学文网不论是招商部专职“钓鱼”，还是“走动式”招商。招商效果依然很难如意。只因许多优秀的商深藏不露。我们何不建一支“不吃皇粮”的招商特种部队呢?
朝中无将，“招商”保命
首先，自2000年之后，特别是近5年以来，国内药企(除了部分外企和极少数民企之外)几乎没有人能从零起步成功组建150人以上的专职销售队伍。
以扬子江药业为例，投资数亿元全资控股的上海海尼药业、南京海宁药业、四川海蓉药业等公司，分别在2004年1月开始组建销售队伍，每支队伍也就100余人，但是当年10月还是入不敷出，最终全部解散。
为什么?
因为时代不同了，竞争环境不同了，国家***策不同了，医保、降价、招标几乎都是从2000年前后开始推进的。再加上低水平重复生产的恶性竞争，药品操作的空间越来越小，组建专职销售队伍稍有不慎就会亏损。
其次，国内药企的产品缺乏市场竞争力，且医院开发工作越来越难，专业的医院推广队伍更是难建。通常，一个医院代表或主管具备了医院开发能力，他也很快就不是你的人了，要么提升当官(当官时间一长，市场能力也就“废”了)，要么改头换面做商(大包商)或兼职代表(小包商)，***门户挣大钱了。
纵观这些年，笔者早已悟出了一条规律：在这些要来领工资、报销费用的销售人员中，能招到并留住的尖刀型人才不会超过10％，留住的多数人员只能做做商务工作，能真刀真***地在医院市场上拼杀的人并不多。
正因如此，江中药业、汇仁药业等众多知名药企在建设医院终端队伍时也相当吃力。目前国内药企有的还有几百人的专职销售队伍，可基本上也只是商务队伍、OTC队伍或第三终端队伍。
因此国内许多药企改做招商，原有的市场队伍也逐渐缩编甚至解散。
那么，扬子江药业、江西济民等企业何以拥有强大的医院终端推广队伍?或许是因为：
队伍建得早(均在2000年之前已建成)，许多医药代表与医院已结下了“深厚友情”；
队伍在收入结算上其实已是小包商了，企业靠的是机制留人；
保证金制度(一般药企对商才收保证金)和近乎***事化的管理。
时过境迁，上述三点，现在国内能有几家药企做得到?
国内药企多数无法享受外资产品的“单独定价”，在这种情况下，照搬外企的“学术推广经验”也是败多胜少。有些企业引入“外企的精英”救场，但是外来的和尚不一定就会念经。无数失败的案例告诉我们，这些“精英”一旦离开了外企的平台，就像离开水的鱼。
所以，大多数企业不约而同地想到了招商。一时间，招商企业、招商品种越来越多，国药会、国交会上的招商展位也相当紧俏。可招商成本不断升高，招商效果却越来越差。
目前国内药企普遍采用的招商模式有以下三种：
1、“坐式”招商：招商部专职“钓鱼”。
大多通过在各种媒体刊登招商广告、直邮招商资料、参加全国或区域药交会进行信息，随后电话跟进、签协议。
2、“走动式”招商：驻外办事处面对面拜访。
一个省设1个或若干个专职招商人员，依据相关信息四处寻找商，进行面对面洽谈，最后确定协议。
3、“坐式”与“走动式”齐头并进，互为弥补不足。
对招商企业来说，当前最大的难题就是找不到称心如意的商，而对商的过程管理更是鞭长莫及。许多优秀的商亲自掌管着商业、第三终端的小包商以及优秀终端，这些特种部队甚至很少参加药交会，也很难通过媒体找到他们。
这种商，怎么招?
全员招商：抓住每个机会
招商是什么?招商就是机会。
全员招商是什么?就是吸纳并管好每一个有招商机会的人。
是不是只有专职招商人员才能搞好招商?事实证明，我们的商务人员、终端推广人员经常碰到上述的特种部队，甚至成为朋友。何不让这些商务人员、终端推广人员都参与到企业的招商中来?
这就是“全员”招商的核心思路。
商务人员、终端推广人员也参与招商，是否会影响他们的原有工作?
不会。
我们在销售管理上经常会有个错觉，认为销售人员每天都很忙。可事实并非如此。以笔者所在的公司为例，公司发展的兼职代表(即小包商)当中，七成都是其他公司的现职销售人员，他们都创造出了不俗业绩。道理不难理解：
1、如果一个有能力的销售人员愿意在一线长期拼杀，其主要目的多半是想多挣钱。你只有让他们的挣钱模式丰富起来，他们才有长期拼杀的热情。况且，他们的招商更多的是“机会招商”，是信手拈来的事。
笔者经常对下属讲：你和这家医院的关系不到位，你没有能力开发，但是如果找到了能够开发这家医院的人，那么你对企业也是有贡献的。事实上，有的终端推广人员通过发展下级客户(商或兼职代表)所创造的销量，比单打独斗的业绩翻了数倍。
2、当商务人员、终端推广人员与商或兼职代表完成首次协议之后，剩下的工作(对商和兼职代表的管理、服务、支持等)则转交给专职招商人员，所以并不会影响他们现有的工作。
既然什么人都可以招商，那么同一个产品、同一个区域，专职招商人员、商务人员、终端推广人员在同一时段都找到了一个商，究竟算谁的?
按以下顺序一定就可以轻易完成判断：
在达到公司招商***策底线的基础上，交纳保证金多的一方优先。
在保证金相同的情况下，承诺协议量大的一方优先。
同等条件下，专职销售人员优先。
销售体系与“全员招商”对接
1、要制定全国统一的产品招商***策。
2、制定统一的物价、医保、招标等***府事务工作流程，包括制定每个产品的全国最低投标参考价格等。当然，兼职代表不负责***府事务工作，这摊事仍由企业的***府事务部统一协调管理；产品省级***府事务工作由省级商负责，没有省级商的则由办事处专职人员负责，地级市的***府事务工作同理。
3、强化协议审核及销售动态管理。与商、兼职代表严格签署协议，并严格按协议考核，“通知”及“取消通知”的信息随时传递给相关人员，定期更新区域销售分布***及各类销售报表。
4、建立防窜货系统。保证金的收取、电脑流向单的管理、发货的监控及批号编码的跟踪、终端的定期随访抽查等等均不可忽视。
5、对全体销售人员的专业招商培训、考核、激励。对“机会招商”要给予额外定量及定性奖励，且算入他们的业绩，比如，商务人员找来的商/兼职代表所产生的回款，计入他的总回款当中；终端人员找来的商/兼职代表所产牛的终端推广量，按一定比例算入他的总推广量当中。
机制留人，拴紧“下线”
一视同仁
培训商、兼职代表时，要当做专职代表一样看待。笔者所在的公司这样规定：凡是市场部策划或许可的学术活动，商、兼职代表参与的，企业支付30％的费用。这样很容易地调动起了商、兼职代表的参与积极性，否则他们就拿不到30％的费用支持。
机制留人
有人说事业留人、感情留人、薪酬留人，笔者说最可靠的是机制留人。
采用全员招商模式时，专职销售人员、商、兼职代表都是公司的销售人员，只是费用结算方式不同而已：前者是工资加费用报销制，后两者是制及费用包干制且还是市场开发投资人。
相对于公司而言，商和兼职代表是弱势群体，为了保证他们的利益，公司规定：达到协议量之后，协议就可以自动续签；在没有确凿违规证据时，公司各层管理者均无权停止兼职代表和商的权，目的就是要在制度上消除抄后路、断前路等卸磨杀驴的现象，更要杜绝承诺不兑现、费用不报销等欺骗问题。
当“全员招商”顺利导入营销体系，从小到大，就会在行业内逐渐树起信誉(不欺不骗绝对兑现)，一个好汉八个帮，企业自然会快速发展。
笔者所在的公司就是实例。从2000年3月组建销售队伍，采用“混合营销”模式(“全员招商”是其中重要环节)，不但建起了一支拥有复合能力的专职销售团队，而且在产品品种少、企业成本处于劣势的条件下，企业利润每年都有大幅提高，2004年6月在上海证券交易所顺利上市，2007年上半年在上海医药行业120家制药企业利润总额排名中，仅次于上海罗氏制药、上海施贵宝两家外企。
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