学文网大客户销售方案篇1
让我们来看三个场景：
A. 甲公司的销售人员听说了X公司的采购项目，靠朋友引荐，他见着了X公司的采购经理，问了问项目的基本情况。临走的时候，销售人员表示下周提交一份方案，客户同意了。
B. 乙公司的销售人员突然接到Y公司的电话，请乙公司两周后提交方案参与竞标。
C. Z公司准备采购和实施一个项目，丙公司的销售人员在上一年度就和Z公司接触，针对项目的各参与部门进行了调研，项目的立项申请和预算基本上是按丙公司的意见准备的。本年度，在项目正式立项后，Z公司请丙公司提交正式方案。
也许连没有销售经验的人，都能看出上述三种情势的不同。在不同的情势下，销售人员是否该提交方案，该提交什么样的方案一定是有区别的。那么，销售人员到底应在何时提供方案，方案中该包括哪些内容，又该如何打动客户呢？本文将就这些问题展开探讨。
何时提交方案
首先我们给方案下个定义。在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本就不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助公司赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。
因此，在向客户提交方案之前，销售人员
必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？对这两个问题的回答可能出现三种情况。
情况一 两个问题的回答都为“是”。此时，无论是客户提出要方案，还是销售人员主动提出给方案，提供方案的时机都已经成熟，接下来的工作就应该是方案设计和方案呈现。
情况二 两个问题的回答都为“否”。此时，销售人员不应该草率行动，因为在这种状态下，销售人员根本不知道该提供怎样的方案，即便勉强提供了，对客户的影响力也有限。
但在实践中，即便在这样的情况下，仍有很多销售人员会主动提供方案，本文开头提到的A场景就属于此类。事实上，很多销售人员都有这个习惯，有时候刚刚开始接触客户就主动提出给方案，也有的时候觉得没什么事可干了，又不能闲着，便主动提出要给个方案。究其原因，还是销售人员或所在公司的销售理念有问题，认为只要给客户方案了，销售就向前推进了一步。殊不知，由于不知道对方的需求，只能按照销售人员自己的猜测或者给其他同类客户做过的方案来制作，给客户的是自己以为合适的方案，客户是不是认为合适，就只有天知道了。虽然这种做法也有成功的可能，但前提是，销售人员提供的方案恰好能解决客户的问题，同时竞争对手又恰好是“菜鸟”。而这两个“恰好”同时成立的可能性微乎其微，所以销售人员想通过这样的方案来赢单，纯粹是在碰运气。
那么，如果是客户要求销售人员提供方案呢？销售人员也不提供吗？客户要求提供方案可能有几种原因。
1. 客户被销售人员缠得没办法了，断然拒绝又怕得罪供应商（特别是当供应商的市场地位和品牌影响力比较强的时候），于是就请销售人员做个方案，好把他打发走，下次说“不”也就有了“方案不合适”的借口。此时，无论销售人员给出什么样的方案，结果都是客户说“不”。
2. 客户已经有了比较中意的供应商，想再拉几家来验证一下，或为了杀价，或出于采购制度的规定走流程。此时，销售人员给出的方案不可能打动客户，充其量让客户觉得“还行吧，不过对我来说不太合适，我还是选原定的那家”，然后毙掉。
3. 客户也不太知道该怎么选，暂且请销售人员给个方案。此时，销售人员面对的情况稍好，不像前两种面临必然被淘汰的命运。不过，由于不知道客户的需求，销售人员很难设计出合适的方案，项目成功与否只能靠运气了。
总之，在既不知道客户需求，也不了解客户选择标准的情况下，无论是客户要求提交方案，还是自己主动想提供，销售人员都不应该勉强为之。
情况三 第一个问题的回答为“是”，而第二个问题的回答为“否”，即知道了客户的需求，但是没有和客户一起制定供应商选择标准。（前者“否”后者“是”的情况不存在，因为供应商在不清楚客户需求的情况下不可能和客户一起制定选择标准）此时，又可以分三种可能。
1.客户还没有建立供应商的选择标准，即客户也不清楚该选什么样的供应商。这时候，销售人员要做的是先和客户确定标准，然后再提供方案；或者可以给出简单的方案，不涉及细节，只列出关键点以帮助客户建立标准，标准明确后再给详细方案。
2.客户已经和竞争对手一起建立了选择标准，本文开头提到的B场景就是这种情况。由于标准不是由己方建立的，按照现有的标准做方案胜算不大，而按照己方的优势做方案，客户也不会认可。这时候，销售人员要做的是试***改变标准，可以采取的方法有：向客户表示提供方案是一件很慎重的事情，要求见到相关人员，在调研之后才能给出具有针对性的方案。而在与相关人员面谈时，要抓住机会重新挖掘需求，进而改变标准；指出现有标准的不足，请客户慎重考虑；动用个人和公司的资源找到关键人，影响现有标准。
如果做不到这些，销售人员就不用出方案了，因为出了也没用。放弃没有胜算的单子并不可惜。销售是只有冠***的游戏，第二名不但没有意义，而且比倒数第一名还要悲惨，因为越早出局的人越不需要有太大的投入。
3.客户自己建立了一个相对“公平”的选择标准，对各供应商没有明显的倾向性。这时候，销售人员要做的依然是先影响标准；如果实在影响不了，也可以出方案，此时就要各供应商硬拼方案设计和呈现的本事了。（有关如何建立和改变客户采购标准，参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）
综上所述，销售人员提供方案的最佳时机，是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准；至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显劣势。过早提交方案不可取。
方案包括哪些要素
如果上述时机成熟，接下来就该设计制作方案了。应该说，每个销售人员都有制作方案的经历，但很多方案并不合格。普遍存在的问题是：1.只谈自己的产品，不谈客户的现状、困难及需求。这样的方案往往是在标准模板的基础上复制粘贴，我们遇到过的“极品”方案把客户的名字都贴错了，这样的方案对客户毫无价值。2.谈产品，也谈问题，但是缺乏针对性。这种方案比前一种略好，谈到了产品可以解决的问题，可是这些问题是销售人员自己猜测出来的（或者是其他客户的问题），对客户没有针对性。如果运气好，碰对了会有效，但多数情况下是无效的。3.没有体现出与竞争对手的差异。虽然对任何一个行业来说，产品和服务都呈现出高度同质化的特征，但是具体到客户，一定可以提出有别于竞争对手的方案。
那么，什么样的方案才算合格呢？我们见过两三页的建议书，也见过几百页的标书，厚薄不是决定方案是否优秀的因素（很多时候，标书做得厚是因为有一些形式上的要件必须放进去）。其实，从方案的定义，我们就可以知道方案应该包括哪些要素。
客户需求 毫无疑问，客户需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。如果销售人员能在方案中“一针见血”地分析透客户的需求，并据此提供个性化的产品和服务，这无疑会“说到客户的心坎里”，项目成功的可能性就会大增。那么客户的需求来自哪儿呢？客户又会有哪些需求呢？
在大客户销售中，客户的需求有两种来源，一种叫痛苦，一种叫期望。所谓痛苦，指的是客户对现状感到担忧甚至恐惧，痛苦越大，客户的采购需求就越强烈。所谓期望，指的是客户对未来有着更大的期待和企***。无论是哪种来源，客户都对现状不满意，有改变的意愿。
在给客户的方案中，必须包含对客户现状的分析，必须能够指出客户存在的问题，而且，要把问题的影响放到足够大。这样做的原因有两个：一是让客户认识到有问题才会有需求，问题越大，带来的痛苦就越大，产生的需求也就越大，客户愿意花的钱就会越多；二是谈客户的问题，客户才会关注，如果方案中不谈客户的问题而只谈自己的产品，是不会引起客户兴趣的。
客户的需求不只是组织需求，还包括个人需求。组织需求是指企业在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如运营效率的提升等。个人需求指的是采购者个人在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如领导的认可、让本部门的影响力扩大等。组织需求和个人需求往往不完全一致，这需要销售人员去区分和把握。（有关如何洞察客户的需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）
在向客户提交的方案中，必须包括组织需求，而很多个人需求不能写在方案内，只能靠口头沟通来让对方明白。举个例子，某集团公司要做集团网银，将财务权限上收，提高对各子公司的现金控制。对于集团来说，这样做提高了资金利用率，降低了财务成本，这都是组织需求，可以在方案中体现。但是，对于集团的财务总监来说，这样做意味着他可以加强对下属公司的控制，集团财务部和他本人的权力和地位就会明显提高，这是个人利益，在方案中就不能写得那么明显，更多要依靠口头沟通。
产品和服务 在这一部分，有两个关键词。一个是价值。方案中提到的产品和服务，要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。例如，客户要采购一台新设备，能得到的价值是可以多接活多赚钱，而不是这台设备的先进技术所代表的最新潮流。有些价值是有形的，可以用数字来衡量，如成本的降低、收益率的提高等。对于此类价值，需要在方案中用数字加以明确。有些价值则是无形的，如企业凝聚力的提升、工作环境的改善等。对于这些无法用数字明确的价值，应该通过案例来打动客户。
另一个关键词是差异化。你的方案与竞争对手有什么不同？有哪些地方优于对手？有些差异化是硬性的，可以用指标和数字来衡量，比如功率、像素、能耗、响应时间等。有些则是软性的，不太容易用数字来衡量，比如品牌、诚信度等。在方案中，你不需要提到竞争对手，但需要体现差异化的东西，以此作为客户区分你和竞争对手的依据。例如，你不用提你的市场占有率比竞争对手高多少，但是可以提出在选择供应商时市场占有率是一个重要指标，然后提供你的市场占有率数字就可以了。
如果供应商选择标准是你和客户共同制定的，这个标准就是你的优势，此时体现差异化会比较容易。如果标准是客户自己制定的，你在体现自己能满足客户标准的同时，可以提出其他差异化指标来提高胜算。如果标准是客户和竞争对手一起制定的，你就必须提供有别于原标准的差异化指标，为翻盘做最后一搏。
方案中当然要提到具体的产品和服务细节，但是如果这些细节与价值和差异化没有关联的话，在客户眼中就没有吸引力，充其量只能证明你的细致和用心，影响力有限。
行动计划 行动计划是项目的实施计划和流程，甚至会包括从本项目延续下去的中长期规划和目标。对于客户而言，选定供应商和产品只是大项目采购的开始，实施过程同样至关重要。合理的行动计划有
三个作用：
一、让客户放心。清晰的行动计划会让客户觉得后续实施有章可循、可控制，从而感到放心。如果在行动计划中对项目的实施过程进行风险预测，同时提供相应的解决对策，可以让客户感到更放心。
二、控制客户的期望。大型项目的实施是分阶段的，每阶段能达到的目标和收益都不同，但客户通常没有耐心等到项目全部实施完毕再来评估成果，而是希望尽早受益。行动计划列明了阶段工作和目标，有助于控制客户的期望，同时让客户看到阶段的收益，有利于客户做内部宣传和推广。例如，某个客户由人力资源部门牵头，要做一个能力测评项目，预计耗时半年。一种做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一种做法是让客户等上半年拿到最终报告。虽然这两种做法都是在半年后才实现客户的最终目标――拿到测评结果，但是客户一定会选择第一种方案，其中的原因是不言而喻的。
三、激发客户长期合作的兴趣。长期规划中的有些工作可能会超出本期项目的范围，这样做一方面可以显示销售人员的专业性和大局观，另一方面也会激发客户长期合作的兴趣。仍以上面的能力测评项目为例，虽然本期项目只限于测评，但如果能在行动计划中对测评后的培养计划给出建议，无疑会给方案加分。
价格 在大客户销售领域，关于价格有一些普遍的共识：一是不要过早报价，不要在销售初期就陷入价格谈判的陷阱；二是价格由价值决定，为了达成销售，销售人员应该展现产品的价值，而不是降低价格；三是大多数情况下客户并不会一味要求低价，所以低价取胜并非大客户销售的首选策略。
在方案中，如果客户明确要求列明价格，那么销售人员在制定价格时就需要考虑以下因素：收益，除了当期的收益，还要考虑本项目带来的影响；客户预算，这是一个硬性条件，如果产品价格不可避免地超过客户预算，最理想的办法是找到客户方有足够权力的人去突破预算。如果做不到这一点，报价就不能超过客户预算，否则方案再好客户也只能忍痛割爱；竞争对手，需要考虑竞争对手的报价和客户对价格的评判标准，以此来估测合适的价格；理由，报价要有充分的理由，减少客户的质疑。当销售人员在方案中呈现了非常重大的价值和稳妥可靠的行动计划后，就有足够的理由报出较高的价格。
至于方案具体怎么做，最合理的做法是，和客户一起做。也就是说，在做方案的过程中，不是销售人员自己说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中。这样，客户就会觉得这是“自己的方案”，从而给予足够的支持，为销售的推动和后续实施减少障碍。
方案如何呈现
方案做好后，销售人员就要带着方案去跟客户沟通（在方案制作过程中，也需要与客户沟通），以取得客户内部各方势力的支持。于是，摆在销售人员面前的一个问题是，如何向客户方不同的人呈现方案。客户中不同的人对方案的关注点是不同的，而销售人员不可能对同一个客户做出不同的方案，所以只能在面对不同的人时以不同的方式来呈现方案。
向个人呈现
在大客户销售中，销售人员往往需要向两个层级的人呈现方案：中层人员和高层人员。
中层人员 他们往往是参与采购的各部门负责人，需要对供应商做出某方面的评估，对项目有一定的影响力。但是，不同的部门职能不同，对方案的关注点也就不一样。技术部门会关注方案的技术指标能否达到要求；使用部门会关注产品是否易用，使用之后对本部门工作有何影响；财务部门则会关注成本是否超预算，等等。因此，销售人员需要根据不同部门的需求，有针对性地强调方案中相应的部分。
高层人员 高层人员负责对采购做最终决策。在大客户销售中，如果没有客户高层的支持，赢单的可能性就不大。但是，在实际销售中经常会出现这样一种情况：销售人员很希望取得客户高层的支持，但又不敢去见客户高层，怕见了不知道该怎么谈。
不止一位跨国企业的销售总监向我们表示，他们很为销售人员如何去见客户高管这个问题头疼。若干年前，跨国企业刚刚进入中国市场时，凭借品碑的光环和产品的领先，很容易就能拿下客户。但是，随着客户不断成长，销售人员在对方高管面前已经完全无法对等交流了，因为客户高管谈的东西听起来都很宏大，跟供应商的产品和服务没有什么关系，普通的销售人员根本不知道跟他们谈什么。
通常，客户高层会关注以下几个方面：业务方面，包括竞争优势、客户满意度、并购、增长率、市场份额、新市场开发等；***治方面，包括个人声望、***绩体现和***治前途、在内外部如何获得同盟和支持等；财务方面，包括投资回报、现金流稳定、财报美化、对投资者影响等；管理方面，包括管理规范、沟通顺畅、思想统一、人才梯队建设等。例如，当一家企业决定采用ERP系统时，IT部门可能会关心系统架构，财务部门关注系统成本，企划部门关注系统的功能模块，而总经理一定会关注系统实施后对业务发展有什么帮助，是否可以提高效率、降低成本、规范管理等。
业务价值框架 为了帮助销售人员在不同的采购者面前更好地呈现方案，我们在这里介绍一个工具――业务价值框架（Business Value Framework，BVF）。（副栏“X医院的业务价值框架”以X医院为例介绍了BVF的制作和应用）
BVF包含四个层次：高管KPI。销售人员通过了解客户业务，罗列需要提高的高管KPI，最好量化客户期待的KPI提高比例；业务意向。为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作；运营KPI和职能部门。业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么；供应商解决方案。供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。
借助BVF，销售人员可以完成几个方面的工作：
1.理解。销售人员可以系统分析客户高层和管理团队的动力、战略、投资意向，以及希望提高的业务流程。在面向客户中低层人员提出的具体要求时，销售人员可以更好地理解这些要求背后的原因和驱动力。
2.匹配。销售人员可以更好地让自己的解决方案与客户的业务战略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客户的关注，另一方面，也为销售人员在销售目标的排序和取舍上提供了依据。
3.沟通。销售人员可以针对不同层面管理人员的兴趣和关注点调整沟通内容。
4.发现。销售人员可以发现除了目前接触的人员，还有哪些部门可能对这个采购项目有兴趣和影响力，从而扩大自己的接触范围，增加销售路径。
那么，销售人员什么时候完成BVF呢？从接触客户开始，销售人员就应该着手进行BVF的绘制，随着与客户的联系逐步深入，不断修改BVF。在正式向客户提交方案之前，销售人员需要勾勒出完整的BVF，这样才能保证方案贴合对方的关注点。BVF对销售人员提出了两个要求：一是具备战略思考能力。销售人员需要像客户高管一样思考，了解客户的行业状况、中长期发展目标，以及高管个人愿景。二是需要在客户内部赢得足够多的支持者，从而搜集信息并印证自己对客户的判断是否准确。
向团队呈现
除了向不同层级的人员单独呈现方案，有时候销售人员可能需要同时向多个部门的多个层级人员陈述方案。此时，销售人员不可能兼顾到所有人，因此需要把握两条原则。
一、关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持。如果可以一锤定音的决策者也在场，销售人员就需要投以极高的关注，因为销售人员平常很难见到这样的决策者，这时候一定要给这个人留下深刻印象，甚至可以为他改变原有计划。例如，设备供应商原本是想给使用部门讲讲技术，发现老总也在场，就把重点放在设备对业务的影响上，以吸引其注意力。说得直白一些，在这种情况下，其他人都可以忽略不计。
二、关注场内与己方关系较疏远的人。对于自己的支持者，销售人员有足够的机会见面沟通，所以在这样的方案交流会上，销售人员需要关注与己方相对疏远的人，争取到他们的关注和支持就能大大提高项目成功的可能性。
优秀的方案，是打动大客户的重要武器，也需要动用大量的资源才能做出来。一旦到了亮出方案进入最后角逐的时候，销售人员已经没有多少牌可以打了。所以，方案轻易不能给，给了一定要有效果。就像高手对峙，轻易不亮剑，一旦亮剑，轻则见血，重则生死立判。
观点概要
在大客户销售中，向客户提交方案往往被认为是有效的销售推动手段和重要的项目里程碑。可是，提交方案并不是一个简单的动作。下列因素将决定方案能否打动客户：
方案提交时机 在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？只有在回答都是肯定的情况下，销售人员才能设计并提交方案。
方案要素 方案是否优秀，关键不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客户需求、产品和服务、行动计划，以及价格。
方案呈现 销售人员在向客户的中层和高层人员单独呈现方案时，必须根据他们各自的需求和兴趣点，有针对性地强调方案中相应的部分。而当面对多人时，则首先需要关注场内级别最高、影响力最大的人，其次是场内与己方关系较疏远的人。
X医院的业务价值框架
大客户销售方案篇2
销售员、片区经理、城市经理、省级经理、大区总监、销售总经理，是大多数消费品销售人员的成长之路。而工业品销售人员，职位层级少、管理对象不多，专业能力的成长胜过职位的晋升。叶敦明发现一个有意思的现象，一个大型机床企业的资深工业品销售顾问，年度销售额能做到近一个亿，年收入远远胜过一个大型消费品企业的销售副总，公司内创业就是这么看得见、摸得着。
从普通的销售员，到优秀的销售顾问，需要四个方面的素质与能力。专业知识是基础，只有内行才能从容应对客户采购中心、顺畅协调公司内部职能。销售技能是关键，信息收集、分析、客户沟通、关系营造和管理、商务谈判，一招一式尽显销售功力。功力浅的工业品销售人员，就只能扮演信息搬运工的次要角色。客户信任是突破，能够经营客户价值的销售顾问，不经意之间就“抹掉”了供应商与客户企业的楚河汉界，价值创造与沟通的效率倍增，双赢的合作局面就此展开。经营洞见是升华，从产品解决方案的销售顾问，升级为客户企业经营的咨询顾问，成为客户企业老板的座上宾。
1、专业知识：立身之本、沟通之魂
专业知识是硬功夫，有之则底气十足，缺之则捉襟见肘。若是销售定制化产品或方案，那对自己的专业功底要求就更高了。一个好的工业品销售顾问，起码要是专业上的通才，可以从容应对使用部门、采购、技术、工程和管理层，没有几把刷子，是玩不转的。
叶敦明认为：产品知识、行业诀窍、客户脉搏，是工业品销售人员的三件宝。行家一伸手，便知有没有。跟客户的相关部门几招下来，自己的本领便已显山露水。没有扎实的基本功，一个人是不敢出门的。要赢得客户的尊重，就必须先成为行家里手。这也是很多刚入行的工业品销售人员的拦路虎，尤其是在一些定制化程度高、技术复杂的工业品企业，没有理工科的背景，还真是难以胜任。销售工程师，就是融合技术背景和销售能力的多面手。
2、销售技能：会问、爱听、少说
客户的需求，就像一个洋葱球，一层层地剥开，最后才能看清楚。周期长、过程复杂的工业品销售项目，客户多个部门的角力，注定了客户需求的飘忽不定。叶敦明认为，会问、爱听、少说，是一个成熟的工业品销售人员的三个特征。
会问，客户就会说出自己的真实需求。与一个懂行的人聊天，是不少经理人难得的放松机会。面对客户企业中高层，你可以用SPIN法则，在问题引申（I）和客户利益（N）两个关键点上要多下功夫。若是面对客户企业中低层，4P法则可能更为直接一些。摸准客户的痛处（Pain）、找到客户的快乐点（Pleasure），客户的真实需求就会和盘托出。
爱听，做一个好听众。拿出你的笔记本，记下客户说话的要点。在谈话的每一个间歇期，简要回顾并总结客户的观点和意见，给客户留下严谨、用心的好印象。同时，还要学会分析、及时反应，现场可以解决的疑问，绝不带回家。
少说，也许是工业品销售顾问的美德。说的少，说的精，触动客户内心深处的那根弦。善用FAB和FABE销售技巧，说话就能有理有据、脉络清晰、感染力强。
3、客户信任：价值链经营使者
降低购买风险，是工业品销售顾问必须直面的一个难题。在销售方看来，客户采购决策人大权在握。其实，他们的压力也很大，必须在性能、价格、使用成本、意见冲突、权力斗争中，找到一条稳妥的解决方案。要化解风险，就必须让客户更多地了解你、信任你。叶敦明觉得：销售人员是信任的窗口，解决方案是信任的明证，组织是信任的源泉。
从工业品销售顾问的自身来说，品德、能力、移情三个素质最为重要。在客户的眼中，你说话的真实性、谈论对手的方式、工作态度，都是品德的一点一滴。而对客户需求的把握，则是一种让客户信服的专业能力。品德是人际信任，能力是专业信任，而移情则是情感信任。站在客户的角度想问题，急客户之所急，成为客户的好帮手，是工业品销售顾问追求的一种境界。一个想自己推销的外人，变成了为自己着想的家里人，伙伴关系由此建立了。
4、经营洞见：释放智慧的力量
大客户销售方案篇3
两种销售类型都有各自的优势。短周期销售提成快，只要愿意努力，基本就能快速获取不错的收入。而长周期销售，正如万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志所说，可以算是企业CEO人选的主力***，原因在于大部分长周期销售所接触的都是企业中的大客户，他们承担的往往是企业的核心业务，因此这些长周期销售具有非常高的个人价值以及不错的职业前景，所以即便销售周期更长，知识技能的要求更高，仍然有不少人愿意选择成为这一类的销售人 员。
比起短周期销售每月甚至每天都能清楚体现出销售业绩，长周期销售在漫长的销售过程中往往很难用业绩来证明自己的工作表现。企业会通过哪些方面考察他们的工作？对于这类销售来说，在短则数月长则几年的销售过程中，他们又该如何展现自己的工作表现和成果？这些问题不仅影响到销售们的收入，也关乎其未来的职业发展。
本期《第一财经周刊》采访了相关的销售专家及人力资源专家，从长周期销售人员的角度来探讨，如何让自己在企业考核指标里有更好的表现。
A
怎么定义长周期销售？
所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。
如果从时间上来看，所谓的长周期销售，它的单个销售项目往往要花上半年，甚至几年才能完成一个完整的周期。
如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。
在售前，销售人员需要长时间地沟通方案，甚至与多家竞争对手一同竞标。在售中，销售人员需要根据客户要求，协调公司内各个部门，一同完成产品设计方案。在售后，销售人员还需要定期展开随访，解决客户在产品使用中出现的问题，并进一步维护客户关系，开拓出更多的销售机会。
根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。
B
周期长，如何保证自己的KPI？
企业常见计算模式
“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。
由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。
各阶段的考察要点
对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。
1 合同签订前
销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心
合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。
比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。
在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。
在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。
2 产品设计
这个阶段往往不太设定KPI
产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。
总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。
根据李承志的经验，大部分企业也不太会在这个环节制定KPI考核指标，因为停在产品设计环节的时间过多，会拖慢整个订单的完成进度。“这个阶段销售往往有主动的积极性，去推动进度完成。”李承志说。
3 产品交付
客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出
在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。
当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。
如何展现自己的工作成绩？
以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。
需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。
有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。
在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。
C长周期销售的挑战
由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。
最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。
周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。
挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。
李承志
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监
C =CBNweekly L =Li Chengzhi
C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？
L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。
C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？
L：一般来说，在这个行业工作时间长、对行业熟悉的人，在担任这种销售时更有优势。如果是想转行做这类销售，我觉得做过运营的人，或是客户方的人更能胜任。从性格特质来说，长周期销售需要耐心、沉得住气，有策略性思考。因为他们需要珍惜每一个客户，通过自己的服务来加深下一步促成销售的行为。即便客户没有购买意向，销售也要能够耐得下心来不断地去争取机会。
大客户销售方案篇4
由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，销售人员需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，提供解决方案 4）投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。
“标准流程”的实质就是：销售人员通过对客户开发、销售进入、提案、投标、商务谈判和工程实施六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到下个销售流程，最终达到成功拿单的目的。
而所谓的关键节点和关键节点的控制指的是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，影响销售流程向前发展的里程碑式事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是关键点。如果没有到达设定的关键节点，销售进程将无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段，其项目成功的概率也将大大地降低。如：客户需要个性化解决方案、非标准的产品时，销售人员进入项目销售愈早进入，成功的概率愈大。
一）开发阶段的主要工作内容和关键节点
主要工作内容
·客户线索寻找：在客户立项前后，及时掌握客户可能的项目信息。
·评估销售机会：尽量收集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素。
·判断客户级别：根据预计成交时间和成交可能性大小将客户区分为A级、B级、C级、D级。
不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃或降低接触级别。
其次由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异，有必要对客户进行优先排序（A级、B级、C级、D级），分清主次，合理调配资源，并将资源和时间投入到A级客户上。
A级客户：全力以赴，进入销售流程
B级客户：控制投入时间，客户维护
C级客户：关注变化，客户维护
D级客户：最后考虑，客户维护
关键节点：对潜在客户进行评估和分级。
二）销售进入阶段的工作内容和关键节点：
主要工作内容：
·对前期获得的项目信息作进一步确认和分析。
·理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
通过销售人员的拜访，寻找你的内线，通过内线了解客户内部采购的组织结构***，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他人保持良好关系。这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商。
关键节点：内线和关键人
三）提案阶段的工作内容和关键节点
主要工作内容：
·利用产品/解决方案演示、公司参观、已使用产品的客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势。
·影响或参与制定客户的采购标准，如果销售人员没有在提案阶段影响客户的采购指标，在下阶段将面临激烈的价格竞争。
·对客户主要决策人和关键人进一步展开必要的影响工作。
销售人员通过有效的询问，了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的投标阶段工作将是十分有利的。
关键节点：客户采购标准
四) 投标阶段的工作内容和关键节点
主要工作内容
·在投标阶段，大客户销售人员的主要工作是根据客户的招标书写投标书。客户通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能体现自己的方案是最能满足客户的需求的。
·根据竞争者的情况、客户对供应商的排名顺序，客户提供的招（议）标说明书，对工程成本和希望毛利情况进行分析。确定撰写投标方案和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位。
·对客户主要决策人进一步展开必要的影响工作。
在招标书中，客户已经将需求转化成采购指标，以后客户更倾向于价格的比较。如果发现客户的采购标准确实对自己不利，这时候可以选择退出竞争，等待下次机会。
关键节点：投标或议标
五）商务谈判阶段的工作内容和关键节点
主要工作内容：
·安排公司高层拜访客户。
·与客户进行商务谈判。
·签定供货合同。
关键节点：合同审批和合同签订
六）工程实施阶段的工作内容
工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
关键节点：工程验收和项目结束
“标准流程”是大客户销售中一个非常有用的系统管理业务的工具，通过对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依。它可以帮助销售人员在纷繁复杂的客户关系中，理清思路指明方向，根据客户采购流程中不同阶段的不同需求，制定有针对性的计划和行动方案，最终达到提高项目销售成功率的目的。
有一个工业品销售人员小张碰到了这样的困惑，他在给我的邮件中这样写到：
陆老师：我是个销售工业设备用仪表的销售人员，今年7月份的时候，我公司的销售总监从以前的一个客户B那里得知了现在这个仪表项目信息，而且当时就知道，涉及到我们这一部分的产品可能在今年11月份招标，这个项目在宁夏，我公司在北京，宁夏这边没有商，现在这个项目仪表的负责人A就是以前和我公司销售总监合作过的那个客户B的同事，但是我们总监与客户B都没有见过面，关系也很一般。
在得知这个项目后我于7月初来到了宁夏，见到了A，但是这个人对我比较程序化，让我把资料等东西放到了那里，想再和他进一步深入接触，但是根本不给机会，于是我就回到了北京，在北京期间，我们偶然接触到了负责设计部分的负责人，设计院的负责人表示可以把我们的产品设计进去，但是时间比较紧迫，不知道有没有时间。
我于这周又来到了宁夏，但是不巧A出差去了外地，没有见到。听说过几天回来的时候会从北京过，我觉得这是一个好机会。不过我见到了仪表负责人手下的一个人，她说这一部分招标还早着呢，估计得11月份，其他的什么信息都不给透漏，我又在他们的黑板上找到了该项目的经理，副经理的名字和电话等，于第二天早晨见到了其中一个副经理，副经理也是叫我把资料给仪表的人，只留了我一张名片，我就被打发了。然后我又给那个经理打电话，但是还没听完我的介绍就把电话挂了。
我公司销售总监今天给我打电话，我介绍了一下基本的情况，她怪我根本没有把该做的事情做好，比如没有和商务部门接触上，到时候人家根本不给竞标的机会怎么办？我自己也觉得是有些做的不到位，但是我就是不知道该怎么才能做进去啊，我时时都是在碰壁阿，陆老师，您觉得我现在应该怎么做呢？对了，据仪表负责人手下的那个人说：除了我们公司还另外有三家公司早已经在她那边报过到了。
这是个真实的案例，相信有更多的像小张那样的销售人员，会遇到同样的困惑而不知所措，项目中找不到北不知道下一步如何走。有一点可以肯定的，按照目前的状况，小张要想在此项目获得成功的机遇是很小很小的。如何去做？“标准流程”至少可以帮小张解决方向性的问题，知道往哪个方向去努力，其次才考虑细节如何操作。
案例中的客户目前应该处于立项后的对供应商初步调查、筛选阶段，相对应的是销售进入阶段。但由于前期的开发阶段的主要工作内容和关键节点缺失，当务之急首先对客户进行信息收集工作，明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素，再进行评估和分级的。
评估通过再进入下一个销售流程即销售进入阶段。若没有通过评估，考虑放弃或降低接触级别。不是所有项目都是销售机会，不要等“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”从而导致销售人员大量时间被消耗，公司销售资源没有回报，更重要的是失去在其它项目上成功的机会。
大客户销售方案篇5
需求调研是销售中的重要一环，优秀的销售代表在大客户销售中经常使用它。遗憾的是，一谈到需求调研，销售人员就会想到很多书上或培训课上讲到的用来挖掘客户需求的提问技巧，如封闭式提问、开放式提问、SPIN提问等，即认为需求调研只是技巧层面的问题。如果我们换个思路，或许会有意想不到的收获。
看两个具体案例：
案例1
某大学城建筑外墙需使用建筑涂料，提出具体要求进行公开招标。10多家企业的销售代表递送了资料，有的销售代表通过简单的项目背景了解做出了涂装服务方案。不过，有一家涂装服务商的销售代表获知这一信息后，并没有马上递送公司和产品的资料，或是找所谓的“关系”，而是做了下面几件事：
1．成立项目组：根据项目的初步信息，成立以客户服务总监为首的项目组，并向甲方提交了专业的初步调研方案，提出希望获准调研的请求。
2．沟通诊断：认真听取有关领导、校方、设计院、总包单位的要求和意见，特别针对甲方对外观效果要求较高的情况，安排了专业设计师与建筑设计师多次沟通，按设计要求完成外观色彩及效果设计方案并绘制出效果***。
3．现场考察：到施工现场考察将来的施工环境，以及大学城周边建筑物的风格色彩的协调性。
4．协助招标：为甲方特别组织专业研讨会，介绍不同种类建筑涂料的性能特点、外观效果、技术参数、施工要素，帮助甲方加深对建筑涂料知识的了解。另外，针对本次投标单位较多的实际情况，为甲方设计评判方案，协助甲方组织了各投标单位现场样板展示比赛。
5．拟定并提交涂装解决方案。
结果，该公司在复杂的局面中最终胜出。
本案例有4个要思考的问题：
1．需求调研是技巧还是策略？
2．销售中的差异化究竟表现在哪里？
3．销售人员在需求调研中应扮演何种角色？
4．客户的需求到底是什么？
这个案例的成功之处在于：
1．将需求调研作为一种差异化策略。在买方市场背景下，任何一个客户的面前都会聚集多个供应商的销售人员，差异化销售是销售人员梦寐以求的。绝大部分人认为，差异化就是向客户提供不同的产品、不同的价格、不同的售后服务等，但这种认识的误区在于：这些条件并不是销售人员个人能够改变的，而是由公司决定与提供的。
在本案例中，销售代表没有通过展示产品与公司的资料来建立差异，而是调整自己的销售行为，将工作的重点放在客户需求的调研上，这让客户真正感觉到了销售人员价值的存在。这时，销售行为的差异化成为制胜的关键。
2．用专业的调研方案争取调研机会。如果不能获得调研机会，再好的调研设想也无用武之地，而客户是要考虑配合调研的成本的，安排人员接受调研访谈需要动用许多资源。很多销售人员抱怨客户不批准自己进行深入调研，其实关键问题在于，客户方的联络人（把关者）没有感受到我们的调研安排的专业程度，不敢随便接受我们来调研。在本案例中，销售人员郑重其事地成立了项目组，并以书面的形式提交了《初步调研方案》来争取获得调研的机会，这种做法，比通常的显得草率的口头申请调研的方式高明多了。
3．让专业人员参与需求调研。销售不只是销售人员一个人能完成的事情。在专业的销售领域，销售人员应该懂得扮演“导演”的角色，调动公司的专业资源，组成具有专业背景的团队来挖掘客户的需求。这样做，可以给客户传递一些正面信息：这家公司分工明确、这个销售人员很有能量……另外，当我们有更多的人与客户公司沟通后，信任关系也变得更加牢固了。
4．客户的困难就是需求。好的产品、好的价格、好的售后服务都是满足客户需求的要素，但是，所有这些要素都是只有在客户花钱以后才能得到的。有没有一些东西，能够在客户付款之前就享受得到呢？客户在购买高附加值产品时，并不一定都有丰富的、科学的采购经验，对某些客户而言，制定采购标准本身就是比较困难的。本案例中，销售代表敏锐地感觉到这一需求，并及时提供协助。由于获得协助招标的机会，等于在自己参加的考试中帮助客户出考题，取胜自然在情理之中。所以，千万不要以为采购是客户自己的事，相反，客户的任何困难都是需求，尤其是那些客户不方便说或者说不出来的困难。
案例2
一天，许多培训公司都接到了某知名企业人力资源部培训主管L先生打来的电话，要求提供销售类课程清单以便选择培训课程。大生意上门，不敢怠慢，大多数培训公司很快就将课程清单发给了L先生，有些还没忘记加上一些公司简介、培训师师资简介、公司实力品牌等证明资料，然后就满怀信心地静等结果了。
有一家培训公司的销售代表A先生接到电话后，并没有像其他公司一样急于提供课程清单，而是打电话给L先生说，“我们非常理解您的要求，不过，根据我们的经验，在没有了解贵公司的具体需求之前，发给您资料只会浪费您的时间。另外，课程清单并不能让您了解到课程本身的价值。不如先给您发一份《营销培训需求调查表》，您填好后给我，我请我们的资深讲师跟您做一个交流，然后再确定如何做。您认为怎么样？”
听销售代表这么一说，L先生觉得很有道理，很快就同意了。接下来，这家培训公司的讲师根据《营销培训需求调查表》提供的信息进行了初步需求分析，建议L先生与培训公司的人力资源主管做一下电话访谈，L先生再次同意。电话访谈结束后，培训公司以书面形式给L先生做了回复，谈到现有的资讯对形成较高水准的《营销培训建议书》仍然不够，提出进一步进行面对面访谈的请求，希望对方的销售部经理、市场部经理、受训对象代表等参加。做完面对面访谈后，培训公司提交了一份《营销培训建议书》给L先生。后来，双方很快签订了合作协议。
此案例值得思考的问题是：
1．需求调研是技巧还是策略？
2．在不了解需求的情况下，做产品介绍合适吗？
3．应该被动迎合客户需求，还是主动引导需求？
4．对客户进行需求调研的价值是什么？
这个案例中，培训公司的销售代表A先生，在了解客户需求这一环节的成功之处在于：
1．敢于向客户说不。在客户提出要一些产品资料时，他没有被动地迎合，而是把这当做了解客户需求的机会，策略地告诉客户这样做没有价值，并提供了一个有价值的行动建议。他这样做不但没有得罪客户，反而让客户觉得，他是一个能够帮助自己且有主见的“采购顾问”，体现了一个专业销售代表的素质。
2．帮助客户重建采购流程。当销售代表发现客户的采购流程过于简单时，提出了填写《营销培训需求调查表》这个很小的建议，并由此“得寸进尺”地获得了更多进一步调研的机会，等于帮助客户建立了一个全新的采购流程，由此来实现引导客户思路的目的。假如销售代表一开始就提出要做面对面访谈，很可能被对方拒绝，因为面对面访谈是一个太大的建议，涉及到其他部门负责人的参与，组织难度较大，责任也较大。
3．通过接触与互动赢得信任。分三步由浅入深地逐渐放大与客户不同岗位、不同层面人的接触，尤其是在面对面需求访谈中，逐渐赢得不同层面负责人的信任，为后面的销售做足了准备。
4．化解把关者的采购风险。在这个案例中，人力资源培训主管L先生在采购的5种角色（决策者、影响者、购买者、使用者、把关者）中扮演的是关键性角色，也就是负责挑选能够入围的培训公司，如果不幸挑选了一家不好的培训公司，就有可能承担受训人员、上司和相关部门责备的后果。而销售代表通过争取到与其他岗位负责人进行需求访谈的机会，巧妙地让其他几个职位的负责人间接地参与了采购决策，使L先生只扮演了购买者、把关者的角色，帮助他化解了决策风险。
综合以上两个案例，我们可以发现，需求调研不仅是一种销售技巧，在大客户销售以及高附加值产品的销售中，它更是一种取胜的策略――
在竞争对手没有使用需求调研时，我们要坚持使用；
在客户没有要求时，我们要主动提出调研；
当竞争对手也进行调研时，我们必须更加深入而广泛地实施调研；
大客户销售方案篇6
地点：第一营销网论坛
【拆书目标】
书名：销售的***
作者:（美）德文森蒂斯/（美）雷克汉姆
译者: 陈叙
出版: 中国人民大学出版社
出版时间: 2009-3-1
页数: 302
定价: 45.0元
【拆书简介】
毫无疑问，这本书在销售学中的地位，就相当于《红楼梦》在中国文学史的地位。跟它同一个级别的***书并不多，不超过10本,这些书我们会在拆书帮中一一拆解。
这本销售学的经典作品是讲什么的呢？讲变革。为什么要变？因为市场在变，客户在变，而销售明显跟不上了。
不知道你现在在哪家公司，如果还有10年以上的销售人员，去问问他：现在说的跟10年前说的，是不是一样？
如果一样，那你们感觉现在做销售比10年前要难很多，原因就不言自明了。
让我们一起来拆解销售学大师中的大师――尼尔・雷克汉姆的真知灼见。
阅读・片段一
【片段一拆解指要】
这是本书方***的基石，后面的内容，都是从这个客户类型区分而演绎出来的。
所有企业都会对客户做区分，不同对待，关键是区分的标准。大部分的标准是：按照客户的采购规模。大客户就悉心关照一点，小客户就相应少花一点力气。
尼尔・雷克汉姆带领团队研究了10年，说你们都错了，这样分类导致了很多问题。
没多少人信他。少数按他的建议进行了变革的企业，比如IBM，比如施乐，在后面几年立竿见影。大家服了，从此奠定了雷克汉姆销售学泰斗的地位。
请仔细理解上文中对三种类型客户的描述，尤其是前两种，确保理解。然后完成下面三道题，跟贴回答：
第一题：这种客户是什么型
他说，不要派你的销售人员过来了，把你的报价快递过来就行了。你的报价最好快点送来，价格可得便宜，因为我的门外有十几个竞争者，如果他们的报价比你们快、价格比你们低，你们就没戏了。
第二题：这种客户是什么型
他说，我们需要很多帮助。我们每家办事处都按自己的方式行事，我们没有统一的程序，而且我们没有公用的信息系统。如果你们能帮我们统一不同办公室之间的协作问题，那么我们会和你们签下很多业务。
第三题：你的客户是哪种类型，能否举例说明？如果既有内在价值型，又有外在价值型，能否各举一个例子？
【大侠 小敏子 拆解片段一】
第一种显然是内在价值型的客户，第二种我觉得是外在价值型的客户。毕竟要到战略高度的客户应该是量体裁衣的吧，而且关心客户各个方面的需求，从而感动客户，给予全方位的服务。
我们公司是工程机械行业一个挺大的企业，客户购买的我们的产品基本上都是几百万上千万的，可以说是战略价值型客户。我们不仅要把产品卖给客户，而且要帮助客户做大，才能不断有持续的采购计划。我们除了要给客户提供优质的产品、及时的售后服务与技术支持，更重要的还应该有客户关怀和及时提供一些租赁信息给客户，让客户买了我们的产品能挣钱。所以，这是一个互惠互利的合作关系。
【点评】
前两题的判断是对的。
你描述的自己公司的情况，按雷克汉姆的定义，也属于外在价值型客户。真正成功的战略价值型客户的案例非常少。
后面的拆解会有外在价值型客户所在乎价值的若干层面，和你的描述非常类似。其实，正因为是外在价值型客户，作为销售人员的你才具备足够创造价值的空间。而内在价值型和战略价值型客户，都不太在乎销售人员个人创造的价值。
【大侠 能不忆江南 拆解片段一】
第一种应属内在价值型客户，第二种是外在价值型客户。
我们的客户这两种兼而有之，现在绝大多数还是第一种。我们是一家中小型油公司，竞争很激烈，作为一种工业的快销品，内在价值型客户不好合作，太强势了！这也是我们企业的切肤之痛！当务之急是加快我们公司自身的规模及企业文化建设，这样我们才能得到行业尊敬，对内在价值型客户才能有所选择吧！
【点评】
第一、二题判断准确。对你自己的客户判断也准确，工业快销品多数属于内在价值型。
但是对你的解决问题方案我不能同意。在销售难度增加的时候、客户认为产品同质化的时候，销售人员很自然地期待“加快公司自身的规模及企业文化建设”，“得到行业尊敬”，这情有可原，但却走错了路。
错在两点：首先，当客户已经认为产品同质化的时候，你多打广告、增加企业规模、提高知名度……是很难扭转的，事倍功半。内在价值型客户最在乎的是价格，因为他认为其他的都是虚的。
其次，即使真的奏效了，客户因为公司的品牌、规模、知名度等来购买你的产品，销售难度当然会下降，但公司高管很快会意识到，完全可以把现在的销售人员都开掉，雇一批售货员，一个月发1500块钱就可以了。你说呢？
【大侠 赶超者 拆解片段一】
一是内在价值型客户，二是外在价值型客户。
感觉跟客户对产品的了解程度也有关。我们是卖软件的，有些企业有技术部门，他们提的问题很专业，更在乎产品本身；而那些通过办公室来采购的客户，他们什么都不懂，让销售人员跑来跑去为他服务。
【点评】
前两个的判断是对的。对自己的客户的理解有可以改进的地方，这很重要，否则会限制你做销售的提升。
客户的技术部门提问很专业，他们就是内在价值型了吗？不能这么说。因为他提问很专业，所以有些销售能回答，有些销售不能回答；在能回答的销售里面，有些能让他更满意，有些则差强人意。这中间的差别，这类客户在乎吗？他们肯定在乎。他们在乎，就对他们有价值，而这些价值不是属于产品的，而是来自销售人员的，所以是外在价值。
理解了这个，你就有思路，如何提升自己，能更好地让这些专家型客户对你满意。
【大侠 刘强809 拆解片段一】
我们公司的客户有外在价值型和战略价值型。我们做干混砂浆生产线，第一个客户就是战略价值型，他帮我们成功转型，从商混搅拌站转型为砂浆生产线。我们可以灵活按客户的要求改进生产线，不会像竞争对手那样固定工艺方案及配套设备。最终我们的客户实现了比竞争对手更高的产值，而竞争对手的造价高出很多。
【点评】
很好的战略价值型客户的例子！
阅读・片段二
【片段二拆解指要】
认真完成片段一的拆解要求后，我们理解了雷克汉姆对销售研究的基石：将客户分为三类，即内在价值型、外在价值型、战略价值型。
如果你在完成片段一的拆解后，能想到如下几个问题，那么你已经具备了成为拆书家的潜质，换句话说，你可以从一本书中获得比其他读者多得多的价值了。
1．研究销售，着眼点不是产品，不是定价，不是渠道，不是促销，不是品牌……而是客户。客户看重什么――看重他能得到的价值。
2．“分类”的思想，是对复杂现象进行研究的基本思路。
3．从前有没有对客户分类？有，通常是按照客户规模分的――把客户分为大客户和小客户，对前者关心备至，对后者稀松平常。这种分类法与雷克汉姆的分类法相比有什么缺点，而为什么人们不假思索都这么分类？
4．我自己的客户都是什么类型？具体表现是什么？为什么是这种类型？
5．每种类型的客户，应该对应什么样的销售思路和方法？
6．我以往接受的培训、学到的销售技能，分别适用于这个分类中的哪种客户？
7．不同类型的客户可以相互转换吗？我的客户中，内在价值型可以转换为外在价值型吗？
外在价值型客户随着经验提升、信息丰富，会逐渐转变为内在价值型，即不再看重销售人员能带给他的价值，而只在乎产品本身。
雷克汉姆的建议是，对内在价值型客户，消减销售成本，尽量满足他们的要求：尽可能便捷、便宜地得到产品。对外在价值型客户，进行顾问式销售。
我的建议是：因为中国的销售市场远不如美国成熟，所以很多看似是内在价值型的客户是可以被转化为外在价值型的。换句话说，销售人员仍然是可以创造他们在乎的价值的。然后，就可以进行顾问式销售。
从哪里开始呢？从片段二给出的这五个步骤开始：识别需要 方案评价 消除顾虑 采购 实施。
拆解要求：请对你自己的客户，想出在这五个采购的核心价值步骤中，每个步骤如何给到他可能在乎的价值。请描述尽可能详细。
拆解示例：改编自大侠“暮色天蓝”的帖子。
识别需要――客户（饭店）需要给他的顾客提供汾酒核心产品；客户还需要做广告。在这两点上，我们帮他清晰了他的需要，从而为他创造了价值。
方案评价――客户不知道他现在提供的30年汾酒和我们推荐给他的30年青花汾酒的区别。我多次跟进，强调市场趋势、我们的服务、成功案例……他理解了进30年青花汾酒对他的业务会产生哪些积极影响。这是我为他创造的价值。
消除顾虑――他的顾虑有哪些？价格？供货？服务？从前供应商的态度……我如何为他消除这些顾虑？
采购――简化采购流程、减少客户在管理和人员上的麻烦、处理紧急发货、在缺货时迅速补货……这都是在这个步骤中销售人员能为客户创造的价值。
实施――提供培训、提供执行的建议和相应支持。比如，他的服务员能更好地向客户介绍30年青花汾酒吗？他们在收银台展示摆放的位置合适吗……
【大侠 zhangwei73拆解片段二】
谢谢赵老师以及“暮色天蓝”的指点，从中学到不少，以纸业为摸板的话：
识别需要――自从海地地震后，纸浆的价格陡然上涨，导致原纸价格上涨，成本成了很多企业（尤其是办公用纸多的企业，如银行、报社等）十分重视的问题；同时对纸张的质量（如白度、厚度等）也有要求；还希望能加入自己的广告（如在一次性纸杯上加上企业logo）。在这三点，帮他分析他的需要，从而为他创造价值。
方案评价――如何让客户认可你的产品，你需要拿出具体的方案。首先要帮客户分析同行业其他纸厂和自己的优劣（也许有的企业报价并不高，纸样质量也好，但生产线离本地太远，运输成本太高），让客户能清楚地知道我们的优势；然后如果有了第一次成功的合作，以后也可以给予客户一定的优惠。这两点是我为他创造的价值。
消除顾虑――客户顾虑无非是实际出厂纸张和纸样是否相同、价格、运输成本、售后的服务态度，我们可以通过正式的合同先让客户有一定的安全感，然后通过合作过程中的实际行动来向客户证明“选择我是正确的”，这样也就抓住了客户，建立了长期合作关系，为客户创造价值。
采购――规范采购流程，在不减少相关流程的前提下保证供纸的效率，处理紧急情况，为客户创造一个稳定高效的采购流程，从而创造价值。
实施――收集对用纸质量意见的反馈，了解客户对纸张需求量的大小，以及对其他纸种的需求，从而发展更多的合作，来创造更多价值。
【点评】
太精彩了！这比你自己听三天的《顾问式销售》培训还要好，比请专业咨询公司帮你们出解决方案还要好。以你自己的经验为基础，梳理拆解出这样的细节，就成为了你自己产品的“顾问式销售操作手册”，对己而言，今后可以有意识地去重复应用；对你们公司的销售新人而言，则是快速成长为成熟销售顾问的秘籍。
【大侠 周玉新 拆解片段二】
我下半年了国内一款电子消毒鞋柜，看了赵老师的拆解我有些感触，老师多多指教：
识别需求――大家越来越追求健康、低碳生活，带消毒、风干，款式又非常流行的电子消毒鞋柜应该是个趋势，1000～10000元左右的价格段都有目标受众。
方案评价――（1）能给家人带来健康；（2）彰显个性和品位；（3）与传统鞋柜相比价格也能接受；（4）与市场同质化产品相比提供5年质保（一般都是1年），售后方便、快捷、完善。
消除顾虑――（1）虽然款式较多，但与传统鞋柜相比个性化不足，但健康总比个性重要；（2）价格相对较高，针对对生活有一定品质要求的顾客群体，比如城市小区居民等成功率高些；（3）根据顾客的家庭情况，比如从人数、男女差异、工作性质、装修风格等细节，判断出顾客家庭日常用鞋总数，以什么性质鞋类为主，备选鞋柜款式等，给出健康建议以及选择方案，引导顾客做出他们正确的选择。
采购――（1）订单预约送货，专业安装，贴心服务；（2）不赊欠货款。顾客开心，多花100元不算多；顾客不爽，多花1分钱跟你急。
实施――（1）以小区为单位建立客户档案资料，定期问候；（2）好的意见和建议及时采纳并赠送赠品；（3）面对一切顾客的问题，必须耐心细致对待，越是刁钻的顾客越可能成为你的朋友和你品牌或产品的忠实FANS，越能提高你的服务质量和经营水平。
【大侠 赵卫民 拆解片段二】
识别需求――我们这儿白酒的主要销售渠道有三个，一是常规的铺货（毕竟不是名气大的酒，平时这个环节还是十分的有份量），这个渠道主要还是对产品的一个检验，可以给零售商带来利润价值，通过销量也可以给厂家提供关于产品的信息帮助产品改进；二是当你的酒有了一定的知名度和消费人群后，再各地发展行，给他们一个地区的权，保证他的唯一性和利润，为客户带来收益创造价值；三是大客户推销（除了主动上门推销外，还可以利用糖酒会等形式签单）。
在这三个渠道的基础上，分别对对应终端进行需求分析：零售商最看重的，是卖这个酒能不能赚钱、压货要少；商最看重的，是这个品牌是不是可以作为一个长期的利润增长点；大客户最看重的，是你的酒的档次、有什么样的酒文化、酒口感怎么样。了解了这些以后，才能知道自身的发展该如何去走，怎样才能走得顺。
方案评价――最让人信服的方案就是你的在各地的销量、你的稳定销售群体、你是如何帮助其他客户（商）成功盈利的，并让客户清楚你的酒相对其他酒的优势和你的酒品分类，让客户了解给他带来的价值。
消除顾虑――白酒最大的顾虑是价格和利润，这也是所有公司最注重管理的问题，因为白酒市场已经成型且比较稳定，高端市场几乎不会改变，中低端才是普通品牌合理的发展定位，而中低端白酒重在销量，所以供货价和售价对客户来说是最为重要的。我们为客户提供高质量、定位好、利润空间相对较高的产品，就可以解除顾虑。有了合作那就有下一步的供货，供货可以提前在合同中约定大概时间来让客户放心，最主要的还是长期稳定地提供货源，同时保证在缺货时期及时供货来消除顾虑。同时白酒的质量和防伪也是十分重要的，在保证质量的同时一定要有效区别和打击假酒，保证客户的利益长期且稳定，提供稳定价值，建立长期合作。
采购――从为客户创造价值来考虑，采购最大的价值还是方便快捷、成本合理。
实施――从以往成功客户的销售案例提取经验，对客户进行销售指导，带来更高利润创造价值。
【片段三拆解指要】
首先，步步深入地领会作者的方***。在开篇（片段一）区分了三类客户之后，在这个框架下来重新检视我们销售中耳熟能详的一些要点。这就好比是，你以前看人只知道看男女来分类，来分析他/她的喜好，现在我提醒你还可以按照年龄、地域、学历……来分类，在不同的分类标准上来分析喜好，别有一番天地。
其次，销售人员与客户的个人关系，无论是哪种类型，都仍然是重要的，但通过这个区分，对拉近关系的作用的理解就更深入了。
最后，对我们销售工作有直接指导作用的，也是片段三拆解的两个方向：
1．顾问式销售中，关键是发现隐形需要的能力，或是定制解决方案的能力。
2．赢得客户信任方法。作者给出了两个经大量调研得到的结论，尤其是第二个。你能不能有意识地去给客户一个印象，即你的“表现始终如一”？换句话说，设计一些事情，让客户觉得你值得信任。
【片段三拆解案例期待你的参与 】
请读者自己拆解案例。您可以把自己拆解的案例发到论坛上来，或者来第一营销网论坛上“找答案”。
【片段四拆解指要】
这是顾问型销售的纲领，是高度抽象的归纳。拆解就是举出实例来，让这样抽象的概念与自己真正发生关联。
美的生产一种电压力锅，在中国卖得很好，但美国的经销商卖得不行。原来，美国在上世纪70年代曾经流行过一段时间压力锅，但连续出了几起事故，导致美国人一直对压力锅这种产品心有余悸。
美国经销商的思路是：要加大宣传，让大家知道现在的压力锅已经很安全了。不仅安全，而且方便、时尚、省电、低碳……
美的的海外营销部根据自己的经验，给美国经销商提了一个全新的方案：不要试***改变大众对“压力锅”的认识，改名字，不叫“压力锅”。
叫什么呢？美国的很多族群的人都爱吃豆子，但烹饪豆子是比较麻烦的事情，要泡很久，煮很久……所以，叫“Easy Bean Cooker”。
效果非常好。这不只是节省了大量宣传费的问题，而是如果真的按照经销商之前的方案去宣传，花了钱也不见得有效果的问题。
这就是“解决其问题的新方案”。
想想看，当你能为自己的客户提供这样的新方案的时候，他会怎么看待你？这就是你为他创造的价值――外在价值。
这样的案例，不同行业、不同产品的，我这里积累了近百个。你能再提供几个吗？
【片段四拆解案例期待你的参与】
请读者自己拆解案例。您可以把自己拆解的案例发到论坛上来，或者来第一营销网论坛上“找答案”。■
阅读・片段一
三种类型的客户
从价值角度来看，可以将客户分成以下三种不同的类型：
内在价值型客户
他们认为价值只与产品相关。
通常，他们已经对产品有深入的了解。他们知道如何去使用产品。他们将产品或服务视为同质化的，可以被竞争产品轻易取代。
对他们而言，由于所有的价值是产品固有的，所以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至会因为把时间花在了销售人员身上而感到不快。他们相信没有销售人员会更好。
外在价值型客户
他们注重产品之外的因素，对解决方案和产品应用感兴趣。
他们希望销售人员能够从新的角度理解他们的需要和选择。
为得到定制的解决方案，他们愿意与销售人员合作，并投入时间、精力和成本。他们也希望销售人员能投入更多的时间，以确保对其业务上的需要和问题有全面的了解。
战略价值型客户
这些客户想要的东西远远超出了供应商的产品或建议。他们还想进一步地使用供应商的核心竞争力。
他们准备在组织内部进行深度变革，并制定了与自己选择的战略供应商建立密切关系，并从中得到最佳利益的战略。
在这种合作中，几乎分不清谁是买方，谁是卖方，交易双方之间存在着更多层次的关系。
阅读・片段二
看来，所有的销售队伍所具有的唯一事实是：如果他们想获得成功，他们必须要为客户创造价值。只传递产品所固有的价值和服务是远远不够的。所有希望成功或求得生存的销售队伍，在新的世界里必须为客户创造真正的价值以证实他们的存在。
对不同的客户（内在价值型、外在价值型、战略价值型客户），需要用不同的方法为其创造价值。
成功的关键在于明白哪一种销售方法会更适合客户，会创造更多的价值。在考虑销售队伍为客户创造价值的不同方法时，着眼点之一是仔细研究销售队伍能在采购过程中的哪个阶段增加价值。
采购者进行B2B或大型消费采购的典型采购过程中增加价值的步骤：
识别需要 方案评价 消除顾虑 采购 实施
请您参与
阅读・片段三
关系的本质，及其相对的重要性，在交易型、顾问型销售中有很大的变化。
在交易型销售中，产品和服务几乎没有真正的差异，而且竞争使价格处于一个很窄的范围内。（客户认为供应商产品都差不多，竞争使得价格都差不多）这时候销售人员的个人关系就能形成差异。
然而，在顾问型销售中，关系对销售的作用变得更复杂。仅仅讨人喜欢并不奏效，销售取决于发现隐形需要的能力，或是定制解决方案的能力。良好的私人关系可能会是一块敲门砖，一旦进了门，完成销售要靠价值创造型的商业关系。
在交易型销售中，信任主要意味着相信产品及其性能，对销售人员的信任并不是很主要的。“我认为销售人员很差劲，但我买它是因为它正是我想要买的，而不是出于销售人员的原因。”
在顾问型销售中，信任从产品转移到销售人员身上。“我信任这个供应商”意味着我相信这个供应商的销售人员有理解并解决我的问题的专业知识和能力。与交易型销售不同，顾问型客户不会轻易将产品与出售产品的人分开。所以，不信任销售人员通常可理解为不信任其提供的全部产品。
那么，无论在何种销售类型，如何取得信任？研究表明，在下列情况下，客户可能更信任销售人员：
1．销售人员经常与客户打交道。那些经常与买方会面的销售人员，与那些很少接触到买方的销售人员相比，被认为更值得信任。
2．销售人员的表现始终如一。因为销售人员的行为是可预测的，并且不受剧变或其他不一致因素的影响。从宏观上说，这是一种一致的客户关系战略，没有忽冷忽热的因素；从微观上说，在语言和行动上保持一致。
阅读・片段四
在价值创造方面，顾问式销售模式比旧有的交易型销售有更大的优越性。在最基础的交易型销售中，卖方对价值的作用经常受到提品信息和流程法则的限制。顾问型销售可使销售队伍在三个不同的领域增加独特的客户价值：
1．顾问型销售人员能以新的或不同的方法，帮助客户理解存在的难题、问题和机遇。
2．顾问型销售人员能向客户提供解决其问题的新的或更好的方案。
3．顾问型销售人员能在供应商组织内扮演客户保护者的角色。
这是顾问型销售的三个重要组成部分，是销售部门直接为客户增加价值的三种方法。
本文编选自第一营销网论坛拆书帮活动帖子，案例主要来自拆书帮***活动，成文过程中有所改动。感谢各位热心参与的大侠。
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大客户销售方案篇7
一、解决方案营销的特点
1、项目周期长
解决方案营销项目周期长，是由客户本身内部的购买决策程序造成的。对一个大型项目的实施，在客户内部一般都需要经历：项目需求调研、立项评审、确定技术规范与预算、筛选供应商、技术与商务谈判、项目实施、验收等环节。项目从开始到结束，少则数月，多达数年。而解决方案营销，就必须介入到项目实施的各个环节当中去。
2、决策链复杂
解决方案营销所针对客户往往是一个机构设置复杂的组织。一个大型项目的采购决策流程，一般都由组织内部众多部门共同参与完成；同时，不同的部门和个人，在采购决策流程中又承担着不同职能，错综复杂，共同构成了一个宠大复杂的决策体系。
3、需求隐晦
由于客户本身并不是专业的厂家，既使存在未满足的需求，由于长期以来使用习惯，却未明显地察觉到；或是虽已察觉到存在有问题，但却不能很好的描述，更不能清楚表述该如何解决这些问题。
4、技术复杂
通常情况下，解决方案所提供的核心产品本身就是一套非常专业、技术复杂的系统。因此，在开展解决方案营销过程中，所涉及的需求沟通、提供设计方案、技术论证、方案实施等环节，也都带有很强的技术性。
二、解决方案营销的特殊要求
正如上面所述，解决方案营销有着不同于传统营销模式的众多特点，因此在实施解决方案营销时，也有许多不同的关注重点。
1、应尽早介入项目的跟进
正是由于解决方案营销涉及的项目周期长、环节多，才更需要提早进行项目的跟进，其好处在于：（1）积极参与客户的需求的调研，更好地理解客户的需求；（2）在确定招标技术规范前，进行客户需求引导、技术引导，设定技术门槛等，为后续的投标、商务谈判作好铺垫；（3）为客户公关、技术交流、供应商资格入围等赢得更多的时间。假设，在正式的采购招标之前，我们已经与客户沟通好解决方案的技术规范要求了；那么，在正真投标时，就好比自已出的试题由自己来应答，胜算概率可想而知。
更高明的做法是，与客户一道去制定未来的项目计划、申报项目预算等，做到一切提前了然于胸。
2、注重决策链的分析，发展全面客户关系
在组织购买决策中，一般包含：组织招标者、最终使用者、技术专家、决策者、教练（信息提供者）等几种角色，每一个角色在决策过程中起的作用是不同的。这要求我们在解决方案营销过程中，去认真分析决策链上的各个环节：谁是关链决策人，哪些人对决策有重大影响，决策的程序是怎么样的，参与决策者对我方公司提供方案的认可程度？然后，再有针对性的进行客户公关。
客户决策链的复杂性，同时也决定了我们不能忽视决策链中的任何一个环节。比如，最终使用者也许不会直接参与决策，但他们的反馈意见，往往能够对最终购买决策起到重大的影响作用。
因此，在解决方案营销过程中，既要发展全面客户关系，又必须重点突出。优秀的营销人员应能够跳出日常琐碎的工作，以一个更高的视野俯视、分析客户组织内部的决策链，找出薄弱环节，做到游刃有余。
3、注重挖掘客户需求，进行需求引导
正如前文所述，行业客户的需求往往是隐晦的，这使得客户需求引导显得尤为重要。挖掘客户需求，首先应建立在对现状充分调研的基础上；只有真正了解客户的“痛处”，才能对症下药。
在提出解决方案时，应要着重阐述客户面临问题及解决方案给客户所带来的价值，然后才是解决方案的具体实施办法。在提出解决方案及与客户交流过程中，应尽量采用大量调研数据、量化的经济性分析、直观的***表来进行阐述，增强解决方案的说服力与直观性。
4、对营销团队的要求更高
解决方案营销，实现了从传统单一产品销售，到提供整体的解决方案；从与客户一对一的销售沟通，到面对一个决策程序复杂的宠大组织。这些都对销售人员自身的素质以及营销团队的相互协作提出更高的要求。从对销售人员自身的素质要求来看，既要精通产品技术、行业知识，又要善于商务沟通谈判，还需要有很强目标管理、资源协调的能力。从营销团队的协作性要求来看，解决方案营销不再是靠一个人单打独打所能够完成的，通常需要销售、市场、技术、工程、客服等多个部门通力协作、各施其职，才能保证项目的圆满完成。这就要求我们更加注重销售人员的能力培养与素质提升，不断优化调整组织设计、激励制度、业务流程、企业文化等，以适应解决方案营销的要求。
三、解决方营销各阶段的重点工作
1、项目立项
提早收集项目信息，并对项目进行技术可行性、经济可行性的初步评估，申报项目立项，并确定项目组成员及分工。
2、项目进入初期
积极发展“教练”（信息提供者），通过“教练”迅速了解客户的组织架构，采购流程，项目关键人、主要竞争对手等信息，为进一步的项目运作提供充分的信息。
3、项目运作阶段
（1）需求调研
深入客户内部、产品使用现场，详细了解客户的需求状况。
（2）技术沟通
提出针对性的产品解决方案，组织与客户内部人员的广泛交流与沟通，不能完善方案并引导客户采用我公司的技术标准，为竞争对手设置技术壁垒。
（3）商务推进
与物资采购等部门充分沟通，完成供应资格审查入围，引导客户采用有利于我公司的招标方式、评分规则。与客户沟通好项目采购预算，确保有充裕的项目资金。
（4）全面客户公关
对可能参加评标的评委、项目关键决策人及其影响者等进行事先沟通，争取获得其支持。
（4）参加投标
由于前期已做好招标技术与商务沟通工作，因此投标应答相对就比较轻松了。需要关注的是，第一、参与投标的厂家中，是否有意外出现新增的厂家。如果有，就必须进一步打听该厂家的来历，警剔意外的“黑马”和各种临时的变化。第二、对竞争厂家进行深入分析，做好商务报价工作。
4、签订合同
签订合同时应对合同条款进行认真审查。第一、对技术条款进行审查，避免存在着投标文件与最终合同条款不一致，技术无法实现等问题。其二、对付款方式、交货期、售后服务等条款进行审查，尽可能签订有利于我方的条款，为后续合同的执行垫定好基础。
5、合同的执行跟踪
营销人员在完成合同签订后，还需要进一步跟踪方案设计细节的确认、产品交期、工程安装、项目回款等工作，确保项目顺利的实施。
大客户销售方案篇8
关键词：精准营销 网上配货 扫码销售
中***分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0036-01
近年来，西安烟草一直保持着高速发展的势头，零售终端数量更是以雨后春笋的速度发展壮大。但是，大部分客户仍处于坐店经营的状态，计算进货、盘点账目等事务耗去零售户大量时间成本，个别甚至对于进、销、存、毛利率和利润等数据完全不知，在“一本糊涂账”中坐等客上门，发展前景堪忧。为了提高服务质量，优化服务效率，帮助零售终端提升经营意识、改善经营方法，西安烟草自主研发了精准营销及客户服务信息系统。该系统细化了烟草行业的管理体系，填补了烟草行业缺少针对消费者服务及智能营销理念的空白。
一、系统的应用背景
精准营销及客户服务信息系统的诞生是烟草营销工作的一次重大变革。通过信息化支持，该系统将烟草公司的服务对象进一步延伸——从优化零售客户服务领域深入到消费者层面。该系统的三个模块（市局后台管理模块，零售户进销存管理模块，消费者自助服务模块）分别面向烟草公司、卷烟零售户和消费者，成功的将商、零、消三方有机结合，为客户管理与优质服务打下坚实的基础。
1.客户经营。一是客户应力分析。卷烟零售客户通过零售终端大平全实现了自主服务，订单签收、网上支付、进销存数据分析查询、会员档案建立等一系列功能，让客户达成轻轻松松卖烟、明明白白赚钱。另外，便民服务、会员管理等功能建立了零售终端与消费者的对接通道。二是开展网上配货。通过实时扫码销售，系统记录至少一个周期的卷烟销售情况以及各品牌卷烟销售明细，计算得出一个周期内零售客户的各品牌卷烟需求量，零售客户可通过进销存管理模块查询到该周期的各品牌卷烟进货量。经过多个周期的记录与匹配，最终使配货量与销售量相吻合，确保零售客户卷烟库存在安全范围之内。
2.面向消费者培育品牌。系统可以根据消费者需求查询区域内所有店铺的销售信息，其中包括卷烟在售信息、店铺地址、联系电话等，这些都使得消费者在特定的情况下更好的选择消费店铺。消费者也可以浏览到网站上的烟草信息，通过客服窗口向烟草公司反馈意见和建议，对烟草公司和零售商的服务水平起到肯定和监督。
二、系统的“五维度”应用
零售终端信息系统的应用，为零售客户提供了一整套的信息化店面管理方法。按需供货的精准配货方式让客户库存始终处于警戒线之下，积压资金得到***，流转更迅速。例如，西安市高陵县腾达商店在未使用零售终端信息系统的2012年较使用后的2013年明显偏大。通过网上配货系统计算给出的配货量有效减小了库存，释放出更多的流动资金。（见表1）
提供信息管理，降低时间成本。系统化的信息管理方式，让零售客户放下账本，轻击鼠标，所有账目一目了然。每日，零售客户用于账目记录的时间相当可观，通过信息化平台应用，腾出更多时间联系消费者，扩大消费群体，为商店积攒更多的资源。例如，西安市高陵县东方综合商店在系统使用之前，每日用于账目记录的时间在1.5小时以上，系统使用之后，每月为客户节省了45小时，一年则为可观的547.5小时。
2.参考销售数据，优化卷烟结构。系统应用之前，零售客户在卷烟经营过程中，无法准确把握卷烟销售情况。针对紧俏、顺销、平销等不用类别卷烟只能凭感官模糊判断。零售终端信息系统为客户实现了精准营销。例如，西安市高陵县旭缘商店通过系统提供的销售数据得出个别周期内兰州卷烟销量出现明显下降。结合这一特点，店主选择在该周期内减少兰州卷烟的订购量，起到了稳定库存结构，释放流动资金的作用。
3.实施扫码销售，稳定零售价格。“讨价还价”是影响经营利润的一个重要因素，也是许多商店难以解决的问题。但是，该现象在超市出现的概率较低，原因是扫码销售让消费者对店面的正规性产生了信任。通过扫码，既明确了卷烟的真假，也让消费者在电脑屏幕或机打小票上能直观的看到卷烟零售价格，有效的减少了“讨价还价”带来的经营损失。同时，稳定的零售价格也为商店带来了更多的信誉，增加了消费者的再次购买行为，形成良性循环。
4.录入非烟商品，推动经营转型。零售终端信息系统同样支持非烟商品的扫码销售。客户日常经营中要真正脱离账目，实现信息化管理，首先需要全商品扫码销售。通过一整套的信息化管理体系，帮助客户脱离传统经营方式，实现轻松卖货，明白赚钱。例如西安市高陵县鼎轩烟酒商店通过该系统的应用，扩展了经营业态，从原先烟酒销售增加到饮料、食品及日常用品等诸多商品类别。
5.建立会员档案，留住核心消费者。运用零售终端信息系统会员档案建立模块，可以为消费者建立会员档案。该档案一方面可用于会员积分促销活动，一方面可以为零售客户及烟草公司提供精准信息，开展有针对性的营销活动。通过会员积分促销活动，能够刺激消费者再次消费，稳定并扩大消费人群。例如西安市高陵县三高商店已建成会员档案63份。每位会员均有再次购买记录，个别会员甚至出现每日消费的现象，为商店带来了可观的利润。
三、主要结论
主要有三方面结论：
一是精准营销及客户服务信息系统是一个支持烟草公司高层决策、基层控制、零售客户运作、消费者服务的系统平台。
二是通过该系统的应用，可以有效减少劳动强度，降低时间成本，提高服务效率与质量，帮助零售客户实现经营模式转型，大幅度提升经营利润，从而提升了烟草行业在零售客户心目中的形象，加强了消费者对卷烟品牌的认知度与忠诚度。
三是零售客户从传统的关注进销存信息中***出来，引领零售客户进入信息化时代。
大客户销售方案篇9
《输赢》小说以两大跨国企业决战中国市场为背景，生动讲述了双方销售高手争夺近2亿元银行客户关系管理系统超级订单、冲刺销售目标的故事。
故事本身就是一个完整的销售经典案例，所描绘的大量销售实战情境贴合现实，亲切、真实、可信，并于情节展开之中，巧妙融入了销售策略，展现出一幕幕硬碰硬的商业战场，使人感受到一种高昂激越、绝境逢生的意境。营销人员为了攻克订单，发挥各自的优势，齐心协力，不到最后决不放弃的精神尤其令人感动，正在做营销的和将要做营销的人都会从中得到不同的感受和收获。为了让大家在短时间内了解书中的销售技巧，本文将其中关于销售的内容进行抽取、整理、概括、总结，以利于相关人员学习和借鉴。
《输赢》中的销售技巧
无论做什么产品的销售，销售只有六个关键的因素：收集并分析资料、挖掘客户深层次的需求、呈现价值和竞争分析、建立客户关系、价格谈判以及跟进服务。销售人员首先要建立关系，然后才能挖掘需求，接着有针对性地介绍价值，等客户接受之后进行价格谈判，最后通过服务让客户满意。这就是销售的最基本关键因素，只要掌握了，一般的对手就不在话下。
第一个关键因素：收集并分析资料
收集和分析资料是销售的第一个重要因素，如果这个环节出了问题，后果不堪设想。收集资料的方法有很多种，比如到网上搜索，看看客户内部杂志，通过内线进行了解等。
客户内部的人永远是掌握客户资料最多的，所以，首先要发展内线，内线可以是刚大学毕业的工程师，打扫卫生的阿姨，负责定机票的临时工等（后两者对于在关键的时候，了解关键人物的行程很有帮助）。
资料内容：相关产品的使用情况、组织结构、和销售相关的人、关键客户的个人资料、竞争对手在这个客户内部的活动情况等。最重要的是客户的个人资料，要仔细地列出可能参与这个项目的名单，全面完整地收集名单上每个人的资料，生日、兴趣、爱好、家庭、住址、经历、休闲方式，未来的行程安排，绝不放过蛛丝马迹，甚至连客户们有没有宠物也不放过，宠物的名字、饮食习惯和口味。个人资料的收集和分析往往是制定行动计划的关键。
对资料进行消化和分析：
研究客户全方位的背景资料：包括发展历史，业务范围，收入和盈利情况，了解决策者最近在想什么，经营目标是什么，等等。这是开始销售的背景，就像将***研究战场的四周的地形一样；
了解和研究客户营销的现状：尤其是客户现在是如何进行项目管理的，现在的管理模式有哪些问题，到底对什么部门造成了什么影响；
组织结构分析：哪个部门和采购相关，这些部门是怎么设置的，它们之间的分工和关系是什么；从客户的级别、职能以及在采购中的角色将与采购相关的客户都挑出来，从中找到入手的线索。很多没有经验的销售人员见到客户就向前冲，而不清楚客户之间的关系，失败就近在眼前了。
竞争对手的情况：竞争对手在此客户项目中所处的地位和状态，支持竞争对手的人是谁等
销售机会分析：没有销售机会就行动，就会将时间和资源花在不会产生订单的客户身上。
要从以下四个方面进行销售机会分析，并在每个方面都有二十个左右的判断标准。
1.这个客户内部有销售机会吗？
2.我们有产品和方案吗？
3.我们能赢吗？
4.值得赢吗？
为了找到足够的销售机会，可以策划相关的研讨会，邀请到重要的客户，来灌输自己的理念，在会议中给客户建立良好的印象，做好充分的准备以显示公司的实力，趁机用自己的理念引导客户的思路。另外利用会议，可以继续深入地与其他并不熟悉的客户推进关系。
当竞争对手已经大量地占有了某地区或某个大集团的市场份额，某些大集团客户已经是竞争对手精心固守的阵地。绝不要和他正面硬碰，而要从小订单开始，从自己绝对有利的产品开始，慢慢地将战场撕开一个口子，一口一口地蚕食。用不了一年的时间，就可以彻底攻破这些堡垒。“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之。”市场如战场，孙子兵法也非常适用，如果要完全战胜对手，必须有十倍以上的实力和资源，即使要想与对手一搏，都必须有两倍以上的实力，因此只能用孙子兵法的敌则能分之的策略，细分客户、细分产品，在局部形成优势，一口一口地将竞争对手吃掉。当实力不断增长，明显超过对手时才可以决战。在这期间，要巩固自己已有的根据地，要承担更多的销售任务，并源源不断地产生盈利并培养出过硬的销售团队，支持在新领地的进攻。
第二个关键因素：建立关系
做销售就要搞关系，发现销售机会之后，就应该用尽量低的代价迅速地推进客户关系。与客户认识之后，要设法安排活动进行进一步的接触和了解，建立好感，取得对方的信赖，例如和客户的家庭活动，打高尔夫，卡拉OK，关键要看客户的兴趣。为了能和客户有共同语言，需要提前钻研和学习客户感兴趣的东西。而且在这个过程中，花的时间和费用越少越好。
最难的在于如何分析客户的性格从而对每个客户采取不同的方法。只有收集到客户的详细资料，对客户了如指掌，才能找到正确的时机和方法去推进关系。
比如：客户的关键人物的女儿喜欢古典音乐，为了能够与其进行进一步沟通，请他们去看音乐会，而自己却对此一窍不通。为此提前买一本这个作曲家的传记和创作的背景，集中时间“攻关”。音乐会结束后，与客户侃侃而谈古典音乐，引起客户的好感，进而加深对项目情况的了解。
很多销售人员认为将客户关系推进到信赖就足够了，其实不然。客户信赖只是表示他本人支持你，在采购中影响采购的往往有好几个人，在大订单中相关的客户甚至有几十个，还要通过这个信赖你的客户透露资料，帮助穿针引线，成为自己的同盟者。所以将客户发展到信赖还不够，还要善于使用他们，为自己提供有利的情报：如项目的进展状况，决策人，相关人等，把握好局势。
第三个关键因素：挖掘深层次的需求
当建立信赖的关系之后，就要深入研究客户的需求。需求是客户采购的关键，有表面和深层之分，要掌握客户真正的需求。除了核心业务需求外，还要满足干系人的相关需求。目标和愿望决定客户遇到的问题和挑战，客户有了问题和挑战就要寻找解决方案，解决方案包含需要采购的产品和服务以及对产品和服务的要求，这几个要素合在一起就是需求。而客户要买的产品和采购指标是表面需求，客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，如果问题不严重或者不急迫，客户是不会花钱的，因此潜在需求就是客户的燃眉之急，任何采购背后都有客户的燃眉之急，这是销售的核心的出发点。潜在需求产生并且决定表面需求，而且决策层的客户更关心现在需求，也是引导客户的采购指标并说服客户采购。
例如：银行要上客户关系管理系统的项目，表面上是要建立一个管理系统，其实深层次的原因是管理者看到了一旦国外跨国公司进入中国后，对银行系统重大的致命威胁，这就是银行的燃眉之急。
第四个关键因素：呈现价值和竞争分析
介绍公司的业务和经营模式以及这种模式对客户带来的益处和价值一定要有新意，引人入胜，引起客户进一步了解方案的欲望。投标时，了解评标的情况：程序和流程，项目小组的人员，决策者，和他们的关系。写好方案和报价。了解竞争对手的状况：做了哪些工作，支持者是谁。方案介绍越早越好，客户脑子里还没有太多内容的时候，比较容易灌输。
客户采购时，决不是只看某个指标，因此应该将采购指标引导到有利的方面来。竞争无非是两种策略，首先是强化和巩固自己的优势，其次就是通过打击竞争对手的劣势消除竞争对手的威胁。销售的时候一定要围绕客户的需求找到优势和劣势，去巩固优势消除威胁。
竞争对手如果在客户处有很深的关系，就要分析客户各人物与竞争对手的关系，在竞标中，需要做竞争分析，将自己的方案与竞争对手可能的方案进行对比，分别找出优势和劣势，并仔细研究每个优势和劣势对客户中的哪些人影响最大，还要通过支持者巩固优势，将自己的优势给这些人带来的好处揉碎掰细，都向他们讲透了。对于劣势的地方，也要想出应对方案，这样在评标的时候，支持者都会跳出来，而对可能出现的反对者，也要有化解的方法。
第五个关键因素：价格谈判
谈判就是双方妥协和交换的过程并达成一致的过程。谈判过程的第一步是了解对方的谈判立场，第二步是进行妥协交换并让步。在销售谈判中，价格是核心的要素，因此价格是妥协和交换的核心。决定谈判最终价格的是客户的需求。在谈判中无非是谈价格，服务，付款条件，到货时间等等，这些归根结底都是由客户的需求决定的。只要掌握了客户的需求进行妥协和交换，就可以得到满意的价格了。
如果用产品决定价格的心态去谈判就难以取得好的结果：正常情况下，没有人愿意用五元钱买一杯水，但是如果在沙漠里，一个人三天三夜没有喝一口水，这是唯一的一杯水，五百元钱，他也会买，这就是需求决定价格。
第六个重要因素：跟进服务
经过前面五步骤，签了合同，但是款还没有全部收回来，如果账款收不回来，还不如不卖。在这个步骤里，就是要监控到货和实施的过程，确保客户满意度，并建立机制确保账款回收。
通过过硬的解决方案，找到了最重要的客户，就要为他们提供最佳的服务，也可以根据客户份额，在老客户方面积极防御，在新客户方面主动进攻。
只有完善的服务和支持体系才能使客户的利益得到充分的保障。例如：当工程师接到客户急需服务的电话，匆匆驾车直奔客户处的时候，撞倒了一位老人，这位老人伤势并不严重，没有生命危险。可是客户的信息系统中每秒钟都有数以亿计的资金流动，一旦出现问题，后果十分严重。因此工程师从街道上拦下出租车，将自己的名片放入老人口袋，搀扶他进出租车，然后毅然去客户处处理告警并解决故障，工程师在出了交通事故后，宁可承担肇事逃逸的危险，也要先去为客户提供服务。
小结
乔.吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。
他有一句名言：我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
大客户销售方案篇10
根据自己的实际情况，比如工作职责，确定一下工作目标，这样就可以有针对性的明确自己的工作计划，可以先确定一个总的方向，在按时间分段完成。下面给大家整理的手机店销售工作计划方案范文，但愿对你有借鉴作用!
手机店销售工作计划方案范文1一、常联系客户
对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二、获取客户信息
在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。
三、学习业务技能，做好业绩
要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四、第二季度对自己有以下要求
1、每周要增加_个以上的新客户，还要有_到_个潜在客户。
2、做好电话销售工作总结，一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4、对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。
在有些问题上你和客户是一直的。
5、要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。
给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7、客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。
要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8、自信是非常重要的。
要经常对自己说你是的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
10、为了今年的销售任务每月我要努力完成?到?万元的任务额，为公司创造更多利润。
工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己的贡献。
手机店销售工作计划方案范文2手机促销手段直接影响着手机促销活动的好坏，影响着人们对于手机促销活动的注意程度，因此，如何选择合适的手机促销手段成了手机促销活动前商家们最重要的一件事性。在20__年下半年的工作当中，我要做如下计划，来指导我的工作：
一、降价促销
降价也是最常见的一种促销方式，也是体现促销力度大小的一个衡量标准，可以有效吸引顾客的注意力，提高消费动力。降价是消费者觉得最实在的让利方式。但一定要掌握降价的频率和幅度，否则，一方面会缩短产品的利润期，另一方面，降价幅度过大也会让消费者感觉“不踏实”，购买了的消费者会心痛，回来寻“价差”，持币代购的消费者则认为“降这么多，肯定还会再降”的观念，对购买产生疑虑。
二、送赠品或者抽奖
在购买产品时赠送物品和购买产品时可以参加店铺举办的抽奖活动，赢取奖品。
三、特价机供应
就是在将部分产品价格降到很低，以低于成本价或者稍高于成本价出售，起到吸引顾客，带旺人气的作用。特价机都是限量的，这是特价机和降价这两种促销方式的区别所在。特价机的主要作用有三个：一是带旺人气，二是帮助清理库存，三是帮助销售完成销售量和销售额。特价机是利润很低的销售，有时甚至是赔本的买卖，因此要合理运用，否则会造成价格的混乱，影响整体的销售。
四、新款展示
展示是举办产品的展示活动，促进销售的一种方式。展示要充分配合促销活动主题，要有新意，要对市场做出科学的预测。同时，展示涉及的面比较广，要事先联系好售场，做好准备工作，否则会造成物资的浪费，使促销效果大打折扣。
五、人员促销
利用促销人员的能动性进行人员促销，用高提成提高促销人员的积极性。
当然促销的活动还有很多种，只要用心去做，一定会做好，下半年将继续为年度目标的达成而努力。
手机店销售工作计划方案范文3一、销售计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。每个人都有各自的特点，都有各自的方法，关键是要找到最适合自身的一套方式和方法。
二、客户关系管理
对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合。如果对客户没有进行有效的管理，或者客户关系管理粗糙，结果，既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。所以必须想尽方法维护好客户关系，关注客户的各个细节，随时让客户感觉到你与他同在。
三、信息反馈
信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化等等，这些信息及时地反馈给公司，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速及时地反馈给公司，以便管理层及时做出对策。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，更重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的;有意义的市场信息，它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。
四、“销售当中无小事”
“管理当中无小事”，一位出色的经理同时也是一位细心的。同样，“销售当中无小事”。销售更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的法则。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高。
手机店销售工作计划方案范文4身为公司销售部的一员，从刚进公司一直强调自己保持着全身心地投入、尽心尽责的做好本职工作，将公司的生意做大做强是我为之奋斗的目标。
20__年下半年的工作即将展开，为了更顺利的开展工作，以下我结合前段工作的总结，对下半年工作重点的计划。
一、迅速开展服务巡检活动，安抚老客户、大客户的依赖心理
由于公司相当大的一部分销售是由老客户介绍来的，我们在市场还没有完全进入旺季来，由公司相关领导带领服务、销售相关人员对大客户、能够为公司介绍销售机器的客户进行服务巡检活动，解决客户存在的服务问题，让他们充分体验到__老客户、大客户的优越性，他们这样才能够更好地为公司整机销售做出帮助。
二、开发细分市场，充分依托原有资源
老用户、老关系，必须在每个区域一定建立8-10个铁杆用户。
高度重视市场支持体系的建设(当地的修理厂、配件店、运输老板、业内人士)：以诚实、大度的态度，合理布局、准确判其热情度和影响力、反复激发他们的积极性。
积累原始用户信息：跑重点开发区、住宅建设小区、查电话黄页、查当地报纸。关键是系统开发，切忌大而划之。吃得苦中苦、方为人上人。
原始用户信息要及时整理分类，从中筛选出自己有用的信息。在每个地区锁定主要竞争对手，知己知彼，利用对手的弱点寻找商机和突破点。
紧密围绕本地当前市场购机热点地区、用户群、热点工程、行业，开展销售工作。
注重成功率，开发一个成功一个，开发一个点映照一片天。卖挖机一定要学会批发和传销之术。
三、坚定不移的贯彻两个“三足鼎立”的核心市场开发手段
每个大区、办事处、销售员均应十分明确的选定所辖销售区域内，县、区、镇或特定人群(10个以上关系较好的老板组成的群体)的前三位的重点市场，并制定相应的销售目标以及开拓方案。公司希望在年底前在各地区均形成分级的“三足鼎立”的市场格局，以确保销售的持续增长。
针对每一个重点市场，应构建以当地的主要竞争对手的大用户或代言人，当地的老用户，修理厂、配件店为主的“三足鼎立”的市场支持体系(即渠道)，为此也应选定相应的开发对象及制定开发方案、确定销售目标。
四、关注用户群体的开发
用户因地域、亲属关系、生意联系、挖机品牌而自然形成的用户群体是机械营销中最诱人的蛋糕，在日常拜访中高度重视和了解各类用户群体，对群体内的用户一定要在最短的时间内全面见面拜访，力争深入了解和熟悉。面对群体老大或很有影响力的人物应长期相处，切忌直接推销，应先获得其好感和初步认可，其主要目的要放在其帮忙介绍购机信息上。对群体中有一定影响力的用户购机信息要高度重视，及时上报，利用一切资源全力拿下。一但有所突破应当及时扩大战果。
五、在适当的时候开展促销、展示会
充分利用好产品展示会，产品展示会是公司对当地市场最有效的支持和投资，是公司对当地用户集中、全面的展示和介绍品牌及产品，突破和巩固当地市场的最有效的手段。一场成功的展会往往是打开和巩固一个市场的关键!
六、要让一线的销售人员树立良好的职业心态
a.业务人员要注意形象、言表、态度、礼节，注意当地风俗习惯。
b.市场开发要扑进去，到忘我境界。
c.强调市场开拓方案制定，避免盲目、混乱的追逐信息式的销售。
d.产品宣传要统一口径，系统介绍。
e.平常心对个单，提高对客户的驾驭能力。
f.强化团队意识，扩大信息交流，要学会启动和利用各种资源。
g.要机灵，对用户需求及各种突发事件要准确把握。
h.厉行节约，提高实效。
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