学文网激励能力是美国高级公务员任职能力资格中的明确指标之一,世界500强企业在选拔CEO时,除了考察其经历、知识和其他能力之外,激励能力的高低往往是具有一票否决作用的指标。这是与领导工作的特征紧密相连的,领导者不仅要自己干得好,更为重要的是要使下属干得好,通过激励来提高员工的士气。员工的工作积极性是组织绩效的重要保证,领导者激励能力的高低则是领导水平的综合体现,而据此对领导者水平的区分,是对领导者激励能力的生动反映。
六流领导者:不知为什么干、如何干。六流的领导者虽然生活中不多见,但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导的岗位,但他们只关注琐碎的事务,对工作没有整体的认识,分不清工作的轻重缓急,做事情既无理念又无思路,完全依赖于上级的指导,更不懂如何激励下属。
五流领导者:自己干,下属无事干。五流的领导者往往是从基层一步步干上来的,虽然已经拥有了领导职位,但是角色还没有完全转变过来,习惯于自己操刀上阵。五流领导者对下属所做的事情往往既不满意,也不放心,把事情独自承担了,结果搞得自己焦头烂额;而下属却无所事事,并一肚子怨言,对领导者的满意度极低。而且,由于下属没有得到足够的锻炼机会和指导,其能力也不能有所发展。
四流领导者:自己不干,下属被动干。四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起做具体工作,所以将自己定位于监督下属工作上。但不足的地方是,他们没有有效地对下属进行激励,下属做工作的内在积极性不高,领导者就像旧社会的监工。因此,领导者在时,下属安分守己地工作;领导者一旦不在,下属就有一种***的感觉,上网、闲聊、干私活就成了他们愉快的选择。并且,下属主动承担临时性工作的积极性较弱,主动配合补缺的意识更弱,团队绩效一般。
三流领导者:自己干,下属跟着干。三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。由于领导者和下属一起赤膊上阵,下属能够得到一定程度的激励。但是,领导者的职责范围往往更广泛,偶尔和下属一起干可以,如果经常和下属一起干,领导者就会忽略自身的其他重要职责,如对战略的思考、对外部关系的处理等等。所以,三流的领导者也算不上是优秀的领导者。
二流领导者:自己不干,下属玩命干。二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要,能够熟练地运用激励艺术来实现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作,下属虽然很累,但可以感受到领导者对自己的尊重和重视,对未来也充满美好的期待。由于下属工作积极性高、尽心尽责,领导者根本不用花很多精力来监督下属工作,可以腾出更多的精力和时间来思考组织未来的发展方向,应对外部的环境变化,处理别人不可替代的事务。
一流领导者:只要活着。一般的领导者是典型的无为而治的领导者。由于用人得当、激励制度设计合理,此类领导者根本不用具体做什么,机构照样运转得很好。一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望,他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。伟人式的领导者多属于一流的领导者。他们到了晚年虽然不做什么具体工作,但对整个国家都是一种精神激励,他们活着本身对世界上的敌对国家就是一种威慑。
超一流领导者:不用活着。超一流的领导者是不朽的领导者,有些虽然已经去世,但其精神和思想却永存。超一流的领导者塑造了良好的组织文化,其思想指导着继承者继续前进,其塑造的文化也一代一代地传承下来,使组织保持持久的卓越。企业领域中百年老店的创始人就是典型的超一流的领导者,其经营理念、管理哲学引导着企业经受各种风风雨雨,保持品牌的持久和繁荣。在中国,像全聚德、同仁堂等老字号企业的创始人都是超一流的领导者;在国外,像惠普、福特、松下等公司的创始人也是超一流的领导者。在公共部门领域,、华盛顿等同样是超一流的领导者。
(摘自《现代领导》)
转载请注明出处学文网 » 领导分七流,你属哪一流