学文网东方管理篇1
与美国式管理、日本式管理一样，“中国式管理”已经毫无疑问地存在。当日本企业界、学术界加入进来一起探讨时，我们就有了一个共同的新话题――对“东方管理思想”的探索。
与美国式管理、日本式管理一样，“中国式管理”已经毫无疑问地存在。它不是有没有的问题，而是正在以怎样的方式活跃于我们的企业实践中?我们应当怎样去发展它?这在学术界和企业界都日益成为了一个引人兴趣的热点谈资。当日本企业界、学术界加入进来一起探讨时，我们就有了一个共同的新话题――对“东方管理思想”的探索。在由中国企业联合会、***发展研究中心、清华大学、日本经营行动研究学会共同主办的第22次中日企业管理讨论会上，汇聚了双方强大的管理研究阵营，对“东方管理思想”的纵深开掘也就成为了人们关注中日企业实践与理论总结的一条主线。会议有三点启示是值得我们企业从“管理文化”的高度去看待和在实践中去把握的。
“中国式管理”还在“萌芽期”
首先我们应当看到，中国企业与美国企业、日本企业仍然有着不同的历史文化背景、不同的生长环境和成长心理。“中国式管理”特有的文化背景是：中国企业在转型经济的过程中，管理是初创的，是阶段式成长的。
***发展研究中心企业研究所所长陈小洪谈道：随着改革开放、经济转型的到来，我国企业管理也经历了由计划经济下的工厂制管理逐步转变为市场经济下的现代企业管理。1980年代上半期，中国企业最为关注生产和供应链方面的管理；80年代下半期，人力资源和企业文化曾经很受重视；从90年代起，营销和品牌管理、财务管理和资本运作，开始得到重视而成为了管理焦点；90年代后半期开始，战略管理成为了中国企业最重要的焦点。但是在相当长的一段时期里，技术创新与研发始终没有成为企业管理的焦点，信息化建设一直受到企业重视却又一直未放在比较重要的位置上。可以说，一批批中国企业经历了他们的成长与成败，不同时期也就孕育了中国企业自身的管理特色。那么，对于“中国式管理”的走向引导，学者的正确研究有着很大的作用。
清华大学教授李飞认为：一些流行的中国式管理书籍仅仅是在故纸堆中寻找内容，一些着眼于传统管理哲学的研究既不是基于对中国企业深入调查的结果，也不是中国企业成功规律的概括。他的课题组提出：对“中国式管理”的研究和有效指导，注重点一在研究中国企业，二在研究现代企业，三在研究成功企业(失败企业可以成为反证，但不应该成为重点)。研究方法是做案例，即直接研究中国企业的管理实践。第一步，探寻成功企业成功的管理实践，发现成功的管理规律；第二步，注意管理理论和管理方法的变化，“管理变化”本身就是“中国式管理”当下最典型的特色之一；第三步，研究他国的管理特征，以比较研究来判断是否存在中国企业的管理特色，以及这种管理特色是什么。而这一步，更能够证明我们对世界管理科学的贡献程度有多大。
来自企业一线的金蝶公司徐少春董事长，基于金蝶60万企业客户这个最好的平台，提出了全球化时代的“中国管理模式”，并带来了他的最新研究著作《解码中国管理模式》。他将中国企业30年的历程划分为五个管理阶段：启蒙期、制度创新期、管理的中西融合期、与国际接轨期，然后才进入“中国管理模式”的萌芽期。
他认为在一个全球化时代成长起来的“中国管理模式”，其内涵必然包括三方面内容：一是现代中国的伦理和哲学，二是引进、消化和创新的现代管理思想，三是成功管理的实践体系――在这个体系中：企业文化和核心价值观是企业的DNA；它决定了组织的行为规范和法人治理结构；然后是构架在组织之上的业务流程、信息管理、供应链整合；更上一层的是引领组织经营方向和行为决策的战略管理；这个体系最顶端的便是企业愿景。徐少春以闭环与开放相结合，构架了“中国管理模式”的体系，他希望金蝶能打造起中国式管理的智库。他笃信彼得・杜拉克的预言：21世纪，中国将与世界分享管理奥秘。
“人文管理”是更高境界
国家行***学院教授周绍鹏以《中国企业人文管理的缘起》为题发言，全新地阐述了中国企业应该走向重视“人文管理”。他的课题组认为：中国企业“人文管理”的缘起，在于“制度管理”陷入了困惑。
中国改革开放后，企业管理从经验管理走向了制度管理。但如今，制度管理存在着五大困惑：制度管理的规范性与人性的复杂性之间发生矛盾；制度的刚性和僵化约束与环境复杂多变的灵活性之间发生矛盾；制度管理下“人的被动性”与企业运行需要“人的主动性”之间发生矛盾；制度管理的刚性与团队建设的柔性之间发生矛盾；制度管理的“负激励”与人的“正激励”需求之间产生矛盾。
而“人文管理”将走入更高的管理境界。它的内涵是由三个层次递进演化的：第一层次是人性管理，它主要关注管理者与员工之间的关系管理；第二层次是人本管理，它更关注企业的“软”管理内容；第三层次是人文管理，它是建立在对人性的理解又超越人性化管理，以“文化人”为假设，强调在人文视角下对人的全面发展，充分体现人文关怀。
那么，人文管理应当具备九大特征：以人为本，是人文管理的核心；人的全面发展，是人文管理的终极目的；正激励，是人文管理最重要的激励方式；柔性管理，是人文管理的重要手段；学习型组织，是人文管理增强凝聚力的主要组织形态；创新，是人文管理的突出表现；企业可持续发展，是人文管理的核心战略理念；社会责任意识，是人文管理对企业的基本要求；更为开放，是人文管理的哲学特点。
显然，我们在企业管理实践和管理研究中，都不应该将人文管理与人性管理、人本管理混为一谈。
“后新自由主义”时代来临
被赞誉为日本管理学界最高人士的菊池敏夫先生，会议期间做了两场发言。
他谈到：首先，东方管理思想研究已经成为热潮；其次，中日管理共同面对的问题是：如何将“建立在道德基础上的利润”进行到底?在日本，这是明治时期就建立起来的企业家精神，而如今正在丧失。最后，21世纪前十年，全球企业都更为重视战略，但缺乏技术创新与研发，美国通用汽车在金融危机中的遭遇，其中一个重要原因就是产品没有竞争力。第四，中日企业都重视中国的哲学思想――和、仁、礼，而西方企业也有“伙伴关系”的思想。那么，商业环境下如何处理“跟自己有关系的人”，公司能否制定伦理守则加以约束，这很值得注意。
在介绍日本企业传统的经营管理而如今依然有效的思想与方式上，菊池先生认为有三点：集体决策的思想与方式。这主要通过“秉议书”的起草、传阅、签字来实现。这是一种报告制度，可以避免个人主观决断的危险，可以发现业务环节上的问题并处理。当然，它的问题是需要的决策时间较长，个人责任还不够明确等。
保障雇佣的经营管理。在日本企业，这依然受到重视，尤其是面对经济的不景气，企业在削减人事费用时并不以解雇员工为主要方式。因为，这是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心和团队精神的基础。
重视企业的“长寿经营”。而这源于三方面的努力：一是遵守法令的强烈意识；二是企业经营者大多不把企业看作是自己的所有物，而把自己看作是“接力赛的选手之一”；三是把企业看作社会的一员，重视利益相关者的经营。日本企业经营管理的最新动向，集中表现在：企业日益重视社会责任、伦理的制度化和与其相关组织编制的正式化：
具有全球影响的日本野村证券公司创始人后代野村千佳子女士，则介绍了创办于1897年的这家企业，从小规模钱庄发展至今，一直信守经营思想和企业伦理，以及时代的发展不断推动野村企业在营销、人力资源、组织等多方面改革。
但是，家族企业内部的鼎力相助、严格自守、坚持道义、不依靠中央***治的***精神(不与***治家同流，也不利用职位谋取私利、站在国家利益上发表意见)，甚至要求以剖腹来对自己的过失负责，堂堂正正地赚钱，延续“创业精神”等等这些“商业之道”传承至今，并与顾客共荣、启用人才、重视调查分析、向海外发展的新战略思想相结合，共同形成了野村持续成长所依赖的健康的伦理观千佳子说：野村创始人的创业精神，会像北极星一样不仅照亮前方的道路，也会照亮自己。
东方管理篇2
新东方是目前中国最大的综合性教育集团，也是全球最大的教育上市集团，是行业的领导者。自1993年创办以来，新东方累计培训的学员超过1600万，2013财年的集团收入超过60亿人民币，全国有57所学校，培训从最初的出国英语培训，拓展到以为4到25岁人群提供培训为核心，拥有短期培训系统、基础教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台。
成功者需自我***
创业近20年里，新东方取得了持续成功，究其原因是天时地利人和。
首先，天时：得益于小平南巡后中国改革开放大发展的历史性机遇，这包括社会上普遍存在的创业激情、创业机会、出国潮以及逐渐变好的企业生存环境等；其次，地利：新东方创办初期，以留学英语培训为核心业务，而新东方的创业地点位于中关村，在北大清华边上，因此有中国最优质的留学生生源，也有中国最好的师资力量；第三，人和：新东方创始人俞敏洪原是北大教师，在学生中有号召力，而且他聚拢了一批优秀教师，这些老师都很有魅力。俞敏洪最初就是想办学挣点钱出国，但是有了一点钱之后，他内心希望帮助人、影响人以及做点有意义事情的愿望，驱使他不断调整自己的方向、目标和行为模式，把事业越做越大。今天来看，这实际上就是企业家精神。
企业家精神中有一个非常重要的要素就是创新，而新东方最初的创新就是对留学考试培训进行专业化模块化分工：例如，当时GRE考试分四个部分，语文、数学、逻辑与写作，其他培训机构都是一个老师讲全部四部分，新东方则是四部分分别由三位老师讲。这样，新东方的老师往往在他的授课领域，对学习或考试方法总结得更深入，更精辟，从而吸引了很多学生。当然新东方还在其他许多培训细节上进行了持续创新，在激励机制特别是教师薪酬激励机制方面进行了变革，从而使新东方早期的出国培训业务得到快速发展。
在快速发展中，新东方将市场区域由北京扩展到全国各省市，还在加拿大等国家开设了学校；同时新东方的业务内涵也发生了根本变化，从单一出国外语培训为主转变为相关多元化的教育培训业务体系，而且不同的业务单元都有相对***的子品牌或公司，例如泡泡少儿英语、优能中学教育、满天星早教、前途出国留学咨询公司、大愚文化出版公司、迈格森国际教育等等品牌和业务。
2004年，老虎基金因看好教育培训产业而投资新东方。2006年，新东方在美国纽交所上市。上市之后的几年，新东方每年以30%左右的速度增长。尽管在一些细分领域，有一些同业做得很好，但新东方无论是从体量还是品牌，都始终是民营教育培训行业名副其实的领头羊。
然而，成功往往是成功者的枷锁。一个企业昨日成功的因素可能成为今日的羁绊。一个企业今日面临的挑战可能与昨日全然不同。这些大道理谁都懂，直到2010年我被任命为新东方执行总裁时，我才能够更加真切地体会到这句话的涵义。
当时，新东方已经是创业成功的典范，也是行业标杆。但新东方却面临自创业以来最严峻的挑战。
第一，组织协同能力的挑战。随着组织日渐庞大，个人英雄主义的文化成为组织整体能力的障碍。
第二，学习能力的挑战。新东方作为行业龙头，始终是被学习、被模仿、被追赶的对象，而能否向同业学习、能否跨界学习，这种学习能力、学习心态的转变并不容易。
第三，执行力的挑战。新东方不缺乏创意和好的模式，但缺乏全面、迅速、高效的执行。
第四，移动互联时代的挑战。能否击中信息技术时代学习者的痛点，决定新东方的未来。
第五，服务的挑战。客户体验应该达到超越期待的程度，这一点新东方有距离。
这些挑战每一个看起来似乎都不要命，但加总在一起，新东方完全有可能停滞不前。
以上挑战中，组织协同能力的挑战是最迫切需要解决的。这与新东方早期成长过程中个人英雄主义的文化密不可分。举个例子说，2002年，我怀揣总部给的30万资金单身赴武汉，租地方、招人、招生，大干快上，第一个完整财年营收4000万，利润1500万，武汉马上就成为标杆学校。新东方早期就是这样通过充分发挥个人能力，获得了组织的快速成长。
但这样充满个人英雄主义色彩的成长过程让新东方形成了“强诸侯弱总部”的格局。当时集团对各地学校的管控基本上仅限于财务管控，地方学校拥有较大的权限。
我们不完全统计了一下，2010年整个集团的课程产品有7万多种。新东方各分校的LOGO，看上去相似，但由于各自请人设计，所以实际上又不一样。我们曾跟媒体开玩笑，曾有竞争对手想山寨我们，结果到各地一跑，意外发现各地LOGO很相似但各有不同，以为这是新东方的商业策略。仅仅那么多的LOGO设计，就是多大的资源浪费？LOGO不同背后的各自为战，又造成多大的整体低效？
我曾经去某个学校考察调研。我发现这个学校的前台大厅，左边是新东方泡泡少儿英语的前台，中间是新东方传统的托福大班等业务的前台，右边是新东方前途出国留学公司的前台接待，一共3位工作人员。我在那里待了30分钟，报名的学员并不是很多。从这些细节可以看到，集团各个机构都要下面机构有“对接”，分支机构“五脏俱全”导致新东方整体的人员严重膨胀。
2006年在美国纽交所上市以后，新东方财务、人力资源、市场营销的职能模块开始进行系统构建，可是由于各地学校校长负责制的惯性，职能部门的管控能力、业务条线的向下管理能力都很弱。
所以，新东方最急迫的挑战来自于快速发展过程中，管理怎么能够跟上发展速度。新东方发展和管理的矛盾到了必须深度调整、自我***的时候。2010年，新东方开始了全面管理转型升级的历程。
转型目标：组织协同
新东方管理转型的核心目标在于打造组织协同能力，形成集团化平台化的竞争力。具体来说，分为四个方面：
第一、条块改革，以条为主，条块并重。
从之前“以块为主，以条为辅”的管理模式，转换到“以条为主，条块并重”的管理模式。“块”就是学校或公司，“条”是指业务线和职能线。这种转变需要新东方从水平管理转换到矩阵管理，从上下分割转换为上下贯通，从下面担当负责转换到上下共同担当负责。
第二、从财务管控转变为战略管控，强化市场洞察。从财务管控管理转向战略运营管控管理。要强化市场洞察、市场调研、市场分析、市场预测等等，从自发性增长转换到可规划的增长。在预算管理上，从一年目标转换为长期、中期、短期目标并重，从年度高层管理干部会议转换到三年规划、一年计划、季度分析、月度研讨。
第三、全国资源整合，全面业务优化。集合集团各方面的资源，整合全国各地的资源，集中优势发展核心业务，通过协同效应发展新业务，实现业务之间的优化组合，提高工作效率，提高人工效益。
第四、发力“四化”，也就是流程化、标准化、信息化和系统化，以此来建立亲密客户关系，改善客户体验，提升客户的满意度和忠诚度。
：小切口启动大变革
2010年，我刚被任命为新东方执行总裁时，着手抓的第一件事是推出新版的新东方***。之前，新东方集团***基本只是起到展示的作用，各地分校还有自己的网站，常常令顾客很困惑。表面上看，这只是新东方网站的再造，但我们的目标是切入和引领新东方的变革：整合集团的力量，将网站打造成包括***购课、资源和资讯分享、互动交流、终身学习服务管理的一站式服务互动平台，与线下培训网络形成无缝对接，让学员有一个新东方的“网上之家”。
一方面，是加强集团的互联网战略；另一方面，要让网站好用，击中消费者痛点，就要在全集团范围做大量的整合，进行流程化、标准化、信息化和系统化的工作。
的再造工程被命名为“春蕾”计划。如同我在动员会上所强调，“春蕾计划”表面是一个计划，背后是一次梳理；表面是一个计划，背后是一个变化；表面是一个计划，背后是一个共识；表面是一个计划，背后是一个整合；表面是一个计划，背后是一个聚和；表面是一个计划，背后是一场真正的管理变革。
“春蕾计划”经过业务和相关部门200多人的大规模讨论碰撞后诞生；网站背后是全面的课程梳理，把7万多门课程梳理削减到6996门；建立集团客服中心；重资加强IT力量；组建流程小组，推动网站背后各个参与方、项目执行部门、市场部、营销部、IT部门进行协同合作。
对于为期100天的“春蕾计划”，我自己也深度参与。除了亲自分解落实计划，还要实时裁决争议，所以有时候一天开四个会。而且，为了配合新网站的上线，新东方放弃了已经用了十几年的VI，重新设计了更简洁有力的VI――这也表明了新东方集团整合管理升级的决心。
上线后，国际排名从20，000左右上升到2000以内，***交易额有6个亿人民币。目前，在持续的改进甚至自我颠覆之中，未来肯定还要走向移动互联。
流程化：把珍珠串成项链
的持续进化以及整个集团的协同打造，关键在于“流程化、标准化、信息化、系统化”的落地。
新东方的流程化，用一个比喻来说，就是把珍珠串成珍珠项链：顾客要的是漂亮的珍珠项链；而新东方在创业过程中形成了很多部门，每一个部门都可以创造出客户价值，都能够生产出一颗颗的珍珠，每一个部门也都希望自己的部门效益最大化，这就像珍珠在一个平面上滚动碰撞，相互磨损消耗。流程改造的功能就在于把一颗颗珍珠串成项链，实现客户价值最大化。
推进流程化，有几个关键点一定要做好。对于高管，达成共识最为重要。我们采用一起学习，去长江商学院、沃顿商学院培训等等多种方式来共同深化认知。在推进中，各学校校长和子公司总裁是关键。如果总部出台的具体措施，能够帮助各学校和子公司解决其业务痛点，提升其业绩，就能获得校长们的响应和实施。此外，流程落地也需要KPI来引导。对于团队协作的考核，不同岗位KPI占比20%-50%不等。而在考评方式上也会进行设计，例如，集团总部的人，会由不同区域的校长来打分；而校长，也会有集团总部的相关人员给他打分。
经过几年的努力，新东方从高管到员工，流程意识都有了快速的提高。
这几年新东方经历了大小几千个流程改造。以产品设计为例，目前已经形成了较完整的产品设计流程。产品设计小组根据客户的需求设计产品（在新东方，多数产品是课程），对这门课程在什么时间段、用什么方式、达到什么目标，以及如何运营，有一个整套的设计。在产品设计下发到各分校后，在实际执行中，教研能力强的学校就会很快给出反馈，从而快速更新迭代这些产品，使产品更接近用户的实际需求。
新东方的产品研发主要在集团总部。总部提供90%的产品，允许学校适当改造；10%的产品允许在学校和公司层面上进行研发，经集团总公司认可后在全集团范围推广；也会有一些国际合作产品；针对具体情况，集团还会鼓励试点，给予启动资金等方式的支持。
流程管理的实质是管理流程，不断地进行流程优化，不断地快速响应业务的需求，解决业务的痛点。所以流程管理小组的工作是通过流程来提供支持和服务，通过倾听来提炼最佳实践，并把最佳实践流程化。而领导要做的是充分授权，对结果进行评估，对于少数探索性工作的失败，要包容。
标准化：从个人魅力到产品颗粒度
同时，产品的标准化与流程化交互推进。早期的新东方课堂更多依靠老师个人的魅力。有本书还曾这样描述：“许多学生不远千里来新东方，不是为了学习，而是为了瞻仰俞敏洪等老师的风采，感受新东方的气氛。在许多学生眼里，新东方一些老师与电影明星、体育明星有着等量齐观的地位和魅力......”
新东方早期，老师上课非常个性化。但现在新东方有16000多名教师，6000多种产品，没有标准化就谈不上流程和协同。
我们的标准化核心在于课程的标准化，包括教师、教材、教案的标准化。以一门课程的教案为例，里面应该包含多少知识点、多少信息量――我们叫做颗粒度。每一个颗粒度标准化以后，不同的学校可以根据本校情况选择和组合颗粒度，例如两个月的托福班就放200个颗粒度，一个月的托福班就挑100个颗粒度。
我们的课程产品还将进一步削减。产品设计和消费者需求之间必须有对应的逻辑关系，我们要通过课程梳理使产品和需求之间的对应关系非常清晰而系统，同时聚焦核心产品。
信息化：决胜未来
对于信息化，我们的口号是“要人给人要钱给钱”。
从发展战略来说，新东方要探索线下线上业务的进一步融合、跨体系跨平台互联网战略，布局混合式学习业务新模式，致力于新一代互联网学习产品研发和技术研发。
从内部管理来说，信息化是高效、协同的重要基础。2010年，新东方上马了知识管理系统（KM），知识管理系统的价值在于：第一是成为内部信息共享平台；第二是保留新东方的核心资产，实现知识传承；第三是提升内部的培训效率和效益。此外，我们也在不断完善OA（办公自动化系统），CRM（顾客关系管理系统），UMS（用户管理系统）。
同时，新东方强化了对数据工作的重视和支持力度。我们不断想，新东方目前的机会在哪儿？我们认为大数据是新东方站立在下一个潮头的机会。例如说，现在很多的机构，号称提供“一对一”服务，其实他们都没有真正做到“一对一”，也就是没有真正满足个性化需求。如果说新东方的核心主体是大班、精品班和小班，那么，我们掌握了用户数据和行为习惯之后，就可以通过数据挖掘，把新东方大班、精品班里有共同需求的学员进行组班，从而产生小的个性化的班级，这就会提升新东方在市场中的竞争力。
新东方全国57家学校，每年几百万学员，如果能够用移动互联的方式连接起来，那新东方的未来会超越想象。
新东方已经开始了由信息管理部牵头、多个部门协同，通过数据的采集、统计、分析，挖掘课程关联规则，实现课程推荐和销售等；同时进行营销活动分析、门店销售指数分析、教师配备数量分析、学校盈利模型分析等。
大家认为新东方是一家传统的公司，但我们希望，他未来是一家具有互联网要素的科技公司， 希望他从“新东方教育科技集团”变成“新东方科技教育集团”。
系统化：协同的力量
系统化更多指协同合作的能力。
对于协同合作，我特别喜欢一个词叫“聚合”。当年BBC采访比尔・盖茨，盖茨说，微软的成功不是因为自己做了什么，而是因为竞争对手没有做什么：他们不知道如何引进人才，更不知道如何充分组织、结合这些人才的优势。后来我把人才的引进、组织、发挥人才优势叫聚合。
聚合意味着协同合作，协同合作意味着系统力。新东方三万多教职员工多是知识分子，有才华，有思想，聚合不是物理上把这三万多人编制到一个公司，而是要让这么多“单体”，经过化学反应，变成一个高分子化合物――“新东方”。如果企业聚合为一个有机体，那意味着三万多人能够协同合作，彼此支撑，成为灵活而协作的柔性高绩效组织。
那么，新东方靠什么把三万多知识分子聚合起来？靠企业使命，靠企业文化，靠企业核心价值观。
为了聚合，新东方在不断变革自身的文化。创业之初，新东方的价值观是“追求卓越，挑战极限，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，从中可以看出，早期的新东方文化鼓励个人奋斗，尊重个性。随着外部环境的变化和组织的庞大，新东方的价值观也在注入新基因。2011年，经过内外部大讨论，新东方提出新的价值观：诚信负责、真情关爱、好学精进、志行高远。从我们的16字价值观可以看出，我们的文化强化了职业化、顾客导向、专业化、人性关怀、协同这些元素。
新东方流程化、标准化、信息化、系统化的过程也是新文化基因生根发芽的过程。在这个过程中，新东方员工更会换位思考，更有团队意识，更加职业，更加注重协作。
管理转型升级的成功要素
从2010年着手管理升级到今天，已经快三年了。总体来说，我们最初的目标达到了。不仅我们的传统业务增长强劲，新的业务也有很大突破。更重要的是，我们在行业的地位更为稳固，方向更为明确，内部效率更高，一切更为可控。可以说，新东方已经从一个业务导向的公司成功转型为一个管理导向的公司。对于管理转型升级，我觉得以下几点特别重要。
首先是时机。就像新东方的创业，赶上小平南巡后的经济爆发式增长和出国热潮的大好时机一样，我们的转型升级也赶上中国大部分企业重视管理转型升级的大环境。当时金融危机余波犹存，许多企业意识到没有管理就没有效率，没有管理就没有竞争力。因此我们也是赶上了历史大潮。同时，我们企业内部也到了非转型不可的地步，到了转型就可以见到效果的临界点。
其次，管理转型的切入点要选准。我们选择作为切入点，就是因为它是老业务和新业务的结合点，改变起来相对容易，而且也容易见效，也最能让顾客看到或感受到变化。
另外，我觉得企业要成功实现管理转型，得有一个勇于承担责任的领导人。首先，领导人的价值观很重要。企业领导人想要成为一个什么样的人，想怎么样影响这个世界，想创造什么样的与众不同，这深度影响着企业的文化。第二，领导人的影响能力很重要。领导人怎么影响团队，让团队与你同行，然后达到终点。第三，我觉得是坚持的能力，在变革过程当中肯定会遇到很多挑战和挫折，这种时候如何去不断地突破自我，不断地坚持。这三个要素做到，变革成功的概率就很大了。
企业管理转型升级过程中常常会遇到阻力，我觉得有阻力是好事。阻力说明可能遇到三个方面的问题。第一，说明共识还没达成，需要去不断沟通；第二，说明在变革过程中，路径选择或者方法上可能出了问题，不妨改进一下；第三，可能说明某个人的能力已经不够了，那么或者替换他，或者帮助他。这三件事做好之后，阻力就消除了。
现在，新东方的管理转型升级仍在持续进行之中，我们期待通过全体新东方人的努力，为客户提供最好的服务、最好的体验，让更多的人从教育培训中提升自我、贡献社会。
陈向东：新东方教育科技集团执行总裁
东方管理篇3
[摘 要]随着管理环境的变化和人性化管理的趋势，企业管理实践也获得了空前的发展，这为管理理论的发展创新提供了沃土，东方管理学派也顺势而出。东方管理理论是根植于东方管理文化、中国传统文化的新兴科学，以中国传统文化思想为渊源。本文从人本思想出发对东方管理理论和文化管理以“人”为中心的特征进行了浅显的异同比较，从人性化管理、“主体人”假设、“观念人”假设三方面进行探究，以期对管理理论的丰富和发展有一定作用。
[关键词]东方管理理论 文化管理 人性化管理
一、 东方管理理论概要
东方管理学是主要扎根于中华文化，融合东西方管理精华的当代管理新理论，是以苏东水教授为首的东方管理学派开创的新兴综合性学科。在对中国管理、西方管理以及华商管理等理论与实践融合、提炼、萃取研究发现，东方管理文化的本质特征是“以人为本，以德为先，人为为人”，这是贯穿东方管理学的主线，也是东方管理学派的宗旨，更是东方管理学的精髓。
1.以人为本。东方管理学是一个高度重视以人为本在管理中的作用的学派，源远流长的中国传统文化在几千年前就提出了人本思想，王朝统治时“水能载舟亦能覆舟”的民贵思想也正是显现了这一方面，迄今，“以人为本”也已成为当今媒体、学界使用频率极高的一个词。
然而，仅仅是将“以人为本”理解为发挥人的积极性、主动性和创造性，这只是理解了“以人为本”的浅表内涵。通过给人们提供充分施展才华的空间，不断地运用挑战来锻炼人的智力、体力乃至意志品质，并在此全面发展的基础上，努力实现摆脱自然束缚的自由。发展、提高人的生命存在质量，这才是“以人为本”的深层内涵。
2.以德为先。“以德为先”是苏东水教授1997年在组织东方管理学派研讨东方管理学科时，融合古今中外管理理论与实践提出的概念。“以德为先”即强调道德伦理在管理中的作用。对管理者而言，高水平的道德修养是必备条件之一，正所谓“德者，才之帅也；才者，德之资也。”东方管理学推崇的是在组织管理中，管理者运用个人魅力和其它优秀品质影响组织成员，而不是利用制度所赋予权威来指挥和影响组织成员。
3.人为为人。“人为为人”是指每个人首先要注重自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发来从事、控制和调整自身的行为，创造一种良好的人际关系和激励环境。。“人为”与“为人”的关系问题也是说个体必须从利他的角度出发，来实现利己的目的。对任何管理者或被管理者，都有一个从个人行为逐步向他人服务转变的过程。“人为为人”事实上代表了一种高度的道德境界，一种有理性的利他行为。
由于文化的起源不同、环境的变化东方管理思想在现代竞争中的地位不断提升，企业越来越重视人性化管理、企业的外在声誉形象以及榜样的力量、自身的修养，这在一定程度上反映了东方管理理论在企业管理中应用的有效性，从以人为本、以德为先和人为为人三方面进行企业管理，在理论上有着很大的绩效提高作用。
二 、文化管理概要
在管理学界在经历了两次飞跃之后迎来了文化管理，从经验管理到科学管理再到文化管理，而文化管理纠正了科学管理见物不见人的偏向，适应了人们需要层次的提高，脑力劳动比重加大，知识经济的兴起，第三产业的发展，经济全球一体化等时代变迁，从而实现了高效率与高士气的良性循环。
“文化管理”一词，最早出现在美国管理学家特伦斯?迪尔和阿伦?肯尼迪于1982年合著的《企业文化——公司生活的典礼和仪式》一书。书中指出：“本书的目的是为企业领导人提供有关企业文化管理的入门知识”。文化管理的概念与“企业文化”确有密切联系，但是在后来的发展中，文化管理的范围不再只是企业文化的管理，也有着自己本身的特定意义。文化管理既是一种管理思想和管理理念，又是一种系统的管理学说和理论，还是包括企业管理在内的组织管理的一种模式。
所谓文化管理，就是从文化的高度来管理企业，对企业的控制、计划、领导、协调、组织等方面都渗入文化的因素，以文化贯通企业管理的全过程。它并不是如质量管理或本管理那样的一种具体的管理方式，它更接近于一种管理理念，用文化这个“工具”对管理的各个方面进行重新塑造，以打造出适应新的经济环境的管理模式。
三、 文化管理与东方管理的异同浅究
根植于东方管理文化的东方管理思想是东方民族在漫长的生产和生活实践过程中创造并积累下来的智慧结晶。东方管理思想的精髓充分体现了以“人”为中心的管理理念，在这一点上，文化管理和东方管理理论是不谋而合。而文化管理就是以人为中心的管理思想和管理理念。
1.人性化管理——相同之处。所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。以“人”为中心的管理是现代管理“铁的法则”，在管理工作中以人为中心意味着企业经营管理等各项工作都要努力从员工出发，尊重人、关心人、满足人、发展人，千方百计的调动员工的内在积极性、主动性和创造性。日本企业是最早认识到这点并付诸实践的，其企业文化的三大支柱：终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会都是以“人”为中心的原则保证。
东方管理学派的和谐思想以和为贵、爱人修己和外王安人都离不开“人”，人是一切的基础。文化管理，是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。
以和为贵思想的组织协调作用就是要协调好组织中的各种关系，才能提高提高生产力，减少人力资源浪费，松下幸之助认为:“一群人在一起做事情，最重要的是同心协力，由50人组成的团结团队比1000个聚集的乌合之众力量要大得多，成就也大得多。”这是团队建设的要领，而文化管理也是基于价值观群化的原则，具有共同价值观的的人才能有更具凝聚力的团队。
爱人修己思想的领导示范效应要求领导者律己慎独，勤***廉***，要求普通人在自己的经济和社会活动中，恪守职业道德、经济伦理和社会公德。文化管理的职能之一育才型领导职能正是具有这样的要求，法约尔也曾指出:“领导作出榜样是最有效的工作方法之一。”只有领导者率先垂范，才能使下属对领导者产生服从感、敬佩感、依赖感和亲近感，形成强大的吸引力和凝聚力。
外王安人思想的社会文化影响，文化指一个群体或社会所共同具有的价值观和意义体系，是人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，个人和组织是社会的行为主体，不管是东方管理的理论还是文化管理都是将个人之间的和谐、组织之间的和谐以及个人与组织之间的和谐作为追求目标之一。
2.人性假设的不同。东方管理理论和文化管理虽然都是以“人”为中心作为原则之一，但是却又有不同，现代东方管理强调“以人为本”的本质是把人作为管理活动的目的而非工具。这首先要求消解传统意义上管理者与被管理者的对立，因此，提出了东方管理的“主体人”假设。
东方管理的“主体人”假设认为，简单的善与恶不是评判人性的合理标准，人不仅是其自身的生命主体、道德主体、精神主体，也是管理主体。组织中每个人的个性和人格是***、完整和平等的，人在组织中有分工和职位的差别，但在管理中都一律平等地处于主体地位，不存在谁依附谁、谁掌控谁的关系。在“主体人”理论中，人不再是管理的工具和手段，人和人之间也不再是管理和被管理的关系，而是为了实现组织的目标所形成的平等的互相协同、互相支持、互相服务、互相配合的关系。
然而，文化管理的人性假设是观念人假设，是对其他各种人性假设的扬弃。从管理科学的角度，应从复杂、变化和主观能动三个方面理解，观念人假设强调世界观、人生观、价值观等基本的观念体系对人的行为具有决定性的影响，通过影响和改变这些观念就可以深入持久的影响和改变人的行为，特别是理想、信念、价值观、道德观。文化管理的核心就在于塑造共同的价值观或实施基于价值观的管理。
东方管理思想以儒家、道家、兵家、法家、墨家等古典管理哲学为渊源，以“以人为本、以德为先、人为为人”为本质特征，形成了以治国学、治生学、治家学和治身学或人为学为核心的东方管理思想体系，这个体系对当代管理理论影响颇大，文化管理也深受其益。将东方管理学派的和谐思想与文化管理相联系，发挥两者以“人”为中心的管理方式的优势，更有利于企业管理管理模式的再次改造。
参考文献：
[1]苏东水.东方管理学[M].上海:复旦大学出版社，2005
[2]张德，吴剑平.文化管理——对科学管理的超越[M].北京：清华大学出版社，2008