学文网内容摘要：随着企业集团规模日益扩大、结构日趋复杂、经营的多元化，对企业集团这一系统中的母子公司之间、各子公司之间的行为进行协同管理已经成为一项紧迫又意义重大的课题。本文在系统介绍协同效应的概念和主体的基础上，系统分析了企业集团协同创造价值的方式、协同效应成本认识和如何实现协同效应。
关键词：协同效应 企业集团 协同效益
协同效应（Synergy）是企业在兼并后，两个企业的总体效益（价值）大于两个***企业效益（价值）的算术和，用公式表示为S=VA+B－（VA+VB）。其中S代表协同效应，VA+B、VA、VB分别表示为并购后联合企业的价值、并购前A企业的价值和并购前B企业的价值。
理解协同效应的关键在于企业集团的经营表现优于原企业单独经营表现之和。组建企业集团以后，实现协同效应是企业集团整合最基本的目标，是实现集团公司战略目标的基础。企业集团的管理过程实际是一个创造价值的过程。
协同创造价值方式
企业资源可划分为实体资产和隐性资产两类，实体资产是指不能同时用于两个价值增值活动的，并且使用后不能再生的资产；隐性资产是指能够同时用于两个以上的价值增值活动中并且不发生损耗可以重复使用的资产。协同效应就是在实体资产得到充分利用的基础上，通过整体隐性资产的相互共享和重用，使整体和个体提高了对实体资产的利用效率而产生的效应，其本质是一种质量上的提高，是通过对整体以及各个组成部分的隐性资产的利用，而使单位实体资产能够创造出更多的价值。企业集团的协同就是通过对集团内部的隐性资产利用的基础上，使单位实体资产创造出更多的价值，这种协同效应的产生不仅存在于企业的多元化及对集团内部企业间的整合过程中，而且在同一战略业务单元内部，也存在业务流程不同环节的协同效应。同一职能部门的不同职能小组之间，两个员工之间均存在协同效应，因此，协同的主体可以是企业集团的战略业务单元，也可以是同一战略业务单元，或者企业中不同的职能部门，或者子公司、分公司或者事业部等单位。这种协同关系处理好了，就能创造出价值。
企业集团协同创造价值的方式有三种，即业务行为的共享、资源的共享和整体形象的共享。
业务行为的共享，指分摊职能业务成本，这些职能包括价值链上的设计、生产、销售、送货及服务。它获得协同效应的程度主要取决于：价值链中哪些环节最容易在企业集团内部形成规模效益和竞争优势；每一个环节在价值链成本结构中的重要性；职能业务成本在企业间分摊的程度。巴泽尔•罗伯特、加里•布拉德利在《PLMS原则：战略与绩效》一书中指出，研究开发和市场营销成本是最容易在企业之间产生规模效应的。另一方面，生产和采购成本又通常在成本结构中占有更大的权重，如表1。因此，在集团内部的企业之间存在潜在的协同可能性，企业集团的协同效应水平不仅体现在职能业务领域中成本的规模效益，同时也体现了营销和研发费用的扩散效应。
资源的共享，包括对有形资源的共享和对无形资源的共享。对有形资源的共享主要是对基础设施及配套的生产服务设施的共享等。对无形资源的共享则主要是对知识、信息、技术和技能等的共享。这是企业集团保持创新和竞争活力的源泉。这两种资源的共享，不仅使集团内部企业间可以更有效地利用自身占有的资源，还能利用更多的非自有资源，从而产生一种“结构竞争力”。企业集团内对资源的共享产生的协同效益的大小取决于成员企业之间的相似性和互补性。
整体形象的共享，指在企业集团内部，任何一个企业在产品质量和企业形象等方面的信誉（良好的或低劣的），都会对其他的成员企业及集团企业产生影响。如果每个下属企业在质量方面都始终优于竞争对手，那么企业集团整体业务表现就比较高。约翰•维尔斯利用SPI企业数据库中的信息充分证实了下属企业产品质量高对企业集团的影响，如表2所示，集团内整体形象的共享产生的协同效益，可能是正的也可能是负的。在考虑协同效应时，既要考虑正向协同，同时也要考虑负向协同。
协同效应的成本认识
企业集团通过协同能给企业生产经营活动在效率方面带来提高或成本上的降低，这时协同效应就产生了，其主要标示是：首先，营业收入的增加。企业集团通过协同可能会有更多的营业收入。营业收入的增加主要源于市场营销、战略优势及对市场控制力增强。
在市场营销上，协同可以对以前效果欠佳的广告、弱分销网络、不平衡的产品系列等方面加以改善，使企业集团利用优势资源取得行业的战略优势，或获得更多的投资机会，并随着市场控制力的增强，企业将获得垄断利润。其次，产品成本的降低。企业集团通过协同实现了规模经济，使产品的生产成本降低。由于加强了对原材料供应来源和产品销售渠道的控制，从而降低了材料采购费用和产品销售费用。同时，通过协同使企业集团的治理结构比原来更加合理，这样大大降低了管理费用。
实现协同效益是有成本的，而且有可能很大。协同效应的成本可能是为了共享资源，为了实现协同，企业集团内部业务单位必须在作业计划、确定工作重点及解决问题等方面进行协调，从而产生时间、人员、资源等方面的协调成本（Cost of Coordination）；也可能是共享一项活动时要求按某种一致的方式运作，因而产生妥协成本（Cost of Compromise）。例如，当各业务单位的产品规格、重量、交货周期及对交货时间的敏感性大不相同时，共享同一个后勤系统就可能导致每一业务单位都不适合的情况，还有可能是由于共享某一业务单位出于与其他业务单位的关联，而对竞争对手的变化难以作出快速反应，因而产生刚性成本。
由此可见，在考察协同效应取得营业收入增加、产品成本降低的同时，也不能忽视其他负面成本的存在。如果不能进行有效的协同，有可能会产生负的协同效应。比如企业集团内文化不协调，就会导致员工的对立情绪。如果人力资源协同不力，则必然降低工作效率。
实现协同效应的路径
正确认识企业集团的协同效应固然重要，但更重要的是实现协同效应。协同效应的实现，不仅需要识别协同的机会，而且需要构造协同的技能，同时，还必须确定具体的协同活动边界。
准确地识别协同机会。协同效应不是自然而然就能产生的，而是需要具备一定的条件和机会。然而在许多企业集团，协同的机会往往被总部管理人员过分热情的追求所夸大。他们不仅高估协同的收益和低估协同的成本，而且不注意发挥业务单位管理人员的积极性。实际上，只要业务单位的管理人员肯定和推崇公司总部的经营哲学，只要公司总部制定的规章制度和***策措施合理且富于激励效率，协同机会即可实现。笔者把协同机会分为两种类型：一是不需要公司总部出面即可实现的机会，实际上就是依靠天然的自利机制（A Natural Self-interests Way）即可实现的协同机会；二是只有公司总部才能实现的机会，安德鲁•坎贝尔（Andrew Campell）和迈克尔•顾尔惠（Michael Goold）称之为“母合机会”（Parenting Opportunities）。应当说，当且仅当同时具备两个条件时，母合机会才存在：第一个条件是集团内部各业务单位之间存在着以天然的自利机制所不能实现的关联效益；第二个条件是公司总部能够帮助业务单位获得这种效益。因此，在识别企业集团协同机会时必须严格区分两种类型的协同，找准产生协同的关联条件，才能准确地识别和把握协同的机会。
构建和完善协同的技能。具备了协同与母合的机会，并不意味着一定能获得协同效应，还需要公司总部构建协同的技能（Synergy Skills）。从我国企业集团近几年运作的情况看，协同技能中的“人治”成分有余而“法治”成分不足，经验性成分有余而科学性成分不足，既缺乏实现协同的组织机制，也难以开发出行之有效的措施，这就使得集团公司整体运作境界不高。笔者认为，构建程序化和非程序化的两类协同技能就可解决此问题。程序化的协同技能是一种事先设计好的机制，当遇到和上面类似的协同问题时，就采取根据以前经验设计的方式来处理。非程序化的协同技能是在事先设计的机制不起作用的新的协同机会面前，由卓越领导人开发的新的工作方式和组织技能。要构建程序化的协同技能必须建立横向的组织机构和建立战略计划及激励的横向系统。横向的组织机构，由各方管理和业务技术人员组成协调委员会或项目团队来识别协同机会，制定实现协同的***策和措施。程序化协同技能的构建使总部管理人员对实施协同熟悉而充满信心，各有关业务单位的经理也有章可循，对实施协同的利益得失有清楚的了解，因而能自觉地贯彻总部的意***。而构建非程序化的协同技能必须依靠卓越领导人的领导。
创造适宜协同的氛围。这种协同的氛围主要是指文化方面的。企业集团协同效应应是集团内部所有员工相互影响、相互作用的结果。由于在协同之前集团内部存在着较大的文化差异，冲突在所难免。协同效应在很大程度是通过集团内部员工的沟通、协作来实现的。在创造协同氛围的过程中要求集团内部互相理解对方的组织和文化，并在优秀文化的基础上确定集团文化，准确地确定公司的使命和价值观，并使之为每一位员工所理解。在构建集团公司远景的基础上，激发每一位员工的工作热情，使集团公司成为学习型组织，为每一位员工提供机遇和挑战，共同实现企业集团的协同效应。
参考文献：
1.安德鲁•坎贝尔等.战略协同.机械工业出版社，2000
2.彼德•F•德鲁克等.公司绩效测评.中国人民大学出版社，1999
3.巴泽尔•罗伯特，加里•布拉德利.PLMS原则：战略与绩效.纽约自由出版社，1987
4.傅元略.企业智力资本与资本结构优化.中国工业经济，2002（3）
作者简介：
王君华，武汉理工大学管理学院博士生，主要研究方向为：企业战略管理、创新工程与管理。
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