学文网夺得东风2002年实现利润58亿元的业绩后，苗圩参加十届中国人大会议的心情，似乎变得轻松了许多。
回想1999年2月，自己44岁初掌东风公司总经理的大权之时，苗圩坦言，那时的心情很沉重。摆在他面前的东风，面临着―场没有退路的竞争，最困难的时候甚至一度几个月欠发职工的基本工资。
更为紧迫的是，国有企业三年扭亏的时间到苗圩接手东风时，留给他的日子只有一年多，而东风十多万员工的眼睛都紧盯着他，他们的工资、住房、医疗等福利，都维系在东风身上。
“当时我当着湖北省委省***府领导的面，立了***令状，2000年底，东风公司不能实现扭亏为盈，我将引咎辞职。”环顾周围，一汽已手握大众、丰田，上汽结盟大众，美国福特选择了长安为合作伙伴……“内外联手的汽车业布局已经形成，如果东风不能在国内汽车资源还没有被瓜分完之前进行重组，并找到战略合作伙伴，那么机会就不多了。”
严峻的形势，使东风与雪铁龙在2000年，将合资的神龙公司的注册资金调整到60亿元，2001年11月15日，又签署了扩大合作协议，资本增加10亿元，引进标致系列产品，建立两个品牌销售公司。神龙一举在2001年销售了5．3万辆轿车；2002年，实现盈利7．5亿元。
2002年雪铁龙再次注入资金6．3亿元，双方各占50％的股权。2002年7月10日，东风集团又与日本本田公司、广州汽车集团，在京联合宣布，三方合资在广州出口加工区成立新厂，年产5万辆本田经济型轿车，产品全部出口。苗圩奔跑的速度更快了。
2002年，整个集团的营业额为705亿元，实现利润58亿元。但苗圩觉得这些满足不了东风摆脱困境的要求，尤为急切的是要改造十堰、襄樊两大基地，并提高东风商用车、轿车在国内市场的占有规模。
一个打破国内汽车业合作的纪录于2002年9月19日在***国宾馆产生了。苗圩与日产总裁兼首席执行官卡洛斯・戈恩签署了全面合作协议：东风和日产各持50％股份，新公司董事长由东风出任，合资公司的总经理前八年由日产担任，2006年的销售目标为55万辆，双方合作50年。
日产给新东风汽车直接投资85亿元人民币，这将改变东风在三大汽车集团中的弱势形象。另外，日产还将在2006年以前，投资200亿至300亿日元，专门用于中国产品的开发。而东风以它在国内的知名品牌、销售网络、厂房、人力资源以及***策优势，使日产在中国不断增长的汽车市场上，获得它预想的利益。
谈判的过程远非一帆风顺。因为东风的包袱实在太大了，那些山沟里的老企业和工人，解决不好就会成为社会问题。因此苗圩的合资，不是以一个子公司的资产，而是拿出大部分资产。
苗圩首先对东风业务进行主辅分离，辅体资产分离后，东风成立了管理部。比资产更难分离的是人员，苗圩提出的是人随资产走，如此一来，东风就有7万多人随资产进入了与日产合资的公司。为了缩小双方的分歧，苗圩与戈恩达成的默契是：把合资公司的利益最大化视为最高原则，而不是一开始就强调代表股东利益，增加合资公司的内耗。
通过资本运作，苗圩清理了40年来遗留在东风身上的水厂、电厂、电信、消防、保卫、学校等社会职能部门及过去的不良资产。但重组、清理无疑给东风带来强烈的震荡，将有约3万人需要重新安置。
剧烈的人事阵痛，是苗圩无法回避的，但他认为，东风一些员工的工作重点可能会发生变化，但不会出现大量员工失业。整个合资公司的战略是，形成三大基地，十堰基地主要生产重型车、装备；襄樊基地经过改造后，以轻型车和轿车为主；另一个轿车基地在广州。合资公司的业务包括，商用车、轿车、汽车零部件、装备等，在保持重型车的基础上，合资公司将重点发展轿车。下属子公司将围绕合资公司运转，一改过去各自为***、多头管理的形象。
“我们设想并相信：遵循竞争合作、融人发展之路，通过大约20年时间的努力，中国汽车工业不仅可在制造规模上跻身世界前列，在技术和管理等方面，也有可能达到世界领先水平。”苗圩对未来充满了信心。
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