学文网摘要： 本文主要从企业内部核心竞争力的构建入手，分析了当前知识经济社会中，对于一个要长期发展并取得效益的企业来说，与其对价值型员工的管理和价值型员工对企业的贡献息息相关，而价值型员工的流失对于企业来说则是一个重大的损失，因此本文进一步分析了价值型员工流失的因素以及通过何种方法留住这样的核心人才。
Abstract： For a enterprise who wants to get a long-term development and benefit in knowledge economy society， the management to the value employee and the value employee's contribution to the enterprise are closely related. The outflow of value employee is a significant loss for the enterprise. This article， mainly from the construction of enterprise core competitiveness， analyzed the factors resulting in outflow of value employee and the ways to retain the core employee.
关键词： 核心竞争力；价值型员工；激励；人力资源
Key words： core competence；value employee；incentive；human resources
中***分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0137-02
1 价值型员工的管理现状
“千***易得，一将难求”，然而不是所有的企业都能拥有足够的核心人力资源。正是由于这种稀缺，再加上处于核心地位的员工由于自身拥有较高的技术技能水平而成为了企业中主要的生产要素。而这类员工往往给企业带来的利润是普通员工的几倍，因此可以说这样的核心员工也就是能给企业带来价值的员工，可以称为价值型员工。
著名的社会经济学家巴特莱的“二八”理论，能够充分体现价值型员工对企业的重要性。这条理论指出：虽然核心员工仅占企业人员总数的20%，但是在这些少数核心员工的身上却集中了企业将近80%的管理和技术，他们利用这些管理和技术创造出来的利润以及财富更是占了企业的80%以上。价值型员工具有稀缺性、价值性和不可取代性等，往往接受了较长时间的教育和培训，他们大部分拥有较高的专业技能、丰富的经营管理或营销管理才能，掌握着企业的核心业务与关键资源等，对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。可以看到，价值型员工是企业的稀缺人力资源，是企业内部的核心竞争力的最重要的来源，要不断提高企业的长期核心竞争力，就要重视对价值型员工的管理。那么，从马斯洛需要层次理论来看，价值型员工的需求经常处在较高的层次，他们主要追求自我价值的实现，需要的是得到他人的认可、肯定和尊重，并且能充分发挥自己的专业特长，以及能实现自己的理想和抱负。同时，价值型员工在企业中所在的位置、所扮演的角色、所担当的责任，以及所发挥的作用都具有其一定的特殊性，一般员工不可能轻易取代他们。另外，价值型员工自身拥有能够让其自身流动的人力资本能力，而这些能力正是企业需要他们的关键所在，并且价值型员工通常具有较丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。因此，如果他们对工作的满意度较低，就会选择离开，而又能较快找到合适的工作。但对于企业来说，就要付出高昂的成本（如引进价值型员工的成本、再招聘及培养的成本以及影响工作的成本等），更严重的甚至会使企业的经营陷入困境。
2 价值型员工的流失因素分析
随着知识经济的深化发展，全球经济的一体化，全民素质的提高，价值型员工的流动性将越来越厉害，而造成这类员工流动的因素大致如下：
2.1 社会环境因素 在当代知识经济高度发展的现代，企业之间的竞争很多时候就是人才间的竞争，而这样的外部大环境恰好为价值型员工的流动创造了便利的条件。
2.2 企业自身的因素 内部的管理不够科学，缺少严格、科学而又合理的绩效评价体系，员工的薪酬没有体现出价值型员工的真正价值，而在精神方面的激励制度更是空泛没有落到实处。从长远来看，企业未针对价值型员工做好职业的规划和成长，在人才的使用上只注重短期的效益，有“只使用、不培训”的问题存在，如此一来，价值型员工就会认为长期留在这样的企业，将存在不可能有自己发展的机会及空间等问题。
2.3 重技术轻管理的因素 由于很多企业没有真正认识到管理型的价值型员工的重要性，而在“科技是第一生产力”的环境下，科技对促进企业发展的作用又比较明显直接，因而造成一些管理型的价值型员工的价值被企业忽略。
2.4 重投入产出，忽视价值型员工的真正需要 即使有少数管理者认识到了价值型员工的价值，但是他们只是增加了引入价值型员工的力度，但仍然忽视了对他们的管理。管理者的目标是希望价值型员工能给他们创造更多的利润，但又没有真正地去关心过价值型员工的需要与普通员工的不同之处，这样就造成了价值型员工的潜能没有得到最大的发挥，进一步造成了企业也不会有很大的发展的困境。
由以上几点可以看到，虽然造成价值型员工流动的因素很多，但究其最关键及主要的因素是现行的薪酬设计只满足了其低层次的基本需要，但不能满足企业中的核心人员较高需求层次的需要。目前，企业对起决定性的核心人员的薪酬管理中，管理者没有实际正确地了解这些人员真正的需求，而只倾向于采用“以薪换心”的幼稚手段来管理人才，只关注了满足核心人员较低层次的需要，而忽视了这些人员的较高层次的需要。因此，现代的企业需要建立一个与时展相一致的对价值型员工管理的科学方法以建立企业的内部核心竞争力。
3 对价值型员工的有效管理
首先是激励。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士通过研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%-90%。所以，企业需要足够重视对价值型员工的激励管理。在薪酬激励方面首先要解决内部的公平性及外部竞争性的问题，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效结合起来，从而让员工明确自己的努力方向，同时还要鼓励员工学习及丰富自身的知识及能力，以应付知识经济时代的严峻挑战。另外，在精神激励方面，需要将员工的希望、梦想和企业的目标相互联系在一起，使员工能真心地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力奋斗。
其次是要重视员工的职业生涯的管理。通过对价值型员工开展知识、技能和企业文化等方面的培训，从而促进价值型员工与企业文化的融合，使价值型员工个体的目标与企业的战略目标进行整合及统一，满足价值型员工个体对自我发展的需求和增加其组织的归属感，进而增强企业的核心竟争力和内部的凝聚力。同时提拔和信任价值型员工，这不仅意味着着企业对其工作能力以及各方面表现的一种信任与肯定，还使得员工因更强的工作责任感，而对自己的工作更加忠诚，这样也就会对其工作的企业更加的忠诚。还要为员工设定职业生涯目标，帮助其制定具体的行动计划和措施，来营造企业与员工共同成长的组织氛围，让价值型员工对未来充满信心和希望。
另外，对于价值型员工要以人为本，实施人性化的人本管理。重视对他们的生活及思想的关心，比如在他们身心感到劳累时给他们一个带薪的长假等。加强物质激励与精神激励的结合，让他们在工作中承担适当而明确的权责，让其感到成就感和归属感。而由于价值型员工承担的工作具有一定的复杂性及重要性，这样给予其弹性的工作时间，将有利于发挥他们的主观能动性。
另外，要想更有效地管理好价值型员工，还必须建立一种动态的管理模式。
①管理者需要预测价值型员工的未来发展与企业业务的发展是否适应，从而制定出满足本企业发展需要的价值型员工发展的战略规划，为有效管理价值型员工打下基础。②通过经常组织各种沟通方式来了解价值型员工的需求和期望，尤其是要及时了解他们在工作、生活中遇到的问题，尽可能帮助他们解决后顾之忧，同时了解他们对企业发展存在的意见及建议及了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度，并对发现的问题进行相应的处理。③定期评价价值型员工管理的工作进展情况。④企业需要将有关价值型员工的详细信息统计备案，包括在职价值型员工的履历信息、离职价值型员工信息、价值型员工工作动态信息等，通过这些信息，及时了解和分析价值型员工的离职率、变动情况及离职原因，从而及时地采取有效的措施，完善对价值型员工管理。
总之，企业若要想增加自身的存续期，就要认识到价值型员工的重要性，高度重视价值型员工的价值所在及其贡献。企业在不断增强其竞争能力、增大其企业效益的同时，应注重把“以人为本”的思想渗透到经营管理中，通过构建企业文化、保证薪资的竞争优势、加强员工的培训及教育等一系列行而有效的措施，来培养内部核心人才、以及吸引外部优秀人才。此外，企业要增强自身人才库的活力，就要加强企业内部的人才流动，建立科学规范的人才流动机制，从而为价值型员工提供一个良好的竞争环境。还要制定合理的人事变动计划，运用先进的理念合理地配置价值型员工，在企业的内部，整体形成一个稳定的人员架构，保证价值型员工能够迅速、有效、合理地配置，真正实现人尽其才、才尽其用，从而把价值型人才留住。
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