学文网1994年，孙总由机关单位“下海”，成为本系统“吃螃蟹”第一人。机缘巧合的步入热水器行业，虽然当时国内热水器行业规模并不大，但是既来之则安之，当时的想法是可以在更自由的市场化空间充分发挥自己的能力，在本行业争取做到最好。
而与厂家开拓全国市场所不同，商公司只能在自身所负责的区域内施展拳脚，在河北和山东市场，孙总带领团队开始了业务拓展和市场深耕。发展至今，孙总为自己算了一笔账：目前全国热水器市场有将近500亿元的销售规模，其所负责河北市场达到10亿元，部分山东市场也有过亿元的收入，在整个国内卫浴行业，可以说是拔得头筹。总结取得的业绩，归根结底是依靠团队、依靠人才发展壮大起来。
财富分配原则把员工变为合伙人
与南华发展所积累起来的物质财富相比，有两点更为无形的财富值得孙总自豪，而这种无形资产则更具价值。第一，培养了一群忠诚于企业的员工，更准确的说是一批核心骨干。并且在这个过程中大家彼此信任，各自发挥优势，形成互补，使团队发挥最大力量创造更大价值。并且保证南华员工的收入名列地区同行业之首，为员工提供实现个人价值最大化的公司平台。
另外，在所负责区域内将品牌做大、做强，并且在全国范围内树立品牌的样板市场，赢得较高的知名度和美誉度。凝聚员工的力量和市场效益，使公司的发展得到了迅速提升。
在这个过程中，老板的心态非常重要，当个人的奋斗目标达成之后，如何有效的帮助自己的员工达成他们的人生理想，并将这种成就感和幸福感有效的传递甚至是传承下去。如果老板个人能够将心态调整至此。站在员工角度考虑问题，那么对于财富的分配自然有了可遵循的原则。
当然，人人都有弱点和缺点，但是对于老板这个角色来讲，一定要有气度和胸襟，抓住企业发展的核心要素。而对于南华来讲，核心要素就是团队，是人才。目前南华管理中心旗下6家***子公司，吸纳和发展了6位股东，与孙总一样，成为南华的老板和管理者。
人才选拔原则德首之才次之
孙总坦言，他最欣赏康熙的一句话“国之栋梁，德行首之，才艺次之。”作为核心领导，选拔人才第一注重的是德行和修养，能力排在第二位。老板在选择诸如职业经理人这样的核心人才时，不仅要做到知人善用，而且要带着“有色”眼镜，在发掘对方能力的同时更要注重观察一个人的品德修养。
老板之所以在人才选拔上将“重德”放在第一位，是因为职业经理人可以说是公司的核心骨干，将来在公司发展中需要起到举足轻重的作用。只有品行端正纯良的领导，带出的团队才能够是充满正能量的团队，带出的企业才能朝健康良性的方向发展。
议事原则老板与职业经理人之间的民主
而老板在做决策时，避免“一言堂”现象的发生，一定要知道“三个臭皮匠赛过诸葛亮”绝不是一句空话，何况是精英团队的力量。南华发展到今天的规模，还有一个很重要的原因是其的A.O.史密斯品牌企业为商提供了不少值得借鉴和学习的经验。例如，根据市场执行情况，基本上南华的制度每年修订一次。而且，每年写进制度以及需要修订的内容，一定是孙总和其他6位股东加上资深大区经理的参与。如果在制定***策过程中发生冲突，管理层共9人，采取少数服从多数的原则，求同存异。
至今，南华形成了明确的分工，对于孙总来讲，培训、监督和业务指导成为其目前主要的工作内容。其中，孙总目前很重要的一项工作是业务指导，为公司中层以上员工进行业务提升，管理能力等综合方面的培训，通过总结各层级市场推广和运营经验，为员工提供系统化、体系化的培训，并通过中层员工向下灌输，以此提升每一名员工的业务能力。每个员工能力提升一小步，这些点滴进步汇聚起来，就意味着公司向前提升一大步。每个季度的营销数据分析，也是孙总的工作职责之一，通过数据分析发现市场操作中的问题并寻求解决的方案和办法。除此之外，南华内外各司其职，各个系统有条不紊的运行。
截止到2013年，孙总公司员工人数达到1400多人，管理员工除了制度，还要充满“人情味”，最重要的是满足两点，第一，以度己之心度人；第二，以待己之心待人。老板明白自己想要什么，自然就清楚员工、知道职业经理人想要什么：即满足生活所需并进一步提升自己和家人的生活质量，南华每年10%～15%的工资递增也成为留住员工的有力保障。
广厦千间只睡七尺之床，老板以开放的心态经营企业，财散人聚，而人聚自然财聚，这不仅仅是中国古老的箴言，同样也适用于现代社会，是现代企业经营管理的精髓所在。
原则保持对品牌的忠诚度
经常有商老板抱怨目前市场没有优质的家电品牌可供选择，或者厂家发展缓慢影响自身的扩张而导致很多商频繁的更换品牌。纵观目前的商贸型公司，凡是发展到一定规模、具有一定实力的企业，都有一个共性，就是某类品牌的时间长，并与厂家保持着稳定而良性的合作关系。
可以说，商贸型公司的发展与其所的品牌休戚相关，如果品牌制造企业发展受到制约，那么商贸公司的发展必然面临局限。明白这一道理，南华一切围绕品牌，踏实的进行市场拓展和耕耘，并在这个过程中发现市场运营的方法和捷径，总结经验。伴随着品牌商这棵大树的不断成长，商的规模化发展也成为必然。孙总说，如果品牌商发展受限，那么商永远没有可能发展壮大。如果品牌商壮大之后，商老板依然原地踏步，那老板个人则要反思自己的能力问题。品牌商与商公司之间，存在非常密切的关系，只有对品牌商保持高度的忠诚度，双方建立在互信互助基础上的付出和合作才有意义，也才有更大的收获。
如果将品牌比喻成树，商公司比喻成藤，只有这棵树成长并壮大起来，藤才能依附树的高度攀的更高、望的更远。
将其所的A.O.史密斯品牌打造成本区域内高端热水器的代名词，其销售规模多年在同行业中名列前茅。作为老板的代表，这也是最值得孙总自豪的作为之一。
编后：以开放的心态经营企业
与制造企业相比，商贸型公司构架并不复杂，发展时间相对较短。在家电，尤其是型商贸公司，从销售规模上讲，石家庄南华可以说是名列前茅，除了品牌支持、品牌维护和品牌职能上厂商通力合作之外，企业的管理架构趋于稳定和成熟，与企业内部机制的改革和完善、与职业经理人制度的推行密不可分。
虽然在规模上，南华并不是最大的，但是从发展速度和发展状态上，南华通过内部的管理起到对外在发展的良性推动作用非常大。
第一，老板把权利放开，尤其是“利”，即把“钱”的事情放开，实现“财散人聚，人聚财聚”。发现人才、培养人才、创造机制，与骨干员工由初步合作到深入合作，继而推行股份制合作，通过物质激励建立稳固的合作关系。但是除了满足经理人物质上的需求之外，寻找精神上的共鸣也非常重要。古语常说“道不同不相为谋”。现代的职业经理人，除了具有明显的需要老板认同之外，更重要的是有个普遍的职业共性，即希望能够通过有效的平台，通过努力实现自己的人生抱负和理想，如果经理人和老板找到奋斗目标的一致性，成为“同道中人“，应该算是双方事业生涯中的一大幸事。
第二，在国内做老板，对于人才的选拔首先需要“重德”，而老板也要自己“修身”。目前，国内企业在管理上一般采用的都是西式的“舶来品”。西方管理理论上将人归结为资源的一种。人是不是资源？从生产的角度来讲无可厚非，但是人不仅仅是资源，所以我国古语强调要“修德”，譬如《道德经》一方面讲“道”，一方面讲“德”。而作为老板，自身同样也需要具备较高的道德标准，并且从“仁爱”的角度出发，从自身修养出发，在选人上选择与自己德行相近的职业经理人，选人标准德重于才，对于中国企业来讲更为适用。
第三，在日常经营业务上，处理好老板自己的职责，以及与其他职业经理人的关系包括在业务上的分工。老板一言堂不仅影响事情的执行效果，也容易使老板和经理人的关系陷入僵局。通过沟通、培训等活动，将老板的想法付诸实践逐渐影响员工，并且双方在不断磨合和持续沟通中达成共识。优秀的老板不是管理者，而是善于沟通的高手、指导型老师。
第四，老板作为公司的领路人，在领导公司团队时，重在培训、指导、沟通等方面的衔接和配合。在中国的企业当中，老板与经理人找到精神的共鸣也非常重要。
石家庄南华管理中心的孙总在企业内部展开导师式培训，一方面提升员工的职业技能和个人能力；另一方面起到与员工保持长期沟通的效果，在培训中能够传递双方的认知和观点，共同探讨市场中的问题、症结以及沟通彼此的想法，提出解决方案。这种建立在平等沟通、求同存异基础上的培训能够极大调动员工工作的积极性，培养个人工作能力。也能够使老板与经理人之间保持顺畅的合作关系，增加团队战斗力和凝聚力，是保持目标高效的一致性和顺利推进及合作的基础。
另外，商老板处理好与厂家之间的关系，建立并维护双方的共赢。商在品牌维护上的动力和积极性有时甚至超过厂家，这种建立在高度一致基础上的合作没有不成功的道理。
（责编白洋）
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