学文网全面预算管理篇1
一般说来，达到企业的利润最大化是该企业的天职。但是当前的企业市场也存在着很大的竞争，而且竞争越来越激烈，到一定程度就是成本费用的竞争，这就要求企业在成本费用管理上要进一步细化。利用全面预算的管理，能够在达到企业自身经营目标的基础之上进一步加强对成本费用的有效管理与控制。就像在工程项目正式开工之前，需要对每一项的成本费用进行预算，并且在整个项目的实施过程之中对每一项成本费用的支出以及工程的进度等进行对比分析，若是超出了计划，就马上启动预警与控制，查找原因，修正预算，从而达到工程项目预期的收益目标。
二、影响企业全面预算管理实施的主要因素
(一)不充分的思想认知
企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。
(二)不合理的预算编制
全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。
(三)不到位的执行举措
缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。
三、如何提升企业全面预算管理的实施
(一)高度重视全面预算的管理工作
必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。
(二)建立完善全面的预算管理体系
建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。
(三)提升全面预算编制的科学性与合理性
制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。
(四)建立健全的预算管理指标控制体系
全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。
(五)强化全面预算的监控与考核
全面预算管理篇2
【关键词】企业管理全面预算管理
一、企业全面预算管理的现状
1．对全面预算管理存在曲解
实际工作中，企业的管理层尚未能全面认识到企业实施全面预算管理的意义，对此也产生许多误解，甚至出现了片面曲解的现象。由于企业实施全面预算管理出现了一些偏差，部分人就因噎废食，武断的以为预算无用，仅是花瓶而已，在以后的工作中对全面预算管理持消极态度。更有些部门经理认为全面预算是财务部门的事情，与己无关。这些观念误解了全面预算管理，在某些程度上是对全面预算管理的曲解。
2．企业全面预算管理很难跟上市场环境的转变
部分企业由于人员素质等诸多原因，在实施全面预算管理过程中往往会忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标脱离现实。这也是部分部门经理对全面预算管理产生抵触心理的一个重要原因。在社会主义市场经济条件下，企业的预算编制水平如果不能满足市场环境的要求，在企业中实施如此全面预算管理，其成效是不言自明的。部分企业的预算指标缺乏弹性，编制技术落后，缺乏对多变市场的应变能力，这也是企业的预算工作跟不上市场环境转变的一个重要原因。
3.执行全面预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施
一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果
更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
二、企业全面预算管理存在问题的主要原因
1.企业对全面预算管理的重要性缺乏足够重视
简单的讲，企业全面预算管理的重要性包括以下几个方面：(1)企业实施战略管理的基础条件是全面预算管理。(2)出资人对企业实施合理有效的监督的基本依据是全面预算管理。(3)全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。(4)全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任。当前企业全面预算管理的现状充分说明了，企业对于全面预算管理的重要性是认识不足的，而对全面预算管理可能给企业带来的经济利益更是缺乏足够的重视。
2.企业对全面预算管理的作用认识不足
(1)企业全面预算管理明确了生产经营奋斗的目标。企业全面预算管理将企业总体奋斗目标分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，这符合德鲁克目标管理的要求。(2)企业全面预算管理为控制业务活动提供了依据。企业全面预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业总目标的顺利实现。(3)企业全面预算管理为协调工作关系提供了可能。企业全面预算管理可以促使各部门和单位管理人员为实现本部门的预算目标，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到进一步协调。(4)企业全面预算管理为评价工作业绩提供了合理的判断标准。
3.企业全面预算管理缺乏有效的理论指导
从计划经济到市场经济，企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制，都缺乏真正意义上的全面预算管理，可见我国企业实施全面预算管理的基础是相当薄弱的。企业的很多弊端和失误与企业所实行的粗放式的管理模式有千丝万缕的关系，国有资产的流失和经营资源的浪费也在于此。这些都随着企业推行全面预算管理而有所改观，但是仍然很难达到现代化的企业治理的要求。
三、企业提高全面预算管理的举措
1．构建合理的全面预算管理体系，确保企业实行全面预算管理有一个良好的开端
一般来说，全面预算管理体系大致包括四个部分：(1)全面预算管理机构：该机构由企业的最高管理层，预算的高级管理人员及会计部门组成。(2)预算编制管理：在进行预算编制之前要对企业的发展和规划有一个明确的概念，同时假设一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位。(3)预算的执行与控制：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。(4)预算的考评体系：只有建立相应的考评体系，才能对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。
2．构建完整的监督体系，为企业的全面预算管理的顺利实施保驾护航
因此，就全面预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。企业内部审计部门和财会部门是企业重要的监督机构，应该履行好相应的职责，将有关信息及时反馈到企业决策部门，以便于全面预算管理机构进行比较和纠偏。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和***性，预算监督工作由全面预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对全面预算管理委员会主任负责。
3．以考评为反馈，充分发挥预算的激励和约束作用
为实现预算的激励和约束功能，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途等。合理的考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性，方能把全面预算管理工作推向一个新的台阶。考核执行人员一定要对“偏差”有一个正确的认识，不能武断的给“偏差”定性，应该结合实际情况进行判断。只有如此，才能充分发挥出考核应有的作用。
4.构建和谐的企业环境，提高企业全面预算管理水平
在企业管理中，管理者要营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率的目的。因此，建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于全面预算管理开展的环境，不仅能激发员工的积极性和热情，让员工切实感到自己是企业的主人，还能让他们有所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”良好心态。在和谐社会的大背景下，构建和谐的企业环境，不仅对企业实施全面预算管理是必要的，对促进企业的发展也是很有必要的。
参考文献：
[1]韩筱萃，杜福康.企业全面预算管理研究[J].中国科技信息，2006，03.
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摘 要：全面预算管理使财务管理深入到企业运营的各个环节，通过对财务指标的预测计划和监督管理使财务计划与企业的绩效管理紧密结合在了一起。全面预算管理是科学有效的管理系统，企业实行全面预算管理有其必然性，本文探讨了实行全面预算管理应掌握的特点、必要性、如何实行全面预算管理以及应注意的问题。
关键词 ：预算 管理 控制 经营
全面财务预算管理是以目标利润为导向，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、企业实行全面预算管理的必要性
目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。
1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要
随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。
2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要
要实现“产权清晰、***企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。
3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要
为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。
三、企业如何实行全面预算管理
在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。
1.树立全面预算管理的新理念
预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。
2.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则
面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
3.构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立***的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
三、企业全面预算管理中应注意的几个问题
目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平相适应。
预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。有效的预算是企业防范风险的重要措施。
预算不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
全面预算管理篇4
起源于英国发展应用于美国的现代预算管道制度，在科学管理鼻祖泰罗科学管理理论的指导下，在美国***府及会计行业组织的推动下，西方预算管理逐渐走向成熟。以《预算与会计法案》的颁布为标志，预算管理制度得以正式建立。在长达一个世纪的发展历程中，经过诸多学者坚持不懈的理论研究，***府组织的大力推动，跨国公司的实践探索，预算管理由早期的计划、协调，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的现代企业战略管理体系，成为企业管理不可或缺与替代的重要组成部分。
我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，***颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在***府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。
由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。
全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。
当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。
全面预算管理是企业及组织战略管理工具。全面预算管理应该以企业及组织的战略目标为导向，紧密围绕企业及组织的战略目标，建立适合企业及组织的全面预算管理方式、方法，满足企业及组织在不同时期战略管理的要求。要建立战略量化调节机制，通过“战略量化”反映企业及组织的战略实施状况，对全面预算管理进行战略调整，对企业及组织战略目标进行全面的支持，促进战略目标的实现。
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近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、***企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
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市场经济体制在我国的发展不断进步和完善，随着各国贸易往来大门的打开，各种各样性质的企业加入到市场竞争的大***之中，在这种形势下，一方面为我国企业的发展提供了广阔的发展空间以及效仿的对象，另一方面，随之而来的竞争压力也不断地上升。尤其对于制造企业来讲，它们所面临的压力之大是不言而喻的。但是，企业在对全面预算管理的应用中，存在的问题也不容忽视。比如说企业的管理人员对全面预算管理的认识并不全面、全面预算管理机制也不健全以及全面预算管理的实施不到位等，这些问题的存在会影响全面预算管理作用的有效发挥，企业内部的各项经济目标就不能很好的实现。从上述分析可以看出，对制造企业的全面预算管理状况进行深入分析，查找出其在应用中存在的问题，并对相关的缺陷提出改进意见，对于制造企业来说具有重大的现实意义。
二、全面预算管理在实际应用中存在的问题
1、企业对全面预算管理缺乏科学的认识
从制造企业本身来讲，其本身的管理方式受我国传统经济的影响，因此，管理手段等较为落后以及内部工作人员的受教育背景平均较低。因此，他们对全面预算管理缺乏科学的认知，这就导致他们在实际应用中给予全面预算管理的重视不够，从这个层面上来说，全面预算管理在制造企业中发挥的作用也是极其有限的。与此同时，制造企业部门之间的联系也不是那么的紧密，导致全面预算管理存在断层的情况。从制造企业本身的行业性质来看，为了维持生产的发展，企业内部的采购部门应当时刻保证生产原料的及时供应，为达到使企业的生产成本最低的目的，采购部门就会在生产资料最为便宜的时候，对其进行大量的采购，这便会造成企业库存的增加，加大库存管理成本。这个时候，如果企业对采购、生产等活动进行全面的预算管理，就会使企业内部的各个部门的联系加紧，充分了解生产的需求。这样，就会在生产资料能够及时供应的情况下，又不会增加企业的管理成本。再者，制造企业在当前的形势下，采取的销售预算也存在着很大的问题，因为市场是变幻莫测的，如果对销售制定一个过死的规定，会给生产的过程增加压力，导致生产过剩或者生产供应不足等问题的出现。因此，在制造企业中不管是高层管理人员亦或是普通员工都应当对全面预算管理有一个科学的认识，使全面预算管理在企业中发挥其应有的作用。
2、缺少科学有效的预算管理工具
生产没有形成一定的规模化以及内控制度不健全是制造企业自身的局限性所在，虽然企业的管理者能够充分认识到全面预算对企业的重要意义，但是也会存在无能为力的情况。然而，全面预算管理是一项需要专项资金维持的项目，它需要企业投入一定的人力、物力和财力。并且全面预算管理也需要企业各个部门保持联系以及相关数据的共享来完成，从而实现管理的科学性和有效性。制造企业面临的局限性束缚了企业提升全面预算管理的手段和方法，使得企业不能够及时企业全面预算管理探析
张萍芳
（浙江万马电气电缆集团有限公司 浙江 杭州 310000）引进先进科学的预算管理工具来对企业内部的预算工作服务，这种情况下，企业内部的预算执行情况和数据等不能够及时共享给内部人员。因此，制造企业所面临的这一难题是不容忽视的，如果被企业忽视掉，再好的预算管理计划也不能得到顺利的执行，企业的管理目标也不能及时有效地实现。
3、预算管理执行不到位
随着全面预算管理在我国重要性的日益攀升，制造企业以及其他性质的企业对其认识也处于不断加深的阶段，但是，从实际的工作中我们可以发现，全面预算管理在制造企业中并没有得到有效地执行。企业对全面预算管理的态度是“重预算，轻执行”，也就是说，在营运发展的初始阶段，企业对事情的发展做出合理的预算管理，以期发现其中存在的问题以及对相关的财务状况进行摸底，然而，在实际的运作过程中，这类企业很少按照事先编制的全面预算计划进行执行。即便有一些制造企业按照全面预算的计划进行执行，该计划也只是适用于企业内部的财务部门，但是我们知道财务部门对财务资金的管理具有局限性，因为资金往往不仅仅在财务部门流动，它的运营涉及到其他的工作部门。因此，这就很难保证对资金的监管以及资金本身运营的效率。
4、全面预算管理绩效评价体系不健全
企业内部的员工是企业发展的动力所在，完善的全面管理绩效评价体系能够激起员工工作的积极性和自觉主动性。相反，如果企业内部全面预算管理的绩效评价体系不健全，就会使员工无法从自己的劳动中获得相应的报酬，从而使员工丧失工作的斗志。从制造企业发展的现状来看，其内部全面预算管理的绩效评价体系存在以下问题：首先，绩效评价的方法不合理，这主要体现在企业将员工去年的绩效和今年的绩效水平拿来对比，而不考虑当前发生的情况变化；其次，在对企业员工进行整体的评价中，全面预算管理的业绩所占的比重较小，得不到应有的重视，这也是员工产生懈怠的原因所在。
三、改善企业全面预算管理的对策
1、提升对全面预算管理的科学性认识
一项管理***策的实施与企业员工对其认知是分不开的，加强企业内部员工对全面预算管理的科学认识，有利于全面预算管理在企业内部的推行。对于制造企业而言，提升对全面预算管理的科学认识，首先，要求企业内部的高层管理人员对全面预算有一个充分的认识，这样有利于全面预算管理措施的推行；其次，要求企业内部的员工对全面预算管理的全过程进行深入的了解，这样有利于全面管理在企业内部顺利的执行；再次，要想全面预算管理在制造企业推行，有必要加强各部门之间的联系，这是因为全面预算管理的全方位的管理，但是在一个业务部门推行是不完善的。在这种形式的要求下，企业应当对员工进行定期或者不定期的培训，对于高层管理者的培训集中在对全面预算管理的全方位了解上，因此耗费的要多一些，对于普通的员工培训应当集中在预算的执行上面。这样有针对性的培训工作，有利于全面预算管理的顺利推行。最后，企业也应当加强对存货管理的认识，企业在一定阶段维持多少规模的存货，才能使企业的资金得到有效地利用，在涉及到销售的时候，其预算管理应当综合研读市场的形式变化，这样才能使预算管理在动态中进行，发挥其最大的作用。
2、引进科学有效的预算管理工具
做大做强是制造企业发展的必然要求，因此，对于他们来说，适时地向集团企业进行借鉴和学习是非常必要的。市场的发展不是一层不变的，因此制造企业在学习和研究的过程中，应当不断顺应形势的发展要求，改变自身的学习策略。例如，制造企业在处于发展的早期阶段时，由于其规模和发展资金不是很充足，这个时候，企业简单的手工预算就可以满足企业预算管理的要求，也就没有必要进行现金的预算管理工具。在制造企业发展的中期，也就是不断发展壮大的阶段，此时是企业引进预算管理阶段的重要时期，这是因为企业的规模越来越大，如果不吸收和引进先进的预算管理技术，企业的发展就会处于一盘散沙的局面，出现非预期的状况也就不好控制。在企业发展规模达到一定的程度时，企业的内部数据需要保护从而不被盗窃，这时，企业应当在中期引进的基础上对全面预算管理的工具进行更新，使其更加具有专业化和保密性。因此，企业不同的发展阶段所需要的预算管理软件具有其特点，企业应当根据现实需要对预算管理软件进行和完善，这是企业发展所必须的。
3、强化对全面预算管理的执行工作
企业如果对预算进行了全方位的编制，而不将其运用到实际的工作中去，这只是一种欺骗自己的行为而已。因此，对于制造企业来说，可以在企业内部控制的体系中，体现出对全面预算管理的监督工作，使企业全面预算管理受控于内部的监督之下。一旦对企业预算进行了有效的监督，各部门在对预算编制的执行下，就会更加的小心谨慎，不敢忽略对预算的执行。其次，全面预算管理不只是财务部门的工作，有必要加强其他部门对预算管理的认知，并加强他们与财务部门的信息沟通，从而对预算进行更加全面的管理和控制。这种情况下，企业可以定期或者不定期的举行各个部门之间的预算管理交流会议，使各个部门的预算执行情况以及在其中遇到的难题进行有效的沟通。因此，强化全面预算管理的执行工作，是制造企业进行预算管理的中心环节，一定要引起足够的重视和关注。
4、建立健全全面预算管理绩效的评价体系
完善的全面预算管理绩效评价体系，能够对员工的积极性起到充分的促进作用，它是企业进行长远发展的保证，也能够体现出企业内部的真实状况，为企业完善自身提供支撑。众所周知，制造企业的发展规模还是极其有限的，人员的努力依然是企业发展的主力所在，因此完善预算管理业绩评价具有重大意义。基于此，企业可以将预算管理的绩效在对员工成果的评价中的比重提升，引起员工的重视。另外，在对全面预算管理绩效进行评价时，应当充分考虑企业内外部环境的变化情况，对其绩效进行客观公正的评价。
全面预算管理篇7
【关键词】 企业;全面财务预算;管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:一是集团总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;二是采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和***性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的***策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,保持审计的***性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程,一般不作调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际,协调一致。预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
全面预算管理篇8
关键词：医院；全面预算；管理
随着医疗卫生体制改革的不断深化，公立大中型医院所面临的内外部环境正在发生着重大变化，医院的经营管理体系也随之发生深刻地变革，要求医院的预算管理更加科学合理，以适应新形势的要求。全面预算管理作为医院内部控制的重要方式，是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是财务活动的基本依据和落实收支管理责任的有力保证，是促进医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗服务水平，增强竞争力的有力措施。
一、当前医院全面预算管理存在问题分析
（一）预算目标有局限
编制预算仅仅是为了完成上级部门下达的任务，或作为向上级部门申请资金的途径，没有把预算作为一种管理的有效利用手段，导致医院财务管理缺乏计划性，也不能有效地调动职工的积极性。
（二）预算内容不全面
目前的医院预算事实上还停留在业务收支预算阶段，仅编制业务预算，不编制损益预算、资本预算、现金流量预算。这种预算无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内购建、改建、更新固定资产的情况，也不能预测预算期内的经费是否充足、是否需新借入长短期借款等情况。随着医疗事业的发展， 医院资金流出越来越多，资金缺口越来越大，迫切需要加强医院的筹资预算。
（三）预算程序和方法不科学
首先，预算编制部门的设置及编制程序不科学。目前，大部分医院的预算编制部门仅为财务部门，没有其他重要部门的参与。财务部门对医院的人员增减、物资采购计划及固定资产更新计划等具体情况均不太了解，从而无法制定全面的预算。其次，预算编制依据的确定及编制方法不科学。目前，大部分医院仍然沿用基数法编制预算，其依据往往是过去的经验，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部***策的变化及医疗市场动态。
（四）控制监督机制不完善
目前，大部分医院没有建立预算执行与控制的机制；部分医院建立了预算执行与控制的机制，但缺少刚性约束，使预算流于形式，或预算控制太死，缺乏灵活性。从而造成资金支出不受预算的控制，项目的设立和资金的投入随意性大，不受预算的约束。
二、医院推行全面预算管理的对策措施
（一）确立全面预算的管理理念
现阶段我国医院改革要努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变。就是要提高医疗质量要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力：通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现***府机构所要求达到的经营效果。
（二）建立开放的全面预算管理体系
医院要在新的经济形势下，顺应国家医疗改革的需要，建立起开放的、全员参与的全面预算管理体系。通过预算的编制、执行、考核与评价，并与预算执行者的奖惩挂钩，使单位内部每个科室、班组、乃至员工都参与预算管理，使职工明确自己的工作目标，并将个人和部门的工作目标与单位的工作目标结合起来，从而保证单位战略目标的实现。全面预算管理一方面要求医院领导层要把编制医院年度全面预算作为工作的重点。另一方面，要求各部门的密切配合。各部门作为预算执行层，必须充分认识到预算管理的重要性，并努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现。同时，各部门要积极提供内部反馈信息，提高预算管理的效率。
（三）提高预算人员素质，改善预算编制过程
实行全面预算管理，首先应严格要求预算编制的参与者。预算工作是医院管理工作的重点，对预算管理者和预算编制人员的素质要求比较高。所以预算管理者应该在熟悉医院情况的基础上，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，有较强的预算管理能力和工作协调能力，有较强的工作责任心和敬业精神。另一方面，要求预算编制过程要公开、透明。在编制预算前，"医院预算工作小组"集各职能部门召开预算协调会议，明确目标，要求各部门积极配合，共同做好预算编制工作。预算编制人员应深入部门，广泛调研，了解实际情况。"预算工作小组"成员要全程参与预算的听证、审核和核准，对医院重大预算项目应由专家论证、预算工作小组集体讨论和集体决策。预算核准后，报"医院预算领导小组"审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。各部门在收到预算批复后应有计划地严格执行年度预算。
（四）加强全面预算管理。增强医院的风险意识
在传统的管理和经营模式下，医院的风险意识比较淡薄。通过推动全面预算管理，建立财务风险预警体系，能够有效提高医院的风险管理意识。首先，运用预算原理，进行财务风险预测和分析，收集财务经营风险的有关信息资料，加强对营运资本、资产负债率、流动比率、速动比率、资产报酬率、资产保值增值率等数据资料的分析。其次，充分利用全面预算管理，降低医院经营风险，特别在项目投资、购置大型设备上加强筹资效益的可行性分析和控制，重视资金的时间价值，根据资金需求掌握好贷款时间，按“风险与所得平衡”原则，最大限度地降低成本，减少投资运营风险，保证医院资本的保值、增值，促进医院的发展和壮大。第三，编制医院部门责任预算。医院的业务活动是由众多的临床科室共同完成的，临床科室又各有其业务范围和特点，通过编制责任预算，医院能够有效预计各临床科室预算年度的业务收支情况，从而编制出医院的收支预算。
参考文献：
全面预算管理篇9
（一）定义及目的
全面预算是有关企业发展战略、预算制定、预算执行、预算监督、预算考核一体化的综合管理体系，是将企业的业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，进而优化配置的一整套管理系统，全面预算以标准管理为基础，以战略目标为指引，呈现“全面、全过程、全员”的特点。全面预算的实施，可以实现以下目的：
1.有效配置资源。通过预算目标的细化与分解，指引企业各部门、各业务线的生产经营活动有序进行，可以有效纠偏，同时全面预算的执行情况可直接成为下一年度的财务、资金、人力等资源配置的依据，引导企业各部门、各业务线高效配置资源。
2.有效服务考核。通过预算的编制、分解下达、执行、分析预警、考核等，全面规范企业各个部门、各业务单元的权、责、利关系，成为企业绩效考核的基础。企业管理层根据全面预算目标的执行效果，结合人力资源管理，将全面预算的执行情况与考核评价相关联，可以不断地对绩效考核体系进行修正、优化，从而确保考核结果客观、真实、准确，切实发挥激励和约束作用。
3.有效控制风险。全面预算管理通过对企业下一年度生产经营情况的预计，可以初步估计与预测企业运营中的风险点，从而未雨绸缪，采取行之有效的防范措施，降低与规避风险。
4.有效服务企业战略。全面预算的出发点是企业的战略，编制的首要依据是企业的战略规划和年度发展目标，借助于短期、中期以及长期的预算，引导企业各部门、各业务线全面实现战略发展目标。
（二）实施流程
1.预算编制。预算编制是指企业根据******全面预算管理规定及要求，遵循一定流程，制订综合预算和专项预算的活动。
2.预算执行与控制。预算执行是将预算由计划变为现实的具体实施步骤，是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。预算控制是为达到各项预算目标，对预算的执行情况实行动态管理，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。
3.预算分析与调整。预算分析即经济活动分析或运营分析，主要目的是监测企业经济运营是否偏离预算目标，并通过分析将预算目标、市场状况、生产经营、财务资金等有机结合起来，提高整体管理水平。预算调整则是因企业发展战略发生调整、企业内部发生重大***策调整、市场形势发生重大变化等情况时，对元预算目标、方案进行的变更和调整。
4.预算考核与评价。预算考评包括预算管理工作考核和预算执行考核，前者指对企业预算日常管理工作和预算目标精准性进行的考核与评价。后者通过预算目标的实现情况，强化与企划、人力等部门间的协同，形成预算、考核和薪酬联动机制，提高预算严肃性和权威性，实现预算闭环管理。
二、存在的主要问题
（一）缺乏战略导向
现阶段，很多企业制定的全面预算目标，与其自身的战略目标出现脱节，突出表现在着眼于短期利益，缺乏长远目标与考量，着眼与成本控制，忽略资源配置。缺乏战略指导的预算，比如导致重视短期的目标，忽视长期发展目标，年度预算指标难以适应中长期企业发展战略的要求，月度、季度、年度和中长期的预算不能有效衔接，从而无助于甚至阻碍企业战略目标的实现。
（二）缺乏有效的组织管理体系
健全的预算组织管理架构是全面预算管理有效运行的基本环境。就成熟的现代企业而言，股东大会应是企业全面预算管理组织架构的最顶层，依次往下是董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会、预算分管领导、全面预算管理机构，相关业务部门和所属单位则是预算的执行机构。但目前很多企业全面预算管理的实施，缺乏强有力的组织管理体系，更有甚者未形成基本的全面预算管理制度或规定，导致全面预算管理无章可循。
（三）预算编制缺乏科学性
全面预算编制的合理性，以及预算执行的结果，直接关系着企业的经济利益。但是目前，不少企业的预算编制缺乏科学依据，不能全面考虑生产经营过程中的各种因素对预算目标的影响，是的预算工作难以有序开展。如预算目标不够系统，对企业发展的短板未进行对标管理；预算的估值简单化、形式化，内容相对空洞，缺乏合理性；全面性不够，与企业所面临的市场发展趋势不匹配，与企业机构调整不匹配等等，直接妨碍预算的执行与分析。
（四）预算调整缺乏弹性
不少企业的预算调整形同虚设，不能够很好的反应市场变化和环境变化。突出表现在：一是市场环境发生变化后，原有的预算方法可行性下降，但企业却未能及时调整预算编制方法。二是当企业面临的市场情况发生重大变化后，企业的预算管理未能及时作出应对，缺乏有效的预算调整机制，没有弹性和灵活性。
（五）预算执行缺乏有效的管控
国内不少企业在执行预算环节中，欠缺行之有效有效的管控手段与分析调整机制，导致预算执行非常随意，超支情况频发，预算缺乏权威。甚至超预算时盲目追加预算，乃至为完成预算指标，年终前突击调节预算中的关键指标，一方面对预算执行部门或单位带来负面影响，另一方面为超支部门或单位将超支目标转化为刚需提供可趁之机，使得整个预算管理流于形式。
（六）预算考核缺乏力度
实际工作中，不少企业的预算考核奖惩机制不合理性，例如过多重视员工收入的公平，因担心员工心理失衡，而不敢进行奖惩，无法体现“效益优先”原则，严重影响员工积极性；又如预算管理的全员参与性不足，预算结果与普通员工没有直接联系，而只是与高管层挂钩等。这些都导致全面预算考核流于形式化，没有力度，无法实现既定的预算管理目标。
三、改进的对策
（一）战略思维
战略是企业发展的愿景和蓝***，也是企业未来发展的路径，战略的有效制定和实施，决定着企业生产经营的目标、持续性和灵活性。全面预算管理是企业战略的重要组成部分，企业战略的实施和执行，离不开制定科学且详尽的全面预算。只有借助全面预算，才能统筹规划影响企业战略的市场环境、竞争态势、内外部威胁、企业拥有的竞争优势和资源优势、企业的短板与不足，从而扬长避短、统筹规划，确保各部门、各业务线充分挖掘现有资源，开拓创新，实现企业发展目标。更为重要的是，当企业所在环境发生重大变化，或面临突发事件的，以企业发展战略为导向与指引的全面预算才能进行有效的分析、预警和调整。
一是全面预算的目标体系应与企业发展战略的目标体系相一致、相匹配，而且要服务于企业战略的整体目标体系。应如同企业发展的战略目标规划一样，确定全面预算管理的短期目标和长期目标。短期预算目标服务于一年内的生产经营与管理活动，以提高企业短期经营业绩为主导，目标应具体、明确、全面。长期目标体系则应着眼于未来，目标可相对相对粗放。
二是企业所制订的发展战略务必做到科学、合理，防止泛泛而谈、大而空；全面预算要对战略目标进行分解，要具体、详尽，具有可操作性。
三是全面预算要随着企业发展战略的调整而调整，要做到适时变通。随着企业内外部环境的变化，企业发展战略必然随之进行调整，全面预算也要相应地进行及时的调整。
（二）建立健全预算管控体系
应以全面预算管理委员会为核心，建立金字塔式的预算管理组织体系，强化预算管理工作的组织领导，形成跨部门的协同联动机制，建立纵向到底、横向到边的预算管理机构。
一是审议机构，典型公司制的企业，其预算管理审议机构应包括董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会。公司所属各级单位的预算管理审议机构可结合自身特点加以明确。
二是日常管理机构，典型公司制企业的日常管理机构为全面预算的管理机构，多设在财务资金部门，主要负责预算管理具体事宜。企业所属分子公司应参照企业总部设立全面预算管理机构。
三是预算执行机构，泛指所有列入预算户头的单位和承担有关预算指标的部门，主要负责预算编制、执行、控制、分析、监控等工作。
（三）编制科学的预算指标
一是规范编制的流程。总的来说，有三种方式，一是自上而下的方式，上级将预算目标或指标直接分配给下级执行；二是自下而上的方式，上级更多的听取下级的意见共同制定预算目标；三是两种方式结合的混合式，上级自上而下充分沟通后确定预算目标，下级自下而上进行有效的预算实施和监控等。
二是确定编制的路径。大体上可以分为两类，一是从全面预算出发的营运线路，即：市场预测——销售额预算——生产任务预算——生产成本及费用预算——预计损益表和现金流量表——预计资产负债表；二是从全面预算出发的财务线路，即：资本预算——现金预算——预计资产负债表和现金流量表。
三是选用科学的编制方法。一是零基预算，即预算目标的确定不是简单对以往生产经营数据的简单增减，而是对收入、成本、利润等重要指标的详细预计，从零开始的全新预算；二是根据企业所处的行业周期进行预算的编制，对于建设期的企业，应以资本预算为主；成长期和成熟期的企业则以零基预算为基础；衰退期企业可选择停产状态下可能发生费用与亏损的预计额孰低原则；三是以质询协商方式确定预算指标，即全面预算指标编制流程中，先由各预算责任部门和单位，依据企业战略规划制定本单位的预算目标，然后由企业总部与各预算责任部门或单位进行质询对话，在质询中达成上下一致。
（四）重视全面预算的分析与调整
全面的预算分析内容应包括预算期间的预算完成情况，内外部的经济形势分析等，并结合企业所面临的机遇和挑战，提出下一阶段主要指标的预测安排，以及拟采取的各项应对措施。针对实际完成情况和预算目标差异较大的，应分析该差异属于有利差异还是不利差异，并分析其产生的原因，对于产生的不利差异，还应该提出缩小不利差异的措施。预算分析可融合在各项经济活动指标的分析之中，也可对重点考核的预算指标单独分析。
全面预算一经批准，原则上不得随意更改与调整，确需调整预算的，应当履行严格的调整审批程序，而且调整后的预算仍应保证预算指标体系的整体协调性、合理性和可执行性。触发预算调整因素一般包括企业发展战略发生调整，重新调整经营计划；企业内部发生重大***策调整；市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；国家***策发生重大变化，发生不可抗力的事件等。
（五）强化全面预算执行的控制
全面预算控制的核心就是加强对预算关键性指标的控制，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。主要工作手段包括：
一是预算执行机构要做好预算的层层分解工作，要从横向和纵向落实到下属公司、总部各部门、各岗位，同时还要根据指标的期间进行分解。
二是预算执行过程中要注意加强监控，确保企业内部各单元在经营活动中全面执行预算。
三是预算执行中要加强对总体目标的控制，积极关注实际完成和预算目标的差异，确保预算目标的完成。
四是 预算执行中要按照季度、半年度和年度对预算执行情况进行总结形成报告并报上级单位（个别预算指标可细化到月或周）。
（六）优化全面预算的考核评价
全面预算的考核评价应坚持长期与短期目标相结合，结果与过程评价相统一的原则。
一是要注意预算考核指标的全面性，应将企业内部与外部的考核指标均纳入考评制度。
二是增加预算考核中的反馈环节，要及时将考核中遇到的问题反馈给企业管理层。
三是要创新员工激励制度，有效调动职工的积极性，使企业整体利益得到保障。
（七）提高全面预算的信息化管理水平
全面预算管理篇10
关键词：全面预算 管理 公立医院 初探
2012年1月1日起新《医院财务制度》已在全国范围内开始实施，第一次从制度上对公立医院提出全面预算管理要求。《医院财务制度》第八条：以医院的发展计划和目标为根据，编写的年度财务收支计划就是预算。
一、医院全面预算存在的问题
当前，私立医院全面预算存在诸多问题主要表现在以下几个方面：没有设立专门的预算管理机构。全面预算管理制度、职责不规范、不完善。预算的编制不完整、不科学，一些公立医院没有将所有收支纳入预算范围。执行科室对全面预算管理缺乏理解和认识。预算执行监督机制存在缺陷。
二、完善医院财务预算管理的几点建议
（一）强化全院职工对全面预算的认识
全面预算要在医院营造出的良好环境、氛围和实施条件下才能落实到位。合理的确定中长期发展计划和年度发展目标，通过预算下达到各部门，全面预算作为医院实现战略规划的管理工具，是医院所有职工的事情，而不是财务部门或者医院某一个科室的事情，医院要强化各级管理者和全员职工对全面预算重要性的认识。
（二）建立建全全面预算管理体系
首先，医院全面预算管理是一个“一把手”工程，预算管理组织应由医院院长挂帅，在“一把手”的支持、重视与参与下，全面预算才有可能实现。其次，成立由各职能部门负责人组成的预算管理委员会。医院预算管理委员会具体确定编制预算的指导思想和原则，制定全面预算管理的各项制度、职责和考核办法，保证医院预算管理工作顺利有效的实施，审议或负责上报需经上级主管部门审批的预算，全面的年度预算执行方案，定期或不定期检查分析全面预算执行情况等。最后，财务部门应当做好编写全面的年度预算草案，下放年度指标至各部门，组织各部门实施年度全面预算，对全面预算的执行情况进行总结分析，并给预算管理委员会提供参考意见。
（三）提高医院全面预算编制的质量
医院财务制度中的第十一条明确规定：“按照国家有关规定，医院测算编制其收入预算应当以以前年度预算执行情况、年度事业发展计划的实施情况和预算年度收入的变化，结合业务活动需要等因素为基础，预算包括基本支出预算和项目支出预算。以收定支、统筹兼顾、保证重点是编制收支预算的原则。坚决不允许编制赤字预算”。医院全面预算的编制可以借鉴部门预算“两上两下”的编制程序，各执行科室进行初次预算编制上报预算管理委员会，预算管理委员会收集完原始资料后，召集财务部门和执行科室进行全面预算布置会，各执行科室从实际出发，确定预算项目及金额，预算管理委员会根据收集的信息进行整理分析，本着“以收定支、量入为出”的原则，下达具体目标，各部门再次根据下达的预算目标进行调整上报，由财务部门进行汇总编制，不重编不漏编，先急后缓。为保证医院的收支平衡，使医院的资金得到有效利用，可以优先安排医院的刚性支出。预算编制完成并经过相关部门审批后，下达到时各执行科室遵照执行。
（四）完善预算执行监督机制
根据《医院财务制度》第十三条规定：“控制医院日常业务、经济活动的依据是经过批复的预算，医院要严格执行经过批复的预算，并将其落实到具体的负责人或者负责单位经。为保证预算目标的顺利完成，在预算执行的过程中，医院应当定期地分析预算与执行情况，及时的发现有无偏差，以便查找原因，并采取必要的措施进行补救。”第十四条规定：“医院要调整预算必须按照规定来办。但是不允许调整在其他项目执行中的预算以及***门核定的财***补助。医院可以按照规定提出调整预算的情况有：事业发展计划有较大变动、国家出台***策必须增加或减少支出、对预算执行影响较大。医院提出调整预算后，经过主管部门审核，再报***门之后可以按规定对预算进行调整。”预算一旦通过审批，原则上不得调整，必须严格按照预算目标进行，并以此作为年末考核各部门业务完成情况的依据。
（五）注重员工素质的提高
在打造具有高素质的财会队伍，树立宏观财务理念的同时要让员工主动、积极地参与到全面预算中来，加强对员工的宣传教育，提高员工的财务技能。
三、将考核与评价的有效措施落到实处
预算管理的一个非常重要的环境是分析与评价，塔是对经过编制、审批和执行后的医院全面预算编制执行结果的一种确认。由于医院预算与执行结果总会有差距，所以医院预算管理委员会必须对预算的执行情况建立相应的考核制度，考核制度应该具备定义明确、责任可控、量化指标、过程公开的要求。评价各部门业绩的重要指标就是预算与执行结果的差距，并根据预算考核办法的相关规定，奖励执行效果好的部门，惩罚执行效果差的部门，从而提高全面预算管理质量，保证全面预算管理的权威性和约束力。