学文网在公认小电商已没有机会的今天，三只松鼠却上演了一出单店挑战平台大鳄的神话，这其中到底有何玄机？
经过去年的价格战、倒闭潮，众多电商企业息鼓收兵、修炼内功，市场趋于冷静，资本开始复苏，中小企业电商得以喘息。但安宁的表面下暗潮汹涌。战场的焦点转移，其实带来更大的压力，对于中小电商企业来说，电商仍是一片危机四伏的丛林。平台大鳄、传统品牌大佬、大数据带来的新挑战，前后夹击，内忧外患。
恰是在这种情况下，三只松鼠横空出世。一个刚成立4个月、名不见经传的淘宝店，就在2012年天猫“双十一”活动中完成了800万元的销售业绩；身处三线城市，却仅用半年时间，就让自己淘宝店铺的单月业绩从0到2000万元，成为线上坚果品牌的排头兵。三只松鼠是如何做到的？
定位与聚焦：做互联网森林食品品牌
2012年，章燎原赢得IDG资本150万美元的天使投资，开始向森林食品品牌迈进。而在此之前，章燎原是位成功的职业经理人，在他的带领下，詹氏山核桃***下快速崛起并以攻城略地之势迅速取得了坚果细分品牌的优势地位，线上他以“壳壳果”为名打造电商品牌并在短短8个月内就创造了近千万元的销售业绩。
为了和“壳壳果”区别开来，一直看好细分市场的章燎原需要一个全新的概念和品牌形象，而给消费者传递和塑造一个概念性的品牌定位，远比生产实物困难得多。
不要专做坚果细分类目，这是章燎原认定的一大原则。“我们是做多品类的纯互联网森林食品品牌，不是另一个坚果品牌。”章燎原说。目前三只松鼠的核心产品还是坚果类，但章燎原称店铺很快就会有花茶、蜜饯等茶叶干果类的产品上线，所有的产品都被归为“森林系”，倡导“慢食快活”的生活方式。
这一定位，章燎原坦言自己也思索了很久。章燎原一直提倡聚焦战略，看好细分市场的发展，如今三只松鼠所定位的“互联网森林食品”品牌字面上理解宽泛宏大，无法聚焦某一个产品品类。“营销定位的根本在于你背后支持定位灌输的资源有多少。”章燎原认为，如果已有的资源只够做好一个坚果类目，那就老老实实聚焦坚果，而手握1000万元风投的三只松鼠显然有足够的资源支撑做更抽象的品牌定位。
此外，三只松鼠还坚持做“互联网顾客体验的第一品牌”和“只做互联网销售”。章燎原认为，大家都在说“O2O”，“电子商务的本质是零售，电子只是手段”，“线上和线下正在走向融合”，但主体不同，会导致融合的结果不同。“线上为主体融合线下”和“线下为主体融合线上”的基因和结构是不同的。
线上企业有很多后发优势，一切的搭建和重构定位会较高；而线下企业在走向融合的时候，必然有很多线下资源的掣肘。为了不背上传统企业的包袱，章燎原将品牌目标人群锁定在爱在网上购物的80后、90后身上，这就要求他要做到完全的互动化并依照目标客户的喜好去打造产品和品牌形象。为此他选择了森林绿和高端黑作为店铺的主打色，“黑色显高贵，绿色是对产品的暗喻，和产品健康绿色的定位相符”。
成功秘诀：一个核心、四点、四化
三只松鼠成功的秘诀无外乎“一个核心、四点、四化”。章燎原解释，所谓“一个核心”，即始终围绕“让品牌和消费者更近”这个中心部署战略，而“四点”则分别是品牌、速度、服务和品质。
品牌，建立独树一帜的形象体系，并让品牌和消费者更好地沟通，例如利用松鼠的形象和多个接触点如微博、旺旺、自有杂志等与消费者近距离沟通；速度，如何更快——提高坚果从树枝到消费者客厅的速度，提高消费者从购买到收货的速度，追求速度就是在追求产品的新鲜和优秀的消费者体验；服务，如何做到个性化——基于大数据的收集和挖掘，充分了解消费者，从而做到更个性化的服务；品质，如何让坚果更好吃。
“四化”，则是品牌动漫化、数据信息平台化、仓储物流智能化和食品信息可追溯化。
为了保证上述理念的实现，三只松鼠在产品原产地统一采取订单式合作，在收购原材料后委托当地企业生产加工成半成品，并将合格的半成品送回位于芜湖总部的1万平方米的封装工厂或冷库中完成最后的分装工作，最大限度地保证产品的新鲜。
大数据时代的客户资产运营思想和强大的IT系统使得这一切变得可以流水线和工业化，基于客户数据的积累和挖掘，可以了解、洞察客户的真实需求。三只松鼠也尝试运用了大数据的方法，通过后台数据，三只松鼠精确地掌握了顾客购买的客单价、二次购买频率、购买内容、购买打折商品的比例、几次购买等信息。
如果了解到这是一个老客户的反复购买，这时发货的坚果就可以不用一直用的封袋夹，因为客户那边已经积累了太多的封袋夹，再多送就显得不环保了。这样在认真分析数据的基础上，三只松鼠将一对一地为客户服务，以保证客户收到的包裹及包裹中的用具能时时更新。
此外，章燎原还是三只松鼠的第一个客服，积累了客服经验之后，他写下了一本上万字的《松鼠服务秘籍》，推出客服十二招，目的就是要教会客服“做一只讨人喜欢的松鼠”，将消费者和客服的关系演化成主人和宠物的关系。他不仅亲自上阵为客户服务，还要求全员参与客服流程，让所有人都熟悉客户的需求和保证给客户的需求实现到位。
同时，三只松鼠在包装及用户体验上也颇费心思，真正交付到消费者手中的产品形象亦是关键所在。三只松鼠产品的包装盒上印有松鼠的卡通形象，打开包装盒后，客户会发现更多惊喜：纸袋、夹子、垃圾袋、纸巾、微杂志……吃坚果的工具一应俱全，几乎都能从包裹里找到，这样强大而攻心的细微服务让三只松鼠牢牢地抓住了用户的心。
巧对竞争：“高富帅”与“***丝”两种打法
目前领先的，无论是硕果仅存但仍然领先的B2C，还是以淘宝系为代表的天猫原创，或是一些淘品牌，都绕不开两类竞争对手：一为“高富帅”，一为“***丝”。所谓“高富帅”，即进入电商的传统品牌大佬，实力超群，也懂电商，招募豪华团队，甚至四处挖人，有品牌、资金、人才优势，而且也很勤奋。
如何和“高富帅”竞争？首先是竞争定位。传统品牌企业的优势在于线下积累的资源优势，但这些资源优势也恰恰成为其跟纯线上企业竞争的劣势，线上企业有后发优势，如果有合适的定位、聚焦，不断地延伸、放大，线上企业将是传统品牌企业一个可怕的对手。
其次是专业团队。传统品牌企业初始阶段，电商最多只是一个部门，多是职业经理人带队，人、财、物与一个全情投入的老板带领一群火热激情近乎“疯子”的团队相比，后者不一定处于弱势。
再次是定价。线下有大量的经销商，传统企业价格无法像纯线上企业定价时那样无所顾虑，线上企业可以根据线上消费者消费趋势发生的短周期内的变化，快速捕捉，快速反应。
最后是产品。线上企业积累了大量的消费者数据，可以根据数据背后的洞见来设计产品，迎合网购人群（核心网购群和线下购买群的购物心理和习惯有明显差别）。而传统品牌企业的产品，首先要兼顾占自己销售体量九成以上的线下人群，就算偶有为线上设计的专款，如李宁为线上设计的“囧”鞋等，也只是昙花一现，偶尔为之。
另一类竞争人群——“***丝”，就是你做什么他就抄什么，跟你死缠烂打，你前期花了大量的时间、人力和财务成本研发、产出的创新，刚开始品牌溢价卖了没几天，他就开始同款且低价跟随，如果你降价，前期的研发成本摆在那里，肯定亏；他降价，正好抢你的客户。不到半年，这一市场被杀成红海乱象。针对这样一类竞争对手，可以采取以下几种方法。
首先是将创新植入你的核心竞争力。真正有竞争力的创新，是从战略核心就开始了，围绕核心，延伸出整个差异化的体系，这样，对手抄袭，只能是抄个一鳞半爪，整个运营体系是无法抄袭的。
比如，三只松鼠的战略核心是“和消费者更近”，那么形象上，动漫化的形象让客户觉得更亲切，他总不能把Logo也换了吧？拟人化的沟通让客人觉得更萌，更被尊重，比如叫客人为“主人”，松鼠可以这样，他也把客户叫主人吗？整个网站的装修、交互，都是围绕这一让客户觉得更近的核心去设计，他不会也把自己的网站改成这样吧？在原产地建仓、智能化的仓储物流管理，都是为了让送达的每包坚果更快、更新鲜地到达客户，这样的门槛让一般的“***丝”对手难以抄袭……
其次是开放的心态。欢迎更多的“***丝”对手来抄袭，因为强大所以自信。而线上企业都强大了，消费者会进一步被从线下拉到线上，从而实现一批线上企业更大的理想。
特色农产品变身术
采访整理|绳 娜
编者按：
特色农产品通过走深加工之路来提升竞争力，早已是业内的共识。这个行业并不缺乏好产品，所面临的最大挑战则是来自农产品企业家的思维以及对市场的认识：谁是竞争对手、如何利用以商超为代表的现代通路、如何打造品牌……农产品企业家们惯用的思路是从资源出发，开发出好产品，然后想办法卖掉。然而，开发出好产品之后的现实就是，自己认为的“好产品”不一定就好卖。
同时，深加工产品所面临的更为重要的一个现实就是，做深加工产品，在很大程度上，就意味着在食品、饮料、保健品等成熟行业同行业内大鳄竞争。那么，特色农产品如何突出自己的特色，在竞争很激烈的食品饮料和保健品等行业占据一席之地呢？显然，建立一个快消品行业的思维显得尤其重要。
行业观点
攻克去苦去涩高难度的技术，就等于开启了一扇财富的大门。从2005年开始，南海集团就开始投入巨额科研费用，致力于蜜柚深加工研发，把自主创新的着力点聚集到柚子皮去苦去涩的研发中。直到2007年，经过整整两年的刻苦钻研，这项技术还真的被南海集团攻破了，如今成为南海集团的摇钱树，一个3斤多重的柚子能比原来增加将近5元钱的收入。去苦去涩的技术成为南海集团发展的基石和核心竞争力，远远赶超了竞争对手。
如今，南海集团利用积累的核心技术，引领行业发展，公司相继开发出以柚皮、柚肉为主原料，不含添加剂和防腐剂的蜜柚休闲食品、蜜柚茶点、蜜柚饼馅、蜜柚饮料、蜜柚浓缩清汁、蜜柚果酒、蜜柚花茶、蜜柚礼盒等系列数十种产品。蜜柚深加工产品也逐步从休闲食品型向功能型、保健型、医药型发展。
业界访谈
变身术之技术篇
文 | 福建南海集团董事长 胡文星
对于一个蜜柚而言，最大的价值似乎莫过于甘甜的果肉，而又苦又涩的厚厚的柚子皮只能被当成废品一样扔掉。然而，就是这些像废品一样的柚子皮，到了南海集团手里，居然变成了宝贝，靠着加工柚子皮，福建南海集团的销售额一年就有三四个亿。
众所周知，柚子皮又苦又涩，柚子皮深加工的生产工艺是需要经过高温96℃才能把细菌杀死，而加热后的柚子皮就更苦更涩。如何才能把柚子皮的苦涩味去掉，一直困扰着业界所有的人。南海集团曾经试***向国外买断技术，然而在访遍了国外柚子深加工市场后才发现，原来国外的柚子皮做成的产品也是有苦味的。
经过多年的潜心研究，南海集团终于攻破了柚子皮去苦去涩的难题。在此之后，南海集团又研究出非腌制的创新生产工艺，并建设了净化车间。这样就彻底改变了过去需要添加剂和防腐剂的传统生产方法。
目前，南海的销售渠道主要分为商超、2000多家加盟店、国际贸易（出口欧洲、日本、韩国市场）以及机场、铁路、餐饮等渠道，同时，我们有幸入驻了爱国者国货精品馆。从明年开始，南海要启动全国招商计划，进一步提高全国的市场占有份额。我们的网上销售渠道也会外包给专业公司以及专业人才来进行运作，打通线上线下渠道。目前，我们并没有能力做大范围的推广活动，不可能像有些大快消品企业一年投入几个亿的广告。我们只能以给经销商返点、终端促销等方式来做推广，把优惠反馈给更多的消费者，让更多的消费者认识到产品的价值。
随着全产业链的逐渐完善，公司势必会面临资金投入不足和人才匮乏的问题。南海集团总部位于漳州市平和县，在人才引进和吸引资金投入方面都比较薄弱。因此，南海集团计划两年内在资本市场上市融资，来实现更大的发展。
业界访谈
变身术之文化篇
文 | 百瑞源营销总监 郝万亮
提起枸杞，人们自然会想到其味甘、性平，具有滋阴补肾、养肝明目的功效。据《神农本草经》记载 ：“久服枸杞坚筋骨，轻身不老，耐寒暑。”在人们的日常养生中，枸杞更是不可或缺的滋补品，具有多种食用方法：煲汤、泡酒、煮粥、泡茶……
而枸杞的原产地，自然是素有“塞上江南”美誉的宁夏，宁夏中宁县更是中国著名的“枸杞之乡”，已经有600多年的种植历史。虽然宁夏枸杞被各地引进种植，但是其他各地所产枸杞，无论是营养还是外观上，均与宁夏枸杞有所区别。
尽管宁夏枸杞在全国有着无可比拟的地域绝对优势和悠久的历史，但是多年来宁夏枸杞并没有发挥出它应有的作用和价值，宁夏枸杞产业也一度处于低迷的状态，究其原因，主要缘于以下几个方面：枸杞的档次低、科技含量低、附加值低、没有成熟的市场营销团队，等等，但归根结底，是没有深入挖掘和发挥出独具区域特色的枸杞文化。
百瑞源在依托宁夏枸杞资源优势的同时，立足自主研发，积极借助外脑进入深层研发。今年，我们更是斥资1个亿建设了百瑞源枸杞研发中心，目的就是为产品研发提供一个更好的平台，期望开发更多的枸杞高科技、高附加值产品。
在市场渠道方面，百瑞源的销售通道主要包括百瑞源枸杞养生馆、大卖场、电子商务、国际贸易等。其中，枸杞养生馆是我们在枸杞行业率先推出的经营模式，除了销售产品外，还兼任品牌宣传的功能，从厂家到销售终端大大保证了消费者利益。目前，百瑞源枸杞养生馆在北京、上海、西安、广州等一、二线城市已开设100多家连锁加盟店。淘宝天猫百瑞源旗舰店运营一年多来颇受网购消费者的信任和喜爱，市场也初见成效。
尽管百瑞源于2012年荣获中国驰名商标，在宁夏区域市场成为行业领***品牌，但是目前市场还是局限在区域市场，从全国市场来看，品牌知名度远远不够，销售渠道急需拓宽。明年，我们在全国将进入深度招商期，实现实体店铺和网店互动，进一步促进品牌市场快速成长。
行业观点
越是民族的才越是世界的，越是特色的才越是大众喜欢的，同样，体现特色才能实现特色农产品全国塑造，这两者并不矛盾。否则，消费者就没有充分的购买理由，用特色，特别是文化特色让消费者有种想去体验的冲动，有利于新产品的消费者接受和品牌在新市场的推广。
百瑞源在枸杞深加工的道路摸索中，逐步认识到，依托特色文化，特别是区域特色，以及文化特色，形成自身的差异化诉求和调性，是特色农产品品牌全国化的加速器。枸杞产业的发展必须挖掘和弘扬枸杞的历史文化，只有这样，才能为产业的发展注入鲜活的生命力。因此，百瑞源在打造全产业链的同时，历时3年建成了将枸杞文化与特色产业、旅游产业相链接的中国枸杞馆。中国枸杞馆自2011年开馆以来，深受中外游客的喜爱，平均每天的客流量都在1500人次，将枸杞文化传递给了来自五湖四海的游客。
业界访谈
变身术之市场篇
文 | 山东上水农业发展股份有限公司副总经理 高 健
目前，上水银花的市场渠道主要有KA商超、专卖店、餐饮渠道等。今年，我们的金银花深加工产品上市后，将在15个省重点开始招商。根据不同市场、不同渠道，我们将开展一系列推广活动。比如，在餐饮市场我们会开展试饮、促销、免费品尝等一系列活动。上水银花专卖店在去年成功进驻北京，并与北京同仁堂、上海复兴科技、青岛利群集团等企业签订销售协议，为金银花深加工产品成功打开了渠道。
在全力布局市场销售通道的同时，我们也在积极对金银花进行深加工研发。山东博山金银花，由于天然的地理优势，早已被工商总局认定为国家地理标志产品。过去，我们的主营产品是经过杀青、烘干的金银花茶，但是金银花茶的推广是一个相对比较缓慢的过程，因为市场上充斥了太多鱼目混杂的产品，消费者和市场都需要一个教育的过程，而且特色农产品原料售卖往往受市场外部环境的影响比较大，收入颇不稳定。
同时，对于特色农产品，在市场上还存在一个现象：即使获得了有机认证，中国老百姓对此还是不太认可。上水银花一直在努力做好源头，按照有机标准来进行生产，例如，1万多亩的基地，如果打除草剂除草的话，花费也就十几万元，但我们现在手工除草就得几百万元的费用，从而保证产品的品质。
因此，为了让消费者更快更好地认识上水银花的地理优势，掌控产业链上的话语权，对金银花进行深加工，把金银花做成一种快消品，就成为我们的发展战略。早在2011年，公司就投入相关资源，借助中国农大的科研力量来研发金银花饮料和含片，经过公司员工、消费者的多次共同试饮，才确定了产品的口感。这两种产品在今年开始上市，诉求点为“真金不怕火”，即真正的金银花是可以有效去火的，同时两款产品的包装也把金银花的原料地理优势凸显出来。目前，上水银花的产品刚刚推向市场，开始尝试从区域走向全国，真正的效果还有待市场进一步来进行检验。
行业观点
金银花作为清热解毒的良药，在古书中早有记载，也被大多数人所熟知，但是提起金银花的优质产地和品牌，却鲜有人了解。这是我们通过市场调研发现的问题，也是大多数特色农产品企业所面临的问题，即特色农产品大都是局限在区域市场，鲜有能走向全国的。而区域市场的过度生产和恶性竞争，逐渐让更多的特色农产品企业开始向外扩张。
特色农产品要想进行区域扩张，就得规划好市场开发路线***，是从根据地到周边再到全国，还是从大南方到大北方？是从沿海发达城市到内陆，还是农村包围城市？明确市场进***路线后，还要确定多个重点战略省份，做好针对性的开发策略。同时，特色农产品从区域到全国一定要有重点精耕，在站稳一个市场之后，通过该市场向周边辐射，形成涟漪效应。
专家观点
特色农产品的快销智慧
特色农产品企业的深加工之路，看似康庄大道，实则荆棘满布，其所需的“跨界”思维和能力成为关键。
文 | 胡浪球
特色农产品企业为什么要走深加工之路？
首先，农产品的生产过程一靠天，二靠人，所以没法做到工业品那样的标准化，必然产生相当大比例的次品，这些次品当农产品卖，就卖不上价，因为品相不好看，虽然营养品质差别不大，如果深加工，那品相就不是问题。例如金银花就有绿花和白花之别，上水银花只用最顶级的绿花做金银花茶，那剩下来的占30%～40%的白花怎么办？卖给药厂，亏本，因为他们是有机种植，成本比其他金银花高很多，所以只有走深加工之路。另一方面，很多农产品的副产品其实也很有营养价值，例如金银花叶子、枸杞叶、柚子皮等，这些不做深加工，没法卖给普通消费者，而且这些原料来源广泛、成本极低，加工成食品、保健品等，既能为企业增加额外的收益，又能给农民增收，对消费者来说，也能以较低的价格获取同样营养的特色产品，可谓一举三得。
其次，特色农产品深加工，是农产品企业做大规模的必由之路。特色农产品深加工，让产品适用于更广泛的消费群。例如，金银花做成饮料，就从保健型的特殊消费群体扩大到了日常饮料消费群体。特色农产品深加工，扩大了特色农产品的产品类型，即从农产品到食品、保健品，以及文化食品、礼品等等，新的产品类型既意味着扩大了新的消费群体，也意味着老消费群体的新消费方式。例如，原来买金银花茶的顾客，可能只是送礼，现在可以买金银花饮料，给全家人天天喝，在认知原来品牌的前提下，低成本地扩大了销量；特色农产品深加工，符合营销渠道的变迁规律，要走量，必须走以商超为代表的现代通路，深加工农产品比粗加工农产品更适合走现代通路。
那么，特色农产品企业如何走深加工之路呢？根据我们的经验，可以总结为：产品要“特”，品类要“大众”；品牌要“农”；营销 要“尖”。
产品要“特”
同样是饮料，上水的金银花饮料和普通的凉茶有何不同，无添加、纯金银花饮料就是“特”；南海的柚子系列食品也是不添加任何添加剂和防腐剂的，这也就保证了产品的“特”。除了产品本身的特色，还可以是产品功能上的特色，对人体的保健需求有显著作用的功能。例如，纯金银花饮料的清热解毒和去火、枸杞的养生、苦荞适合“三高”人群等，这些就很容易和传统做食品的企业在产品层面上实现差异化。特色农产品深加工，最易遵循的是“特色+大众品类”的原则，也就是在消费者接受度很高的成熟品类里，做有特色的产品，一个成熟的大众品类，就有一个相当大的成熟市场，一个很有特色的产品，就能容易在这个成熟市场里切出一块属于自己的蛋糕。例如，百瑞源枸杞休闲食品系列，用枸杞作为主料做成果片、果糕等，就是以“枸杞”为特色的休闲食品这个大众品类产品；上水银花金银花饮料，用纯的金银花提取液制成的饮料，也是以“纯金银花”为特色的饮料这个大众品类产品。
品牌要“农”
特色农产品深加工产品的品牌怎么策划呢？怎么能让消费者一听就明白寓意呢？这就需要在“农”字上下功夫，首先是品牌的内涵要“农”，充分利用特色农产品的产地属性，在消费者心里，好的区域自然环境就是好的农产品的产地，好的农产品加工出来的产品也是好的，这样一个好的产品就很容易传达给消费者。除了产地属性，特色农产品的文化属性，包括饮食文化、养生文化、历史文化等都可以作为品牌策划的内涵。例如，上水银花的品牌内涵就有：金银花核心原产地、百年中医世家、全产业链封闭运作等与农相关的元素。而百瑞源通过打造枸杞养生文化，占领了枸杞品牌的战略高地。
其次是品牌的名字要与“农”相关，一个与“农”相关的品牌名字，一下子就能让消费者在众多的食品中记住品牌的特色。上水银花金银花饮料，“水”和“银花”都是和“农”相关的元素，消费者一听这个品牌，就会自然而然产生一种联想：用上等的水养出来的金银花，这样的金银花饮料肯定好。“O尼柚”蜜柚食品饮料系列，“O”、“尼”和“柚”都是与“农”相关的元素，“O”让消费者理解为原味的、零添加的；“尼”让消费者产生泥巴里长出来的感觉，泥里长出来的好柚子；“柚”，消费者一看就知道是柚子做成的食品饮料。
品牌的传播也可以与“农”有关，一般的特色农产品企业没有资金实力去做像食品饮料大鳄那样狂轰滥炸的广告，但却可以通过农事节庆营销快速聚集商业资源，提高品牌知名度。企业也可以在具体的市场操作中，体现出“农”的元素。例如，每罐金银花饮料捆绑一袋高品质的金银花茶，买赠促销行为，更重要的是让购买者联想到这个饮料就是用这样的金银花做成。品牌要“农”，指的是在品牌里要有“农”的体现特色农产品的相关元素，并不一定全是“农”的元素，具体的品牌策划要看品牌的目标人群定位、市场上已有的竞争对手等多方面的因素而定。
营销要“尖”
特色农产品企业在进行实际的市场运作时，不能贪大求全，要用“尖刀”策略在市场上撬开一个口子。首先是产品要“尖”，特色农产品企业产品开发的策略一般是从资源出发，然后开发一堆市场不相关的产品，然而这些市场不相关的产品走的渠道（即使是都走商超渠道，不同产品系列陈列的货架区域也不同）、营销手法、竞争对手都不相同，而特色农产品企业的资金实力和人才都有限，不知道哪个作为主推，最后是轮着试，结果哪个都做不好。例如，百瑞源开发的五类系列产品的渠道、营销方法都不同，以枸杞为主题开个专卖店，这样销售可以，但是如果借用能走量的商超现代通路，选择哪个系列作为“尖刀”突破，是企业应该好好思考的问题。其次是市场选择要“尖”，或者是一种渠道全国铺开，例如在全国开连锁专卖店，或者全国招商，或者是一个区域的多渠道覆盖。例如，在一个或者几个地级市场进行多渠道覆盖，这样的模式才能快速打开市场，希望在糖酒会花几百万元招商，然后铺开全国多渠道的市场，这是不现实的。最后是运作手法要“尖”，大规模做广告是一般特色农产品企业难以承受的，那品牌怎么传播、销售怎么达成，必须有自己独特的运作方法，可以是事件营销，也可以是大规模试吃，还可以是特殊渠道的销售激励***策等。
特色农产品深加工，无论是深加工成食品、保健品还是营养品，对于农产品企业来说，都是跨行业，除了产品研发的技术难题之外，更多的是市场营销方面的难题。首先，农产品企业家的市场思维难题。农产品企业家们一般是从资源出发，开发出好产品，然后想办法去卖。而好卖的产品的逻辑则是：先研究消费者，再研究竞争对手，然后找机会，再研发出好卖的产品。要改变一个企业家的思维，太难了。其次，特色农产品企业的资金实力有限，很难用大规模的市场推广活动去宣传品牌，从而撬动整个市场，只能采用前面所说的“尖刀”策略，而设计“尖刀”策略需要比做整合营销传播更高的水平，这就涉及第三个难题——人才的问题，特色农产品企业总部一般都在地级市，同时提供的工资水平，以及农产品企业家们对营销人士的认知以及态度，都很难吸引大批量的市场营销高手加盟。除此之外，农产品企业的管理比较粗放、企业文化没有形成、考核机制不健全等企业管理方面的问题也制约着企业组织能力的发育，从而制约着企业经营的快速发展。总之，特色农产品企业的深加工之路，看似康庄大道，实则荆棘满布，过去了，农产品企业脱胎换骨，凤凰涅槃；不过去，待从头，重拾山河。
员工牵动顾客体验
当你砸下重金升级了店铺环境，投入巨资研发了新产品，却仍不能避免顾客的流失，也许是时候考虑一下员工这个接触点的打造了。
文 | 许 茜
随着互联网把消费者联系在一起，企业正在不可抗力的作用下变得越来越透明化。一个不愉快的客户可以在网络上写出在这个公司的不良体验，然后这个故事就可以通过微博等工具像野火般蔓延开来。同时，优质的体验也能通过相同的途径传播开，瞬间做到被数以百万计的人阅读。而员工这个接触点在很大程度上都会影响他人对公司品牌的理解。
对于顾客而言，判断一家公司的唯一依据，便是他们对你的产品、服务的体验，这才是他们能够看到、听到和感觉到的东西。客户不知道你在想什么，他们唯一能看到的，是你以客户体验的形式所呈现的内容。作为公司领导人，必须弄清楚如何将你的热情、承诺通过员工这个重要介质转化成相应的客户体验。
重视文化氛围
许多企业认为，客户之所以流失，原因是自己提供的产品或服务出现了问题。其实，并不是这么回事。美国品质协会的一项研究发现，造成客户满意度低的首要原因是“员工的冷漠”。是的，与产品质量无关，也与服务水平无关，而是员工的冷漠。客户流失不一定是因为产品质量或者服务水平出了问题，更大的可能性是因为员工漠不关心的态度伤了顾客的心。企业可能认为，自己的产品质量上乘，也可能认为自己的服务流程绝对可靠。但在消费者看来，这些还不够。要想吸引、留住消费者，员工必须真正用心。因此，创造一种企业文化，让员工真正把顾客放在心上，就显得尤其重要。很多企业关注客户，但忽视了对员工的关注。事实上，员工是客户体验中最关键的一环，是客户体验最重要的介质。
一个公司是否真的关注客户利益，客户能从他们所接触的员工身上感觉到。因为员工是企业价值观、企业文化和情感的传递者，公司通常鼓励什么，员工就会倾向于传递什么，客户就能体会到什么。那些“以客户为中心”的伟大公司，例如苹果、西南航空、海底捞等，它们的伟大之处正是在公司内培育起来这样一种良好的文化氛围，所有员工都愿意融入其中。员工每天去工作，不仅情绪高涨、乐观快乐，同时对于产品、服务和体验拥有一种主人翁精神。透过员工客户自然能感觉到企业的这种文化，虽然看不见，但它就在你和客户进行的日常互动中，隐含在客户体验的不同方面。这是一种双赢的局面，通过形成一种能够调动员工积极性的环境，你的公司自然能够吸引、留住客户。
改变业绩考核指标
一直以来，零售业都特别注重对“量”的考核指标，比如，销售人员每月的营业额考核、客服柜台的接待顾客数目等。然而，随着人们消费习惯的改变和互联网的发展，零售大环境正发生着前所未有的改变。线下实体店的功能正在从“销售”转变到“体验”，越来越多的员工的角色也相应发生了改变。这个时候，对员工的业绩考核就要从“量”级转到“质”级。企业只有转变考核视角，才能让员工真正“以顾客体验为中心”。
Zappos就是从品牌建设而非节约成本的角度来看待与客户的每一次沟通，因此其呼叫中心非常与众不同。例如，多数呼叫中心都用业内熟知的“平均处理时间”来衡量员工业绩，重点考察每位客服人员每天能接多少个电话。这样一来，客服人员自然就会急于结束与客户的通话，而且为了带来更多收入，许多呼叫中心还教给客服人员很多套话，要求他们推销更贵的商品。但在Zappos眼里，这不是最佳客户服务。
Zappos从不限制通话时间，据说其最长的一次客户通话差不多持续了6小时，当时客服人员帮一位顾客查看了大概几千双鞋子。而且Zappos也不在电话里推销更贵的商品，因为这常常会令客户反感。其只关心客服人员是否全力以赴地帮助客户，他们也并没有给客服人员准备“台词”，因为他们希望客服在与客户沟通时展示真实的个性，从而与每一位客户建立起个人感情联系。
销售培训中的情感管理
在消费过程中所产生的情感是最强烈的。消费者在使用某种产品或服务的过程中，所产生的情感显然优于在广告中培养的情感。在消费场景下，面对面的互动交流是形成强烈情感最重要的来源。人对他人有着强烈的情感，面对面的交流可以激感是因为人们之间进行了接触。显然，服务就是一个很好的例子，许多服务都是面对面提供的。实际上，一些最强烈的情绪，好的或者坏的，都是在服务场景下体验的。因此，销售培训必须包括情感管理。
通常，市场营销部门在计算投资回报率的时候，通常认为客户的终身价值是固定不变的。但其实只要在客户与品牌之间建立起积极的情感联系，客户终身价值是会增长的。情感管理并不是为了获得巨额的销售额，而是建立人际之间的联系和创造体验，目标应该是建立融洽的客户关系。比如，一个顾客经常去当地的一家咖啡厅，也许它并不是最近的一家，也不见得是交通最便利的一家，但那里的员工都认识他。每次当走进咖啡厅的店门时，顾客都会得到满怀喜悦的欢迎，以及朋友式的沟通和关怀。顾客在这里得到的关注，让交易充满人情味，留下了愉快的购物体验。
高端品牌店在很早就明白了情感管理的重要性。例如，奢侈品牌Prada，其顾客的经济状况都很好，并愿意为自己所买的衣服支付一定的额外费用，尽管并不明确，他们也愿意为超出购买范围以外所受到的个人关心而付费。Prada的销售人员与他们的许多客户都保持着私人联系，给他们提供商品的内部消息，推荐一些内部设计师，保证能在有名的餐馆里预订到好位子。Prada的销售人员就是所建立起来的上层阶级联系网的中心。对于一些富有但比较孤僻的顾客，他们同时也是一个朋友，关心顾客的生活。在顾客生日的时候，还会为其精心挑选礼物，这都让顾客非常感动。
给员工更多回报
零售业和服务业的兴衰成败在很大程度上取决于它服务顾客的水平。在零售业中，每一份收入都是经员工的手赚来的，而这些企业员工的收入往往却是最低的，而且福利也最差。
然而令人遗憾的是，大多数公司往往把员工视为一种消耗性的人力成本。许多零售业都有意无意地鼓动人员流动，据传这样可以维持一种低工资、低福利营运成本，“使股东利益最大化”成为压倒一切的紧箍咒。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。在零售业中，员工对经常光顾的客户的喜好了如指掌，会为其提供更好的温暖服务，以至于顾客甚至会因此找到一种归属感，如果这个员工离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。在这些零售企业中，员工不仅是公司的脉搏和灵魂，而且也代表着公司的公众形象。在零售中，至关重要的是顾客的消费体验：一次糟糕的体验，就可能使这个顾客再也不回头了。
星巴克很早就懂得，仅仅把员工视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，公司就不可能实现自己的目标。员工的激情和贡献是第一竞争优势，失去了这个，就会全盘皆输。因此，为了让员工共享公司运作的赢利，星巴克向所有全职及兼职雇员支付全额健康福利费用，并向雇员赠股。星巴克的这份投资得到了很大的回报，最明显的效果就是低耗损。从全美范围来看，许多零售店和快餐店的人员流动率已从每年150%飙升到400%。在星巴克，咖啡师傅的平均流动率只有60%～65%；就店面经理来看，他们的流动率只有25%，而大多数公司的流动率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇员，并使他们留得更长久。更重要的是，星巴克的健康计划及赠股措施使员工在精神面貌上发生了很大变化。当公司对雇员做出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上表现出更加积极的态度，为公司提高销售额和创造价值。