学文网A Further Reflection on "Customer-cen
建设银行自郭树清董事长提出“以客户为中心”服务文化以来，服务工作取得了很大的成效。但在实践“以客户为中心”服务文化建设的过程中，基层行在观念、行为以及机制等方面还存在不少偏差。
基层行在实践中存在的偏差
观念上的偏差一是缺乏品牌意识。创建“以客户为中心”服务文化的目的在于得到顾客的认可、得到整个社会的认可。要得到这种认可，就必须树立起牢固的品牌意识。当前，许多基层行的员工都还没有意识到“服务创品牌”的重要性和紧迫性，在实践“以客户为中心”的服务文化时，仍然停留在“来有迎声，走有送声”这种仅仅提升服务热情度的狭窄层面上。还没有上升到服务的知名度、美誉度和忠诚度多维层面上。
二是缺乏进取精神。现在，相当一部分员工认为自己尽力了，在客户服务上已经取得了不小的进步，再没有什么潜力了。只要客户不投诉，业务操作不出错就行了，这都是缺乏进取精神的表现。
三是“典型”的意义被高估。基层抓服务时，盲目相信“榜样的力量是无穷的”。实际上，“典型”是不可简单复制的，很多情况下具有浓厚的“个人色彩”，缺乏普遍推广的可操作性。服务行业是“木桶效应”十分明显的领域，客户是否认可你的服务，不在于你的最长的板――“服务明星”、“明星网点”――有多长，而在于你的最短的那块板――服务质量差、服务水平低的员工――有多短。
行为上的偏差一是重形式，轻内容。表现为一是检查式服务、被动式服务、浅层次服务、***治式服务不同程度地存在。二是重服务制度的建立，轻服务制度的执行落实。各种规章制度下发了不少，部分员工照样我行我素，少数员工存在较为严重的“生、冷、硬”现象。三是重外在表象，轻本质内涵。部分员工虽然也能坚持微笑服务、礼貌用语，但是不具有诚意。
二是重迎合，轻风险。我国金融市场全面开放的时刻已经到来，银行业也要按国际规则行事。但是一些基层网点和员工在服务中奉行“看人下菜碟”的原则，大客户来了，一味迎合，客户说怎样就怎样。合理的要求当然应该满足，但如果超出了服务规则的要求也完全予以满足就成了风险服务，就不受国家法律的认可和保护。一旦发生案件，蒙受损失的必定是银行。因此，这种迎合式服务潜藏着风险隐患，并不利于客户关系的长期稳定发展。
三是重眼前，轻长远。有的网点和员工片面强调为高端客户服务，急功近利，只注重眼前收益，不顾长远发展，对小客户敷衍了事，显然这种服务是一种不平等的服务，严重损害了小客户的尊严和权益。服务领域有一个著名的“十三”乘数理论：一个人如果得到不公平的待遇和不满意的服务，他可能一直不停地将自己的感受告诉13个人。最终导致银行的客户群体被削弱。
机制上的偏差一是定性考核多，定量考核少。现行服务管理模式主要是自上而下的行***管理，一线员工缺乏自发的创新与突破，服务工作的创造性和积极性受到限制。在考核上，由于服务质量是一项软指标，只能定性不能定量，员工服务质量的考核缺乏一套科学、实际、有效的考核机制，难以准确地衡量员工服务质量的高低，真正的服务典型难以显现。
二是突击检查多，日常监管少。有的基层行抓服务的手段单一，过度依赖运动式的突击检查，效果差，流于形式。不重视日常监管，尤其是对日常的服务培训辅导重视不够。
三是有效激励不够，造成优秀人才流失。缺乏有效的人才激励机制，没有配套的薪酬激励、没有职业生涯发展的激励。员工的贡献与收益不成比例，不利于吸纳人才、留住人才，导致优秀人才流失，人才的流失同时引起客户的流失。根据市场经济学的“二八”定律，企业80%的优质客户靠20%的优秀员工来维护和拓展，所以，我们流失的优秀人才越多，优质客户的流失就越严重。
构建富有自身鲜明特色的服务文化
强化服务理念，以服务创品牌一是牢固树立“以客户为中心”的服务理念。现代消费者的真正需求已经发生了根本的变化，他们在享受产品价值的同时，更要体验服务的价值。这就要求我们必须摒弃“以利润为中心”、“以效益为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的服务理念，从而构建一个“上级为下级，二线为一线，全行为客户”的大服务格局。
二是塑造彰显自身特色的服务品牌。一要将服务理念与服务要求有机地融合起来。有机融合就是不要生搬硬套，要紧密结合银行业务的自身特点，以“服务宗旨”、“服务格言”、“服务警语”、“广告用语”等形式规定下来，使之应用到服务规范、制度、程序以及礼仪之中，从而使先进的服务理念具体化、明晰化。二要使先进的服务理念成为团队的共同价值观。通过渗透式的理念教育，使服务理念融入到员工的言行中，让“服务创品牌”的思想深入人心。认识到只有不断提升服务品质，才能被“客户选择”。三要树立“品牌营销”的观念。逐步突破柜台服务的狭隘范围，立足树立窗口形象、提供标准化服务，把窗口营销、阵地营销和全员营销的理念贯彻到日常服务工作中。
丰富产品种类，满足客户需求一是延伸金融业务，丰富服务品种。首先是业务。如上市公司股票发行资金，证券资金清算，各类公用事业费，社会福利发售，基金销售，社会保险和商业保险等。其次是个人理财业务。开设综合理财账户，为个人提供投资咨询，信息咨询，帮助客户实现目标计划。三是拓展金融咨询业务、各类账户的托管服务业务。四是在***策允许范围内开展部分投资银行业务。
二是加强客户关系管理，提供差别化服务。当前基层行的信息还比较分散和孤立，很难为客户管理形成有效的信息支持。要抓紧建立一套以客户单一视***为基础、以客户利润贡献度为依据、以个性化产品为研发核心、以客户信息识别系统为依托的客户关系营销体系。其核心就是要以客户需求的差异为基础，向客户提供差别化的服务。在花旗银行，有时会专门为一个客户设计开发一种产品，也正因为如此，百年花旗才会如此辉煌。推进基层行的差别化服务，基本思路就是要按照客户的主要特征、需求特点、对银行业务发展的重要程度以及客户贡献度的大小，确定需要稳固与拓展的优质客户群体。对优质客户建立分级管理制度和牵头营销机制，在营销策划、业务流程、服务机制、产品创新和服务定价等多方面为其提供区别于一般性客户的服务。
三是加强客户经理队伍建设，完善分销渠道。一要明确客户经理职责。包括提供咨询、扩大销售、跟踪服务等。二要建立合理完善的考核奖惩体系与评价体系。将销售业绩与客户服务作为重要指标纳入考核体系，进一步完善客户经理的考核激励机制，实现准确的客户经理业绩评价体系。三要加强客户经理队伍培训。重点开展对客户经理的信息认知能力、拓展演示能力、参谋顾问能力、客户管理能力、协调沟通能力等方面的培训；同时还要注重客户经理的业务实际操作能力，使之尽快成为业务发展的多面手。
健全运行机制，确保服务质量一是建立一套完整的服务质量控制体系。包括服务质量标准化管理机制、服务质量评估与考核机制、服务质量及其管理的持续改进机制。让员工切实做到内化于心、固化于制、外化于行，把有形的服务标准沉淀为无形的服务文化氛围。
二是建立“以客户为中心”的服务机制。一要建立全员为客户服务的高效运行的“大服务机制”。二要推行人人皆服务、人人皆窗口，让客户进一个门找一个人就能办完一切事情的“首问负责制”。三要推行教育与管理并重、督导与奖惩同步的“激励约束机制”。四要对违反服务规范的员工实行检查积分、投诉的“离岗培训制”。
三是建立“以人为本”的服务管理模式。首先是敬人模式。敬重员工使之产生价值感和奋发努力的动机与热情。二是信人模式。充分相信员工使之产生一种向上的力量。三是暖人模式。细心地关怀职工，使之感觉到集体的温暖而安心工作。四是诲人模式。通过对员工进行教育、说服、做思想工作，使之一旦偏离理性的轨道能够知错就改。五是激人模式。将员工置于升与降、荣与辱、得与失的边际情景之中，使之全力奋斗。六是律人模式。用纪律约束员工，使之明白不按规则办事就一定会受到惩罚，付出高额的违规成本。
四是建立“服务危机”处理机制。在设计“服务危机”处理机制方面，美国一家公司的4A行动计划值得借鉴。4A即：预见（Anticipate）并预防服务差错；承认（Acknowledge）已发生的服务差错，不推卸责任，不辩解；真诚地道歉（Apologise）；弥补过失（Amend），采取改正措施和后续补偿措施，解决顾客投诉问题。
加快金融创新，拓展生存空间一是抓紧建立一套鼓励创新的制度保障体系。包括组织机构保障、研发经费保障、创新考核奖励标准、风险免责的制度安排等。二是把创新的主要精力和资源集中在累进型创新方面。三是要特别重视现代科技手段在创新中的作用。积极开发与客户网络相兼容的软件，通过专用软件，通讯线路和加密设备，将银行的服务延伸到客户所在地，使客户足不出户就可以享受良好的金融服务。
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