学文网要实现员工从自转到公转的改变，就必须建立一套有助于团队目标实现，有利于价值取向固化的管理机制，营造积极进取的氛围，促进团队走上良性发展的轨道。
一个优秀的企业不仅需要单兵棒，更需要团队强。打造高绩效团队已成为提升企业核心竞争力的重要组成部分。所谓团队，汉字构造给予了很好的解释，就是一群有“口”有“才”有“耳”的人形成的绀织。从管理学角度讲，团队就是由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
一、设定科学合理的奋斗目标
目标就是个人或组织期望的成果。没定目标可以让团队成员明确方向，把握重点并产生积极的心态。
一是设定团队目标。打造高绩效团队必须确立一个科学合理并具有挑战性的奋斗目标。团队目标的设定主要涉及两个方面，首先是执行上级下达的工作目标，如年度KPI指标、业绩责任书等，对于这类刚性目标，需要统筹安排、落实举措、责任到人。其次是团队自选目标，这是团队自我加压、自我挑战的精神追求。对于团队自选目标的设定一定要遵循可操作、可衡量、可实现的原则，目标过高或过低都不利于团队成员积极性的发挥。自选目标主要依据在团队以往管理中存在的实际问题，比如业务管理、业绩指标、荣誉创建等情况，通过团队成员集体参与、分析决策，从而对自选目标达成共识。
二是设定个人目标。个人目标是团队目标的细化和延伸。俗话说：人无目标难进步，人无压力轻飘飘。管理者要高度重视员工目标的制订工作。通过与员工的沟通互动来帮助员工确立更高层次的目标。在具体制订过程中，既要尊重员工的自身追求、不越俎代庖、简单下达目标；又要帮助员工分析利弊、不放任自流、合理施加压力。员工个人目标的制订必须明确详尽，并事先制订达成目标应该采取的步骤、各步骤完成的期限，以及衡量目标达成的方式。
三是定期跟踪目标。目标制订之后，管理者和员工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标，展示员工价值、提升团队形象。为此，团队管理者必须对目标进行定期跟踪，及时提醒，使员工始终能围绕目标，重点突破。首先是对团队和个人设定的目标要利用内部网页、团队看板等形式进行公示，这种形式有助于员工自我提醒，也有利于员工之间相互监督，从而激发员工主动进取的内在动力。其次是将员工目标分解到月度季度等工作计划中去，定期召开工作例会对个人目标进行分析检查，并对员工工作完成情况进行反馈。由于员工目标往往略高于员工的实际能力，员工需要经过努力才能实现，所以难免在实现过程中遇到困难和挫折。管理者要充分发挥自身优势，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和资源，使员工朝着积极的方向发展。
二、构建全员认同的价值取向
每一个团队成员都是一个***的个体，由于生活背景、工作阅历、性格爱好等存在差异，在看待客观事物时的判别标准也会出现分歧。作为一个团队管理者首先要承认这种个性差异，同时要围绕公司中心工作和目标愿景，塑造全员认同的价值取向。
一是制定明确的管理规则。规则是团队成员必须共同遵守的、实现团队顺利运转的一种制度。如领导班子议事规则、比赛规则、交通规则等等。人们常说“没有规矩不成方圆”。著名的管理思想大师斯蒂芬・科维认为，未来成功的领导者，将会把规则的价值看得比公司的价值还重要的多。规则的重要性不言自明。许多团队在管理实践中并非不讲规则，而是这些规则往往隐藏在各个管理者的头脑之中，员工需要花很长时间去领悟和适应，影响了团队运转效率。为此，团队管理者必须把那些大家必须遵循的原则明确提出，通过员工的共同参与，在团队内部确认和公布，让每个员工都明白团队管理中的“游戏规则”，从而实现团队内部管理的公开透明。
二是订立共同的行为准则。行为准则是团队期望员工在日常工作中所应遵循的做人做事方式，是对员工的一种软性约束。比如“接受任务要确认内容”、“完成工作要及时回复”等一些日常工作行为，看起来十分稀松平常，无法与执行安全规程相提并论，更谈不上令行禁止。正是这种看似简单易学的行为方式，我们―直未给予足够的重视，每个人都按照自己固有的习惯在处事，只有出现了意外，员工才会引起重视，但为时已晚。这种教训在我们身边经常发生。因此管理者在建立团队管理规则的同时，也要和员工一起订立一些有利于工作开展，有利于提高效率、有利于提升素养的行为准则，并通过友情提醒、内部通报等形式来帮助员工逐步养成习惯。
三是发挥领导的表率作用。一个团队拥有了共同的价值取向，就如同乐队演奏有了乐谱，但仅有乐谱是不够的，乐队还要听从指挥的要求、按照相同的节拍，才能演奏出动人的乐章。团队管理者如同指挥家，是一个团队的领导核心，其一言一行都会影响到团队成员的行为，特别是在建立和巩固团队价值取向的过程中，管理者要坚定意志、率先垂范、身体力行，孔子说“先之劳之不倦”，讲的就是这个道理。只有领导者持之以恒的付诸行动，团队的价值取向才能真正在员工心中扎根，在行动中体现。
三、建立持续改进的管理机制
改变一个人的思维方式和行为习惯是一件非常困难的事情。要实现员工从自转到公转的该变，就必须建立一套有助于团队目标实现，有利于价值取向固化的管理机制，营造积极进取的氛围，促进团队走上良性发展的轨道。
一是营造团队学习氛围。当今时代是一个全球化的知识经济时代。知识经济时代的竞争，主要是学习知识、应用知识和创造知识的竞争，会学习将成为人们必须具备的最基本的素质。记得上海市委***校袁秉达教授曾说过：“一切竞争说到底是学习力的竞争，学习的速度小于变化等于死亡。”一个高绩效的团队，除了员工加强自身职业修养的学习外，更要有组织的开展团队学习，特别是对新形势、新***策的把握，对新技术、新材料的应用，都需要团队成员时刻保持率先领先的精神状态，提高团队学习力。要不断总结团队成员在日常工作中的实践成果，加强宣传和推广提升团队整体工作成效。要积极开展同业对标工作，虚心学习借鉴兄弟单位成功经验和好的做法，为团队管理注入新的活力。
二是改善团队沟通机制。团队的高效运转很大程度上取决于通畅的信息沟通。良好的内部沟通机制有助于消除误解、达成共识、提高团队执行力。首先要拉近与员工之间的距离。管理者在沟通过程中要注重方法和艺术，善于发现员工的优点，给予真诚的表扬和鼓励，扫除员工心理障碍。其次是改变管理者说员工听的单向沟通格局。倾听员工陈述能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉，有助于真正地了解员工，化解矛盾和冲突。通过倾听还可以向员工学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。第三，要建立内部信息沟通平台。管理者可以通过周例会通报、走动式办公等形式，及时做好上情下达和下情上传工作，保持管理者和员工信息对称，堵塞传闻的蔓延。
三是建立正向激励机制。随着物质生活条件的日益改善，人的内在需求也在不断发生变化，传统意义上的考核奖惩已经很难触及员工内心。管理者必须顺应变化，改进员工绩效评价机制，重视绩效沟通反馈。首先是引入正向绩效评价机制。重新设计员工绩效评价办法，完成工作任务仅得基本分，对主动改进工作、取得明显成效的给予加分，这样，管理者不必再为考核员工而为难，员工也不会因为绩效不理想对管理者耿耿于怀。相反，员工会告诉你他是如何用心来改善工作，取得了怎样的效果。这正是高绩效团队所需要的。其次是重视员工绩效沟通反馈。这方面曾国藩“扬善于公堂，规过于暗室”的做法值得我们学习。一些团队管理者往往想提高效率，通过内部绩效沟通会，把表扬和批评一并亮相，尽管陈述了事实，但一些挨批的员工心理会无法接受，甚至出现消极对抗情绪。因此，采用当众表扬、个别交流的形式，才能真正使绩效评价产生积极效应。
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