学文网波音在世界民机市场上占据的霸主地位，与它一直致力于生产过程的规范化和标准化，积极应用计算机信息与自动化技术不无关系。然而它的成功也是从一片混乱中走来的。
20世纪 90年代初，全球经济从衰退中复苏，商用飞机订单滚滚而来。波音订单总数从 1993年的 15架增加到 1996年的898架，但波音过时的部件供应系统跟不上飞机产能增加的步伐，部件出现短缺，工人连续加班，甚至引起工厂监控系统发出警告。
面对激烈的市场竞争以及需求，提高生产效率、降低成本对于波音来说迫在眉睫，而飞机制造流程非常复杂和耗费精力，流程的梳理和新系统改造困难重重。
波音从旧系统转到新系统，涉及所有正在生产的机型，为了维持***的飞机正常生产，波音不得已采用两套数据系统并行来指导生产，造成了很大的混乱，甚至一度引发亏损——1997年波音出现历史上第一次亏损，民用飞机因生产上的问题造成的亏损达 1.78亿美元，1998年营业亏损更达 2.66亿美元。
为了建立新系统，波音公司至少花费了 10亿美元，4万 5千名员工不得不“下岗培训”。原计划花 5年，实际却花了将近 10年时间才完成新系统的实施 （1995年～ 2004年 ）。面对流程改造的困难以及来自各界的质疑时，波音不仅没有放弃，而且还加大资金投入，最终得以成功。
简化生产流程
为从根本上解决问题，波音认为，必须从总体上对产品构型定义与制造资源管理进行彻底的反思，从生产流程再造的总体思路出发，按照精益生产原理重新构造生产流程。
波音把生产过程重新分解成五大阶段来组织生产：
客户订单合同的确定；
产品定义 （产品构型、工艺定义等）；
生产计划与运行 （生产策划、生产作业）；
产品支持服务 （交付、技术、备件、现场）；
资源保证 （财务、人力、信息等）。
过去民用客机配置方法是在基准飞机上，通过加减法——删去或加入某些选项，得到客户飞机的构型。但在新的管理模式中，客户订单要求被放在首位，构型定义工作从设计部门分离出来，划归制造工程部门，让产品构型与工艺过程、工装设计、数控编程、工艺文档工作组成一个大的定义。取消了基准飞机，在波音公司的选项目录的基础上，通过谈判，由客户直接选择选项，仅做“加法”，得到客户飞机的构型。这大大减少了“减法”带来的工序。
同时在飞机制造上波音转变之前以***纸为中心做法，通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型，从而简化了构型更改的管理。
另外，减少和简化飞机的零部件是提高效率和降低成本的关键。波音将复杂繁多的零部件生产装配设计从大的方面分成三种生产类型：基本的、稳定的零组件备货生产流程；按客户订单、但选件为现成品的装配生产流程；按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流程。
统一信息系统
波音从 1994年开始使用名为DCAC/MRM的新系统 ——一种能将生产合理分类的、规范的、特定的生产流程。该系统中建立每架飞机唯一的生产信息数据库；以每架飞机制造顺序号为基础的飞机构型控制系统，取代原先工程***纸有效架次号管理；对所有零件、工装、原材料的计划、订单、采购、库存，采用一个系统实行统一管理。
DCAC/MRM系统可以按照在物料清单表中的位置，确定零件、工装、原材料的采购或生产需求，并编制计划进度；采用同样的程序和标准来处理公司内外的各种供应需求；通过特定的物料管理系统来统一处理一个大的生产区域范围内的所有需求等等。
新系统中采用集成统一产品数据管理系统和企业资源计划，替代原先众多的应用程序，波音公司因此可以废除 400个自己开发的软件，保证了信息的唯一性、完整性、协调性、有效性和无冗余。
与客户协作生产
1989年，波音在研发波音 777系列飞机时，前波音当家人艾伦·穆拉利就主张“把关注重点集中在消费者的需求上”，带领管理层决定打破原来的工作模式，提出与客户“携手合作”的口号——邀请客户和供应商参与设计过程。一开始波音员工对此并不习惯，并且担忧设计外泄等问题，但事实证明，这种办法是可行的。客户为777飞机的设计生产提出了数千条有意义的建议，也让波音的员工认识到，产品好坏其实是顾客说了算。
在 737系列的开发过程中，“携手合作”也发挥重要作用。波音将航空公司的代表请进公司，在波音办公大楼里为他们设立了办公室，设计人员与客户一起工作，方便随时听取他们的意见，对设计加以改进。波音也承认，实际上 737飞机是波音和航空公司用户共同研制的。
这一“携手合作”的思路在新流程改造中明确为常规活动，改造后的流程把客户需求放在了首要位置，订单是根据客户的需求来确定的，生产是根据订单装配，而非过去的在现有机型进行修改，减少工序的同时也能更切合客户需求。
人才培养改造
新系统和新流程都必须要人去使用，人才的培养和改造比系统流程的改造更迫切。波音在总结经验时发现，原来人们认为 80%的问题是技术问题，20%的问题与人有关，但事实却完全相反。
穆拉利说：“波音的工程师们说，他们希望得到更多的重视和赏识。对波音来说，这是一个非常重要的信息，我们要为他们提供更好的机会，要使他们感觉到自己的价值。我认为这一点非常重要，不但对工程师，对所有员工都应如此。”
穆拉利非常注重对技术人员的培养，让他们参加各种培训项目，参加培训的员工无需与公司签定培训后要继续为波音效力的合同之类，不给他们任何束缚。员工参加培训得到了证书，也可以自由地到另外的公司谋职，波音不会阻拦。在这种无压力的状况下鼓励员工参与学习和提升，反而调动起他们的积极性，由此大大提高劳动生产率。
经过流程再造以及一系列改革，波音终于在 2006年新订单数量重新超越空中客车（全球另一大飞机制造商）。