学文网行销策略篇1
一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
二、麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无***的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。
4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示
首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。
参考文献：
[1]周小明:实用企业文化营销，中山大学出版社，2004，（5）
[2]马义爽:连锁经营研究.首都经济贸易大学出版社,2006,（1）
[3]王春利:消费心理学，北京大学出版社，2006，（3）
行销策略篇2
一、背景情况
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市—这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙超市的基本特点
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业***的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位
商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。
三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
（五）销售模式
麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash&carry简称C&C）商场MetroC&C、MekroC&C；大型百货商场Galeria；超大型超市折扣连锁店Real.、Extra和专卖店Media/SaturnPraktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
四、麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二）商品管理
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无***的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理
作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理
为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
（五）财务管理
麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
行销策略篇3
本文作者：胡海侠作者单位：苏州工业职业技术学院
国内汽车4S店的营销限制
目前，汽车市场虽然庞大，但是汽车品牌分化严重，随着国内汽车市场进入成熟期，4S店的营销模式出现了诸多问题，如4S店前期投资成本高，运营成本高，对品牌依赖性太大，而自身没有话语权，基本上是汽车厂家的附庸，对市场的反应和适应滞后，自身可控的经营因素有限，难以体现差异化经营；尚没有体现4S的营销优势组合，营销模式单一；服务营销还很不到位；营销人才奇缺，培养机制相对落后等。[3]虽然4S店的营销模式存在诸多弊端，但就目前的国内汽车市场来看，4S店模式仍不失为一个权宜之计，短时期内不会被完全取代。毕竟我国的汽车销售业还不够成熟，售后服务意识、力量薄弱，购车人对4S店的品牌经营还是具有相当的信任度。但是，4S店的概念急需扩充和更新，4S的经营理念和营销实践要迅速转型优化，以适应当下汽车市场发展的新局面。
国内汽车营销策略重构
随着整合营销传播理论在全球的倡导和兴起，企业传播渠道追求多元化，越来越多的汽车销售企业追求营销资源的整合化。在飞速发展的市场环境下，在企业运用整合营销传播理论的实践中，理论的首创者舒尔茨对其进行了新的诠释：“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划。这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”[4]上海交通大学王方华教授的解释是，“以消费者为核心，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象、传播一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”[5]这一理论注重市场的动态变化，注重与消费者的沟通，在此基础上建立销售目标。当下汽车市场竞争激烈，管理升级，在营销策略上不能再停留于传统手段，而新型的4V营销理论应运而生，与整合营销传播理论相得益彰。4V是指差异化（variation）、功能化（versatility）、附加价值（value）和共鸣（vibration）的营销理论。汽车营销中采用差异化策略，充分挖掘产品、服务功能及功能弹性化，增加产品与技术的附加值、营销服务的附加值、品牌与文化的附加值等，以达到消费者追求的“价值最大化”。国内汽车营销策略在进行重构时可以据此为参考。
（一）营销理念服务化
服务也是一种传播。在当前激烈的市场竞争下，4S店不能再守株待兔，坐享其成，而要将服务理念引入经营管理中。建立4S店服务营销战略，建立售前、售中、售后全方位的服务体系。完善服务品质，从服务项目、服务态度、服务方式上，推动全方位的服务创新。要从硬件和软件两方面加强服务质量，例如提升服务的软硬件设施，利用先进的服务设施，发挥自身的资源优势，建立详细的客户服务档案，实施全方位即时即地的温暖体贴服务、个性化服务、差异化服务。对于有品牌优势的汽车品牌，可以建立社区服务店，为社区客户提供更为便捷的服务，如服务预约、疑难咨询等。售中服务环节采取更加透明化的价格和服务，简化繁琐的手续环节，用精简、透明、高效的服务带给消费者更轻松自如和安心的购买体验。改变现有4S店“轻”售后的局面，加强售后服务和管理，完善客户关系管理。从服务体系标准的建立和完善入手，真正从客户需求出发，全面提升服务品质。这其中最重要的是要提高服务人员综合素质。[6]此外，还要树立服务形象理念：通过从4S店的品牌、名称、广告到分销渠道、员工素质、服务质量、公共关系等服务传递和服务展示的多个方面来反映4S店的形象，使品牌形象在顾客心中树立起来，从而取得社会公众的认可，提高4S店的竞争优势。
（二）营销模式丰富化
汽车4S店作为品牌专营销售“四位一体”的模式确实有其优势，但同时也存在着模式单一的弊端。如果4S店仍然将利益来源仅仅寄托于新车销售、零配件销售，将难以为继。当前的汽车销售已出现了诸如汽车大道、汽车商店、汽车超市等多种营销模式。汽车4S店要在现有基础上，丰富自己的服务内涵，改进销售模式。一方面，作为单一的品牌销售，要充分发挥品牌的专业优势，将品牌销售服务做精、做深、做透，从售前、售中、售后全方位打造销售商品牌，同时，不仅仅是借助汽车自身品牌的声势，销售商品牌要从幕后走到幕前，形成与汽车品牌的强强联手，无微不至地拓展汽车服务的外延，成就服务效益最大化。同时，汽车生产商要放手，给4S店更多销售主动权，对于汽车生产方和销售方来说，这是双赢的合作。汽车生产商与销售商要共同合力打造真正人性化、个性化和专业化的现代营销服务品牌，不仅仅成就客户满意度，更要成就客户忠诚度。除了现有的展厅销售模式，还需注意营销模式的丰富化，要加强个性化销售、集拍、金融信贷销售、网络销售、二手车销售和汽车租赁销售等多种手段。[7]1．个性化销售和集拍。随着汽车销售的不断成熟和多年来的经验积累，消费者趋于理性，消费需求个性化。此时的销售商就要抓住消费者的需求心理，将打造个性化销售作为重要的销售目标，与汽车生产商合作，为客户打造量身定做的个性化汽车。而对于汽车生产商来说，也可按需生产，减少积压库存、降低采购成本。而这一目标的达成需要强大、便捷的网络系统资源。所谓集拍，即集体竞拍。用大销量来降低售价，减轻销售商库存和资金压力。2．金融信贷销售。在以汽车制造商为主体的专业汽车金融公司的基础上，整合银行、保险公司、销售网络等社会资源，打造针对客户具体需求的汽车融资服务体系，完善我国的汽车消费信贷，这将成为刺激我国汽车消费的有效手段。3．网络销售。顺应当前电子商务信息化的发展，汽车网络销售应该向纵深开拓，用网上销售渗透有形市场的缺位。除了当前应用较多的网络广告、网络信息，还需拓展网络资源优势，进行网络营销站点推广，而网络公共关系的构建，需要硬件系统和软件系统、网络人力资源和网络系统管理全方面的投入。4．二手车销售。从西方成熟的汽车市场来看，新车和二手车销量大约为1:2或1:3，中国的二手车汽车市场处于起步阶段。二手车市场的建立和完善需要健全的法律法规、完善的车辆信息档案、专业的汽车检测评估体系和透明清晰的二手车交易价格的保障，同时还需要快捷的二手车流通体系，以及完备的金融保险保障。对于销售商来说要抓住机遇，创造商机。5．汽车租赁销售。随着消费者消费观念的成熟，汽车租赁市场应该是一个有待开发的潜在市场。汽车租赁销售在西方汽车发达市场比较流行。二手车市场的完善也将带动汽车租赁产业链的形成。从长远来看，“以租代售”应该是汽车市场的必然趋势，汽车销售商决不能错失这块重要领地。汽车销售商为适应汽车“后市场”的产业链需求，必须与占产业价值链的上游厂家和下游服务商建立纵向联合，构建销售业务多元化模式，形成价值链竞争优势和专业化、规模化竞争优势。在4V营销中，有效实现差异化，产品和服务功能的多样化和弹性化，增加了多层面的附加值，实现“价值最大化”。
（三）营销管理信息化
当前的4S店存在着客户信息不完整，反馈沟通不及时，汽车销售管理主观化和经验化等问题。建立专业完善的汽车营销管理系统迫在眉睫，必须大力推广使用汽车经销商管理系统DMS，利用其强大的信息资源，涵盖汽车销售各个环节，在客户、销售商、生产厂商之间搭建起信息互动交流的桥梁。目前在应用中，4S店还需注意加强信息交流的时效性，注意后续服务的跟进和对市场的动态反馈，以真正发挥这个系统的优势，压缩运营成本，实现最佳资源配置。另外，还要将汽车销售的人力资源管理、财务管理、查询管理等一整套职能模块纳入汽车营销管理系统中，形成一个功能强大、运行快捷、维护简便的有机信息体系，为汽车销售保驾护航，也为整合营销传播的多元化提供保障。
（四）营销人才培养系统化
汽车的销售服务品质取决于销售人员综合素质的提升，而素质需要在全方位的培养中加以提高。越来越复杂的市场环境对营销人员的素质要求越来越高，短期的企业培训已不能完全满足人才培养需求。除了公司自身的培训、厂商各层面的培训之外，应该寻求更加广泛的人才培养机制。比如可以与职业院校合作，采取“订单式”培养机制，将会为汽车营销人才素质的提升注入更多的活力和内涵。