学文网人力资源工作分析报告范文第1篇
摘要：信息技术的快速发展，极大地改变了人们的生活方式和企业的经营管理模式，并影响着企业的市场竞争力，对传统的企业人力资源管理模式提出了挑战。如何运用信息技术进行企业人力资源管理是一个值得研究的课题。本文就信息技术在人力资源管理中的应用进行简要分析。
关键词：信息技术；人力资源管理；应用
一、信息技术在人力资源管理中的具体应用
现代化的人力资源管理系统是人力资源开发与管理工作的信息集成，包括人员管理与开发、培训管理、职位设置、岗位测评、绩效评估、薪酬管理等。以下主要探讨信息技术在人力资源管理中的应用。
1、应用信息技术进行企业人力资源的战略规划
人力资源战略规划是一项系统工程，包括预测企业人力资源供求状况、制订相应行动计划、控制和评估决策等过程。首先，利用信息技术收集、整理有关企业战略决策和经营环境信息，对信息进行分类管理，对影响人力供求的信息建立信息资料库，如产品结构、消费者结构、产品市场占有率、销售状况、人口分布、文化教育、人力竞争、择业期望等。其次，利用人力资源信息系统和资料库对影响人力资源供求的各种因素进行可行性分析，可以采用定量分析和定性分析相结合的分析方法。影响人力资源需求的因素很多。最后，利用数学模型来预测人员流动方向，分析人力资源在质量、数量和层次结构等方面的具体供求情况。
2、应用信息技术进行工作分析和岗位测评
工作分析作为人力资源管理的首要环节，是基础性工作，也是进行岗位测评的基础，它是指通过岗位调查和信息采集与整理，对岗位的性质、工作任务以及对员工的基本要求进行综合评价，最终制订出规范的说明书、岗位流程***的过程。岗位测评则是工作分析的深化与系统化。工作分析和岗位测评系统主要包括以下几方面：在工作分析的基础上进行岗位划归、录入岗位信息，建立岗位数据信息库，形成系统化、规范化的工作说明书和岗位分类***；对工作构成要素进行分解，建立岗位评价要素指标体系数据库，对要素进行赋值，然后利用因素比较法或要素分析法的工作原理，建立岗位测评系统。
3、应用信息技术对员工进行绩效评估
绩效评估是人力资源管理中非常重要的部分，企业的发展离不开员工的努力，而企业要调动员工的热情与积极性，就要建立一套客观、公正的绩效考评体制和绩效评估系统。绩效评估指标体系是一项复杂的系统工程，主要包括：设置不同职位员工的绩效评估指标体系，建立绩效评估指标数据库；应用信息技术建立全面、动态的绩效评估系统，实现工作绩效的全面评价，对绩效评估结果进行综合分析，把分析结果通过系统反馈给评估者，企业依此对被评估者进行奖惩和进行相关调动调整。企业的绩效评估指标体系是处于不断修补和完善的过程中，它反映出了一个企业的发展过程。
4、应用信息技术进行人力资源管理与开发
人力资源开发就是指通过一系列行之有效的培训、进修等环节提升在职员工的综合素质的过程，在竞争日趋激烈的市场经济环境下，对于任何人来说，不管是高级管理者还是普通员工，都需要不断地学习，提升自身的价值和竞争力，才能够在竞争中取胜。在人力资源管理系统中建立***培训管理模块，通过***培训达到预期的效果，使企业知识共享的范围得以扩大。
二、信息技术对人力资源管理的影响
毋庸置疑，21世纪是信息化时代，信息技术在企业人力资源管理中的应用越来越广泛，它对于提升企业人力资源管理的水平、管理效率和管理定位等都产生了极其深刻的影响。
1、信息技术极大地提高了人力资源管理的工作效率
信息技术已经被广泛应用于人力资源管理中，在薪筹计算、招聘流程、专业培训、绩效评价、岗位描述等方面，都开发出了专门的应用程序，在信息化系统下，人力资源工作者在企业对员工管理上提供专业的服务，提高了工作效率。
2、信息技术优化了人力资源管理的工作流程
人力资源信息系统包含了从招聘、绩效、薪酬、福利到培训等一整套系统的模块，利用现代化、信息化系统，实现了人力资源管理系统化、规范化、集成化和自动化，大大优化了人力资源管理的工作流程。
3、信息技术改善了人力资源管理的服务质量
因为资料信息库系统地记录了员工的绩效、培训、薪资等信息，信息系统能快速地为企业管理与决策提供准确全面的统计分析报告，使得人力资源管理变得开放、超前，改善了人力资源部门的服务质量和效率。
4、信息技术实现了全面的人力资源管理
信息技术使一些事务性工作，如请假、报销、福利项目等工作可由员工自我处理，这样，企业人力资源管理变为员工自我管理，企业全体员工都能参与到人力资源的管理中来，从而实现了全面人力资源管理新模式。
三、结论
综上所述，信息技术在人力资源管理中已经得到广泛的应用，并取得了较好的经济效益和社会效益。我们必须充分地发挥信息技术在人力资源管理中的作用，不断完善人力资源管理系统，使信息技术在人员招聘、素质测评、薪酬制度以及企业经营管理和服务上发挥更大的作用，这是企业发展的明智之举，也是完善人力资源管理的最佳选择。
参考文献：
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[3]赵玉茹：电子信息技术在人力资源管理中的应用[J]，华北电力，2003，(04).
人力资源工作分析报告范文第2篇
[提要] 职务分析是人力资源管理最基本的工具，但目前职务分析在我国大多数中小企业中应用效果不理想。为此，本文拟对中小企业如何做好职务分析，以提升企业人力资源管理水平，促进中小企业发展提出对策。
关键词：职务分析；工作分析；人力资源管理；职务分析的重要性
中***分类号：F27 文献标识码：A
原标题：论职务分析在我国企业中的应用
收录日期：2012年10月11日
一、问题的提出
随着国内的经济快速发展，知识更新周期逐渐变短，人力需求的加快，大多企业意识到，缺乏优秀的人才，很难创造或维持优势竞争力。但是要雇用到一位优秀的员工，除企业开支会增加外，聘用到的人，其资格条件可能与其担任的职务会有相当的差距，这些都是现实的情况。因此，企业逐渐开始认识到职务分析的重要性，许多企业都在积极探索找到合适的人才和改善获得这些所谓人才的有效方法。
所谓职务分析又叫工作分析。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项的7个W：用谁做（WHO）、做什么（WHAT）、何时做（WHEN）、在哪里做（WHERE）、如何做（HOW）、为什么做（WHY）、为谁做（WHOM）。分析的结果或直接成果是形成有关工作的职务说明书。职务说明书又称工作说明书，是记录工作分析结果的文件，它把分析职务的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、考核及薪酬体系。
二、职务分析在我国企业中应用的意义和其现状
职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，企业应建立起人力资源管理的基础和核心制度。随着中国加入世界贸易组织，我们与全球经济体系的联系日益切合和紧密，从某种意义上讲，这标志着我国企业管理新气象的来临，我们的企业也被日益卷进了那个硕大而又精力充沛的世界市场中去；另一方面外资企业开始纷纷进入中国市场，凭借着独特新颖的人力资源管理模式和一日千里的尖端科技，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，同时也给我们提出了更高的人力管理方面的要求。人力资源管理的提出标志着管理理念和管理实践的又一次重大突破，它把人视为诸多生产要素中的一个重要的要素。其基本观点是：一种有效的管理机制以最大限度获取人才、培养人才、挖掘人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，是公司文化和企业凝聚力，员工对公司的责任感和认同度。职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学准确的职务分析才能准确刻画出工作职务的内容、性质等，才能在此基础上建立起人力资源管理的基础和核心制度。
职务分析的结果对整个企业的管理将产生重要的影响，对于员工的工作任免、培训开发、绩效评估、薪酬福利、安全卫生等方面提供基础性的数据和资料。职务分析又是指完整确认工作的整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理基础性的活动。职务分析是现代组织实现管理科学化、制度化最基础的工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、详细而又系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。职务分析的结果是预测企业人力资源需求的基础，只有具备了较为详细的职务分析结果，才能科学地预测企业发展所需人力资源的数量、质量，结合企业发展的战略，制定出适合企业发展战略的人力资源规划。根据职务分析的结果，可以详细地确定为了较好地完成某项工作职责任职者所需具备的基本条件，由此可以制定出有效的甄选录用标准，招聘到合格的候选人。
职务分析可以建立起排列有序的职务体系，为定编定员提供依据。职务分析使每个具体的职位都能在体系中找到相应的位置，从而确定组织的职位数量和任职人数。
三、职务分析的发展历程及在我国企业发展现状
工作分析的思想由来已久，可以追溯到公元前5世纪的苏格拉底。他认为一个公平的社会应当承认：①工作才能具有个体差异；②不同的工作有其特殊的要求；③让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的；④建立一种能将上述三种观点付诸实践的学说的必要性。随后，18世纪百科全书编撰者始祖狄德罗与最初的大规模工作分析、19世纪的民事服务改革、泰勒的《管理理论》、穆斯特博格设计的有关验证结果有效的研究方法等等的发展。最后，二战后伴随着工作分析研究的发展，西方发达国家一些专业组织和大型管理咨询公司在工作评价基本传统方法的基础上，又创造了一些混合型的工作分析方法，包括定量工作分析方法和定性工作分析方法。如：职务分析问卷、职能工作分析、关键事件分析技术、任务清单分析系统等。
十几年前，工作分析对于我国学者来说还是陌生的东西，至今有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不仅仅是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从实质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。近年来，随着人力资源管理被企业和社会的重视，工作分析也开始成为企业所关注的问题。但是，人们对工作分析的认识却远远不到位，很多管理者把工作分析看作是一种负担，甚至看作是可有可无的。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。
目前，我国企业正面临越来越残酷的竞争。要在竞争中脱颖而出的唯一途径则是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。企业都认识到能否吸引人才，或通过培训等方式开发出企业发展所需要的人力资源，并且实施有效的制度，充分调动各类人员的积极性，是企业是否能生存和发展的关键条件。而一个企业要有成效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及不能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。如果一个企业不能进行工作分析，或不重视工作分析，那么要有效地进行人力资源开发与管理是不可能的。
四、职务分析在我国企业应用中遇到的问题
1、管理者对工作变化缺乏深刻认识。时代总是向前发展，人们的认识总是在不断地提高，社会需求同时也在不断地变化。一个企业要想在同行业中赢得竞争优势，都应时刻关注市场需求的变化，及时调整自己的工作内容。企业管理者如果对工作不断变化的现状认识不够，仍然持“工作是静态的和稳定的”的观点，不能对工作进行及时的分析，以调整工资说明书，那么，他所设计出的工作说明书必然是僵化的、过时的，成为“中看不中用的花瓶”。
2、缺乏对知识型工作特点的认识。知识经济已成为21世纪新的经济形态。知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，知识型工作相对于传统工作而言，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质和基础，对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化，这对工作分析本身及工作分析的方法提出了挑战。如果企业仍然采用以前消极的工作分析方法，工作分析则没有更多的使用价值。
3、忽视能力与工作的匹配。知识型员工以及工作能力强的员工数量在企业占有越来越高的比例，他们综合素质和工作能力都较高，能够较灵活地完成工作任务，实现组织目标。如果企业管理者不能充分认识到员工的能力，仍然将工作和学历、文凭相匹配，而不能使其与能力相匹配的话，必将引起学历相对低但能力较强的员工的强烈不满，并导致员工内部冲突，最终将影响企业目标的实现。
4、工作分析过程本身的价值被忽视。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践搜集信息，它是以搜集信息为导向的，这使许多管理者认为工作分析比较消极，从而忽视了工作分析过程本身的价值，缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的工作说明书与工作分析报告束之高阁。工作主管以及人力资源管理专家运用访谈法进行搜集工作分析的信息时，被访雇员会产生被管理人员重视的心理。管理者与员工良好的沟通，既能使企业形成一个良好的团结合作的氛围，同时也能够使管理人员发现工作本身的问题，比如：工作流程效率低的问题。只有发现自己的不足，才能有针对性地进行改正，使企业不断发展进步。
五、职务分析在我国企业应用中的解决对策
1、明确职务分析的意义，并取得广泛的支持和配合。职务分析不是只靠人力资源部门单独就能完成的，要靠企业内所有部门的通力合作。工作分析要对企业的各个部门、各个岗位进行分析、调查。要和各部门的合作对象建立良好的人际关系，取得广泛支持。建立工作分析小组时，小组成员除工作分析专家、岗位在职人员外，最好包括最高领导和各部门领导，这样有利于得到各部门的充分重视和大力支持，确保工作分析任务顺利完成。另外，要向大家明确工作分析的重要意义，打消其被考核的顾虑。工作分析是对工作的描述，并不是对某个人工作情况的考核。可以采用开座谈会等方式向有关人员宣传解释工作分析的意义。
2、建立和完善企业中有效的职务分析体系。在当今这种产品和市场迅速变化的时代，在组织中出现了一种所谓的“工作废除”趋势。这种趋势的内容就是把组织看成是一个需要被人完成的工作领域，而不是由个人所占据的零零散散的工作集合。比如，在英特尔公司，个人往往是先被安排到一个项目之中去，随着实践的变化，项目也发生相应的变化。同时，个人所扮演的角色以及工作对他的要求也在发生变化，在一个项目完成之前，一个人可能已经被安排到另外一个项目或另一些项目之中去了。因此，除了要担负起新职责之外，这名雇员还被要求在许多不同的领导人手下工作，管理各种不同的目标和工作时间表，同时还要在不同的团队位置以及不同团队成员的多种工作时间表之间进行协调。这就要求企业取消传统的层级式结构安排，而代之以便为灵活的组织结构，这样的组织结构要求企业通过工作流程分析来对工作得出一种更为宽泛的认识。因此，要定时对现有的职务分析体系进行测评，找出不足，进而完善企业中的职务分析体系，使企业更健康、有序地发展。
3、选择正确的分析方法。工作分析的方法是多种多样的，一般说来有观察法、面谈法、问卷调查法（职务分析问卷和管理人员职务描述问卷）、工作要素法（JEM）、职能工作分析法（FJA）、关键事件法（CIT）、专家咨询、调查法、描述性研究法等方法。
观察法是指有关人员亲临工作现场，运用感官器官或其他工具，对工作者的工作内容、行为、性质、内容、特点、设备、环境等进行仔细观察，并用文字或***表形式详细记录下来，而后再做系统分析与归纳总结的方法。
面谈法是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交谈从而收集工作信息的一种方法。运用面谈法有利于核实在调查问卷中填写不清楚的内容。
问卷调查法，一般指以通信的形式，通过任职者填写与职能工作有关的点差问卷进行职务分析的方法，是一种普遍使用的收集信息的方法。
关键事件法，是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。
专家咨询就是指通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对人力资源管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
目前，企业中运用最多的是面谈法和问卷调查法，通常将二者结合起来使用。这两种方法使用面广，对体力劳动者和脑力劳动者都可以使用，而且实施程序较简单，能在短时期内得到所需要的信息。
4、提高管理人员的管理素质。管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。我们知道，管理人员的工作是多变的，并且是相当复杂，而另一方面，成功的管理无疑会大大提高组织的效率和效益。为了确保组织拥有高素质的管理人才，这些工作显得至关重要：甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向管理者支付合理的薪酬以及正确地界定管理者的工作职责等。为了做好这些工作，组织需要通过工作分析来明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作之间的相同点和不同点，所以要加强管理人员素质的提高。
主要参考文献：
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[2]张红威.试论人力资源管理中职务分析的重要性[J].河南科技，2004.4.
[3]何辉.建立有中国特色的职务分析系统[J].新长征，2000.5.
人力资源工作分析报告范文第3篇
【中***分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1008-6455（2011）08-0523-02
工作分析就是要通过一系列科学的方法和工作程序，对工作信息进行收集、整理、分析与综合，把工作的内容和岗位对任职者的要求通过岗位说明书、岗位分析报告等形式表现出来。
1 工作分析的沿革
工作分析的思想早在古希腊时期就开始产生了。著名思想家苏格拉底在其对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。他认为个人的能力是具有差异的效率。因此，人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。
被后世尊称为科学管理之父的美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时老板不知道一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，泰勒通过科学的观察、记录、分析，运用“时间动作研究”，探讨出提高劳动生产率的最佳方法，即制定合理的日工作量。所谓“时间动作研究”，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在书中宣称，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。
在第一次世界大战期间，美国便设立了***队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必备的条件。据调查，在1930年美国各大组织采用工作分析的仅占39%，而到1940%年已增加到75%。
早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，及人们对工作分析了解、研究的增多和要求的提高，20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。著名的有工作者指向的职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）等。同时也出现了关键事件分析法、功能性工作分析法、工作要素分析法等新的方法。西方国家还通过公平就业等方面的法规对工作分析的某些方面作出规定。
现代意义上的工作分析与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。所谓选拔无非就是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的知识、技能、能力、经验或经历等，从而将能够很好胜任与不能很好胜任这项工作的人分别筛选出来。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面是存在差异的。要做到人和职的匹配，就必须对工作进行合理的分析。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。20世纪初，与人员选拔和测评密切相关的工业心理学得到了迅速的发展。闵斯特伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。而心理测量学的发展，则更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。在第一次世界大战和第二次世界大战期间，人们把心理测验应用于***人的选拔和安置上并获得了极大的成功。人事选拔和测评随即又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要。工作分析作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序，也得到了迅速的发展。
2 工作分析的目的和意义
现在，越来越多的医院认识到了工作分析对医院管理的作用和意义。从最初的仅仅为了流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析受到了越来越多的医院领导及人力资源工作者的重视与欢迎。
工作分析是现代医院人力资源管理所有职能即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成各项具体人力资源管理工作。
现代医院工作分析的目的和意义主要表现在以下几个方面：
2.1 人力资源选聘。医院职工的招聘、选拔和任用对医院开发利用人力资源，加强职工队伍的组织建设，提高职工队伍的整体素质，保证医院医疗任务的完成和推动医院的发展，具有十分重要的意义。而工作分析是医院职工招收、选拔、任用的基本前提。工作分析所形成的人力资源文件，如岗位说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定。这就使人力资源管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，也能正确选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
2.2 医院定编定员。工作分析与医院组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从医院医疗技术组织条件出发，合理确定医院组织的结构、形式和规模以及人员配置数额；所谓定员，是在定编的基础上，严格按照编制员额和岗位的要求，为医院每个岗位配备合格的人员。定编定员是医院重要的基础工作，只有不断加强这项工作，才能使医院组织机构达到精简、统一、高效的目的，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进医院经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前尚有相当多的医院没有定标准，普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象。究其原因，一个很重要的方面就是这些医院至今还没有建立起岗位分析与评价的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员的使用没有统一严格、详细具体的素质要求。
2.3 劳动定额。劳动定额是医院在一定的医疗技术组织条件下，采用多种方法，对诊疗某种疾病或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从基本功能来看，工作分析、工作评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，工作日写实、测时、工时抽样等定额测定方法，都在工作分析中得到运用，而工作评价的结果又是确定工种劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依据之一。
2.4 人员培训计划的制定。医院岗位培训是为了满足岗位的需要，有针对性地对具有一定文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际操作技能的培训。岗位培训是职工培训的重要组成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：1.岗位培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗位工作的能力。因此，岗位培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。2.岗位培训还具有在职性、全员性、效益性。3.岗位培训的前提是岗位规范化，岗位规范化包括岗位标准和岗位培训规范。岗位培训的上述三个特点说明，岗位分析的结果如岗位规范等文件，是岗位培训必不可少的客观依据。
2.5 绩效考核。绩效考核是按照一定的标准，采用一定的方法对医院职工的工作能力、工作态度、工作成绩和效果等方面进行的考察、评定和审核。绩效考核与工作分析的对象和目的有所不同。工作分析是以岗位为中心，评定各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人；而绩效考核是以员工为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断员工是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与绩效考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，用才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析要为绩效考核的内容、项目和指标体系的确定提供客观的依据。
2.6 工资报酬方案的设计。工作分析为医院贯彻按劳分配原则，公平合理地支付工资提供了可靠的保证。医院职工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简、难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等因素，而工作分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指挥体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量后，完成岗位分级等的工作，有效地保证了岗位和岗位任职者与劳动报酬之间的协调和统一，使医院职工得到公平合理的工资。
2.7 工作计划、经济核算。岗位分析所形成的人力资源文件为医院准确地编制工作计划、核算成本提供了前提。岗位分析完成以后，医院计划、财务部门对各个单位、职能科室的工作任务，以及人力资源的安排和使用有了较为精确的统计和界定，从而为医院劳动计划的编制、成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准确性和可行性。
2.8 调动职工积极性。在调动医院职工工作的积极性、主动性，提高工作效率方面，岗位分析具有重要的推动作用。由于岗位分析保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在工作中服从领导，积极工作，不断进取。
2.9 组织生产劳动。岗位分析的重要作用还在于通过测定和分析，不断对岗位进行重新设计和改进，推动各岗位在劳动组织中的合理配置，促进劳动组织的科学化，保证工作过程尽可能均衡、协调地进行。劳动力与生产要素配置的合理性、科学化，还有利于节约成本，提高工作效率。
2.10 经济责任制的实施。经济责任制是以提高经济效益为目的，实行责、权、利相结合的医院经营管理制度，是在我国医院实行经济核算制、岗位责任制等基础上发展起来的一种新的管理制度。为了在医院中有效地推行经济责任制，首先必须在医院内部建立和健全各部门、各类人员的岗位责任制，确定各岗位的考核标准，然后再通过全面的经济核算来考核各部门、各类人员经济效益的大小。实行经济责任制是经济效益同职工经济利益直接联系的劳动报酬制。“岗位责任制”是经济责任制的基础，而岗位责任制正是依据岗位分析的结果――岗位规范和岗位说明书而制订的。
人力资源工作分析报告范文第4篇
一、计划的目标
1.建立规范的工作分析标准和流程。
2.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。
3.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。
二、计划的目的
为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。
三、工作分析的目的说明
根据集团发展战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析的主要目的，是为了配合集团进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。
四、计划职责
该计划主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。
五、工作分析的内容说明
根据集团分公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。
六、工作分析的用途说明
1.组织结构研究
2.人力资源规划
3.绩效评估
4.人员任用及配置
5.人员招聘及甄选
6.工作评价
7.薪资调查
8.员工培训及发展
9.工作流程分析
10.薪资结构
11.职业规划
12.目标管理计划
13.职位分类
七、工作分析的相关流程说明
1.工作分析的流程
2.岗位说明书和工作规范书的形成流程
·市场工作计划书·教学工作计划书·会计工作计划书·招商工作计划书
·服装店工作计划书·项目计划书·企业计划书·培训计划书·创业计划书模板
八、工作分析的方法选取说明
根据集团分公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法。
九、工作分析的步骤及相关人员、时间安排说明
1.项目小组的建立
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分公司行***人事部的协助。项目小组的框架***如下：
2.工作分析的步骤及人员时间安排
项目对象负责人时间 1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷）各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工xxx在发放问卷实时调研培训或者是视频培训
2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷）——xxx
xxx
xxx3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
2.1员工填写问卷（岗位分析问卷）各分公司部门经理、员工各分公司行***人事部3—5天
2.2各分公司部门经理审核问卷各分公司部门内部员工各分公司各部门经理3—5天
2.3各分公司理审核问卷各分公司所有部门经理及员工各分公司总经理5—7天
2.4各分公司所属事业部总经理审核问卷各分公司所有部门经理及员工各分公司所属事业部总经理7—10天
2.5人力资源部收集问卷并整理各分公司所有部门经理及员工xxx
xxx
xxx1个月—1个半月
3.1访谈题目设计——xxx
xxx
xxx3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
3.2确定访谈员工各分公司所有部门骨干员工xxx
xxx
xxx访谈时实时选取重点岗位访谈员工
3.3人力资源部组织访谈并整理访谈信息各分公司所有部门骨干员工xxx
xxx
xxx1个月—1个半月
4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告——xxx
xxx
xxx1个月 5.2各事业部总经理、各分公司总经理审核岗位说明书和岗位规范书各分公司所有部门经理及员工各事业部总经理，各分公司2—3星期 5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书——人力资源部、各分公司行***人事部半个月
合计————10—11个月
3.各调研分公司的选取及调研时间的确定
根据集团内部分公司的设置现状上来看，计划选取xx分公司（包括xx分公司），时间一个月；xx分公司，时间一个月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一个半月进行访谈调研。
4.工作分析步骤详细说明
第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。 分析公司组织结构***；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。
明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。
（2）调查阶段：3月23号～4月23号
编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。
采取面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：4月24号～6月24号
收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。
（4）反馈运用阶段：6月25号～7月25号
对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。
第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对分公司部门经理以上岗位进行分析（8月上中旬），再对普通岗位进行工作分析（8月下旬）。 确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。
制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。
选择信息来源
信息来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。
（2）调查收集阶段：分公司部门经理以上岗位调查8月28号～9月11号 确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。
收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据
收集任职人员必需的特征信息数据
采取观察法、面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：分公司部门经理以上岗位分析9月27号～10月11号 审核收集到的各种工作信息
分析、发现有关工作和任职者的关键成分
归纳、总结出工作分析的必要材料和要素
A．一般资料分析
（A）工作名称
工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。
（B）工作代码
各项工作按照统一的代码体系编码
（C）工作地点
（D）工资等级
（E）职务等级和岗位类型
B．工作规范分析
主要目的：全面认识工作整体。
（A）工作任务分析
明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的***性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的办公用具和材料等
（B）工作责任分析
通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力
（C）督导与组织关系分析
了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等
（D）工作标准分析
（E）工作考评要素分析
（F）聘用条件分析
包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等
D．任职资格分析
（A）教育培训情况
受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格
（B）必备知识
对使用的办公设备、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识
（C）经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度
（D）心理素质
完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等 将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书
公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书
按照统一的规格和要求进行编制
第三步：调整修改完善
对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准
十、工作分析项目的费用核算
实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。
明细项目列支如下：
项目路费住宿费
xx分公司xx元xxx元
xx分公司（xx分公司）xx元＋xx元xxx元
xx分公司（南京、杭州）xx元＋xx元xx元＋xx元xxx元
人力资源工作分析报告范文第5篇
工作分析计划书
一、计划的目的
为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。
二、计划的目标
1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。
2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。
3.建立规范的工作分析标准和流程。
三、计划职责
该计划主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。
四、工作分析的目的说明
根据集团发展战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析的主要目的，是为了配合集团进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。
五、工作分析的用途说明
1.人力资源规划
2.人员招聘及甄选
3.人员任用及配置
4.薪资调查
5.薪资结构
6.员工培训及发展
7.职业规划
8.工作评价
9.职位分类
10.绩效评估
11.目标管理计划
12.工作流程分析
13.组织结构研究
六、工作分析的内容说明
根据集团分公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。
七、工作分析的方法选取说明
根据集团分公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法。
八、工作分析的相关流程说明
1.岗位说明书和工作规范书的形成流程
·市场工作计划书 ·教学工作计划书 ·会计工作计划书 ·招商工作计划书
·服装店工作计划书 ·项目计划书 ·企业计划书 ·培训计划书 ·创业计划书模板
2.工作分析的流程
九、工作分析的步骤及相关人员、时间安排说明
1.项目小组的建立
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分公司行***人事部的协助。项目小组的框架***如下：
2.工作分析的步骤及人员时间安排
项目 对象 负责人 时间1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） 各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工 xxx 在发放问卷实时调研培训或者是视频培训
2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） —— xxx
xxx
xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
2.1员工填写问卷（岗位分析问卷） 各分公司部门经理、员工 各分公司行***人事部 3—5天
2.2各分公司部门经理审核问卷 各分公司部门内部员工 各分公司各部门经理 3—5天
2.3各分公司理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司总经理 5—7天
2.4各分公司所属事业部总经理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司所属事业部总经理 7—10天
2.5人力资源部收集问卷并整理 各分公司所有部门经理及员工 xxx
xxx
xxx 1个月—1个半月
3.1访谈题目设计 —— xxx
xxx
xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
3.2确定访谈员工 各分公司所有部门骨干员工 xxx
xxx
xxx 访谈时实时选取重点岗位访谈员工
3.3人力资源部组织访谈并整理访谈信息 各分公司所有部门骨干员工 xxx
xxx
xxx 1个月—1个半月
4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告 —— xxx
xxx
xxx 1个月5.2各事业部总经理、各分公司总经理审核岗位说明书和岗位规范书 各分公司所有部门经理及员工 各事业部总经理，各分公司 2—3星期5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分公司行***人事部 半个月
合计 —— —— 10—11个月
3.各调研分公司的选取及调研时间的确定
根据集团内部分公司的设置现状上来看，计划选取xx分公司（包括xx分公司），时间一个月；xx分公司，时间一个月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一个半月进行访谈调研。
4. 工作分析步骤详细说明
第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。分析公司组织结构***；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。
明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。
（2）调查阶段：3月23号～4月23号
编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。
采取面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：4月24号～6月24号
收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。
（4）反馈运用阶段：6月25号～7月25号
对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。
第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对分公司部门经理以上岗位进行分析（8月上中旬），再对普通岗位进行工作分析（8月下旬）。确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。
制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。
选择信息来源
信息来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。
（2）调查收集阶段：分公司部门经理以上岗位调查 8月28号～9月11号确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。
收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据
收集任职人员必需的特征信息数据
采取观察法、面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：分公司部门经理以上岗位分析 9月27号～10月11号审核收集到的各种工作信息
分析、发现有关工作和任职者的关键成分
归纳、总结出工作分析的必要材料和要素
a．一般资料分析
（a）工作名称
工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。
（b）工作代码
各项工作按照统一的代码体系编码
（c）工作地点
（d）工资等级
（e）职务等级和岗位类型
b．工作规范分析
主要目的：全面认识工作整体。
（a）工作任务分析
明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的***性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的办公用具和材料等
（b）工作责任分析
通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力
（c）督导与组织关系分析
了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等
（d）工作标准分析
（e）工作考评要素分析
（f）聘用条件分析
包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等
d．任职资格分析
（a）教育培训情况
受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格
（b）必备知识
对使用的办公设备、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识
（c）经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度
（d）心理素质
完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等 将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书
公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书
按照统一的规格和要求进行编制
第三步：调整修改完善
对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准
十、工作分析项目的费用核算
实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。
明细项目列支如下：
项目 路费 住宿费
xx分公司 xx元 xxx元
xx分公司（xx分公司） xx元＋xx元 xxx元
xx分公司（南京、杭州） xx元＋xx元xx元＋xx元 xxx元
人力资源工作分析报告范文第6篇
现代人力资源管理是从传统人事管理转化而来的，但二者差别很大。人力资源管理是将员工作为一种主动的资源进行管理，是具有战略与决策意义的管理活动。它把开发人的潜能与实现组织目标紧紧地联系在一起，成为企业发展必不可少的一个重要方面，这正是传统的人事管理中所没有的。目前，许多企业虽然将原来的人事部改为人力资源部，但部门职能与工作内容没有发生相应变化，仍停留在事务性工作中。而且，由于以手工操作为主，工作效率与质量难以提高，人力资源管理工作没有全面展开，直接影响了企业战略的实施效果。 进入网络经济时代，人力资源管理的内涵、手段与运作模式又发生了新的变化，人力资源管理工作者面临着全新的挑战。
1．人力资源规划
随着网络的日益发展，企业必须顺应这种变化，制定自己的互联网战略。GE的韦尔奇在亚特兰大股东会上讲过：“互联网是为通用电气‘度身定造’的。”企业的产品与服务必须结合互联网的应用为客户创造新的价值。同时韦尔奇还认为，“如果我们不能发现、挑战和发展这个世界上最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这正是通用电气最终、最真实的‘核心要素’”。因此，企业的人力资源规划必须顺应网络时代的变化，评价现有的人力资源，制定满足未来人力资源需要的行动方案。
2．组织结构设计
传统的经营管理模式正受到网络的强大冲击。由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次将大大减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式，项目管理小组也更为风行，***合作将成为工作中最常见、最有效的一种工作方式，组织结构扁平化、企业经营电子化成为企业发展的趋势。公司将出现一些全新的部门及职位，数据信息中心、顾客服务中心、网络营销中心、物流服务中心、员工关系中心将成为公司的核心部门。
3．招聘管理
目前，网上招聘已显示出巨大的威力，大多数的公司都能体会到网上招聘的效率。专业的人才网站为企业提供优质的服务，企业招聘主管只需把公司职位要求输入电脑，网站很快提供符合要求的人才信息，一些人力资源网站还提供人才测评、专业测试等***招聘管理服务。网络可以帮企业寻找符合条件的求职者，世界上每个角落的人才都有机会了解公司的招聘信息。公司还可以***测评选择应征者，很快得到一份详尽的人才分析报告。在招聘管理后台处理系统里，招聘主管可以得到即时的招聘工作分析报表。
4．***绩效评估
由于网络将原来遥远的距离拉近，各级主管可以很快看到来自各地的下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督。这样，评估的的成本大大降低，员工的满意度将大大提高。***评估系统实时录入公司所有员工评估资料，按照绩效考核标准进行评分，对每个人的业绩实时纪录。通过强大的后台处理功能出具各种分析报告，为公司的管理改进提供及时的依据。
5．***培训
以网络为基线的***培训中心在一些大公司或专业机构大量涌现，使得学习成为一个实时、个性化的过程。公司的培训成本将大大降低，人力资源部更重要的工作将是强调员工要协作学习，自我管理，自我激励，并设计好及时有效的培训评估体系以保证培训的效果。公司将***教育培训计划在网络上，员工均可更自由地选择自己想修的课程。未来网络大学也将提供各种适合社会需要的课程，包括专门为企业而设计的技术及管理课程。
6．沟通与员工关系
网络使得信息沟通更为直接、广泛、有效在公司内部网上，可以建有员工的个人主页，可以有BBS论坛，聊天室，建议区，公告栏以及公司各管理层的邮箱，员工间的沟通、资源的共享使得工作效率大大提高。
7．人力资源数据信息中心
对公司所有人力资源数据的采集、整理、分析将成为人力资源部门的一项重要工作。通过实时的公司人才知识结构分析、招聘管理分析、绩效评估分析、培训分析、薪资福利系统分析、组织管理水平分析，人力资源专业工作人员可以更好地挖掘、开发、管理人力资源，从而提高实施人力资源战略的成功率。人力资源管理工作可以变得更为简便快捷、节省成本，更大的益处在于可以将人力资源部门员工从上传下达角色中解脱出来，让他们能放眼更为宏大的事情，如战略规划、企业组织发展等。
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