学文网库存就像人的脂肪一样没有不行，多了也不好。库存风险有两种：一种是过多的库存，另一种是不足的供应。由于绝大多数供应链都不能很好的匹配供应与需求，所以供应链上的所有公司、厂商都要承担或多或少的库存风险。
一、关于零库存
1、零库存概念提出的背景和现状
零库存是为了满足市场多样化需求，快速应对市场变化的目标，经过20多年的努力发展，新兴起来的一门综合的管理技术。当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，just in Time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（pull manufactoring）以实现在生产过程中积压很少的原材料和半成品，这很大程度上降低了生产过程中的库存及资金的积压。随后，欧美、韩国及我国台湾地区的一些企业全部或部分地导入了零库存的生产方式。
2、零库存的目标
作为一种生产管理技术，零库存是各种手段和方法的集合，并且这些手段和方法从各个方面来实现其基本目标。因此，零库存是一种反映其目标——方法关系的体系。其最终目标与企业的经营目标一致：利润最大化。正如上面所述，在福特那个时代，降低产品成本很大程度上是依靠单一品种和大规模生产（即规模效应）来实现的。日本在20世纪60年代以及70年代初的经济高速成长期，由于外界需求不断增加，故采取大批量生产的方式也取得了良好的效果。但在这样的情况下，实际上并不需要有太严密的生产计划和细致的管理，即使出现生产计划变动频繁、工序间在制品数量很多、生产周期很长等问题，只要能保证产品品质，企业便可大批量生产，企业获利是不用怀疑的。但若在多品种、小批量生产的条件下，这一方法显然是有问题的。
3、识别管理中的浪费
例如，市场售价是1500元，现在的生产成本是1200元，利润就是300元。若市场竞争导致售价降为1250元，成本没有变化，则利润只有50元，此种认为利润只能取决于市场售价的思想称之为“售价中心型”经营观。大部分缺乏改善意识的企业都是属于这种类型，他们认为市场主宰命运，一切听天由命。
利润中心型的经营观是以利润为中心，而它则是成本随着市场售价的降低而降低，这样获得的利润（目标利润）才不至于因外界的因素而波动。其公式为：成本一售价利润。按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中游刃有余。因为在整体宏观经济下滑的时候，高成本的企业没法得到利润，更可能是亏损，如此就免不了优胜劣汰：然而低成本的企业反而会得到利润，虽然很少但能够维持生存及谋求进一步的发展，这在经济危机时就足够了。所以，不断消除浪费、降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的永续经营之道。毕竟相对于外界的环境变动，降低成本却在很大程度上是企业自身可以做好的。
就成本组成因素而言，我们知道成本通常主要由材料、消耗品、工资、设备、管理费组成。当今市场竞争激烈的情形下，从市场上购买原材料、消耗品价格对各企业来说差异不大，就购买同样其他的设备也是如此。如此一来，要想通过降低成本获取巨大利润，就必须在材料、在制品、成品数量、管理成本上多花心思，尽量避免那些不能增加价值、浪费的现象。这正是倡导零库存所要实现的目标之一：“零”浪费。不能达到，就无限接近吧。
二、典型案例回放
在佳能有限公司，你会觉得比较奇怪。因为相对于其他同行，你只看得到开放式的零配件中转站，却找不到专用仓库：公司内货运车辆川流不息却找不到一辆自有货车。被现代化武装的专业物流服务、让佳能轻而易举地实现了零库存。
佳能的生产线每天生产2万台激光打印机，国内外120多家企业同时提供多达千余种零配件，但大件零配件在公司停留的时间只有短暂的2小时、而且其中在中转站的时间苛刻到只允许1小时，制成的产成品则直接运到码头，没有仓储环节。为此，中转站实行定量、定位、定时。据统计，每天为佳能供应零配件的货车约数百台，有的企业每天2台集装箱车分时段送货多达20多次。
与此同时，佳能公司租用5辆货车在珠三角沿海地带巡回收集使用量小的配件相关链接件，而公司生产车间内的原材料配送和产成品输出则分别外包给两家日本物流企业。
佳能负责人表示，经估算，因为雇佣专业物流企业的成本远远低于自行运输的成本，更关键的是，零库存的实现使资源配置效率达到最大化。
同样，不仅在生产过程中得到充分利用，零库存的思想还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，戴尔计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存就是一个很典型的例子。戴尔的成功，很多人都将之归功于直销模式。无庸置疑，独特的直销模式的确是戴尔取得成功的法宝之一。但如果仅限于此的话，那么就只是看到了表面，而忽略了本质。戴尔直销模式背后的客户价值创造、成本控制及执行力往往被许多人所忽视了，而其中成本控制恰恰是戴尔成功的关键原因。
直销模式为戴尔所带来的真正价值是什么呢？戴尔公司总裁凯文·罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，成本是戴尔的核心竞争优势之一。
戴尔直销模式的另一优势在于取消了分销的中间环节，大大节约了成本。直销模式便是戴尔进行成本控制的有效手段之一。对戴尔的利润率分析则能很好地反映其成本优势。戴尔的毛利率为18%，比其主要的竞争对手IBM和惠普都要低，这是因为戴尔出售的产品利润率较低。但最终的结果却恰恰相反，戴尔净利润率为6%，而其他公司却低至1%，IBM的个人电脑业务甚至出现亏损的局面。即使不是专业的财务分析师，你也会很容易得出戴尔的成本远低于竞争对手的结论。事实也正是如此，有多方面的原因，但其库存成本要远低于行业平均水平是其关键因素，目前戴尔的库存周期只有4天，而IBM为20天，惠普为28天，库存周期缩短所带来的好处显然还包括资金周转加快，财务成本降低等。
如上所述，在直销模式下，在倡导零库存的思想下，戴尔公司取得了库存控制的明显优势。但是，直销并不是戴尔的成功模式。也许换一种说法更为准确：在戴尔成功倡导零库存的思想下，直销这一营销方式是其必然选择。
三、识别浪费
1、识别库存中的浪费
众所周知，库存量越大（含中间在制品），资金积压越大。库存包括零部件和材料库存、半成品库存、成品的库存、已向供应商订购的在途零部件库存以及已发货的在途成品库存。
库存浪费的存在形式多种多样，主要表现在：
（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的时间、空间和动作。
（2）使先入先出的作业原则难以保障。资金占用（损失利息）及额外的管理费用。
（3）物品的价值衰减，变成呆料、废料。
（4）占用空间和通道，影响通过和安全，且造成多余的仓库建设投资或租金投入。
（5）更重要的是会掩盖瓶颈或能力不足等管理问题。
库存水平高会将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题无法得到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。例如，机器经常发生点点停故障（短暂停机）、设备调整时间太长、设备能力不平衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题，由于库存量很多，你所看到的（露出水面）只是残次品、设备故障，只有当减少库存时才能发现隐藏背后的本质的毛病。
2、识别管理中的浪费
因为库存量多，机械故障不会立竿见影的受到影响，故有对策可以慢慢思考的想法，问题永远不会摆在紧急事项中。从这个角度理解，确实因为库存过度而掩盖了管理中的各类隐患。由于库存过度，设备能力不平衡时也不容易看出来（库存越多，越不容易看出），人员需求是否过剩也无从知晓。正因为存在以上诸多浪费、隐患，传统管理技术中“视库存为必要”的观点，在精益生产中已成为“库存是万恶之首”的新观念，库存必须加以消灭或大幅度减少方能继续。
3、制造过多（早）的浪费
零库存强调“适时生产”：必要的东西只在必要的时候，才生产出必要的数量。此外皆为浪费，而所谓必要的东西和必要的时间定义，则是指顾客（或下道工序）已决定要的数量与时间。例如，客户要买2000个产品，生产了2200个，它并没有带来2200个的收益，多余的200个仅仅变成了库存，没有产生及时的现金流，此为浪费。同样道理，许多工厂内都放置有不少半成品，所有工序处的半成品数量之和换算成现金恐怕是占用的一笔巨款。同时，许多工厂都存在制造过多或过早的现象，究其根源恐怕是因为他们丝毫没有意识到这是种机会成本，是一种浪费。相反，在我们所了解的许多企业中，生产管理者习以为常的观点是认为多生产就是提高效率，提早生产好就能够减少产能损失（设备买回来是用来生产零部件的，让设备停下来简直不可思议），不得不说这是一个亟待纠正的“常识”！企业的利润从何而来？决不是来自中间工序多生产的半成品。
怎样才能尽量做到零库存呢？四，零库存的手段
1、零库存的基本手段
所谓浪费，在精益生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何价值的各种因素。这其中，最主要的有产能过剩（库存）所引起的浪费，提前生产的浪费（超额的浪费），人力资源利用上的低效以及残次品所引起的浪费（失败成本）。因此，为了排除这些浪费，相应地产生了适时适量生产、建立柔性生产机制以及保证产品品质等基本手段。
2、降低成本的基本手段
适时适量生产，才能把最大限度的降低成本，快速地应对市场的需求，建立利润最大化的柔性生产机制。而要达到适时适量生产，就必须对生产过程进行优化。优化的内容很多，主要包括：
（1）生产同步化。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。
（2）生产均衡化。只有在生产均衡化的前提下才能实现适时适量生产的目标。所谓生产的均衡化，是指总装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。
（3）生产的柔性化安排。当面对变动的生产量时，可以十分方便地、具有弹性地增减各生产线的作业人数，从而有效地缩短生产周期，快速地应对市场需求的变化。同时还能尽量以比较少的人力完成比较多的生产。丰田汽车生产方式中在这方面做得比较好。
（4）引入一些企业管理软件，如企业资源计划系统ERP（Enterprise Resource Planning）和供应链管理系统SCM（The Supply Chain Management），在网络信息如火如荼发展的时候，充分利用网络信息，即信息代替库存。
（5）引入物料需求计划MRP（Material Reliuirments Planning）与制造资源计划MRP（Manufacturing Resource Planning）。当企业从现存的手工或计算机系统转移到MRP系统时，他们通常能得到许多益处：对市场需求的反应快，库存减少，销售单价降低许多；调节主要生产计划的能力增强，生产准备和设备拆卸的费用降低，空闲时间减少。