学文网供应链管理软件篇1
自1999年至2002年,软件厂商已经卖出价值超过150亿美元的供应链管理授权软件,而这仅是整套程序的第一步;上述数字还未包括昂贵的安装成本,以及日后的维修合约费用。
但是,这些软件实际使用结果其实好坏参半:
有一名供应链主管宣称这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。有些公司(包括戴尔计算机及沃尔玛百货)充分发挥这套科技的威力,改进其供应链,甚至在某些方面还因而改变其商业模式。
可是有些公司则碰上麻烦,甚至公开承认他们砸下好几亿美元,却徒劳无功。
健全的供应链管理是软件系统发挥良好效用的基本前提
简而言之,供应链包括公司产品的流通、与产品有关的信息的流通,以及公司与其供货商及顾客间经手的金钱的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当,就可以一方面迅速满足顾客的需求,另一方面将存货维持在最低水准;如果无法做到,供应链就会出现断层。
举例来说,顾客下了订单,却听说产品已经缺货,而其实公司可能还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现,答应顾客的交货时间老是延误;工厂因顾客取消订单,无法实现最大产能;最后可能导致销售下滑,利润减少,甚至存货报废的结果。然而,仅凭计算机软件系统,并不足以矫正供应链管理上的基本问题,事实上,还可能雪上加霜。
软件系统真正为公司带来的利益,在于将有瑕疵的商业流程加以修补,而在软件安装前就已先着手处理的公司,对于降低存货水准、预测顾客需求都将更有把握。比如:有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题,某些项目存
46把供应链管理软件系统用对地方
计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。
48开发战略资产分食汽车物流市场“蛋糕”
物流不单单是把货物聚拢来,再把它们运送到不同客户手中的一个简单的过程,也不是从供应链中***拉出的一个“环”。成功的物流公司是把工作重心放在开发战略资产(strategicassets)上。
49企业物流的关键在整合现有社会资源
就目前对于大多数企业而言,整合现有物流或者说是用资本或股权托管方式进行企业和社会现有资源整合才是一个可行和经济方式。而物流资源的投资并非是圈地或者简单基本建设,应该是在流动资金和管理技术改造投入,这样就可以始终将物流系统发展主动权握在企业自己手中。
508个I,创造成功的我们
最佳的组织关系,就像最佳的婚姻关系一样,是趋于满足一定标准的真实的伙伴关系。这些标准就是:个体的优秀(IndividualExcellence)、重要性(Importance)、相互依赖(Interde-pendence)、投资(Investment)、信息(Infor-mation)、一体化(Integration)、制度化(In-stitutionalization)完整性(In-tegrity)
50让仓库增值
除了经济利益和服务利益外,仓库还必须提供其他的增值服务,以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说,是千真万确的。货过多,某些则又不足。该公司有先见之明,先重新设计其制造流程:对需求模式稳定的产品,订制固定的生产水准,并且以平均的方式补充库存;其他产品的生产水准,则交由预测需求准确、卓有成效的经理人决定。还有一些产品,已经事实证明无法预测其需求量,则采取依订单生产的方式处理。
在公司还未为新软件花一分钱之前,这三种生产制度就已开始运作。一旦加上软件系统,改进的速度可望加快,效果也更持久。为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因,我们从《财富》杂志一千大企业中挑出63家高科技公司,对其1995年至2001年间的纪录进行研究,这六年刚好也是投资热潮的第一波。研究的样本包括制造硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司,但不包括软件公司。只挑选这一类型的公司,因为他们是采用这种应用软件系统的先锋,但是,我们相信研究结果对于高科技产业以外的公司一样适用,所以也从其他行业挑选了一些公司作为例子。
我们选用存货周转率(inventoryturns)作为衡量标准,此项指标直接影响到投资资本报酬率、流动资金,以及销货成本(主要是报废及存货处理相关成本的影响),因此极为可靠,足以判断供应链是否健全。正如一名主管所述:“存货水准高低决定我的生死。产品组合已经定型,我的工作就是拼命加快周转率。”我们发现,平均而言,花钱投资供应链软件系统的公司,其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中,周转率最快的前三名,其比率较排名最后的三家高出100%。不过,更令人惊讶的是另一项发现:未投资于软件系统的公司,也比排名最后那三家公司表现得更好,其中有些公司的周转率甚至还有改善。
正如前述,安装成功与否,其主要差别在于供应链是否已经健全,或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外,公司上下应该都已准备就绪,如果管理层、信息技术部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进,他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。
在研究对象当中,那些不但安装供应链软件,而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用、据此订出存货水平,同时注意顾客关注重点,如准时交货及存货充足的公司,往往在两年内就使存货周转率大为改善,幅度高达100%至150%。
如果未在安装软件之前进行此项分析,流程的缺点往往会扩大。因为当流通的信息品质不佳时,计算机化的结果,只会使其传播的速度更快而已。
“四大原则”解决供应链管理软件系统失效问题
计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。
如果企业在这个四方面好好加以改正,不但能提高软件的绩效表现,也能让公司付出的投资得到更好的回报。
1.只对最重要的流程瑕疵进行调整
有些公司一发现供应链失灵,就大张旗鼓,重新设计流程。表面看来,这会比完全不予修补来
得好,但是我们发现,这些计划往往徒劳无功。
其实,那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整:预测需求、界定存货水准、避免缺货现象(即毫无库存),以及确保准时交货。然后,他们可以利用计算机软件执行这些已经改善的流程。比如:某家个人计算机组装公司认为,其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系,因为该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测,而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定迫使两个团队合作,共同做出预测。一旦双方就预估数值达成共识,就将之导入供应链管理制度,该数值因而直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过季产品的产量,缺货现象也大为减少。
与之对比,一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时,几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在,即:其销售奖金方案变相鼓励生产过剩。公司产品销路热门,无论产量多少,总能找到买家,而且利润惊人。所以当计算机软件系统发出警讯,指出需求已经开始下跌时,经理人及业务人员却因盈余压力及销售奖金,未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山,接着就是大量报废。如果该公司先将奖金方案加以改正,大可避免发生这种后果。
2.只对能实现的事做出承诺
某家医疗保健公司,通过一连串研讨会,承诺将完全满足各种不同用户群的需求,所以在安装供应链管理软件系统上,大获支持。但是,鼓吹安装软件的说客既未解释需费时多久,也未说明成本几何。几个月之后,这些说客不得不对用户群承认,他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就连获得这一小部分成果也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计划的支持,不得不回到原地,重新出发。
事实上,为了得到支持,很多软件系统安装计划对使用者的承诺已经远远超过能力所及的范围,但是若想满足每个人的期望,往往必须付出昂贵的代价,遭遇重重困难,同时可能拖累原本应优先改革的项目。补救之道唯有回过头,重新简化努力的目标。
上面提到的医疗保健公司此后在策略上出现重大转变,改革重心放在新产品上市的管理,以及产品订价自动化,这些正是供应链中最令人头痛、在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。通过缩小改革范围,该公司终于以较少的代价获得更大的收获。
3.加强对使用者实施训练
发挥供应链管理软件系统潜力所需的培训,通常远远超过公司的预期。
系统的使用者,即使不是信息技术人员,都必须熟悉该系统,例如,他们应该学会如何分析计算机软件系统生产出的结果,以及如何对其建议进行实地测试。
某家使用供应链管理软件进行全球规划的半导体业领导公司,要求使用者参加培训,内容既包括使用者接口及报告制作之类的基本常识,也包括比较深入的内容,例如,为何该项软件系统建议该公司采购某些数量的原料,或将成品运往某地,以及如何解决对芯片的日常需求等。
与这个案例相对照的,是某家成衣制造商的经验。该公司安装软件试***改进其预测准确度,并降低存货水准,结果却徒劳无功。后来,经理发现负责需求与生产规划的人员,全凭直觉提出预测数值及存货水准,就将之输入系统中,完全忽略计算机软件系统本身就能订出存货水准估计值。显然很多规划人员根本不知道那套软件可以预估需求量,或者利用不同的假设,针对季节性产品与全年性产品分别提出建议。
在这个涉及制造商的简单案例中,公司因为未能适当训练规划人员,培养其正确技巧,导致无法发挥该套软件应有的功效。
4.要求所有参与者都负起责任
当大规模的供应链管理软件计划失败的时候,每个人都到处指责别人的不是。
供应链管理软件篇2
关键词：ASP模式；企业信息化；供应链管理；解决方案
中***分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2008)35-2553-03
Design and Realization of SCM System Based on ASP Mode
ZHANG Xi-kun, FU Hong-zhen
(Xiamen Xoceco Datapower Information Technology Co. Ltd, Xiamen 361008, China)
Abstract: In the environment of drastic competition, the enterprises that use limited resources in the core business and outsource their none-core business could acquire competitive advantage. ASP mode is a new leasehold Internet-based commerce mode that grows up quickly in the recent years, which adapts to the demand of rapid realization of corporate informatization.This paper analyses SCM’s birth background and some challenges confronting at present, and puts farward a solution of DEMAO supply chain management system for enterprises.
Key words: ASP mode; corporate informatization; supply chain management; solution
1 引言
随着科技的进步与网络信息时代的到来，整个市场竞争呈现出国际化、一体化的趋势。为了取得竞争优势，企业不能单靠自身力量与本行业的对手竞争，而需要与外部供应商、分销商等组成战略联盟来增强竞争实力。传统的“大而全”、“纵向一体化”的企业经营管理模式越来越不适应时代潮流，取而代之的是“横向一体化”的经营策略，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）正是在此背景下应运而生。
运用先进信息技术是供应链管理的必要手段，实施供应链管理系统已成为企业经营的战略新起点，但对于许多制造性的中小企业来说，自建信息系统，不仅在人力、财力、物力上的投入太大，而且项目实施周期长。面对一个快速变化、灵活的市场，企业可能会错过商机而处于不利的竞争地位。因此，企业向外界租用一个信息系统，采用外包的形式，快速获得所需的应用服务，不失为一种可行的、经济的信息化解决方案。
2 供应链管理及其面临的挑战
2.1 何为供应链管理
所谓供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，再由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构。供应链管理，即贯穿整个供应链的所有业务过程，包括采购、制造、配送、销售和售后服务，以及与之相联系的运输和储存等的统筹管理，实现价值链的价值最大化目标。
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，正如英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多夫（M・Christopher1992）所说的：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”作为一种新的管理模式，信息化的供应链管理从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但由于企业信息技术应用相对滞后于先进的管理模式的发展，许多企业（特别是中小企业）仍然采用传统的，基于纸张、传真、电话的供应链运作手段，未能实现企业与合作伙伴间实时的、同步的信息交互。目前虽然一些制造企业采用了MRPII、ERP等系统，但这些系统往往局限于企业内部，合作伙伴之间未能实现***的电子联接，形成了一些供应链上的信息孤岛，不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征。
或许认识到传统信息化的不足，一些站在前沿的企业信息化软件开发商已经转向开发面向Internet的供应链系统。这种基于Internet的供应链软件进一步突破了企业内部供应链和外部供应链间的壁垒，使整个产业链中的企业连成链条或网络，把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。由此供应链管理成为企业信息化的新起点的重要标志，使企业信息系统真正突破了“企业内部应用”的限制，把信息化管理推向企业内外集成的新阶段。
2.2 企业供应链管理面临的挑战
企业在建设供应链管理的过程，常常会遇到种种的困难与挑战，主要体现如下：一些企业对供应链管理的认识不够重视，对供应链的运作前景持“观望”或“没必要”的态度；供应链各节点企业之间缺乏信任，合作力度小，一些企业不愿意把自己管理信息与合作企业共享；企业不能正确把握自己的核心竞争力，也就无法有效整合外部资源；缺乏系统的供应链绩效评价机制等等。另外特别是在很大程度上困扰绝大部分企业的一个挑战：即企业不具备足够地经济、技术实力，难以找到适合自己的供应链管理模式。
目前我国绝大部分企业为中小企业，其信息化程度不高。一个企业建立供应链管理系统，实现供应链管理信息化，需要经过初步调查、需求分析、系统建设方案的提出和实施，购买昂贵的软硬件基础设施，同时还需要配备专业的系统维护人员、网络管理人员等。这种过程对于中小企业而言，依靠自己有限的资源来建设供应链管理系统显然不堪重负：首先，信息系统分析与设计工作量大，实施周期长、系统复杂庞大，维护和更新难度大，频繁的软硬件升级和安全性防护对缺乏有经验的信息技术人员的中小企业是个难以克服的困难；其次，即使企业投入巨资建立一套信息系统，也会因为业务量不大，数据处理频度不高，从而使得整个信息系统的利用率不高，设备负荷量不足而产生极大的浪费。
为此，如何帮助企业尤其是为数众多的中小企业实现供应链管理已成为摆在我们面前的亟待解决的问题。近年来ASP（Application Service Provider）或SaaS（Software-as-a-Service）模式的迅速兴起与壮大，已成为一种软硬件部署的新模式，为企业特别是广大中小企业的信息化建设提供了全新的、完好的解决方案。
3 ASP应用服务模式
3.1 ASP的运作模式
ASP模式是一种企业外包IT业务的租赁模式，由ASP服务商为企业的业务过程和信息管理集中提供服务。企业只要租用ASP服务商为其部署的信息管理系统完成自己的业务处理，而应用服务软件运行在ASP服务商的服务器，运行结果通过Internet传递给企业。
在ASP模式中主体是ASP应用服务提供商。由ASP服务商购置服务器、路由器、防火墙各种硬件设备、第三方软件系统，租用电信网络宽带线路，在ASP专业机房里构建系统运行平台，然后，ASP服务商通过Internet向企业提供所需要的各种应用软件服务，如SCM、HRM、CRM、物流管理软件等，并负责软件升级、数据备份、运行管理等常规维护。ASP模式的主要收入是运行平台的租赁费，其直接成本主要是构建运行平台所投入的软硬件设备的费用及运营成本。ASP运营模式如***1所示。
3.2 ASP模式特点
一般来说，ASP具有五个方面的特点：
1) 以应用为核心。ASP的核心就是应用系统，它所有的建设、实施和市场推广活动也均是以业务应用系统为核心的，就是以业务软件系统为推广核心，而不是硬件平台或者其他类型的服务。
2) 互联网应用。安装在ASP服务器上的应用软件必须采用B/S架构，这样用户才能通过浏览器远程访问服务器上的应用软件系统（而不需要像C/S体系结构应用软件那样需在用户端安装前台软件）。
3) 集中式管理。所有的ASP应用软件均安装在ASP的中心机房的应用服务器上，由ASP服务商统一管理，相关的数据也放在ASP中心机房的数据库服务器上，日常的系统维护和数据备份也均由ASP负责。
4) 租赁式收费。ASP模式和软件销售的最大不同点就是，ASP模式的收费是租赁收费的，即采用包年、包月、会员制等收费模式，而不是像软件销售模式下一次性买断。
4 基于ASP模式的德茂SCM系统解决方案
4.1 德茂ASP模式
厦门厦华德茂信息科技有限公司于2004年承担了国家863计划项目――制造业信息化ASP平台建设。通过该项目，德茂公司构建了面向制造业的ASP应用服务平台，摸索出适合当前国内中小企业信息化特点的ASP运营模式，并提供标准的ASP应用服务内容：
1) 平台和软件租用
不仅提供各种应用软件租用，如SCM、T***、OA、DRP、EIP等，同时也可根据客户的需求，在现有的软件平台上对软件进行一定程度的修改，以符合客户个性化需要。
2) 规划和培训
可以针对不同行业不同企业的实际情况提出不同的信息系统解决方案，并提供完善的应用培训，即就所实施的信息系统进行初级、中级、高级三种培训，另外也提供相应的管理方面的培训等。
3) 监控和维护
在应用监控和主机监控方面，采用双机容错等方式对应用软件进行实时监控，保证企业能7*24小时不间断的应用服务；在数据库监控和维护方面，主要提供数据热备份、数据库的实时优化以及灾难性的数据恢复等；在安全管理方面，在 Internet 接入处采取多路防火墙技术，防止外部病毒和黑客的攻击，主要包括基于路由器的IP 层防火墙，基于主机的应用防火墙和病毒防火墙，同时在业务数据交互过程采用不同级别的加密、不同级别的权限管理等技术；在升级服务方面，及时升级系统和应用软件，确保系统的适用性。
4) 咨询和建议
提供专业的企业流程重组及软件应用的咨询和建议。企业部署应用软件，如SCM软件，为了使软件能发挥其效用，就必须应用先进的管理理念及软件应用解决经验对其业务流程进行优化。
4.2 德茂供应链管理实现方案
德茂公司开发的供应链系统综合考虑了制造业供应链管理存在的种种问题，本着为企业解决问题的出发点，设计了一套符合企业实际需要的B/S架构的供应链管理系统，如***2所示。
德茂供应链管理系统的整体设计，体现了供应链管理的五大理念精髓，即协同采购、认证采购、绩效采购、阳光采购、质量采购，其中阳光采购是手段，协同采购是根本，认证采购及绩效采购是保障，而质量采购是目标。
1) 协同采购。把企业的采购人员从传真、电话、报表、对帐等一系列低价值的事务中解脱出来，从事计划、分析、评估等更高价值的业务活动，同时供应商们也能及时准确地了解企业的采购需求，更加高效及时地配合企业的生产活动。
2) 认证采购。供应商的选择是建立供应链战略性合作关系的基础，供应商的资质对采购件的质量保证非常重要因素。因此供应链系统中定制的供应商的资质认证体系是供应链实施不可缺少的环节。
3) 绩效采购。通过对采购部门目标绩效考评、采购人员绩效考评、供应商绩效考评等，为企业对采购部门管理的工作提供了翔实、完整的数据支撑，同时也为优化供应商提供了有力的数据服务。
4) 阳光采购。运用***招投标，将整个招标评标过程网络化，尤其是在评标过程中的一些硬性指标通过网络进行全面分析比较，根据系统统计出来的科学数据来评分，最大限度地限制了招投标中评委凭印象和喜好打分的随意性，从体制上限制了采购过程中人为因素的影响。
5) 质量采购。质量管理是企业的生命线，为企业搜寻最适合企业产品质量要求的原材料则是采购工作的基本目标。借助供应链管理系统的实施应用，通过流畅及时的供货渠道，对供应商的资质认证，对采购员、供应商的绩效考核，通过透明公平的招标采购，无不为高质量的采购提供强有力的保障。
通过这五大理念的实施及应用，为企业提供高效的内外协同运作平台，实现***竞标、网上询报价管理及供应商关系管理及绩效考核，从而有效提升采购质量及效率，从根本上缩短采购、生产、分销的反馈周期，提高供应链的响应速度，降低采购运营成本。
由于企业信息化的历程是随着信息技术的发展逐步提升，这就形成了企业之前的信息化建设偏向于企业内部信息化的特点，如OA、HRM、MRPII、ERP等都是属于这种内部信息化应用的情况，但因SCM系统与企业内部企业应用系统（特别是ERP系统）业务及数据的相关性，这就需要考虑SCM与其他应用系统间的集成性问题。对此，德茂科技采用针对供应链系统所特有的中间件技术，有效解决了不同系统间的数据同步问题。
SCM中间件是运行在服务器端的多线程服务软件，用于高效安全地实现供应链系统与企业原有各信息系统之间的数据流转。中间件逻辑结构如下***3所示。德茂SCM运行原理是：通过SCM中间件的数据批量导入器把ERP、DRP等内部各系统的相关数据批量导入SCM系统的数据库，再由分布式事务容器确保企业内部数据库及SCM数据库相关数据的实时一致性，同时通过定时调度容器设置自动提取数据的时间，实现内部信息系统异动数据自动同步至SCM系统，这样最终解决SCM系统与企业其他信息系统的数据流转的集成性问题。
4.3 基于ASP模式的德茂SCM解决方案效益分析
考虑中小企业的信息化现状，为最大化降低企业信息化成本，德茂提供基于ASP模式的SCM解决方案，有效降低了企业信息化建设的门槛。ASP 模式的德茂供应链管理平台可以为企业带来许多益处：
1) 业务流程的优化。通过和上下游企业的通力协作，可以暴露出企业业务流程上所存在的问题，从而可以提出解决办法，优化供应链，提高整个供应链的效率，最后提升供应链的整体价值。
2) 平台的可扩展性、灵活性。基于租赁模式的信息系统，其可扩展性、灵活性更高，在原本未知的需求提出来以后，系统随时可以升级。由于平台的可扩展性，不会影响整个供应链上的运作。
3) 技术及时更新。IT 技术随时在更新，如何使自己的信息系统及时跟上技术更新？一般的企业由于成本问题、人力问题是很难实现这一点的。然而，ASP 服务商由于提供租赁服务是其核心业务，自身需要时时提高、更新以应对市场需求，而且人才上有优势，确保了系统及时更新，系统不会滞后。
4) 降低成本。这包含两方面的内容：降低采购成本和信息化成本。通过供应链管理系统的实施，可以降低企业库存，提高采购质量和效率，进而降低采购成本。另外，企业每月仅需支付***软件应用的租赁费150元左右，而不需要购置软件系统及硬件设备，也不需要配置专业的IT维护人员，这就极大降低了企业信息化的成本。
5 结论
在当今全球经济一体化，企业之间相互依赖日益增强，用户需求越来越个性化的环境下，企业需要有效整合上游及下游的资源，形成一条有竞争优势的供应链，才能获得更好的发展。因而供应链管理日益成为企业的一种新的竞争战略，企业开始把信息化的重心转移到供应链的环节，但供应链管理系统的高昂费用投入，使不少企业望而却步，而ASP模式的兴起正好为企业提供了实施SCM系统的良好契机。企业采用ASP模式只需交纳一些租用费，不必在相关的技术、设施和人员上投入费用，便可以使用完整功能的供应链管理系统。同时企业可以专注于核心环节，不必分心于IT人员的培养及系统的维护。基于此目的，本文所提出的基于ASP模式的供应链管理系统具有很强的应用价值及现实意义。
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供应链管理软件篇3
从竞争趋势上看，未来做电子商务的公司一定会向后延伸，继续提供管理软件，比如阿里巴巴和阿里软件；做管理软件的公司也一定会向前延伸，形成自己独特的电子商务模式，比如金算盘的全程电子商务平台、用友从ERP管理软件向移动商务延伸。种种迹象表明，未来企业之间的竞争不仅仅是战略和资源上的竞争，而将是管理手段差异上的竞争。
管理软件与电子商务软件一个比较大的区别是，管理软件是以计划为前提的企业资源优化系统，有效率和成本概念，通过运算模型使企业资源得以最优化的利用。电子商务则基于Internet技术，使企业的时间和空间资源不受时空地域的限制，没有资源计划的运算。两者的结合，将是企业管理技术的一次质的飞跃。
笔者一直在研究中国的中小企业ERP。在研究中发现，企业在实施管理软件遇到的协调问题，和供应链之间的采购协调问题如出一辙。供应链管理基于供应链中的法人组织协同，协同的唯一动力是每个法人的利益最大化。当供应链的利润一定时，供应链中的企业一次博弈结果的纳氏均衡可能会是“囚徒困境”。企业内部的管理博弈方是部门，部门利益的最大化可能是企业利益的最小化，企业在实施ERP遇到问题时，老板可以通过行***命令在牺牲部门利益的同时保证企业的利益。而供应链中的整体利益是市场机制运行后的结果，这里协调成本会增大，采购协调模型中的不可控变量就会增加。仔细想一想，如果把整个供应链看成一个企业，每个链中的企业又何尝不像我们企业中的部门，供应链中的电子商务又岂不是像我们企业内使用的ERP系统？现在企业内部的ERP系统会颠覆企业的管理逻辑，电子商务将会颠覆我们供应链中每个企业的商业逻辑。现在有很多电子商务企业，也有一些所谓的传统企业，在未来的某一天，几乎就不会存在没有电子商务的企业，就像未来不会存在不使用ERP的企业一样。
全程电子商务将是中小企业信息化的必然选择，原因是未来没有企业不用电子商务，也不会有企业不使用ERP管理企业，中小企业竞争会更加激烈。从经济学的角度去判断企业的选择是这样的：
经济学解释某个经济现象有两个假设：1. 人是理性经济人，人是自私的；2. 资源是有限的，因为资源的有限性，利用人的理性自私将资源最有效配置是经济学研究的重要内容。中小企业大多都是民营企业，民营企业的法人大都是自然人法人，大多数民营企业都是董事长与总经理为同一人。在民营老板的管理下，企业的选择行为基本满足理性经济人的假设。民营企业的资金和人才也是有限的，在这种情况下，对一个企业来说一定要用信息化管理自己的企业。企业会选择买还是租，取决于其要买的东西是涨价的还是跌价的。大家都知道，软件和硬件是跌价的产品，折旧很快，如果选择购买不仅会影响当期现金流，也会影响整体利润。况且，全程电子商务既有电子商务又有ERP，这种软件的硬件要求也会高，并且软件的成本和服务费用会高，因此极佳决策不是购买而是租赁。
供应链管理软件篇4
【关键词】 价值链； 经济增加值； 价值链管理； 战略成本管理； 财务会计； 财务软件
一、ERP——ERP+VC+EVA—— 一个产业的新动向
财务软件公司的产品，纷纷向企业管理软件转型，这与管理理论和管理软件的整合有关。
20世纪90年代，财务软件公司开始对ERP的追求，随着后续的VC和EVA理论的传入，他们又开始在VC和EVA的应用软件上展开角逐。落户深圳的原动力公司也以此为切入点，当时宣布成立并推出国内首套价值链VC管理软件。ERP正式起步可以说是从“用友”开始的，而在EVA方面，阵势摆得最大、最早的要算“金蝶”。“金蝶”早在2001年6月5日就与全球首屈一指的商业分析软件供用商Hyperion Solutions，以及国际著名的管理咨询公司、EVA（r）（Economic Value Added）思想创造者Stern Stewart公司，在香港召开联合新闻会，宣布三方组成策略性联盟，携手合作将EVA（r）软件解决方案引入中国。
EVA（r）是一套由Stern Stewart创办人Mr.Joel Stern及Mr.G.Bennett Stewart III共同提出的综合业绩评估机制，旨在为企业尤其是上市公司提供财务管理、资本结构、计划及奖罚制度方面的专业咨询，提高企业的市场价值，是美国华尔街证券分析人士公认的最佳企业价值管理系统。
三家公司的策略性联盟成立后，Stern Stewart将为金蝶国际独家提供基于ERP的EVA实现方案、软件设计需求说明，协助金蝶国际将EVA（r）功能纳入现有的K/3ERP体系，并凭借该公司在上海和香港的顾问队伍，与金蝶国际共同研究、推广适应中国企业的实施策略。与此同时，Hyperion公司还将委托金蝶国际作为其在中国境内唯一***软件开发商独家EVA相关的业务表现管理产品及方案，并完成Hyperion公司现有解决方案的本地化工作。
所以现在金蝶K/3ERP成长版采购管理系统面向制造企业和商业流通企业提供采购需求管理、采购订货、仓库收料、采购退货、购货结算处理等全面的采购业务流程管理，以及供应商管理、价格控制、供货信息管理等综合业务管理功能，帮助企业实现采购业务全过程的物流、资金流、信息流的有效管理和控制。该系统还可以与销售管理、仓库管理、存货核算管理和应付款管理等系统结合运用，提供更完整、全面的企业供应链解决方案。
据有关人士预计，管理软件的市场将是财务软件市场的8—10倍以上。
***早在2004年7月2日就了《关于进一步改进和加强会计电算化管理工作的意见》，文件明确指出：“逐步实现会计电算化与单位管理信息化的有机结合，提升会计工作为加强经济管理和提高经济效益的服务功能”。这就使得VC和EVA将不可避免地成为会计的一个新的开拓带。全球500强企业中，80%以上的企业建立了以管理会计为核心的管理系统，90%以上的企业建立了财务及管理会计系统，使企业的管理效率增幅达80%以上。
二、VC——价值链（Value Chain）
价值链（Value Chain）是从设计开始到采购、供应、生产、分销、服务直至购买客户，一系列作业中所产生的价值流。通过对价值流及其作业流的认识、分析与运用，可以对企业经营的全程进行完整的控制与协调，从而给企业带来最佳的经济效率与经济效益。
价值链是美国战略管理学家迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年针对当时在冷产业中有利润很高的企业存在，而在很热的产业中有经营很差的企业存在，由于高利润的诱惑而进入与己无关的多元经营最终以失败告终等现象而提出的理论。
迈克尔·波特将价值链描述成企业用以“设计、生产、销售、交易以及维护其产品”的内部过程或作业（Activity）。并将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。
约翰·沙恩克（John Shank）和菲·哥芬达（V. Gowindarajan）还认为任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。同时，还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链每一个阶段的报酬率（ROA）与“利润”，从而确定经营关键所在。
这种观点是值得肯定的，不过值得我们探讨的是，现代会计是以货币形式对经济进行最集中的反映与控制，因此价值链的有关信息也应该置于财务会计信息之中，管理会计是从战略管理考虑的，而财务会计则是从作业过程的痕迹和结果对业绩做出现实的具体的核算与评价。
供应链管理软件篇5
IT渠道的冬天渠道也是竞争力，这一点在戴尔公司体现的尤为突出。在国际巨头门纷纷进入中国进行数字圈地的今天，生存空间的逐渐减少使得竞争目标转移到了区域。区域制胜也逐渐成为整体竞争优势下另一重要的生存法则。这一点对于跨国公司来说如同生命源头一般。微软的"春耕计划"打响了攻略中国有力一***。与SUN的"阳光联盟"、HP的"百舸争流"有异曲同工之妙，同时国内企业也抓紧了圈地，如东软在全国的三个软件园、迈普的"同心圆"计划无不围绕渠道开展，趋于争夺进入了新的高潮。
目前，国产软件供应商的渠道模式一般为，垂直式的管理型，总公司下设有分公司、子公司，然后在区域空缺的地方设置商，在合作伙伴上选择OEM方式，这种模式使得软件产品供应商们得以迅速进入全国市场，在产品经济竞争不很激烈的情况下，能够有效的完成企业的原始积累。
然而，中国产软件由于先天原因，处在软件产业链的末端，充其量也是在进行软件的加工和组装，无论在生存、发展空间都不容乐观。在引以为豪的渠道策略上，本土化优势却逐渐在丧失，那么，拿什么来拯救中国软件产业呢？
协同成为新口号
今年，成功上市后的用友、金蝶相继对自己的渠道进行了调整，用友收购了下属几个重要分支的股权，成为直属分公司，如武汉用友；金蝶同样如此。财务软件市场利润的急剧萎缩是其渠道萎缩的直接原因。因此，存在有10来年的软件产品链条开始松解。对于刚刚转型为管理软件的公司，新渠道模式尚在探索，旧的模式已经在迅速瓦解，靠自己的力量如何才能够完成布局全国的战略，人们不禁开始担忧、思考。
2001年开始，业内对ERP的炒作猛涨，2002年东软金算盘提出"走向平台 协同管理"、金蝶提出整体解决方案、新中提出互动管理等等，针对企业信息化的特点，协同成为软件产品供应商们关注的中心话题。前期，不少人追随国际潮流，让协同商务从B2B、B2C开始火遍了全国。但至今仍没有多大成效。
财务软件转型管理软件，单一需求转型整体需求，成为拉动国内软件产品供应商发展的新空间，围绕客户为中心，将商、OEM商等协同起来，形成一个新的链条。这期间，不少对供应链、协同商务探讨的学者得出的结论是，当今企业竞争不再是单一竞争模式，不再是企业与企业之间的竞争，是企业链与企业链之间的竞争。从而形成整体的竞争优势，增加抗风险能力。软件企业同样如此，在传统工业、商贸领域，企业链早就形成了，作为企业链信息化的推动者，软件企业必须建立对应的链条。需求永远是软件创新的动力。
共赢成就绿色生态联盟
IT圈内的概念炒作风日渐盛行，协同的口号永远都那么悦耳，商、开发商、客户最终能否享受到协同共赢的美餐，有待软件供应商如何改变自己的定位。管理软件的整体性、复杂性、决定了它对自己合作伙伴的高标准要求，因此并非原来所有的商、中间商、OEM商都可以随之一并转型，更多的是被淘汰掉，这种状况对于中国软件产业的发展尤为不利。
我们知道，伴随ERP炒作风的还有今年的倒ERP风，几场ERP官司让用户对ERP有了新的认识，媒体、专家更是做了深入分析。 2002年，几家国产软件供应商相继推出了自己的平台产品，东软金算盘推出了"走向平台 协同管理"的平台框架，并推出了VP企业管理软件平台，以及平台型ERP，这是中国第一个企业管理软件平台；不久点击科技推出了"竞开协同平台"、中关村科技推出了"通用软件平台"，标志着中国软件先锋们开始了探索属于自己的软件生态链，由自己掌握的软件生态链。
平台最大的特征就是协同管理，将平台软件供应商、中间商、增值开发商、系统集成商联合起来，围绕客户共同提供整体化最新应用的完美组合。它打破了原有渠道合作的模式，商有了更加广阔的发展空间，不单纯进行产品的获取差价收入，它可以成为增值开发商、中间开发商。因为平台提供了一个更为宽广的软件服务世界。在平台上进行二次开发，研发成新的软件产品，或者将其他软件产品与平台整合，形成新的应用，或者将平台作为开发工具，缩减开发时间，赢得宝贵的市场机会，这一切不是原有产品能够带来的。因此，平台扩充了软件产业链，使得协同管理成为可能。
供应链管理软件篇6
关键词:供应链管理;资金周转;零库存
作者简介:余剑梅,江苏苏州人,宁波工程学院经济管理学院理论经济学博士,应用经济学博士后。
中***分类号:F274文献标识码:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.省略)
亚马逊书店是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册***书目录,比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑,又不需要众多的工作人员,亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元,比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble***书公司高3倍以上。供应链管理在其中所起的作用十分关键。
亚马逊公司成功的原因可以追溯到该公司对供应链管理的精通上。亚马逊公司的管理层认识到,无论是从争取投资者信任的角度,还是从吸引并留住顾客的角度来说,对供应链的精通都是必不可少的。通过把库存周转率提高到每年20次(几乎是沃尔玛的3倍),并在过去4年里把分销中心的运营成本降低了一半,使得亚马逊公司能够向顾客提供免费货运并保证交货的可靠性――这些都是保证盈利的关键绩效。2008年,美国两大连锁书店――巴诺集团和鲍德斯集团的业绩双双下跌,令股东深感忧虑。同时,传统书店最大的竞争对手――亚马逊却稳步发展,进一步抢占市场份额,赚取利润。其销售额和运营利润与2007年相比均增长28%。
卓越的库存管理造就了戴尔和亚马逊今天的业绩。其生存、发展和成功的共同原因正在于优异的供应链管理。具体说来,就是这两家公司采用拉式存货方法,根据顾客需求,通过与供应商紧密配合,从而实现“零库存”运营。
四、中小企业开展供应链管理的抓手
1.转变思想。供应链管理思想模式下,要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想,加强合作意识。缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时,供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念,不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的,当供应链上成员:制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时,从他们各自的角度来看,这些决策对于他们各自来说都是最优的。但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。
2.明确核心业务,寻找合作伙伴。对于核心业务,可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上,非核心业务交给那些在该任务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴,这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。
3.应用信息技术进行供应链管理。21世纪,计算机和网络技术的应用使市场竞争更加激烈,信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支持。 上***是简化的某供应链***,假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业,A、B向企业提供零部件,C为销售企业。在集成化的供应链中,对于A、B来说,必须与核心企业实行信息资源共享,这样便于它们组织生产。在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点,比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等。销售时点信息也可以用***连接的方式传送给供应链中的上游企业(核心企业、供应商A和B)。如此,上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。
另外,中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存。核心企业作为分销商C的供应商,代替C进行库存管理,并随时监控C的库存水平、销售情况,这样作为制造商的核心企业既可以更好地了解市场需求,又能够合理组织生产。
中小企业要参与到供应链中,必须提高自身的信息化水平。考虑到中小企业资金比较少,ASP模式(Application Service Provider,即应用服务供应商)是中小企业实现信息化的一个有效方式。在该模式中,软件程序服务供应商从用户的角度出发,重新包装了软件的应用程序,以按月的形式出租软件包,并将购买软件包的一次性付费转变为按月的租用式付费。ASP模式下,用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。在信息化的过程中,有些企业曾经走了弯路,花巨资引进的信息系统和企业的实际运行不配套,或者只用了信息系统中的某些模块,没有完全发挥其作用。对于中小企业来说,采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利,又可以避免大量投资。另外,企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提高的软件包中选择匹配的软件包。核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。
4.充分利用第三方物流,降低物流成本。对于中小制造企业或零售企业来说,如果企业经营物流的能力比较低,而且物流对于企业的重要程度低,那么对于物流经营形式最好选择外包。因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源,即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中,相关的储存等环节最好交给第三方物流去做。
“第三方”是相对于“第一方”供货方和“第二方”收货方而言的。我国颁布的国家标准《物流术语》对于第三方物流的定义是:由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业的物流领域实现专业化,他们可以将许多企业的物流需求集成起来获得规模效益。这些都是单个供方和需方企业难以实现的。对于中小制造企业或零售企业来说,将不属于核心业务的物流外包给第三方可以将企业资源集中在企业的核心业务中去,增强自身的核心竞争力。
5.重视企业信用。在供应链的构建和合作伙伴关系的维持中,存在着委托问题:一个是信息非对称性带来的悖逆选择;另一个就是败德行为。企业对于合作伙伴的考察依据只能是现在和以往的交易和合作记录,所以要成功实现供应链管理,企业必须注重自身信用建设,克服短期行为。
参考文献:
[1] 余剑梅、林灵.“零库存”运营的前提条件和实施战略[J] .经济纵横,2010,(07).
[2] 刘源.基于供应链管理的企业零库存管理探讨[J] .企业活力,2005,(09).
[3] 赵红梅.论如何加强企业资金管理[J]. 财务管理,2009,(08).
[4] 王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性[J].经济研究导刊,2007,(08).
供应链管理软件篇7
关键词：施工企业；物资供应链；ERP管理
中***分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）25-0021-02
施工企业自身需要各种各样的工程物资来进行作业，那么对种类繁多的工程物资的供应管理问题就日渐突出。工程物资购进成本、仓储成本以及使用机会成本等都显得极其重要，而这归集起来即构成了施工企业的物资供应链问题。引入ERP的管理理念以及管理系统，对施工企业的物资管理是一项大胆的尝试。本文对ERP管理系统进行概述，并重点分析ERP管理系统在施工企业的应用需要注意的问题和相应的解决措施，以提高施工企业物资供应的管理效益。
一、ERP管理系统的概述
1. ERP管理系统的概念。在现代企业管理运行模式中，ERP是较为先进和成功的一种模式。ERP管理系统在整个企业的运行管理中都有作用，其本身就具备了高度集成的系统，对客户、企业项目、企业的存货以及采购供应等进行管理工作，通过不断地优化企业资源的配置以达到企业资源得以有效的利用。ERP管理系统在价值体现在至少三个方面。第一是，建立并不断地完善企业的信息管理系统，其中包括大量的原始数据的收集、储存、归集和汇总以方便企业查阅和使用。第二，通过计算机技术的搭载，对客户企业资源以及物质供应等进行有效的管理，以实现根据实际的情况配置企业的资源。第三，在企业中形成通过计算机为处理核心的闭环式管理系统，使得企业在人力资源、财力资源、物质资源等各个方面全面地结合起来，全面接受ERP管理系统的调配，提高整个企业的管理效益。ERP管理系统的这些优势，完全可以用于施工企业的物资供应管理。
2. ERP管理系统在施工企业物资管理的特征。施工企业物资供应ERP管理系统具有本身的特殊性。从施工企业的主要业务特征出发，企业的整个物资供应链可以分成四个环节。即预算计划管理环节、物资采购环节、物资入库管理环节以及物资使用环节。而这个四个环节结合ERP管理系统就产生了其基本特征。首先是施工企业的计划性与ERP管理系统的预算性相结合，从物资供应事前对施工企业的物资进行管理。即将施工项目所需要的物资计划录入ERP管理系统，通过计算机运算统筹，找出性价比高的物资采购计划予以执行。其次是采购的成本得以有效的控制特征。在物资采购环节中，通过计算获取施工市场上所需要的物资价格和成本，根据模式对数据进行处理，得出较为合理的采购执行计划。最后在入库使用环节上，根据施工企业本身的情况对物资供应量进行调控，做到精细化管理，减少不必要的浪费。那么概括说来，ERP系统在施工企业中的特征主要就是计算机运算自动化和实效性的特点。
二、ERP管理系统在施工企业的应用的问题和解决措施
1.施工企业物资供应链引入ERP管理系统的必要性。施工企业的物资管理是整个施工企业项目管理的核心所在。对物资管理的成功与否，关系到整个企业的施工成本、施工质量以及完工进度这三个衡量施工企业效益的标准好坏。对施工企业进行有效的物资供应链的管理有助于企业降低工程成本，节约资源以完成企业施工目标。而对供应的工程物资进行较为严格的检测是对整个企业施工质量的保证。同时，施工企业物资供应链的连续是对整个项目完工进度的有效保证。要有效而准确地完成这三项指标，就必须借助计算机系统。结合ERP管理系统的各项优势特征，那么施工企业物资供应链引入ERP管理系统就显得非常有必要了。
2. ERP管理系统在施工企业物资供应链的应用需要注意的问题。施工企业物资供应ERP管理系统的应用，在一定程度上使得企业的管理效益提高，这对企业的（下转55页）（上接21页）发展有着较为重要的意义，但是其中还是存在着一些问题。对于ERP管理系统在施工企业物资供应链应用的问题主要有三点。第一，关于ERP软件的选择问题。因为ERP管理软件具有较大的盈利市场，市面上的ERP软件供应商较多。因此也容易出现ERP软件滥竽充数的现象。此外，ERP软件选择的时候会给企业带来诸如成本费用增加，配套的技术人员成本也会增加等问题。第二，施工企业引入ERP管理软件之后，数据的采集、录入、处理以及汇总等问题也会随之产生。特别是数据资料的采集对于首次引入的施工企业而言将是一个较为难以解决的问题。在日常的企业运行中还需要对ERP管理系统进行有效的维护，以使其发挥相应的作用。那么维护期间的技术和数据也会产生一些维护问题。第三，ERP管理系统的引入会使管理层对其的依赖性大大增强，从而较为容易造成忽视整个企业文化的建设以及对企业管理人才的培养，从整体上而言就不利于企业的长远发展。
3.解决相关问题的措施。企业在选择ERP软件时应该充分考虑到该软件的可操作性和可升级性的特点。从施工企业自身的特点出发，选择适合本企业的ERP管理软件，在使用成本费用上尽量做到最小化。ERP软件的可升级性对企业而言是相当重要的，这就避免企业再次购买软件，造成企业资金的流失。同时，对ERP软件供应商提出合理售后要求，譬如相关技术人员的培训，维护技术的处理，以及结合本企业的历史数据和拿到的工程物资成本报价等关键数据对ERP管理系统进行有效数据录入，以减少企业的软件使用成本。施工企业对于ERP管理系统应该本着以人为本的管理态度去应用它，而不是所有的事都交给ERP管理系统去处理。因此，施工企业应该建立规范化的ERP管理体系。在横向方面，通过与相关供应商和客户等的合作建立循环数据库，同时关注企业自身管理人才的培养。在纵向方面，则是从企业管理层到各个部门以及员工都要进行规范化管理。把施工企业的每个项目的信息都有效地利用起来，形成一种以人为本的物资供应ERP管理理念和规范化体系，从而使得企业的整体竞争实力得到提高，企业员工的素质也得到很好的强化。
供应链管理软件篇8
硬件：IBM打造新一代客户端计算环境
近日，IBM了基于全新BladeCenter刀片工作站的新一代客户端计算解决方案。该刀片工作站由IBM与其的合作伙伴Devon IT公司联合开发。该全新解决方案将采用新型IBM刀片工作站，并与Devon IT公司的连接软件和台式机设备配套部署，构成相关“生态”系统，能有效帮助客户远程操控工作站环境，显著降低工作区的能耗。
据介绍，Devon IT公司于2005年与IBM公司展开合作，迄今为止已投资超过800万美元用于联合研发活动，共同推动了下一代客户端计算领域的创新。IBM BladeCenter副总裁兼业务线主管Doug Balog表示：“全新的客户端计算解决方案将桌面和应用移入采用有效散热设计的刀片服务器上，再加上Devon IT公司的新型桌面设备，用无旋转硬盘进行存储，无需风扇散热，现场能耗可降低90%。”据介绍，相比能耗为300瓦的标准工作站，Devon IT公司的桌面设备能耗仅为15瓦，相当于一个电动剃须刀工作时消耗的能量。
据记者了解，IBM新一代客户端解决方案进一步扩展了IBM BladeCenter系统家族的基础设施集成能力，并对IBM于2005年推出的虚拟客户端解决方案 (Virtual Client Solution)予以补充。在此基础之上，IBM将能够为客户提供广泛的端到端的“远程桌面”计算选件，其中包括三种模式;基于服务器与客户端一对一的应用、基于服务器的虚拟客户端解决方案，以及高端工作站级刀片计算环境等。
全新的BladeCenter解决方案通过将桌面资产和企业IP移回数据中心，可增强业务安全性和保密性。通过为用户提供自由选择式的灵活环境，该方案可支持长达2,500英里――相当于旧金山到纽约的距离，来访问稳固的基础设施，从而可大幅度提高企业的生产效率。此外，IBM全新刀片工作站还可提供独有的突破性领先远程显示和***形加速能力。
软件：IBM
供应链产品获嘉奖
也是在不久前,IBM中国研究院主导开发的SmartSCOR供应链产品获得了“2008供应链学术优秀奖”和“全球供应链优秀奖”。这被称为是供应链领域的“诺贝尔奖”。
IBM中国研究院院长李实恭介绍，基于供应链的重要性，中国研究院几年前就开始了供应链的研究。去年3月，IBM在北京宣布成立首个全球供应链创新中心，利用IBM在供应链研究、业务咨询服务等领域的专业知识和IBM自身整合供应链的实践经验，为世界提供创新的解决方案。
供应链管理软件篇9
软件应用于五个层次
目前,电子产品制造业工业软件应用涉及到:作业工具、设计工具、性能仿真、数字工艺、生产仿真、异地协同、知识共享、物料编码、元器件库、安全保密、项目管理、流程管理、成本管理、计划管理、物料跟踪、质量控制、后勤保障、财务管理、采购管理、销售管理、系统集成等方方面面。它们大都集中在产品设计、工艺设计和生产管理部门。主要应用手段有:文档电子化、数据电子化、流程电子化、业务信息化、企业信息化五个层次。
电子产品制造行业应用的典型工业软件有:EDA软件(电子设计自动化软件)、ECAD软件(用于电子产品设计的CAD软件)、PDM/PLM软件(用于设计流程控制与产品数据管理)、EDFM/EDFA(电路设计可加工/可装配性审查软件,用于投产前对电路设计可加工/可装配性审查)、电子产品生产管理与控制信息化软件。
电信业
软件应用融入所有流程
目前,软件应用已经融入了电信运营业所有的层面,并为其创新提供了最大的可能性。软件应用几乎贯穿在技术创新的方方面面。从网络建设到业务系统建设,每一个环节的创新都是以软件技术平台为基础。
首先是快速决策的信息支持。建立高效的、基于IT应用的管理体系,便于为决策提供必需的、日常的信息支持,并实现信息共享和部门之间的快速协作。
其次是业务与管理信息的有机结合。通过软件应用,将业务流程、管理流程和信息实现有机结合,以满足业务和管理需求,提高效率。
第三是改进服务流程并加强管理。结合不同业务单元的系统,借助软件应用对服务流程进行改进或再造,提高成功率,缩短时间,减少错误和成本,同时实现数据库的共享和连接。
第四是实现客户信息的统一有效管理。借助软件应用对客户信息进行统一集中收集和管理,为市场营销、客户关系管理提供强有力的信息支持,以增强公司营销和服务能力。
第五是改善内部控制和公司治理。将软件应用贯彻到业务和管理流程中去,规范内部管理,提高管理的透明度,使经营和管理活动在公司的掌控之下,提升公司治理水平。
第六是提高工程计划准确率,降低存货与成本。通过加强工程项目的计划性、预算管理和物资管理,提高供应物资预测和管理的准确率,规范管理流程,以降低存货、节约成本。
电力业
软件应用由操作层向管理层延伸
电力行业是技术密集和装备密集型产业,中国电力系统的工业软件应用从20世纪60年代起步,最初主要集中在发电厂和变电站自动监测/监制方面;20世纪80～90年代开始进入电力系统专项业务应用,涉及电网调度自动化、电力负荷控制、计算机辅助设计、计算机仿真等领域的使用;20世纪末,电力行业的工业软件进一步发展到综合应用,由操作层向管理层延伸,各级电力企业建立管理信息系统,实现管理信息化。典型应用如国家电网公司的“SG186”工程、浙江电力的ERP系统。
钢铁业
管理软件、制造执行软件集成增强抗风险力
软件技术和产品广泛应用是钢铁企业强身健骨的必要手段。
第一,开拓市场的重器。首先,随着高端产品和个性化产品在企业的增加,建立产销一体系统成为很多钢铁企业的任务。管理软件、制造执行软件、过程控制软件的联动,实现了钢铁企业的“产销一体、管控衔接”。
第二,降本增效的利器。在原材料、运输费用纷纷涨价,国际国内钢材价格低位徘徊的严峻形势下,钢铁企业的制造成本占完全成本的比重迅速上升,企业的利润空间狭小。因此,企业经营者希望动态、及时地获知工序成本和产品成本,以便及时调整销售策略。要做到这一点就必须保证生产制造与其他业务特别是和财务的集成,制造执行软件和管理软件的结合应用势在必行。
第三,技术进步的提升器。钢铁企业中,新产品的研制,用户个性化工艺路线设计,各道生产工序的自动控制,成材率、利用率、吨钢能耗等各种技术经济指标的提升,软件技术和产品的应用在其中都扮演了重要的利好角色。冶铸轧一体化的制造执行软件的应用,以及与管理软件的无缝衔接,不但规范了中间制品的检验化验,稳定地提高了产品质量,而且能够改善热送热装工艺。
汽车业
集团管理软件实现精益生产
汽车业从研发,到制造、销售,每个环节都离不开软件技术和产品的渗入,数字汽车是汽车产业创新的源泉。
首先,利用软件技术提升研发水平。在汽车研发环节中,充分利用成熟的CAD、CAM等应用软件,可以降低研发成本、加速设计过程。
第二,精益生产降低制造成本。在汽车制造环节,不管是汽车零部件,还是整车生产,都要贯彻精益生产的思想。在精益生产的情况下,仓库中有准确的位置坐标,整车厂车间也有明确的工序坐标,各工序同时又能准确地提出几点几分需要那些物料,物料供应准时化进行,现场绝无大量原料及中间半成品,生产处于同步化、均衡化状态。通过全面应用企业管理、供应链管理、客户关系管理等软件技术和产品,实现集团管理系统的实施,达到了精益生产的目的。
第三,构建网络化销售体系。汽车企业除了利用供应链管理软件,提高产品流通效率外,商业智能、RFID等软件都将在汽车销售环节中得到很好应用。
纺织业
软件推动自主创新
我国纺织工业将以增强产业创新能力为核心,以提高科技贡献率来化解行业发展瓶颈,软件技术和产品的日益广泛应用将在其中发挥重要作用。
通过集成SCM、CRM、ERP等配套的企业管理软件,实现了全供应链管理,已经在许多企业得到全面实施。
利用设计与设计信息管理、计算机辅助制造、生产过程工艺信息管理和企业管理、营销网络等软件建立一体的通用系统平台,可实现纺织企业资源的综合利用。它可以和企业管理系统、营销网络联为一体,达到协同管理的目的,并可基于互联网网络,实现与外界资源的有效共享。
近年来,我国纺织业的高速发展带动了设备改造,为MES软件应用带来契机。先进的纺纱织布设备都配置了数据***采集装置,并大多配有计算机监测软件。这样,一方面解决了长期困扰纺织行业的生产设备数据自动采集问题,也为企业实现生产制造管理自动化提供了基础条件。
装备制造业
CAx软件切入全生产流程
装备制造行业的主要流程为产品的市场开发、产品的创新设计、产品的生产制造、产品的销售及服务,是一个从市场到市场的循环。少数企业从事成品生产,大多数企业从事中间产品、零配件产品以及资本物品的生产。由于装备制造业产品工艺复杂、制造过程长、产品及物料品种规格多、管理困难且复杂,因此也是软件产品和技术应用的发源地,ERP、CRM、SCM、BI、OA无一不是首先在机械制造业得到广泛应用的。
我国装备制造业信息化取得了一定成绩,尤其CAx(CAD/CAE/CAM/CAPP……)软件的应用有明显成效;ERP的应用在企业中也已有相当的比例。
装备制造业信息化的未来重点是以集成软件框架为基础,将工业软件工具与标准、规范、信息、知识等与业务流程充分融合,形成软装备,建立数字化能力平台。
船舶业
设计软件至关重要
船舶建造具有多工种交叉作业、工序复杂、小批量、多品种、单位产品价值高、不可试制等特点。目前各骨干船厂均建立了三维设计系统。南、北两大集团由各骨干船厂自行研发适合企业自身的造船管理系统,重点在于生产计划管理和物料计划管理两个方面。
未来,软件技术和产品在船舶业的应用趋势为:第一,三维的设计技术和网络虚拟制造技术。由于未来船舶的订单批量小,首制船成本的控制将至关重要,因此设计精度至关重要。
第二,造船管理软件。如MRPⅡ、ERP等管理软件会在造船企业中推广。
第三, PDM、PLM等产品数据管理系软件将得到突出的应用。
第四,随着总装造船的深化,大型造船企业的战略供应商将会越来越多,供应链管理软件将得到较好应用。
第五,商务智能(BI)软件将随着造船管理水平的提高而逐步引入到造船企业中来,从而使造船企业成为智能化的制造系统。
轻工业
软件贯穿产业链
“十五”期间,我国根据当时轻工业企业信息化的状况,提出“三分”(分行业、分层次、分步骤)和“三重”(重管理、重培训、重实效)的信息化推进思路。经过五年多的努力,特别是随着近年来轻工业的迅猛发展,行业信息化建设取得了长足的进步。企业信息化的进程整体呈现出较好和健康的发展态势。采用SCM、CRM等软件进行供应链管理、客户需求分析,降低了企业成本,提升了市场应变能力;利用CAD/CAM/PLM等软件设计手段,使产品设计能力大大提高;采用了RFID、数据管理、信用跟踪、追溯信息系统等软件保障食品安全;采用协同软件与互联网技术,将上下游产业链协同互动,推动电子商务发展;通过分销渠道(DRP)软件的管理,可以轻松实现轻工渠道建设的标准化管理,实现经销商销售行为及市场行为的可视化和同质化,保证市场行动在同一时间、同一范围内目标一致、行动迅速。
石化业
软件向更深层次延伸
软件在石化行业的生产层面已经应用得非常广泛,在采购、仓储、物流,以及企业的人力资源、财务等方面也已经得到全方位应用:通过GIS、CAD、CIMS等软件的应用提高了勘探开采、***检测水平和企业级生产流程智能化水平,利用MES、CRM、SCM等软件技术逐步实现管理、计划和执行环节的有机结合,信息化从ERP、MES向数据库管理、BI等更高层次的管理系统发展。
物流业
以软件加速现展
物流业在我国的发展极为迅速。而物流软件在其中已经和将要发挥的作用更不可小觑。
首先,由于物流系统的开放性,搭建公共物流信息平台是快速高效发展物流业的关键所在,也是物流业振兴规划中的重点工程之一。利用软件建设公共信息平台,可实现区域间、区域内物流园区、配送中心、物流中心、交易中心、物流企业等之间的横向整合,做到区域物流资源信息的共享,最大限度地优化配置社会物流资源,降低社会物流成本,提升物流全过程的整体运作水平。
其次,建设新型产业服务型物流是就要逐步构建形成一个从原料采购、产品生产、仓储运输到市场营销的完整产业链,建立物流企业与生产企业联合体。供应链管理软件、配送管理软件、仓储管理软件和电子商务软件等,适应了现代社会对物流速度、安全、可靠、低费用的需求,是现代物流发展的主要手段。
有色金属业
管理软件提升企业发展
管理软件对有色金属行业企业做大做强、节能减排,以及科技创新具有关键作用。
首先,有色金属行业企业生产运营有区别于其他行业企业的不同之处,表现在由于企业整合频繁,其业务架构不断变化;业务布局遍布中心大城市、工业城市和偏远矿山,对软件管理提出更高要求。ERP 、数字矿山、MES等软件能帮助有色金属行业企业实现有效的企业生产管理、财务业务一体化等,提升企业管理效率。
供应链管理软件篇10
伟库公司:
做中国最大全程电子商务提供商
为了发展全程电子商务业务,用友软件在整合用友移动商务公司和用友公司***事业部的基础上成立了伟库电子商务公司。
伟库公司以互联网和移动互联网两大网络为载体,将管理软件、移动应用、营销与服务整合为一体,为企业提供全***、全互联的一站式电子商务解决方案、技术咨询和应用服务。伟库公司为企业提供***管理、移动应用、B2B&B2C平台、营销应用、建站服务、供应链互联、智能商机挖掘等丰富的电子商务产品服务,使得企业可以通过PC、手机及智能终端实现包括企业管理、企业营销、企业间商务协同等在内的电子商务全过程。
伟库公司希望不断整合优势资源,与***府、协会、运营商、产业界伙伴密切合作,共同推进电子商务产业链的合理构建,促进中国电子商务产业的发展,并通过持续创新,成为中国最大的全程电子商务服务提供商。
4月9日,伟库公司作为发起者,联合中国电子商务协会成立了全程电子商务工程中心,并且启动了全程电子商务百万推进工程。
金算盘亿禧网:
推行全程电子商务平民化战略
金算盘全程电子商务平台的特色是将电子商务和供应链管理进行融合,形成了独特的新型电子商务模式。其特点主要表现在以下几个方面:一是将供应链管理从企业内部延伸到企业外部的上游供应商和下游客户,提供eERP、eCRM、eSRM和eOA等***应用(部分功能支持离线应用)系统,形成一个全程供应链管理系统;二是将电子商务从以信息、搜索商机为主延伸到电子采购、诚信认证、***支付、协同工作等领域,形成一个完整的全程电子商务交易系统;三是将SaaS模式成功地整合到管理软件和电子商务的应用领域。
据了解,金算盘将推行全程电子商务平民化战略,使全程电子商务在数百万、数千万家企业中实现低成本、快速应用。金算盘期望在其全程电子商务平台上,聚集各个行业的企业链条,形成各个产业的集群。在这个平台上,企业能够轻松获取商机,同上下游合作伙伴、产业集群等一起进行高效、协同的业务运营与管理。
到目前为止,金算盘拥有付费用户4万多家,其中包括上海荣仕雅服饰电子商务平台、成都万贯机电网、成都温江花木网、福建海峡西岸网上投资贸易洽谈会、重庆龙湖人家快餐、浙江义乌拓扑五金、重庆凯迪隆卫浴、重庆伊多郡服饰、长沙白骨精家居等。
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