学文网一、问题的提出：从一次与总会计师的提问谈起
今年初某日，与一位国企总会计师喝茶聊天，这家公司投资项目多，涉及产业业务跨度大，诸如进出口贸易、物流、房地产、酒店、能源、矿产等，另外因各种历史原因总公司下属企业的层级超过五级，并存在内部交叉持股，股权结构比较复杂。他向我提出了几个极具挑战性的问题，包括：(1)作为总部，应该如何识别、判断和评估整个集团所拥有的财务资源规模和分布?尤其是如何便捷地、工具化判断公司的股权投资、负债(内部往来)、担保、开证情况等资源的利用与分布情况?准确把握总部及各下属企业的可利用财务资源、已利用财务资源与剩余财务资源，以达到对整个公司的财务资源心中有数。(2)总部在集团整体战略变革与调整过程中，财务总部如何把握不同产业、业务间的财务资源配置、调整机制，确保财务配置上既能满足战略变革与创新的需要，为集团的可持续发展提供支撑，又能保证财务资源的适当流动性和风险储备。(3)如何构建立足于“资源投入――效益产出”投资绩效评价，又充分考虑不同产业的盈利模式和投资周期的差异，总部如何差异化评价下属各级企业的资源利用效率与效果?
我当时对这几个问题的回答很粗糙，我自己也都不满意。但由此而引发了我对这些问题的较长时间思考，原因倒不仅仅是我那天回答得不理想，而是因为所有财务教材和文章并未提及这些问题，更谈不上能够答疑解惑地阐述分析。我还坚信这个问题是多元化经营的集团企业都会面临的问题，是这些公司CFO或CEO必须应答的问题。这就成为我写作本文的起因和动机。
二、关于公司财务资源等相关概念的界定
什么是公司财务资源?如何界定?我觉得对于一个持续经营而非初创期、多元化、多层级的公司(集团企业)来说，财务资源的项目应该包括公司账面上可动用现金、多余且变现能力强的资产和因改善效率而可能释放的财务资源、低杠杆资本结构下储备的负债能力、未动用的股权融资能力、集团资产和资信支撑的担保抵押开证等可能形成的财务资源、以及集团金字塔效应形成的衍生财务资源。分述如下：(1)现金储备尤其自由现金流量FCF。公司的现金有多种表现，如货币资金余额和经营性现金流量(OCF)等，这里主要讨论自由现金流量FCF。其实能够作为财务资源来考虑的只有FCF.FCF是“OCF扣减预计资本性支出后的余额”，它是充分考虑到公司的持续经营或必要的投资增长对现金需求后的余额。“正”或“负“FCF是战略稳健与激进的重要标志。负的FCF肯定是过渡投资造成对融资“供血”的依赖。正的FCF才是超过有效投资需求后的现金结佘，也就使FCF成为“最高质量”的财务资源。(2)可以出售多余固定资产和储备的土地，或者因改善运营效率、提高流动资金周转速度，而可能相对节约的资金占用释放的财务资源；或者提高削减付现成本税费而增加的财务资源供给能力。(3)流动性较强也无重大战略价值的股权投资或证券投资。(4)保守的财务杠杆。财务杠杆是资本结构的显示器。有些企业始终保持较低的财务杠杆，这既是经典的风险管理策略，也是确保再负债融资的财务能力储备。正如有学者一针见血地指出：“不要愚蠢地认为你的企业或所在的行业存在某种最佳资本结构，最佳资本结构只存在你公司的预储备(preserve commitment)和后储备(post-reserve commitment)工作阶段，公司现实的资本结构要么处于相对保守稳健，要么处于相对激进。”(5)可以动用的股权融资。对于集团企业来说。这既有总部“母公司股东”股权融资，也包括下属控股企业可以开发的“少数股东权益”的股权融资。(6)能够迅速转为现金的表外融资规模，如提高抵押担保形成的再筹资水平。(7)集团内部“金字塔型”的股权结构隐藏的衍生融资规模。一个拥有多级法人的集团“金字塔”层层连锁控股使其可依据一笔股权资本在集团内部以上下不同法人身份数次取得外部融资，包括“少数股东权益”和负债，尤其是银行贷款，从而对其总公司控制和拥有财务资源发挥着很大的杠杆效应。
从这些外延，我们可以归纳一个集团公司的财务资源具备的特性有：(1)现金属性，要么是现有现金提供能力，要么是在一定时间里获取现金的能力与规模，(2)一个集团的财务资源一定是“散落”在每张财务报表之中。分析判断财务资源供给能力一定要全面分析资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表，还要综合分析母公司报表和合并会计报表。财务资源水平是其存量和增量的综合考察。也是表内和表外的全盘分析。简单以财务杠杆高低、流动比例大小、现金储备的多少来界定财务资源能力肯定是片面的，(3)财务资源规模具有很高的机会成本，(4)财务资源的规模大小不仅取决于集团内部的客观条件，也取决于集团公司财务管理与运作的主观水平。
本文立足于多元化经营的总部如何有效配置财务资源问题。为何聚焦多元化经营的公司呢?因为多元化经营公司比一元化经营公司的财务配置决策更具挑战性，为什么立足公司总部呢?因为公司总部理应承担起财务资源配置的重任，应该成为整个公司财务资源配置的中心或主体。
另外，本文所指多元化经营既有产业与产品的多元化，也有投资经营工具与方向的多元化。其中一个多元化公司资源配置最为基本的去向是实业投资和股权投资，其中实业投资涉及的内容十分复杂，但是都与构建企业持续竞争优势和盈利能力有关，既有同一行业的不同产品经营，也有以构造产业链为目的投资，既有布局企业核心增长产业和孵化培植产业的投资，也有追求无关多元化的投资。而股权投资目的具体又分为以多元化发展为基本目标的战略性投资，以及以投资收益率为首选的、权益具有高流动性的财务性投资。所以，从这个内涵出发，几乎所有的公司都可以列为多元化经营公司。
三 多元化公司财务资源配置的基本取向
财务资源配置无疑是公司财务决策的基本议题，更是多元化公司的难点问题。多元化公司资源配置的关键是在多元化公司快速扩张的趋势下，如何保持战略发展、投资规模、财务能力与财务结构、投资回报等之间的平衡与协调，多元化公司资源配置的基本取向：
1 以追求投资高回报为财务资源配置首要原则。资源配置通过对不同产业的发展规律、各类产品与产业的盈利模式特点、投资组合来评估多元化公司战略，并最终服务于公司投资回报与价值增值。各类财务资源配置均必须以取得较高投资回报为基本取舍原则。这条原则实在特别浅显，但是在“发展是硬道理”，“服从战略要求”的口号下经常被企业搁置或主次倒置。其实，由于财务资源获取的高资本成本，资源配置应该强化获取超过机会成本的超额回报。
2 服从或服务于公司整体战略布局。
资源配置必须在公司整体战略目标下进行规划和设计。从战略层面上说，企业财务资源配置属于战略性资源分配，财务资源配置也就必须支撑战略规划，战略规划也必须考虑财务资源的供给能力。多元化产业公司还必须理清什么是优先保证供应的产业?什么是次优保证的产业?及其配置如何组合。
3 恪守量入为出、财务稳健原则。为确保企业项目有可靠的财务资源，公司应当尽力拓宽权益性财务资源，尤其应从防范风险的角度，根据外部环境的变化不断调整和优化资源来源结构。努力使负债水平保持在一个合理的水平上，控制在自身的承受能力范围之内，确定恰当的长短期负债比例，达到优化资本结构和负债结构的目的。战略扩张不能以损害流动性为前提，保守地预测财务资源供给能力，充分地估计各项投资需要的财务资源，坚持资源量力而行、留有结佘的基本取向。
4 实施动态整合，平滑资源供应与效果原则。多元化公司内部资源需求在时间阶段、项目分布、收益能力和风险水平方面存在众多差异，资源配置的效果就需要把握不同产业、产品、投资之间在资源需求上的决定机理与脉络，从财务上鉴别各业务上资源的“投入――占用――回收”的差异状况，为公司的可持续增长与资源动态配置提供思路。
四 公司总部必须成为财务资源配置主体
多元化经营成功的根本取决于公司总部资源配置的决策、管控与协调能力，这种能力的形成需要有管理理念、管理体制和管理工具的多条件保证。就公司总部而言。总部财务资源包括各业务或投资上占用的总部的各类财务资源，包括总部净资产、总部提供的贷款、对总部的欠款、总部提供的信用担保等。
1 在管理体制上，总部必须是财务资源配置的集中决策者。与多元化公司组织管理体制相适应，多元化公司资源配置方针、运营监督、业绩评价的决策权应该在公司总部。下属各单位不得作为财务投资主体。在确保和增强公司总部财务资源实力的同时，夯实各业务单元财务资源使用与运营的效率，实施专业化运作，培育专业化运营的业务板块或子公司，平滑各业务板块的经营风险与财务风险。
2 在管理基础上，总部是整个公司财务资源的主要提供者，由于多元化公司的投资项目多，业务跨度大，公司的资源要素(财务与非财务资源)构成也就非常复杂，但是总部必须有能力及时掌握、控制、协调公司拥有的财务资源。总部需要从财务视角对长期股权投资、负债(内部往来)及担保情况等有限资源的利用情况进行摸底，能够熟知总部及各下属公司的可利用财务资源、已利用财务资源与剩余财务资源。
3 在管理思路上，总部应该是综合的、多维度的资源分析者。既有对公司资源总体分析，更要关注重点企业、产品与投资的具体把握；既有横向行业标杆比较分析，也有纵向的战略回顾，要善于立足于战略发展、收益能力和风险水平等不同视角综合反映总部资产和收益状况、各下属业务单元的资源利用效率与效果，以此为基础设计公司内部差异化的预警机制和业绩评价指标体系。这种分析能力既把握定性情况，更重视用数据说话。
4 在管理技能上，总部应该是管理知识“溢出”型总部。总部对于下属业务单元的资源配置状况应当能够输出管理技术和管理方针，能够对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，而且重点是对于下属单位的资源运营效率和风险控制能提供持续的、制度化的管理咨询。
五、多元化公司财务资源配置的基本方式
以公司总部为主导，并非公司内部所有业务单元都能成为财务资源分配的对象。这需要进行项目评估与筛选，选择标准主要看资源是否符合公司总部战略发展方针，尤其是能否促进各业务单元的竞争力和盈利能力的提高。基本方式可以是：(1)为避免过渡多元化，整个公司业务单元的数目不宜太多，比如应控制在10个以下，并以6～8个为宜。(2)为了分散风险，各单元之间业务上不宜有太多关联，并杜绝未经总部同意或掌控的资金往来、相互持股和相互担保等。(3)根据各业务或行业发展前景、行业内的竞争态势，公司内部各业务经营业绩和财务状况，对每个业务的财务资源需要视轻重缓急，区别对待；(4)总部要对市场需求、行业内部状况作大量调查研究，以及对各业务单元的经营业绩和财务状况，做出差异化的财务资源配置模式。
笔者建议借鉴“波士顿增长――占有率矩阵法“(BCG，Boston Consulting Group Matrix)，它是描述多元化公司各分部、业务单元在市场份额和产业增长速度方面的差别：(1)巩固现有的“明星”地位业务单元；(2)通过资源配置调整，把有希望的“问号”转变为“明星”业务单元；(3)来自“现金牛”的财务资源转向配置于对某些“问号”的开发和未来“明星”的资助上；(4)对前景不明的“问号”应减少或停止资源配置，以避免或减少企业资源的浪费；(5)完全停止对“瘦狗”的投资，退出所在行业，(6)整个公司如果缺少足够的“现金牛”，“明星”，就应采取并购或退出等战略对整个公司的业务结构加以全面改组。
不过，波士顿矩阵法的四个象限，有时可能略显简单，采用“行业吸引力――竞争能力分析法”，确定拟进入的产业和业已存在在企业战略矩阵中的位置。行业(市场)吸引力所含要素：总体市场规模、年市场增长率、历史行业毛利率、竞争烈度、技术和资本需求、社会、环境、法律及人力影响、季节性、周期性、兼并机会与威胁、进入和退出障碍等。行业前景分为吸引力强，吸引力中等、无吸引力，并以市场增长率、市场质量、市场的盈利稳定性以及其它环境因素等加以定量化。竞争地位(业务单元能力)所含要素：相对市场份额、相对于竞争者的毛利率、在价格和质量上的竞争能力、对客户和市场的知识、竞争的优势和弱点、技术能力、管理才干等。业务单元的竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位，生产能力、产品研究和开发等因素决定。综合考虑行业吸引力和经营单位的竞争能力，由矩阵来制定各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定不同的资源配置战略。然后，进入业务评价程序，对于公司所有业务或产业，根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在整个矩阵上的位置，对于落人不同区域的业务单元，采取不同的配置策略，以此构建整个公司动态的、差异化的、量化的资源配置体系。
六、多元化公司财务资源的绩效评价模式
多元化公司资源评价的基础作用不在于如何确定所属企业的占用财务资源到底是多少，而是在于关注各业务单元利用财务资源创造企业价值的能力。并通过这种能力的预警来关注公司未来成长性和潜能。基于此，集团公司必须建立一套能够关注各所属企业财务资源的利用综合效果(如财务资源对战略实现程度和公司持续竞争能力改善程度(业务增长)、对公司整体盈利水平的提升和贡献程度(盈利水平)和财务资源配置潜在的风险承受能力(风险防控等)的多维度绩效评价模式，全方位识别与驱动公司价值的各类因素和资源整体利用效率。本文提出以财务资源周转率(主营业务收入÷财务资源)、财务资源回报率(EBIT÷财务资源)、成本费用利润率[EBIT÷(主营业务成本+期间费用)]、自由现金流量／财务资源，流动资产周转率、财务杠杆率、总部财务资源／公司整体财务资源等这七大指标为主的财务资源绩效评价与分析指标。这七大关键指标构成的评价模式，既考虑了财务资源“投入――产出”这一核心要求，又结合了战略发展与风险控制的要求，还致力于构造总部有资源操控能力的多元化财务配置体制。
当然，以此为基础在绩效评价中应该遵从多元化战略导向下，对不同战略导向的业务所属企业用不同的业绩评价指标或权重：对于强调扩大市场份额战略的公司或者业务类型，要加强对收入指标的考核权重；对于强调利润导向的公司或者业务类型，则要加强对利润指标的考核权重；对于强调现金流和低风险的公司或者业务类型，要加强对现金流或财务杠杆的考核权重。
最后，基于财务资源的现金性和分散性，在业绩评估中对于“财务资源”的取数，必须跳出会计报表范围。即使分析会计报表内的数据，也不能简单采用公司“合并会计报表”或“母公司报表”的数据，理由是合并报表中的“抵消分录”会抵消各业务单元实实在在占用的财务资源。
我期待本文的分析能够为那些探索“财务中的战略问题”或者“战略中的财务问题”的CFO们提供一种思考路径。
转载请注明出处学文网 » 多元化公司财务资源配置的要义与策略