学文网[摘 要] 企业长期竞争优势的来源是核心竞争力。面对日益激烈的竞争环境，企业必须努力构建核心竞争力。要改变传统的竞争战略，不断进行关联业务活动的扩散协同，通过战略协同实现1+1>2的协同效应，获得独特竞争优势。互联网时代，面对通讯经营环境的严峻挑战，中国联通向竞合战略转变，联合腾讯公司推出一款微信沃卡，以积极满足客户个性化需求为战略基点，抢夺更多的市场份额，求得外部战略协同来增强核心竞争力，就是有效地协同战略模式。
[关键词] 企业；竞争战略；战略协同；核心竞争力；商业模式
[中***分类号] F740 [文献标识码] B
一、引言
随着现代社会信息技术的迅猛发展，企业已经进入所谓的“红海”竞争环境，各企业不仅要面对行业内的竞争对手的挑战，同时也要面对潜在竞争对手等的威胁，纯粹割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥[1]。在移动通讯行业，三大营运商之间竞争白热化，腾讯公司“微信”产品的推出，更是使传统通讯营运商们营业额受到很大冲击。面对”微信”的威胁，中国联通转变竞争战略思维，积极寻求与腾讯公司的协同合作，共同推出吸引众多客户的“微信沃卡”，在日益恶劣的竞争环境下营造通往企业孤岛间的连接通道。
二、战略协同理论发展
（一）传统的战略协同理论
1971年，联邦德国物理学家Hermann Haken提出协同的概念，并于1976年在《协同学导论》中指出，尽管不同系统属性不同，但在整个环境中，各系统仍存在相互影响与合作的关系。1965年，Igor Ansoff提出了协同战略的理念，他认为协同是组织各事业部的协同，这种事业部间的联合可以使企业充分整合利用资源，获得联合回报效果，从而使企业有更强发展潜力。据此，Igor Ansoff较早的确立了协同的管理学意义。J.F.Weston在研究公司兼并过程中提出，公司兼并有益于社会，协同应主要体现在效率的改进上。同时他认为，协同效应分为管理协同效应和营运协同效应两个方面。Buzzell & Gale从公司集群的角度阐述了协同效应的相关理论。他指出，持续的协同效应可以通过共享资源和活动、研究开发和营销的外溢效应、公司形象共享及公司的相似性这四种基本方式来实现股东盈利。
传统的战略协同理论以组织资源无限供给为前提假设，为早期企业的发展提供了崭新的思路，但是它忽视了现实企业存在的资源限制问题，不注重企业间的合作。随着经济社会的迅速发展，消费环境的变化，传统的战略协同理论也越来越受到现实的挑战。
（二）协同战略理论的新发展
M.Poter从价值链的角度研究，指出企业业务单元中可能存在三种类型的协同：有形关联、无形关联、竞争性关联。他强调，业务单元间的关联可能实现了协同效应，同时竞争对手之间也可以实现协同合作。1987年，伊丹广之对协同效应进行了相对比较严格的界定，把Igor Ansoff的协同效应细分为互补效应和协同效应两部分。[2]在公司运营过程中，互补效应非常容易被模仿，无法造就企业的持续竞争力，所以只有当公司充分利用其无形资产时，才会产生独特且持续的竞争优势，实现协同效应。Prahalad & Hamel提出了核心能力理论，强调企业必须在竞争过程中培养自己独特的竞争优势，即核心能力。这一核心能力的关键是不易被竞争对手模仿，不易被替代的技能、资源或竞争能力，同时这种关键资源可以被其他企业内部化。可以说，核心能力理论的提出是对协同理论的拓展和延伸。[3]新的协同战略理论，由企业内部协同发展到外部协同，适应了现代公司的发展需求，为公司多元化发展和经营战略制定提供更全面的理论支撑。
三、基于协同理论分析微信沃卡
（一）战略协同机会的识别
Combs和Ketchen（1999）认为，企业的战略行为是企业把握和利用战略性机会窗口的行为过程，因此，战略协同的前提是准确的识别协同机会，而公司外部协同机会会比内部协同更难。我们可以利用M.Poter的“价值链分析法“，对中国联通和腾讯公司价值链中每一环节的关联性进行分析。价值链分析法将不同业务环节间的关联分为各自有其不同竞争优势的有形关联、无形关联以及竞争性关联三种类型。[4]
协同机会识别要从关联的可能性、经济性和可操作性等综合分析。首先，分析各业务环节和基础设施共享的可能性。其次，分析各种管理能力和技巧的传播的可能性。这种价值链分析在现在竞争环境下，可以在企业内部运行的基础上进行，同时也可以上升到公司层面上进行，即两个及更多公司间的横向协同战略分析。
中国联通与腾讯公司联合推出的“微信沃“卡，则是公司间竞争性关联和有形关联战略的典型。首先，在有形关联方面：（1）中国联通和腾讯公司的协同在吸引更多目标客户的同时增加了各自的成本收入。（2）共享活动增加了中国联通和腾讯公司的业务独特性。微信沃卡的推出，被称为是在OTT业务上的”破冰之旅“，即业务领域的新动态，这种领域动态一定会创造新的业务范围及模式。其次，在无形关联方面：（1）两公司在战略、顾客方面存在相似性。中国联通在3G网络时代，拿到了最具优势的WCDMA牌照，同时网络建设不断完善，但是在用户数量上仍然相对落后中国移动。而利用“微信沃”卡，中国联通不仅可以锁定深度的微信迷，抓住忠实客户，同时分享微信用户的发展潜力。另一方面，腾讯公司也可以利用中国联通的3G网络扩充自己的服务渠道。（2）通过业务的合作，两者的管理技能也会在协同过程中相互借鉴优化。最后，中国联通和腾讯集团都具有基础设施和顾客资源等相关协作的资源能力，这种资源能力，为二者进行下一步的协同合作提供更多便利，有利于两公司充分发挥协同的竞争优势。
（二）战略协同策略的实施
协同的组织实施是在企业协同发展战略统筹下进行的，企业从共同的愿景出发，在准确判别协同机会的基础上，通过组织内外部分析，形成清晰的协同发展战略。协同发展战略一般形成于企业组织扩张、并购、重组和建立战略联盟等过程中。根据企业自身资源能力水平等可以采取横向一体化、纵向一体化以及混合多元协同发展战略。
中国联通和腾讯公司，根据企业的协同发展战略，制定业务组合战略，进行业务布局和资源配置。联通开放自身有优势的3G网络为载体，开启定向流量优惠；腾讯公司则提供微信特色业务及优惠。双方各自提供一些优势资源进行合作让利，不仅提升了用户使用体验，而且满足了客户的个性化需求，是运营商合作共赢、优势互补的典范。这种外部协同发展战略，可以有效吸引新的用户加入，通过资源共享形成核心竞争力，实现协同双方的互利共赢。
（三）战略协同策略的文化氛围
战略协同离不开良好的文化氛围。对于企业内部，如果企业成员价值差异大，目标不一致，则无法实现企业内部的和谐，也就无法获得协同效应。同时，协同发展战略要求企业间相互协同合作，营造和谐的组织间文化氛围。企业间合作的部分要素与环境，应处于一种相互协调发展的均衡状态。一方面，企业间员工价值观应趋于协同，建立公司员工间的共同愿景；另一方面，企业间应树立科学的发展观，构建和谐的协同文化体系。
中国联通和腾讯公司联合推出“微信沃卡”的过程中，首先，企业内部构建了一个协同的文化氛围，通过企业规范体系营造自身的和谐企业文化氛围。其次，两企业在战略合作过程中，经过同构、转换和凝聚机制，将相异文化整合为一种协调的集团文化。利用服务产业间的共性修正战略文化差异，实现动态战略协同文化管理，促进企业发展。
（四）战略协同策略的经济性
协同理念是公司实行多元化经营的理论基础，公司领导者期望通过协同战略来共享战略伙伴的优势资源，获得更大市场力。纵观战略协同策略，其经济性如下：
首先，战略协同理论发展到今天，是对协同理论及战略理论的发展完善。从最早协同理论在系统学科的出现，到现在协同理论在经济学、管理学等学科的运用，结合企业战略理论的发展，充分显示了我们对相关理论研究运用的深入。
其次，战略协同可以使协同公司获得协同效应，公司通过不同方向的业务整合，扩大销售渠道，实现资源共享，获得规模经济。中国联通和腾讯公司的协同战略，一方面，中国联通可以锁定微信用户，降低开拓新市场的成本；另一方面，腾讯公司利用中国联通的运营的3G网络等基础设施，降低运营成本，在资源共享的基础上创造了独特的竞争能力。
第三，战略协同在竞争环境激烈的今天，可以创造新的商业运作模式。企业在协作过程中，进行业务剥离或者重组，创造了互惠互利的联盟模式，不仅仅是对企业，对行业也是如此。微信沃卡的推出，代表了互联网与通信行业的新的商业运作模式，适应并促进了信息行业的消费新模式的出现及发展。
四、结语
在竞争日益激烈的行业环境下，孤岛模式的生存发展已经不再满足企业的生存发展，企业需要积极寻求新的发展战略来应对变幻莫测的环境。通过战略协同创造1+1>2的效应又是现在企业应对环境所表现的本能反应。中国联通和腾讯公司联合推出的“微信沃卡”就是企业领导者准确识别协同机所作出的战略决策，不仅可以互补自身企业的局限，也可以互相拓展业务领域，实现新的商业模式创新。然而，迄今为止，我们对企业间协同的规律把握仍不够完善，在协同过程中产生的新的商业运作模式仍需要我们进行深入研究。但是，结合中国企业实际，创新协作战略的理论方法，探索新的商业合作模式，是中国企业面对环境变化做大做强的重要战略思路。
[参 考 文 献]
[1]W.钱・金，勒妮・莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务出版社，2005：1-15
[2]马云辉，王猛.传统战略协同理论的主要观点及其评价[J].当代经理人，2006（10）：210-211
[3]王刚.协同战略的演变[J].经济师，2002（6）：34-35
[4]迈克尔・波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005：33-57
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