学文网产品生产链开始向中国与东南亚地区集中，供应链中各个环节的质量问题也日趋严重。
供应链管理发展至今，生产管理早已不仅仅是公司内部的事情，全球化趋势已经明显加强。但与此同时全球经济也呈现衰退趋势:美国次级房贷危机、油价物价飚高;企业的创新遇到瓶颈。同时全球产业也产生了较大分化，其中西欧与美国等国家主要经营其品牌金融等服务业;亚洲国家则主要是生产制造代工类企业;东欧国家则出现矿产原料生产化的趋势。东莞市旭田电子有限公司CEO杨致仁表示，当今产业生产呈现出一种大者更大、强者更强的局面，特别目前产品生产链开始向中国与东南亚地区集中，供应链中各个环节的质量问题也日趋严重。而对于高科技产业来说，低附加值业务外包已经成为必然。
经济衰退，谁主沉浮
面对全球经济形势的变动，杨致仁说:“各类企业都开始寻求适合自己的应变之道，以确保企业能够在新的经济环境中占有立足之地。”
第一类就是品牌企业的转型趋势。品牌企业之前靠自身品牌在全球不断扩大自己的市场份额，而如今全球经济衰退，品牌企业也同样收到巨大的冲击，为了降低成本、提高效率，并保证一定的市场占有率。这类企业采取的做法是:首先进行大量裁员，关闭其在西欧、美国等资本密集处的生产工厂，取消那些低附加值的产业。如此一来，在降低了总的生产成本的同时，还能够集中精力进行高附加值产品的研究和生产，对于不得不保留、但附加值较低的工作，品牌企业通常都会选择产业外包的形式，而且是选择专业公司全面委外代工。在市场占有率方面，作为品牌企业本身有一定的竞争优势，可以要求下游供应商降低产品售价，以降低本企业的生产成本;同时品牌企业为了进一步提高自身竞争力，往往会进行合并或者并购活动，充分利用市场已有资源来确定自身的市场地位;抢占高成长性或未开发市场，比如中国、印度和巴西等市场，为企业进一步成长提供一个可持续发展的空间;而品牌企业自身更要严格要求自己，以低成本和服务的高标准为诉求，并积极地向高附加值的专业服务转型。
受全球经济形势影响较大的还有大型的代工工厂，比如一些海外开发部（ODM）或者初始设备制造商（OEM）等。这类企业应对全球经济衰退的方法相对比较容易。首先，因为面对的是全球经济的动荡，就要强化其全球的运筹管理，例如这些企业可以将其生产基地全面转移到生产力相对丰富，且价格相对较低的中国、越南和东欧等国家;同时相对成熟的代工大厂也可以采取积极并购形式，扩大自身的生产经营规模，其中可以进行横向的兼并，也可以采取垂直的收购;代工大厂也应将低附加值的生产活动外包给专业的生产企业来进行，这样在增加代工大厂产品附加值的同时也分散了各类的生产风险，但需要注意的是产品外包的标准化非常重要，因为最终的产品还是要进入一个标准化流程。
新竞争、新关系
从各类品牌企业以及大型代工工厂的转型情况来看，前期的供应链管理已经成为世界经济关注的焦点，也逐步引起了各类企业的注意，因为每个企业都是这个全球供应链中不可或缺的一环。
杨致仁认为，要使企业在新的供应链大环境中处于不败的地位，就要处理好产业上下游供应链之间的关系，并且做出正确合理的决策。对一个竞争性产业来讲，其产品和服务的不可替代性一定要高于同类型企业，给潜在的竞争者设置一个较高的进入门槛，否则太激烈的竞争固然能带来动力，同时也带来了替代品的威胁。作为竞争产业的主体还要有相当的议价能力，一方面与买主或者顾客讨价还价，另一方面要能够与供应商进行协商谈判，保证企业的低成本高利润战略，目标就是寻求最适合、最有利于公司发展的方向。
在这个竞争的市场中会有许多条平行的供应链，但是每一条供应链本身都是一个完整的模式。以电脑市场的供应链为例，品牌企业比如:联想、戴尔、惠普和索尼等主要进行产品的研究和开发，而具体的生产过程就会外包给大型代工工厂，如富士康、广达、仁宝和光宝等企业。而作为品牌企业拥有较强的竞争力，他们会积极强劲地要求大型代工工厂降价。同样富士康等代工大厂也会将零部件的生产下包给供应链下游的零件供应商，而自己只是负责整体的组装生产过程。在整个供应链管理的过程中，几种企业都是同属于一条供应链，现在的竞争已经是供应链和供应链之间的竞争。面对这种情况，杨致仁认为供应链中的主要企业就会发挥核心作用，它会选择地理位置相对方面的上下游关系，并且尽可能用网络科技缩短供应链，尽量使供应链扁平化，这样可以通过联合竞争降低风险，保证供应链管理的质量。
供应链新方案:VQM
在整个供应链质量管理架构（SCQM）中的理念是:质量是供应链上下游各环节合作出来的，需要资源和信息的共享以及快速的回应策略，并且重点是信息资讯管理。
杨致仁表示，目前的生产制造型企业都会有物料入库检验的过程，而且通常的做法是采用抽样检验。但是很多企业会发现在进行了抽样检验后，来料中仍然可能存在很多的不合格品。如果不合格率太高，超出了企业所能承受的标准，原料就会被退回供应商;而与此同时生产企业也会因为原料短缺产生影响，致使整条供应链产生严重的断链现象。供应商原料的质量是相当重要的。确保供应链质量管理的最佳效果首先就要从供应商的选择和原料的质量安全方面入手。
合理的供应链选择策略是保证整个供应链流程顺利进行的关键。在这个方面东莞市旭田电子有限公司杨致仁的带领下，做的相当出色。杨致仁在供应商选择的时候采用QDCST评比方法，即以质量（Quality）、交期（Delivery）、成本（Cost）、服务（Service）、技术（Technology）五个方面进行评比。通过这种方式督促与协助供应商持续改善其质量系统以符合旭田电子全球竞争所需要的质量标准。旭田公司首先会召开供应商大会，并说明下年度公司对供应商的QDCST***策、目标和相关活动。同时公司会对供应商的资格进行审查，主要是通过工程部门、采购部门和品质保证部门针对新供应商进行测试和资格审查。另外对于原有的供应商也要每月进行QDCST评比，并且将评比结果和回馈数据定期提供给所有供应商，对供应商的定期质量稽核也是保证供应商质量系统符合公司期望的一项重要手段。为了使供应商质量管理达到最高水平，旭田电子会主动去协助关键的或者表现优异的供应商共享质量训练和活动资源，而且他们会保证整个过程都是在透明公正的情况下进行的。
QDCST供应商绩效评比系统能够提供公司有效审查供应商在符合公司要求过程中所展现出的优缺点。其结果可以为供应商提供改善其管理系统，并把它作为公司采购数量配置的依据。这种评价方式适合所有的关键材料、大体积材料和需要实行JIT的材料。QDCST供应商绩效评比系统的各项测试标准的比例可以按照各个公司实际情况给予确定，但确定后通常不会随意更改比例系数。例如旭田电子的QDCST供应商绩效评比各项指标就是按照5:5:6:3:1的比例进行的。公司最后根据各供应商的实际情况按照指标进行打分，在确定最终采购分配的同时也保证了原料的质量。