学文网项目人力资源管理篇1
人力资源在工程项目管理中发挥着极为重要的作用。在项目管理工作中，做好人力资源管理，不仅能提高项目管理效率，还能提高项目质量，增强企业的竞争力。
二、项目管理的简介
1．项目管理的含义
企业为了实现一定的经济目标而开展各种项目，为了达到项目的要求与期望，企业会通过一定的方法、采取一定的手段、利用一定的工具来管理项目，这就是项目管理。项目管理分为三个部分：第一部分是对项目进行全局性的规划和管理；第二部分是对于实现项目目标的主要措施、主要内容的管理；第三部分是对项目各项保障性内容的管理，人力资源就是项目保障性内容的一部分。
2．人力资源管理的重要性
人力资源管理的目标主要有两个，一是通过管理增强员工对企业的忠诚度，二是挖掘员工的潜力。随着经济的不断发展，企业经营管理观念的不断进步，人力资源管理越来越受到企业管理层的重视。如今的人力资源管理不仅仅是对员工的管控，而是更加人性化，注重对员工的人性化关怀。而对于项目管理来说，人力资源管理也具有非常重要的意义。人的因素对企业的各个项目来说都是关键，无论是生产、销售，还是其他项目，人员都扮演着重要角色。所以，为了做好项目，我们不仅要挑选适合、有能力的人员，还要充分调动起他们的积极性，这就是项目管理中人力资源管理的作用。
三、目前企业人力资源管理中存在的问题
1．人力资源开发与管理理念落后
由于长期受传统观念影响，我国很多企业只重视物质、资金、技术等硬件内容的管理，而忽视了人力资源的管理。从而导致了人力资源使用的不合理、人才的闲置等各种问题。
2．人力资源结构配置不合理
结构不合理表现在项目的管理人员富余而一线工作人员不足，人员配置不合理表现在单一性的员工过多，具有多种技能的员工不足，技能普通的员工富余，技能拔尖的员工不足。除此之外，员工的配置方式还存在很多问题，利用引进的员工不适宜需求岗位。结构配置不合理不仅会导致项目的工作效率低下，还会使员工的才能得不到发挥，浪费了人力资源。
3．人才选拔机制不健全
人才选拔机制主要存在两方面问题：一是人才选拔方式单一，主要是通过高层管理人员选拔。这样做存在两个弊端，首先高层对员工的工作情况并不清楚，不能选拔合适的人才，其次，因为选拔不具有透明度可能出现任人唯亲的状况。二是选拔机制僵化，很多企业在人员升迁与调动过程中更加重视员工的资历，论资排辈，真正有才能的员工得不到任用。
4．缺乏合理有效的激励机制，人才流失严重
首先，对经营者激励不足。许多企业经营者认为自身的收入与付出不匹配，从而不愿认真经营企业，或者作出出售企业机密等不利于企业发展的行为。其次，对普通职工激励不足。关于员工的奖励，不是按照员工的工作成果来分配，而是根据员工的职位、资历来分配奖励。收入分配不公从而影响了员工的积极性。
四、人力资源管理在项目管理中的有效应用
1．加强管理团队建设
根据项目的规模来配备相应人数、相应设备的管理团队来进行人力资源管理。人力资源的合理管理会提高项目的工作效率和工作质量，最终保证项目的高质量。项目具有一次性的特点，也就是说，项目团队是为了此次项目集合的，在项目完成后就会解散，这一特点就会致使项目团队之间存在不团结。所以，增强项目团队的凝聚力，使工作人员相互合作、相互配合是管理团队非常重要的一个任务。
2．建立有效的考核体系，完善员工激励机制
加强项目中工作人员工作绩效的考核，根据考核情况给予员工适当的奖励。完善的考核体系应该包括员工的工作情况记录、考核、评价、沟通、反馈等方面，过去的考核体系只注重员工的考核，而不与员工进行沟通，没有透明性，员工对考核结果的不满也无法表达，久而久之，员工对企业的忠诚度下降，影响了项目质量。
3．建立公开透明多途径的人才选拔机制
将人才放置在合适岗位上使其发挥作用的前提是人才要进入项目团队，所以建立完善的人才选拔机制尤为重要。首先，建立低门槛的报名平台，愿意加入项目团队或者有能力的员工可以通过自荐或他人推荐的方式报名，将报名结果公布在平台上。其次，组织专门的团队对人员进行考核，并且结合长期的工作情况对员工进行选拔。
4．合理配置人力资源
根据员工的特点、工作技能将其安排在适合的岗位，在工作安排的过程中，人力管理人员要注重与员工的沟通，尊重员工的工人意愿，防止员工有不满情绪产生。在项目的进行过程中要持续对员工的工作情况进行考核，根据实际情况进行人员配置的调整，使整个项目工作团队一直处于良好的工作状态。
五、结束语
项目人力资源管理篇2
一、工程项目人力资源管理概况
人力资源与物力资源、财力资源和信息资源一起构成当今世界的四大资源。其中，人力资源最具有能动性，最难于控制，也是起主导性的资源。与物质资源和其他资源相比，人力资源具有生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性等特点。
工程项目的人力资源是对工程项目效益和社会发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与物力相结合的一定人力进行合理的培训、组织与调配，使人力经常保持最佳比例。工程项目组织要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源管理工作，提高人力资源管理的水平，这是增强企业竞争力，使工程项目取得成功的关键所在。由于工程项目的特定性、不可逆性、条件的约束性及一定的生命周期等特点，与企业一般的人力资源管理相比，工程项目的人力资源管理有自己的特殊性：
第一，人员的流动性大。由于项目是 “为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”，决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。另外，工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，这些具体的工作内容需要由不同的专业人员来完成，又加上所招聘人员的个体素质等差异，这使得工程项目人力资源的招聘与解聘有很大的权变性。
第二，管理的周期性。工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。
第三，人力资源需求的不确定性。在工程项目的进展过程中，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大，这给人力资源管理工作带来了一定的难度。
第四，考核的明确性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其绩效的考核针对性明确，重视短期考核。
第五，培训的针对性强。根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。
二、工程项目人力资源管理现状
我国改革开放以来，通过引入西方人力资源管理理念和方法，使国内企业确实收到了一定成效。然而，纵观中国人力资源20多年的艰辛历程，原本我们可以通过有效的人力资源管理取得更大成就，但却因我们未能采取一种科学有效的人力资源管理模式，尤其在工程领域，一般人力资源管理未能与工程项目有效地结合，给我们留下了很多遗憾。
第一，领导层对人力资源缺乏足够的重视。虽然工程项目组织意识到人才对项目能否取得成功以及企业的长远发展起着至关重要的作用，在工作一线也非常重视对引进人员各方面的培养。但在上层的领导中，却忽略了新引进人员的成长，使他们没有确立自己在公司合适的位置和价值，缺乏归属感，这容易造成人才的流失，对企业的长远发展不利。
第二，人力资源管理部门职责的缺失。建筑企业的人力资源管理部门，其职责大部分仍停留在人事管理的层次上，其管理观念、管理思想和管理方式没有根本变化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，忽视对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏对员工在职业发展规划等方面的培训，而且其培训的主要动机是提高员工技能以适应现有工作的要求，从而停留在业务层面上，没有提升到保障企业战略的高度。而其培训的方式也主要集中在岗前培训，缺乏持续学习的机制。
第三，效果评估浮于形式。目前，很多建筑企业往往为了培训而培训，甚至是为了应付检查而“走过场”，没有正确评估培训、开发的效果，且大多数企业对效果评估没有形成科学的方法体系。
第四，绩效管理尚不规范。一方面我国工程项目人力资源管理制度中缺少完整、系统的绩效管理机制，或者只考核不分析，失去了绩效考核的真正意义；另一方面缺少项目的人力资源绩效评估指标体系，绩效的考核没有真正体现员工的个人价值，考核结果亦没有和激励机制结合起来，做好做坏一个样，因而打击了员工的工作热情。
第五，未突出企业文化对员工的影响。 一个企业的文化包括精神文化、制度行为文化和物质文化。建筑企业往往重视资质、重视所获奖项，而忽略了企业精神文化对员工的潜在影响，甚至没有建立起自己的企业文化，这不利于员工树立对企业的核心价值观念。
三、提高工程项目人力资源管理水平
第一，重塑上层领导对基层管理人员的认识。企业上层领导要树立现代人力资源管理的理念，从资源的角度重新审视员工的价值，对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。要想使人力资源管理取得成效， 就必须取得上层领导者的支持。
第二，强化人力资源管理部门的职能。建筑企业的人力资源管理部门应运用新的人力资源管理理论与管理方法，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。从企业战略出发，制定人力资源发展规划，规范人力资源管理模式，对他们进行特殊的培训和开发，强化人力资源开发 动机，形成持续学习机制。
第三，落实人力资源开发效果评估。企业应加强对人力资源开发过程的监督检查，通过人力资源效果评估，发挥事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，最大限度地发挥人力资源的作用，促进工程项目持续、稳定地推进。
第四，规范绩效管理。绩效管理是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。通过绩效管理，提升项目中员工的工作能力和管理人员的管理水平，协调员工关系，提高项目的团队精神，极大地释放员工的潜力。同时，绩效管理必须和激励机制有效结合，激励项目员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使其在项目生命周期过程中保持高度的积极性和创造性。
第五，建立企业文化。企业文化对人力资源管理的作用主要是指企业价值观念和思维方式的导向作用，以企业文化为向导，将其融入到工程项目的人力资源管理中，会促进项目管理与人力资源管理的良性互动，从而取得项目的成功和员工的个人发展，并有利于企业的长期战略发展。
项目人力资源管理篇3
关键词：项目管理；人力资源管理；团队建设；
中***分类号：D035.2 文献标识码： A
人力资源管理在项目管理中的重要性
纵观项目管理的发展史，项目管理一般参照三条标准：成本，进度和质量，而人力因素则是决定项目能否符合这三条标准的关键所在。
1.1成本标准。
所有的项目根本的操作者还是人，人在整个项目的组成中算是最重要的，因而人力成本在整个的项目成本上也占了很大的比重，这一点就需要人力资源管理来决定。是否能合理的进行人力资源的规划与配置，关系到了在整个项目上能否精简人力的成本，在实现最少成本的前提下又能实现收益的最大化，从而精简整个项目的成本。
1.2进度标准。
一方面，该项目的经理需要合理的对工作进行安排与设计，将项目所用时间缩短。另一方面，还可以通过各种有效的鼓励激励手段来提高项目成员的工作效率，从而有效地掌控整个项目的工作进度。
1.3质量标准。
项目成员作为项目执行的直接人员，项目经理能否选取合适的人员组成团队，能否有效的对成员进行管理，也在一定程度上决定了该项目最后能否达到一定的质量。
人力因素之所以重要就是它在其他三个因素间建立一座桥梁，为几个因素建立一个联系，使其构成一个整体。在保证低成本，快速高质量的完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。若想要成功完成一个项目，就要充分的研究和发挥人力资源管理在项目管理中的重要作用。
2、项目团队的建设
2.1项目团队的组建
人员选拔，获取项目所需的人力资源，组建项目团队，并根据各人特长安排岗位 , 实现资源的优化配置。如果企业内部有足够的人力资源，项目经理可在内部选拔合适的团队成员。若无，则可以通过从各种招聘渠道从外部招收成员。项目经理应审视每个供选择的人员，保证所利用的人力资源能最大限度地符合项目的要求。在具体挑选时，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑工作经验、工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个性，因为项目是集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择团队成员能减小项目实施过程中人员管理偏差。
2.2项目人力资源整合
长期以来 , 我国人力资源的一个普遍特点是 , 单一个体的素质较高 , 但多人合作却难以实现高效率 , 甚至出现效率降低的情形。由于项目管理具有明显的周期性，项目团队是临时性组织，在组成团队前，各成员都有各自的工作习惯和方式，项目结束则团队成员的关系也随之解除，因此在项目管理中更有必要进行人力资源整合。项目管理者在管理项目成员时应创造一个理解和支持的工作环境，采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想 , 促进各成员之间的协同合作 , 要鼓励竞争和成绩。
有效沟通最为重要。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象。而项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。
3.项目管理人力资源管理中的问题
3.1组织规划中存在的问题
在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者而不是一个领导者，所以这类人欠缺对团队成员思想的集聚和对他们欠缺在不同分组间的合作交流上，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，试想当你的领导者，或是你们团队的核心都没有信心甚至是放弃的时候，这一个团队的成员会有怎样的想法。还有当项目经理对自己的项目不感兴趣或没有热情的时候，他会带着一种随意的，放任其他成员自行解决的态度来管理他的团队，他也是无法做好项目经理的工作的。除此之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够甚至是一点管理的能力和气质上的欠缺，无法很好的发挥项目经理在项目中的核心领导作用，对该项目的发展是一个先天的巨大的漏洞与隐患，也很可能导致许许多多的项目刚出生就夭折了。
3.2团队成员沟通与激励存在的问题
项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会使团队间的凝聚力骤减，同时也会使得项目团队中各个小组进度受阻，从而影响整个项目的进度，同时缺少交流也会使得各小组出现意见的分歧，更会增加团队冲突。在项目管理中很大一部分的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。另外在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。
3.3团队建设中存在的问题
现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利，就算你有再好的计划，再好的材料，不建立在人的基础上什么都是徒劳的。所以怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，无法激励和促进团队成员按时完成项目。人都是有惰性的，更何况是一个时间长的项目，如果不在过程中加以阶段性的鼓励，或者是团队的表彰什么的，成员很容易产生自己的努力没有得到应有的回报，这段时间自己这么奋斗可能都是白费，就像现在说的很热的话，负能量永远高于正能量，除非你不停地让自己听到看到更多的正能量，才能永远鼓足干劲，乐观向前。就是这么个道理。
4.项目人力资源管理中存在问题的对策
4.1组织规划中问题的对策
现在项目管理中，项目经理强调是的全才，是能再各方面都有所了解甚至是精通的全能型管理者，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，处处身先士卒，带领团队一起努力，激发员工对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导能力是项目经理的首要且必要的职能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能可以不是最突出的不是最精通的，但是领导能力和管理职能必须是全队中最擅长的最精通的，否则无法真正实现项目管理。
4.2团队成员沟通与激励存在问题的对策
对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的交流与沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目成员机会，有助于提高团队活力和激情。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
激励机制中的问题的对策。激励主要有物质激励和精神激励两类。物质激励通常可采用发放奖金、福利等形式；精神激励可采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等形式。但是，在激励时必须注意的是：每个项目团队成员需求的侧重点是不同的，应根据其需求特点有针对性地激励，以此达到预期的激励效果。此外现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，更能或得成就感，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。使团队成员更加努力于自己的工作，激发了他的兴趣提高了他工作的激情，对项目的进度和质量都会有所提高，甚至也会达到事半功倍的效果。对成员的激励并不是说一味的满足成员的所有要求，所以在实施激励时，也应坚持动态原则，根据个人及项目团队的发展而有所改进。同时还应坚持实事求是的原则，对某些成员提出的不切实际的需求应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，失望越大。
4.3团队建设中存在问题的对策
团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队凝聚力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效激励和促进团队成员按期完成任务，将所有其他负面因素抛在一边。
参考文献：
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项目人力资源管理篇4
关键词：激励理论，工程建设项目，人力资源
近二十年来，虽然我国的项目管理取得了长足的发展，但我国的项目管理仍然存在许多问题，与国际水平相比还有很大的差距。比如项目部的运作不规范，盲目性和随意性比较严重；现实的项目管理实践中，很多项目管理不按计划进行，或者根本没有计划，只是凭经验管理；在项目管理过程中，只注重管理技术的运用，而忽略了对人的管理。本文主要讨论工程建设项目管理中的员工激励。
一、工程项目管理员工激励的任务及要解决的问题
激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。从心理和行为的角度看，激励指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，转向所期望的目标前进的过程。激励包括三个要素：努力、组织目标和需要。
根据项目管理组织的特点，项目管理员工激励要解决如下几个矛盾（其中有些在目前的技术经济条件下是无法解决的）：
1、项目组织成员目标与组织目标（项目目标）之间的矛盾。项目经理应该通过一定的方法把个人目标与组织目标联系起来，这样才使每一个团队成员都朝着项目目标而努力，从而提高项目组织成员的积极性、创造性以及项目组织的凝聚力。
2、项目组织分工与传统薪酬体系之间的矛盾。如前所述，组织成员在组织中的地位是根据其在组织中所承担的任务来决定的，而不是根据其在企业中的行***级别以及所属关系来确定的。目前大部分项目组织的薪薪酬标准还是根据传统的薪酬体系，这显然是不合理的。
3、项目组织的一次性与激励本身的矛盾。首先，项目组织的一次性使得项目组织很难建立起自己的组织文化，因此，不能通过组织文化来提高团队的协作能力。其次，一次性的组织不可能通过职位的提升以及职业生涯规划之类的长期激励手段激励团队成员。项目管理的激励都是以项目目标为导向的、短期的。
4、组织与企业的附属关系对项目部员工激励的限制。项目部是建筑业企业的物质生产部门，虽然有一定的***性，但它并不是一个法人，因此，不管行***上还是经济上都要受到企业制度的制约，也就是说项目部的薪酬制度必须符合企业的相关规定。一般情况下，项目经理并没有奖励项目组织成员的权力。这使得项目经理很难以物质手段来激励员工。
5、工程建设项目的特点对激励的限制。工程建设项目的工作地点一般都是移动的、露天的，并且项目一上马就项目组织成员的一切活动就必须以项目目标为导向。因此，不可能给项目组织成员以灵活的工作时间，在建筑工地上，也不可能给团队成员高级的办公室。因此，工程建设项目管理的激励一般以物质激励为主，很少采用精神激励。
三、激励理论下的项目过程人力资源管理
1、项目形成期对工程建设人员的激励
项目组组建后，解决工程建设项目人员间的各类冲突和矛盾，如何激发他们持续努力工作，是这一时期着重研究的课题。形成合理的项目工作环境是本时期的关键，一方面，需要工程建设项目人员明确各自的职能角色，另一方面，需要建立明确通畅的沟通渠道，尤其在领导和工程建设项目人员之间。
在项目运行期，工程建设项目人员的工作重心开始由人际关系向项目任务转移，他们还需要提高相应的工作技能。由于工程建设项目人员更注重个体的成长，他们参与项目，多是为了通过专业知识学习，通过实现项目目标而实现个人理想。当工程建设项目人员感到现有的知识技能无法胜任个人任务时，就开始有针对性地进行自主学习，以提高工作绩效。此外，项目管理者也需要为他们提供一些受教育培训的机会，以使项目组获得高效的工作效率和显著的工作成绩。
3、项目结束期对工程建设人员的激励
项目人力资源管理篇5
关键词:工程项目管理;人力资源管理;现状;联系;措施
中***分类号： D035.2 文献标识码： A
人力资源在工程项目中是最活跃、最不易把握的因素，对人力资源管理的好坏，直接影响到工程项目中其他资源利用的情况，并最终影响到工程项目的成本、质量和进度等目标。因此，必须对工程项目中的人力资源进行科学合理的管理。
一、工程项目人力资源管理概况
人力资源与物力资源、财力资源和信息资源一起构成当今世界的四大资源。其中，人力资源最具有能动性，最难于控制，也是起主导性的资源。与物质资源和其他资源相比，人力资源具有生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性等特点。
工程项目的人力资源是对工程项目效益和社会发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与物力相结合的一定人力进行合理的培训、组织与调配，使人力经常保持最佳比例。工程项目组织要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源管理工作，提高人力资源管理的水平，这是增强企业竞争力，使工程项目取得成功的关键所在。由于工程项目的特定性、不可逆性、条件的约束性及一定的生命周期等特点，与企业一般的人力资源管理相比，工程项目的人力资源管理有自己的特殊性：
（一）人员的流动性大。由于项目是“为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”，决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。另外，工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，这些具体的工作内容需要由不同的专业人员来完成，又加上所招聘人员的个体素质等差异，这使得工程项目人力资源的招聘与解聘有很大的权变性。
（二）管理的周期性。工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。
（三）人力资源需求的不确定性。在工程项目的进展过程中，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大，这给人力资源管理工作带来了一定的难度。
（四）考核的明确性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其绩效的考核针对性明确，重视短期考核。
（五）培训的针对性强。根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。
二、工程项目人力资源管理现状
我国改革开放以来，通过引入西方人力资源管理理念和方法，使国内企业确实收到了一定成效。然而，纵观中国人力资源20多年的艰辛历程，原本我们可以通过有效的人力资源管理取得更大成就，但却因我们未能采取一种科学有效的人力资源管理模式，尤其在工程领域，一般人力资源管理未能与工程项目有效地结合，给我们留下了很多遗憾。
（一）领导层对人力资源缺乏足够的重视。虽然工程项目组织意识到人才对项目能否取得成功以及企业的长远发展起着至关重要的作用，在工作一线也非常重视对引进人员各方面的培养。但在上层的领导中，却忽略了新引进人员的成长，使他们没有确立自己在公司合适的位置和价值，缺乏归属感，这容易造成人才的流失，对企业的长远发展不利。
（二）人力资源管理部门职责的缺失。建筑企业的人力资源管理部门，其职责大部分仍停留在人事管理的层次上，其管理观念、管理思想和管理方式没有根本变化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，忽视对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏对员工在职业发展规划等方面的培训，而且其培训的主要动机是提高员工技能以适应现有工作的要求，从而停留在业务层面上，没有提升到保障企业战略的高度。而其培训的方式也主要集中在岗前培训，缺乏持续学习的机制。
（三）效果评估浮于形式。目前，很多建筑企业往往为了培训而培训，甚至是为了应付检查而“走过场”，没有正确评估培训、开发的效果，且大多数企业对效果评估没有形成科学的方法体系。
（四）绩效管理尚不规范。一方面我国工程项目人力资源管理制度中缺少完整、系统的绩效管理机制，或者只考核不分析，失去了绩效考核的真正意义；另一方面缺少项目的人力资源绩效评估指标体系，绩效的考核没有真正体现员工的个人价值，考核结果亦没有和激励机制结合起来，做好做坏一个样，因而打击了员工的工作热情。
（五）未突出企业文化对员工的影响。一个企业的文化包括精神文化、制度行为文化和物质文化。建筑企业往往重视资质、重视所获奖项，而忽略了企业精神文化对员工的潜在影响，甚至没有建立起自己的企业文化，这不利于员工树立对企业的核心价值观念。
三、提高工程项目人力资源管理水平
（一）重塑上层领导对基层管理人员的认识。企业上层领导要树立现代人力资源管理的理念，从资源的角度重新审视员工的价值，对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。要想使人力资源管理取得成效，就必须取得上层领导者的支持。
（二）强化人力资源管理部门的职能。建筑企业的人力资源管理部门应运用新的人力资源管理理论与管理方法，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。从企业战略出发，制定人力资源发展规划，规范人力资源管理模式，对他们进行特殊的培训和开发，强化人力资源开发动机，形成持续学习机制。
（三）落实人力资源开发效果评估。企业应加强对人力资源开发过程的监督检查，通过人力资源效果评估，发挥事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，最大限度地发挥人力资源的作用，促进工程项目持续、稳定地推进。
（四）规范绩效管理。绩效管理是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。通过绩效管理，提升项目中员工的工作能力和管理人员的管理水平，协调员工关系，提高项目的团队精神，极大地释放员工的潜力。同时，绩效管理必须和激励机制有效结合，激励项目员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使其在项目生命周期过程中保持高度的积极性和创造性。
（五）建立企业文化。企业文化对人力资源管理的作用主要是指企业价值观念和思维方式的导向作用，以企业文化为向导，将其融入到工程项目的人力资源管理中，会促进项目管理与人力资源管理的良性互动，从而取得项目的成功和员工的个人发展，并有利于企业的长期战略发展。
总之，工程项目人力资源管理在项目管理中具有重要的意义。工程项目管理归根结底是人的管理，只要注重人的素质提高，并增强成本意识，则工程项目成本控制就容易得多。为此，要充分发挥人的主观能动性，改进工作方法和管理方式，科学合理地管理人力资源。
在确定了工程项目组需要的人员数量和标准后,就需要通过各种渠道和手段获得这些人员,这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的,但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得,特别是对于一些短缺或特殊的资源,可能每个工程项目组中都希望得到,如何使你的项目组能够顺利得到,就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供,这种情况下就需要通过招聘来获得。
参考文献:
[1] 谭胜,蔡燕纬:建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析 [J] 全国商情(经济理论研究),2008,(08) .
[2] 陈万明,张晔林:项目管理中的人力资源管理 [J] 现代管理科学,2004,(08)
项目人力资源管理篇6
关键词： 呼叫中心项目； “项目化”人力资源管理； 产业
中***分类号： C968 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0076-02
呼叫中心是充分利用现代通讯与计算机技术，可以自动灵活地处理大量各种不同的电话呼入和呼出业务或服务的运营操作场所。电话呼入型呼叫中心的特点是接听顾客来电，为顾客提供一系列的服务与支持；而电话呼出型呼叫中心以从事市场营销和电话销售活动为主。中国的呼叫中心行业作为一项新兴产业，具有巨大的市场发展潜力，《2010中国呼叫中心产业发展研究报告》显示[1]，经过近几年的发展，就总体而言，呼叫中心几乎已经遍布全国各行各业。截止2009年底，中国大陆呼叫中心座席总数达到480，000多个，市场累计规模为470亿元人民币。2009年中国呼叫总新市场总体状况可以看出，应用呼叫中心的主要行业有：电信（26.85%）、金融（22.12%）、***府及企事业单位（10.29%）制造业（5.34%）、零售和物流（6.86%）等。银行、保险等金融业呼叫中心的发展是最快的，通信行业呼叫中心规模保有量最大。
呼叫中心其实到现在为止，发展的时间仅几十年左右的时间，最早的雏形在美国， 1956年达美航空公司开通了全球第一条电话服务热线，当时这个服务热线的主要作用，是为它的旅客提供24小时航班的查询的机票预订。在随后的不久，美国电话电报公司，推出了第一个用于电话营销的呼叫中心，即第一个呼叫中心也是在上个世纪50年代就产生了[2]。
目前，呼叫中心已从过去的“成本中心”逐步向企业的“利润中心”转变，而实现利润的关键在于有效的运营管理，只有运营管理到位了，才能挖掘更大的空间，而呼叫中心最核心、最困难的就是人力资源管理。而为了实现有效的管理，将项目管理模式应用到呼叫中心已成为势在必行的趋势。
一、国内外关于项目人力资源管理研究现状
20世纪80年代之前，项目管理工作主要还集中在向高层管理者汇报进度和资源的数据信息，虽然这种项目关键参数的跟踪，目前仍是项目管理的组成部分，但当今的项目管理所包含的内容则要更加广泛。在如今的西方发达国家，项目管理已经成为大多数企业甚至***府管理部门机构运作的中心模式。项目管理对社会经济发展的促进作用，正如美国学者戴维・克兰德(David Cleland)所说[3]：“在应付全球化的市场被动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。其中项目管理立足于一定的时期和微观，考虑的是扁平化组织、学习型组织和团队合作等问题。”
项目管理己经从国防建设和建筑领域拓展到制造业、信息业、农业及***府管理等各个行业，其应用发展过程也由“管理项目”发展到“通过项目进行管理”，进而发展到“按项目进行管理”的高级管理理念。传统的人力资源管理把人当成“标准人”看待，随着技术的发展、社会的进步，人的主观能动性、创造性对组织目标的实现越来越起着决定性的作用，人在工作中的能动性对工作效率和质量越来越具有决定性作用，甚至有学者提出了项目管理的根本就是人的管理。
目前关于项目人力资源管理主题的国内外研究在下述几点积累了一定的研究成果[4]：
（一）关于项目经理在项目管理中的作用。国内外研究普遍认为，项目经理在项目管理中起着关键的作用，他们全权负责项目，是一群或一个真正了解所有的任务并对项目起促进作用的人。例如戚安邦（2003）、丘磐（2004）等都提出，全球化的发展趋势和竞争日趋激烈、项目日益复杂和其生命周期的缩短以及降低运行成本的压力迫使以项目为基础的组织赋予项目经理更大的责任。美国学者对项目经理的三大类能力（个性因素、管理能力、技术技能）的相对重要性作了比较，并给出各类百分比，其中个性因素是项目经理最重要的能力。
（二）关于项目团队的研究。对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。因此，目前国内外学者都提出要通过项目团队建设来改进项目人际关系，实现协作效应。王琳（2007）、白静（2007）分别从冲突和创新的角度研究论证了项目团队管理的具体途径。高效的项目团队可以将项目内部人员和组织贯通起来，联成一个有机整体，能有效地减少项目冲突。正如美国未来学家奈斯比特所言，未来的竞争是管理的竞争，焦点在于每个社会组织内部成员与其外部组织的有效沟通。
（三）关于项目人力资源管理绩效评价。由于人力资源是项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定因素，因此，对项目人力资源绩效进行评价十分必要。研究普遍认为，人力资源绩效评价是一个多维度的结构。例如，Alexander Wall（1928）创立了沃尔评分法，选择了7项指标；Robert Kaplan（1992）建立了一种全面的评价体系――“平衡计分法”。不过，由于缺乏关于权重的信息，多因素的评价模型往往面临着如何给每一个评价因素赋予权重的难题。刘希宋（2006）认为DEA模型无需提供先验的权重信息，不需要预先估计参数，在避免主观因素和简化运算、减少误差等方面有着不可低估的优越性，可以成为重要而有效的分析工具。
二、呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理存在的问题分析
中国的呼叫中心发展刚刚进入第二个十年，这个行业目前还处于初级阶段，缺乏实际的管理经验和世界级水平的管理经验，呼叫中心作为劳动密集型产业，人才是产业发展的基石，所以高水平的人力资源管理尤为关键，目前中国呼叫中心企业人力资源管理普遍面临以下几个问题：
（一）人员流失率高居不下。呼叫中心属于劳动密集型行业，并发出现的问题是人员流失率高，根据统计，国内电信运营商呼叫中心的每年的人员流失率为20%～50%不等，对于一个特大型城市，人员的流动性以及就业的机会和种类远远高于国内其他城市，这也就无疑也为人员的稳定性带来了巨大的压力。人员的频繁流失势必带来企业人力资源成本的增加，这和企业精确管理、降本增效的目的相违背，因此如何有效降低呼叫中心的人员流失率是一个值得研究的问题。
（二）难以找到合适的员工。呼叫中心业务设计复杂，这点对于电信运营商就更加的明显。首先电信运营商提供的服务是综合性的产品和服务，产品类型繁多，各类型各级别的产品有上百种之多，知识库非常的庞大；其次在服务流程方面，电信运营商的呼叫中心要覆盖到产品的售前咨询，售中跟踪和售后保障的各个环节，这对呼叫中心客户代表（CSR）提出了很高的技能要求。第三，电信运营商的业务更新频繁，作为CSR，需要反复的接受再培训和技能提升。随着市场竞争的日益激烈，服务营销深度和广度的也不断拓展，产品的推陈出新、流程的精细化、服务的差异化都加速发展，因此对于CSR的要求也在不断增加。
（三）员工的绩效和满意度难以匹配。随着服务要求的日益提升，对员工的绩效考核体系也在不断细化，这样虽然实现了绩效考核的逐渐精确，但也使员工满意度不断降低，而员工满意度降低就带来的流失的风险。
（四）员工职业生涯规划不明。呼叫中心座席人员仍然被广泛认为是“电话接线生”，很少有人将其看作是终身职业，总是短期行为，这也是目前全球呼叫中心座席人员普遍匮乏的原因之一，社会对其职业认可度并不高。据调查显示，36%的客服代表认为没有正规的职业发展规划是他们主要的职业发展障碍。这两个方面的问题是互相关联但是却又互相对立，同时也是呼叫中心行业人力资源管理的矛盾焦点。
（五）呼叫中心的工作量往往是难以准确的评估。例如突发的事件，可能会导致话务量在短时间内达到峰值，并超过呼叫中心的承载能力，从而导致接通率低下；而同时在某个时段，则有可能因为话务量的不足，而导致上岗员工工时的闲置，如何能把好钢用在到刃上？如何能准确的把握工作量，通过快速反应机制，保障服务的同时，避免劳动力的浪费？要解决这些问题，必须有一套人力资源精确配置体系，让企业在提供优质服务的同时，以人力资源精确管理，来实现成本的最小化。
三、呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理的对策分析
（一）组织规划的对策
现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导职能是项目经理的首要职能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理职能必须强化，否则无法真正实现项目管理。因此，必须围绕呼叫中心运营项目的“项目化”运行实际，建立以项目经理负责制为核心的矩阵型项目组织形式。
（二）团队成员沟通的对策
对于项目组织来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理，能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目团队成员一个上下级沟通机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，在呼叫中心运营项目“项目化”实施过程中，鼓励项目团队成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
（三）激励机制建立的对策
现代项目管理模式的实施提高了对项目的控制水平，由于其管理体现了专业化的科学激励管理，得益于一个良性的激励机制的建立，使得项目团队全体成员感觉到，参与项目工作比其他职责有着前所未有的责任感与使命感，更能带来成就感。因此，在呼叫中心运营项目“项目化”实施过程中对团队全体成员的科学激励管理，必须针对呼叫中心运营项目与工程建设项目的不同，结合呼叫中心运营项目的特殊性与专业性的特点，在遵循客观规律的基础上，建立起一个有效的激励机制，其主要目的是保持项目团队成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。
（四）团队建设的对策
团队是由若干有着共同目标、技能互补、协作劳动并彼此关心的个体成员所组成的战斗队伍。为了实现项目的目标，必须要加强项目团队建设。要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初就确立明确而具体的团队目标，从而产生趋同行为的约束力量，这一点是形成强大的团队合力的关键所在。尽管参加项目的团队成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，但必须在团队目标的责任与使命感之驱动力作用下，使其对团队成员的积极性和投入程度产生巨大影响，形成积极向上的呼叫中心运营项目“项目化”团队文化，将所有影响项目团队目标实现的消极因素转化为积极因素。
（五）绩效管理的对策
绩效管理的目的是建立一套反馈机制，测评的重点应该放在合作技巧，沟通能力，投入项目的积极程度等不易衡量指标上。其次，在团队工作中，大家努力协作，完成共同的目标、任务，很难区分彼此的成就，而且，区分就意味着强调个人业绩，可能会对高效协作产生不利的影响。为了实现这一目的，必须在有效的激励机制基础上，本着“以人为本”的核心理念，结合呼叫中心运营项目“项目化”实施，建立一套具有可操作性地“公平、公正”的科学绩效管理制度。
四、结语
通过以项目人力资源管理理论为基础，在分析电信服务行业呼叫中心的业务范围以及管理特征的基础上，运用项目管理的理论与方法，构建呼叫中心项目团队人力资源管理框架，在以项目经理负责制的项目管理模式下，提出了呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理机制的构想。并就呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理的对策展开了分析探讨，提出了组织规划、团队成员沟通、激励机制建立、团队建设以及绩效管理的五点对策思考，对公司呼叫中心项目的顺利实施提供了理论支持及措施保障。
参考文献：
[1] CTI论坛.CTI论坛《2010中国呼叫中心产业发展研究报告》[DB/OL].省略/news/2010news/06/news0648.htm-2010-06-03.
[2] 赵溪. 呼叫中心运营与管理[M].北京：清华大学出版社，2010.10.
项目人力资源管理篇7
关键词：水利枢纽人力资源管理工程项目
中***分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3791(2011)2(c)-0000-00
1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。特别是水电工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。我们的国企在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。可以在员工的目标和行为之间建立起观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。
1.3.1建立内部竞争机制，搭建内部人才流动平台
建立企业内部人才市场是使企业人才做到合理流动的重要途径，加强对人力资源调配工作的管理，成立人力资源管理中心，建立人力资源台账。可以设置“空岗需求”栏目，规定各基层单位凡是发生人员退休、调离或者业务范围扩大需要增加或补充人员时，必须填写空岗需求申请，经批准后公布，公司所有职工都可以根据空岗需要的条件参加竞争上岗，不经过空岗、竞争上岗这一程序，任何单位不能调进人员，如内部确实招聘不到合适人员，方可到社会人才市场进行招聘。通过“空岗，竞争上岗”程序，打破以往“工作靠安排”的思想观念，改变计划经济下“安排工作”的传统作法，实行“双向选择”上岗机制。
1.3.2通过契约形式，加强对待岗人员管理，使其成为企业储备力量
不管是因工作能力低长期没岗上,还是喜欢“外面的世界”有岗不上,或者是由于单位短期内工程项目承接不上，造成人员无岗可上，企业内部待岗人员数量比重过高是目前企业一个不争的事实。对这部分人的管理是企业管理的一大难题，是目前人力资源管理的一个重点。为了克服目前社会上普遍存在的“两不管”现象，针对一些职工不愿意回公司参加竞争上岗的倾向，建立一套签订“待岗人员协议”的办法。在这个办法中，企业作为一方，待岗职工作为一方，就双方权利、责任和义务，用书面形式明确地界定下来，明确规定待岗人员在待岗期间向企业交纳的各项费用及交纳时间，规定待岗人员在协保期间，如发生意外事故企业不承担责任，从事违法犯罪活动，企业有权将其除名及解除劳务合同等，并且在协议中还明确规定，如企业生产经营需要，待岗人员应在规定的五天时间内回公司商谈合同，否则，按自动离职处理。通过双方自愿签订协议办法，对职工进行约束，使企业的不利因素尽量减少，一旦发生纠纷，有双方签字认可的文字契约，可以帮助企业处于主动地位。另外还可以利用这一方法使企业待岗人员成为后备资源，保证企业生产经营规模扩大时，能够尽快地组织起项目管理班子，使队伍组建渠道畅通。并可以激励在岗人员珍惜自己的工作机会，更加努力工作。
2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野，这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
近些年，水电施工企业在渐入佳境的同时却迎来了人才的“岗位疲劳”、“职业倦怠”等症状。工作效率不断下降，最后导致人才流失，这归集于一个核心问题――激励制度。激励并不是提高员工士气那么简单，激励机制因人而异。我们应从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉，来建全有效的激励手段。比如，使员工意识到公平的存在，让员工有兴趣从事现有工作岗位，让人才拥有完全自由发展空间，增加培训机会，比如有计划地安排各类人才参加新技术、新知识的培训或深造，追踪行业先进水平，把握行业发展趋势，提升员工层次和质量。对有突出贡献的人才，以及长期以来一直为公司奉献的员工，毫不吝啬地颁发荣誉，从而激发员工的干劲。岗位轮换也可降低他们的疲劳症状，通过岗位轮换，使员工在较短的时间内掌握较全面的技能，给予员工顺畅的事业发展渠道，对人才决策管理提出合理建议，增强他们的主人翁责任感。
薪酬是公司对员工所完成工作的经济回报，是公司给员工的基本生活保障，最重要的是公司与员工沟通的平台。人才流失问题这么严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。施工企业应根据施工现状及性质设计、优化出员工满意的薪酬分配体系，确定员工尤其是人才的薪酬水平要保持一个合理的度，既不能使成本增加，多支付薪酬，也不能少支付，那样会难以保持企业发展所需的人才，更加难以保持对外竞争力。
人力资源部门要经常性地对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决造成人才流失前的问题。企业在平时要加强人才储备，在人才离职时，能有合适的人才替补，把因人才流失造成的损失减到最低。
除此之外，水电施工企业一般情况下亲属在同一个水电施工系统的比较多，生活环境的不稳定，工作场所的流动性，老人、子女思想的不安定性，都会给水电施工企业的人才带来后顾之忧，很可能使他们无法全身心地投入到工作状态当中去，因此，减少员工的实际困难，想他们之所想、急他们之所急，也会间接地提高员工的工作积极性，减少人才流失。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心的知识管理平台。这个平台不仅要集成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台，还要是防止人才流失的预警机制、危机处理机制。一个重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
2.3工程人才要大力推进国际交流与合作
随着经济全球化和我国加入世贸组织，工程建设领域全面推进了工程总承包和项目管理。在大量国际工程企业进***中国市场和部分工程企业迈步国际市场的双重情形下，提升我国工程企业国际竞争力已经时不我待。工程建设的国际规范、工程所在国的法律法规和标准要求乃至工程人员雇佣的要求都必须进行清晰的了解，避免国际争端和纠纷。因此，开展工程人才国际交流与合作已经成为必然和必须的选择。国际交流与合作的方式主要有，与国外知名企业合作承揽工程项目，在合作中学习提高；派遣员工参与国际工程项目，熟悉国际规则和规范的工程项目实施体系、质量管理体系，熟悉国际商务准则；充分发挥国家和地方行业协会作用，举办国际工程咨询大会和论坛，探讨工程项目发展新趋势、新形势、新特点，积极组织编译国外最新的工程项目规范准则等。
参考文献：
[1]国家发展改革委.工程咨询业2010-2015年发展规划纲要[R].2010，2.
项目人力资源管理篇8
1以项目管理公司长远发展为己任，高度重视有效人力资源建设
太工大成副总经理、第五项目管理公司经理肖井才对企业有一颗感恩的心。他认为公司给了自己这样一个好的发展平台，就要尽心竭力地努力工作，回报企业的关爱。他作为项目管理公司的领导，首先具有一定的战略眼光、有一定的雄心和远大抱负，他的工作的出发点和立足点是谋事业、谋发展，而不是先打个人的小算盘，考虑个人的私利。正因为他同公司的价值观相契合，所以，他不仅重视项目管理公司的眼前发展，尤其重视项目管理公司的长远建设。管理公司成立以来，他一直坚持全员重视、全员关注、全员发展、广开思路抓人力资源建设，使人力资源建设有一个宽畅的输入渠道。也正是有了大量的人力资源的信息，才能从中选优，确定管理公司人才重点培养和引进的对象。他常说，监理企业的生存和发展靠的就是具有一定思想素质和高智能的管理人才，人才是做好工程监理最重要的资本，是企业的核心竞争力。这既是坚持以人为本的科学发展观的根本要求，也是适应当前监理市场竞争的需要。项目管理公司要开拓更大的监理市场，承接更多的监理任务，就必须有良好的服务，有建设单位和社会认可的社会信誉度。而能为建设单位提供优质服务的，最重要的是项目管理公司必须拥有一支具有一定思想素质、专业水平、管理能力的特别能战斗的监理团队。正因为他目光远大，能正确处理经营和管理的关系，特别是能理解公司对人力资源要求的初衷，所以，他一手抓经营，一手抓管理，做到了两手抓，两手都要硬。他认真学习和借鉴公司人力资源建设的经验，坚持以“按岗定薪、持证上岗”为基础，制定了一套比较完整的项目管理公司人力资源建设的管理制度，推动项目管理公司的人才建设。
2加强人力资源建设，制定和采取有吸引力的制度和***策
第五项目管理公司为了做好项目监理，始终坚持以人为本的科学发展观，在人力资源建设方面采取了一系列措施。
1)建立“按岗定薪，持证上岗”为基础的较完整的人力资源管理制度。在工资级别的确定上，他们坚持在什么岗位拿什么钱，鼓励职工积极进取，勇挑重担。这种正确导向，不仅充分体现多劳多得的社会主义分配原则，而且也极大地提高了职工对持证上岗的紧迫性、重要性的认识，充分调动了职工勇挑重担、多做贡献的积极性。项目管理公司紧紧抓住这样好的发展形势，在了解每个员工的实际情况的基础上，每年年底确定当年的重点培养对象并制定出培养计划。对已经初步具备考试条件和能力的员工，为其逐个量身定做一套发展计划，结合实际确定每个人具体实现具备国家注册监理工程师资格的时限要求，与员工进行多形式的沟通，使员工对自身工作和发展的方向有一个清醒的认识，大家有了共识就会齐心协力的向着同一个目标奋斗，形成团队凝聚力。兰志玉同志由于个人努力，在坚持工作的情况下一年就实现了目标。赵小花三年的时限两年提前实现了目标。赵兀福和吴忠喜在两年内也通过了国家注册资格考试，另外还有八名同志正在朝着确定的目标努力奋斗。考虑到企业的可持续发展，管理公司按照公司的规定提高了调入人员的门槛，不论是谁只要不具备国家注册资格就不能成为太工大成的正式员工，这无形之中给了职工一定的压力，没有压力就没有动力，管理公司深信通过合理的人力资源管理，所有职工都会理解和支持公司的这一制度，最终会有越来越多的职工加入太工大成，成为管理公司的核心战斗力。
2)项目管理公司对取得国家执业资格证书并在项目管理公司注册的监理人员搭建工作平台。管理公司明文规定，凡是在管理公司注册的部级监理工程师可以任项目总监、项目总监代表、专业监理工程师等职务，为他们发挥自己的聪明才智创造条件，搭建平台。并规定同一岗位任职的职工，以是否具备国家注册资格、是否在公司注册为条件，实行每月500元的工资差别。这一***策的实行，不仅提高了对有国家注册资格证书，并在公司注册的这部分监理人员的待遇，稳定了监理骨干，而且也为其他监理人员努力指出了方向。
3)积极鼓励职工取得国家注册资格。项目管理公司规定了考前带薪请假复习，考试合格后报销所有考试费用。管理公司办公室全力组织，为每一位参加考试的人员做好后勤保障工作。每年注册监理工程师考试，管理公司都要统一为他们安排食宿，报销往来路费。在职工考试、复习期间，项目管理公司尽量减轻其工作负担，支持他们全力备考。对取得国家注册资格的人员，按照个人的工作要求和实际能力，基本上都安排到了总监工作岗位。
培养人才重要，能留得住人才更重要。第五项目管理公司按照公司企业文化“实现员工与企业的同进步共发展”的先进理念，积极帮助每一个职工实现自己的理想和人生价值，让他们能够在事业上获得成功，在经济上精神上更为富有，在监理综合素质上不断提高，增强了管理公司的吸引力、凝聚力和向心力。他们努力创造和谐的企业文化，鼓励项目总监向职业化总监方向努力，承担更多的任务，担当更大的责任，经受更多的锻炼和考验，为企业、为社会做出更大的贡献。对担任项目总监职务的，项目管理公司赋予他们充分的权利。即人员的任用权、工资的确定权、奖惩权、项目部费用的使用权等，真正做到用人不疑，疑人不用，充分相信他们、尊重他们，帮助他们，在服务中做好管理工作，使他们能在一个宽松和谐愉悦的环境中工作。为了方便项目总监的工作，项目管理公司还鼓励在我公司注册的项目总监购置汽车，经管理公司经理同意，并与公司签订五年的工作责任书后，管理公司将负担购车价的50%。对于其他未在项目管理公司注册的项目总监，可以报销一定限额内的燃油费。这些制度的确立和实行，也在一定程度上增强了人员稳定性。
3坚持培养为主的方针，广开多渠道吸引人才
项目人力资源管理篇9
【关键词】 涉外项目 人力资源管理
随着经济全球化趋势的不断发展，中国企业也正积极地在对外合作与交流中寻求更大的发展空问。掌握新知识和具有创造力的人力资源资本与传统的金融资木相比更具有战略资源优势，人力资源己成为当今社会最有价值的资源。同样，人力资源管理在企业国际交流的境外项目中也占据着重要的战略地位，是企业在国际化新格局中提升竞争实力的重要契机。
1. 更新涉外人力资源管理的理念和方法，提升涉外人力资源管理的战略性地位。
文化差异给境外项目人力资源管理提出了新要求，而这些新要求必然促使人力资源管理各职能的国际化转变。在境外项目中文化的差异意味着矛盾的存在，如果不能很好地解决这种矛盾，企业的发展必将受到阻碍。所以，跨文化管理成为人力资源管理在企业境外项目中的主要内容之一。企业人力资源管理所要做的就是主动适应这些变化，更新涉外人力资源管理的理念和方法 ，跨文化管理是国际性人力资源管理中不可忽视的一项重要工作。中国企业在国际化进程中，在进行国际人力资源管理时也必须致力于培养全球化的观念，培养在全球范围内能够有效沟通者，培养和招揽全球经理人和全球知识工作者，以求提升企业的竞争优势，实现和巩固企业的国际化发展。只有这样，企业的人力资源管理才能真正在企业的国际化进程中发挥战略支撑作用。
外事工作促进企业“走出去”战略目标的实现，增强企业国际竞争力。战略人力资源管理是将人力资源管理与企业战略相结合的一种管理思想，企业通过与组织战略目标一致的人力资源管理获得竞争优势，且这种竞争优势是不易被竞争对手模仿的、相对持久的，从而有助于达到企业目标。从根本上说，战略人力资源管理着眼于服务企业战略发展，获取竞争优势，提高企业的核心竞争力，从而达到企业国际化的目标。企业通过对外合作与交流，并与人力资源管理相结合，加速了企业国际化进程。
2. 境外项目人员的选拔、培训与激励
人才培养工作既是实现短期目标规划的需要，更是实现长期目标、保证可持续发展的需要。无论是一个国家、一个行业，还是一个单位、一个部门，都必须认真思考人才发展战略问题，并有计划、有步骤地实施人才战略工程，充分利用好一切可以利用的条件，推动人才战略工程顺利、有序进行。企业的发展离不开人才，而对外交流活动正是培养和锻炼人才的重要途径和有效手段之一，外事工作直接推进了企业人才战略目标的实现，并在企业的发展战略中起到了积极的作用。企业的发展最终要落实到人力资源上，国际间的交流和培训是提高人力素质的有效手段。境外人员的选拔是境外项目人力资源管理的一项重要工作。
2.1那么如何确立适合的选择标准，成功地选拔驻外人员呢？美国著名学者韦恩·卜肖（Wayne F. Cascio）认为，国际企业的驻外人员选择标准包括五各方面，即个性、技能、态度、动机和行为。一般来说，适应性强，个性开放，具有良好的专业技能和交际能力，及过硬的管理能力的人员，外派成功的概率较高。所以，人力资源部门在选择外派人员时，应综合考虑以下因素：专业能力，跨文化适应能力，家庭因素，员工的个性。当然语言能力也是调派员工的重要标准，能否运用工作语言进行沟通，是决定候选人适应能力的重要因素。
2.2境外项目培训不仅包括语言方面的培训，还包括境外项目所在国的文化以及外事纪律的培训，进行跨文化培训，提高各层管理者跨文化管理的能力是必须的。培训的主要内容应包括：对文化的认知和敏感性训练，语言学习，跨文化的沟通和地区环境处理，地区环境模拟、防恐培训等。国际化对管理人员的挑战不只是需要跨越国界和地理空间，而是在于国际化需要他们超越自身的局限性，培育“全球性的思维方式”，通过提高经理人驾驭国际或国际多元化的能力，使公司提高国际竞争力。
2.3对员工的激励也是国际化人力资源管理的一个重要内容。有效地激励员工，发挥更大潜能，就能使人力资本享有最大资本产权收益。2000年《财富》杂志企业500强评出后，在其总结中指出："最能预测公司各方面是否是最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。"企业的激励措施主要表现在薪酬及福利等方面。现行费率法及资金平衡法是制定国际薪酬的两种主要方法。通过这些先进的方式有效地激励境外项目的人力资源从而潜在地增长企业的竞争优势。
3. 境外项目人员的绩效考评管理
人力资源管理中外派人员的绩效管理是相对比较复杂。绩效是动机、能力、工作条件和期望等变化因素的复合体。所以，在评价境外人员的绩效时，必须要允分考虑到：境外人员的报酬，任务安排，公司的支持，及其本人的文化适应能力。只有这样，对境外人员的绩效评估才能更公平、有效。在绩效管理系统中，目标的确定和绩效评估是两个关键的因素。目标是绩效评估的标准，其具体性和可操作性尤为重要。所以，人力资源管理部门在选择目标时应以硬性目标为主（任务完成情况，现场解决的疑难问题等），同时以软性指标（如工作态度、领导能力、人际沟通等）来补允硬性目标。其次，考虑到境外工作跨文化的复杂性，对境外人员的评估工作可由多种人员共同参加完成，与360度绩效考核评价体系相结合，评估人员应包括境外项目的直接主管，境外项目人员本人和人力资源经理等，这样可以避免仅由一类人进行评估而造成的偏颇。
4. 对涉外项目管理人员提出的新要求及所应具备的素质
随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间，以及国家内部不同地区之间的人际交往越来越频繁。面对不同的国籍、***治体制、文化背景、法律规范与风俗习惯，如何做好境外项目的人力资源管理工作这就对涉外管理人员提出了新的要求：
4.1要提高认识、统一思想是搞好涉外项目人力资源管理的思想基础 ，牢固树立“外事无小事，现场无小事”的观念。在思想上正确认识到涉外项目人力资源管理的重要性，才能顾全大局、内外协调、有序衔接、快速推进。
4.2必须具有较强的语言能力并努力学习人力资源管理的新经验与方法。语言能力是外事管理人员必备的基本功，外语水平的高低是外事工作开展顺利与否的关键。但是仅有语言能力是远远不够的，还必须不断更新人资源管理的专业知识，学习新的经验与方法。著名管理学家彼得·德鲁克说：“一场新的信息***正在悄然兴起。这不仅是一场技术上、机器设备上、软件或速度上的***，更是一场‘观念’的***。”那些从各种途径上传来的信息，向人类发出了新的挑战，如何组织信息、管理信息、并运用到管理决策中，是每一个涉外管理工作者必须面对与解决的问题。
4.3创新意识
外事管理人员应不断地***思想，更新观念，科学分析形势，不断增强***治责任感和历史使命感，不断提高新形势下应对和处理涉外事务的能力和水平。
4.4能以宽容和容忍的态度对待文化冲突。因为文化背景的不同，处理事情的方式方法、工作方法的不同，有时会造成境外人员与中方之间产生冲突，遇到冲突，管理者要有一个平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式，要相互尊重和理解，立场要客观中立，处理方式要尽量温和宽容具有较强的文化包容性。减化矛盾，和平共处。
总之，境外项目人力资源管理水平的高低是直接影响到企业在国际化进程中能否获得可持续竞争优势的关键。“高效的人力资源管理的目的都是要通过为组织在恰当的条件下，在恰当的时间和地点。配备恰当的人员来做恰当的工作，从而使得员工的价值增值最大化”也才能使企业走得更好更快。
参考文献：
项目人力资源管理篇10
关键词：建设项目；人力资源管理；绩效评价
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。绩效评价的目的有：对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，组织对员工的绩效考评的反馈，对员工和团队对组织的贡献进行评估，对员工的薪酬决策提供依据，对招聘选择和工作分配的决策进行评估，了解员工和团队的培训和教育的需要，对培训和员工职业生涯规划效果的评估，对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性
就企业长期发展来看，并非一帆风顺，并且对于绩效评价的实施很难普及。究其原因，主要是因为受我国国家体制的影响，企业单位更加重视的是企业的资金、技术、市场等，并且对人力资源部门的设置很多是仅仅作为招聘部门，对于人力资源管理不够重视，管理观念落后、资金不足、管理模式陈旧、管理权限过于集中等各方面问题层出不穷，造成了人才的闲置与流失，企业发展缓慢。在如今竞争激烈的时代，企业内部人力资源管理是一项重要课程，合理地进行人力资源管理并进行科学的绩效评价，对于企业的生存和发展都有着重要的作用。人力资源绩效评价对于员工工作状态衡量是很重要的依据，对于员工的工作能力、状态、成绩等各方面都能够很好地进行对比分析并量化。绩效评价可以作为员工工作中的标准规范，对员工进行合理评价，可以有效地对员工做出相应调整。同时绩效评价的实施，可以作为企业新进员工的考核依据，可以作为职位晋升、工资升降、员工培训等多方面的资料依据，还可以作为企业高层对于企业发展方向的参考依据。所以绩效评价体系对于企业的发展影响深远，企业需要对其予以足够的重视，才能更好地落实可持续发展。
二、建立完善科学的人力资源绩效管理评价体系
人力资源绩效管理评价体系是企业现代化的重点和核心工作，因此企业要树立科学发展观，并对人力资源绩效管理评价体系予以积极支持和完善，以下列举几方面以做参考。
1.制定标准，完善制度。
建设单位要对人力资源管理工作的工作环节细致化，将标准和指标都进行明确，并对员工应尽的义务、应有的责任和权利进行明示。对于人力资源管理的流程要做到更加完善，招聘、合同管理、绩效评价管理、岗位调整、薪资管理等各方面都要重视起来，形成完整的制度体系，这样能够为建设项目中各个人员绩效管理提供有效的基础支持。
2.完善人员管理测评机制。
建设单位人力资源管理部门，要对企业员工个人工作情况进行综合评定，依据绩效管理的数据统计和分析，进行合理、科学、切实的量化和测评，并不断完善人员管理测评制度，以保证测评的结果真实、有效、公平、公正。
3.建立检查监督机制。
建设单位除要注重企业员工的专业操作技艺以及规范以外，也要对员工的职业素质进行培训和监督监察，对员工的价值观、人生观、职业道德修养等做出适当的引导，对制度要进行专门的监督检查。对人力资源管理绩效评价体系中容易出现问题的环节要重点进行关注，设立专门的人员进行检查监督，以保证绩效评价机制的健康运行。
三、加强对建设项目中人力资源的优化配置
对建设项目中人力资源的优化配置，是对建设单位能力的一种提升，并且能够很好地应对如今竞争激烈的新时代，并且提高自身的人才战略。优化配置主要内容包括对专业技术人才的培养，对企业创新科研能力的优化，对管理能力的提升等。对于建设单位也要不断地加大资金和技术的投入，以更好地提升自身竞争力。
1.制订合理的考核指标。
制定员工业绩、能力、态度等等多项考评指标，并切实落实日常绩效评价措施。
2.对施工管理人才队伍加强培养。
人才的竞争在21世纪以来是非常激烈的，企业要对人才予以足够的重视，在建设项目中体现人才的价值，并提供其发展的平台，在留住人才的同时壮大企业软实力。积极做好岗前培训工作，工作中定期对专业技术人员进行技术理论以及技术应用等方面培训，巩固专业素质。
3.积极进行建设技术创新。
建设单位首先需要对施工技术创新进行投入，组织专门的研发团队，建设***的研究中心，引进先进的技术人才。建设单位要积极组织校企合作，吸收先进的理论知识与课题成果，并与学校的先进理念进行交互，以提升企业自身的竞争力。
4.对建设项目要进行全面的评价管理。
建设项目质量是施工过程中最重要的，并且对今后都是有长远影响的，所以对于质量的保证要更加重视。企业要提升对工程质量管理，并且不断完善建设工程质量管理体系。从建设工程项目准备阶段就要对工程质量进行控制，并提升为绩效评价参考依据。另外要建立阶梯型管理体系，施工、技术、管理等都要进行专门人员的设置，并且调整统一，共同协作进行工程质量管理。平时对于施工技术与工艺的提升和改进要及时跟上，不能懈怠。对项目建设的绩效评价要分时期和周期地进行，以对建设项目相关人员的能力测评以及项目的质量问题提供依据和保证。
5.加强建设项目成本核算。
项目建设中，成本核算关系到企业经济效益问题，所以项目建设成本核算成为建设项目人力资源管理考核测评的重要依据。建设项目信息要进行严格的辨别，例如审批证和立项的真伪等，对建设项目信息要进行跟踪筛选，避免无效的花费情况。还要对建设单位深化管理，对项目管理的环节要进行规范。在企业领导的带动下，杜绝浪费情况，各个部门要做好工作总结和日常工作分析，以更好地配合工作，实现建设项目的提升和企业的发展。
四、结束语
建设项目中要对人力资源管理绩效评价更加重视，不断完善评价机制，逐渐将建设项目管理现代化，与时代接轨。在建设项目过程中，人力资源管理绩效评价要实事求是，根据实际情况做出调整，以保证制度的科学合理化。同时，建设项目绩效评价也有许多不足，需要在工作过程中不断吸取经验，不断进步。也要趋向于制定更简单可行的评价体系，在方法、内容、评价指标上更加细化和简洁化，不断对人力资源绩效评价管理进行深入优化改革。绩效评价体系的创新发展，要能够不断激发员工的主观能动性，促进建设项目的健康发展，提高人力资源管理绩效评价体系。
参考文献：
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