学文网企业员工培训篇1
一、企业培训的瓶颈
瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和***治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。
瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。
二、员工培训的木桶原理
1．木桶原理内涵。木桶原理指的是：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能装水，完全取决于有没有桶底和桶底的质量！
2．木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
木桶原理告诉我们，企业的培训是一个系统工程，培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。
三、培训对象之木桶原理
瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。
瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。瓶颈拓展之三：针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。
要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
四、培训内容之木桶原理
瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。
瓶颈拓展之二：内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第84页）的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。
如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。
瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。
企业员工培训篇2
关键词：企业 员工培训 问题 构建 培训体系
企业得以生存和发展的根源是员工，同时员工也能够保障企业提高经济效益。企业想要在日益竞争的市场环境当中取得竞争上的优势地位，就一定要有具备素质较高的人才，而提高员工素质的一个重要方面就是对员工的培训。当前形势下，大部分的企业都非常地注重员工培训，可是，从总体上来讲，企业员工培训面临着一系列的问题，比如未能够充分地认识到员工培训的重大意义，培训的师资队伍素质不高等，上述的问题都能够归纳成缺少有效的员工培训体系。为此，企业员工培训体系构建是非常关键的。
1 企业员工培训面临的问题
1.1 企业员工培训谈论的较多，而较少实施 近些年以来，企业员工培训取得了一些成就，可是依旧不能够适应企业经济的发展要求。企业在一定程度上也意识到了员工培训的重要性，可是在实施培训方面，运动式的培训搞得比较多，上面的领导要求了，就抓得紧一些，不要求了，就放松下来。谈论培训的时候说非常重要，然而不付诸行动，未能够积极主动地实施企业员工培训，未能够将员工培训当作提高企业竞争力基础的一项策略来实施，未能够将员工培训当作一项长期性和艰巨性的任务。
1.2 安排不完善，员工培训的层次不高 开发和培训企业的员工是管理人力资源的一个重要作用，然而在一部分企业，缺少专门的人员和部门来负责开发和培训员工，未能够将它当作人事部门的一项重要内容。在不同级别领导权限当中，未能够清晰地划分企业员工培训事项，要么是缺少负责任的主管领导。在企业的年度经营规划和发展目标当中，关于员工培训的事项过少。有关开发员工培训的人员不具备一定的技能、知识、理念，素质不高，由于能力与经验不足，不能够有效地搞好企业员工培训，因此较难提高和推进企业员工培训工作。一部分企业的管理人员，不注重提高员工的素质，仅仅重视员工的数量。另外，一些部分企业的领导把培训误认为是思想***治教育与安排理论学习，因而不能够使得员工培训推动企业的发展。
1.3 培训测评失效，沟通单一性 当前的考评制度面临以下显著的不足：①因为受职业技能鉴定或者是上岗认证的影响，导致员工在培训效果的测评当中趋利避害，这样会出现不真实的统计数据。②测评培训效果实施单一性的方法，一些企业评估培训效果仅仅依靠考试的手段，不能够进行调查和跟踪。培训质量的高低也会受到沟通单一性的影响。③只是在培训的过程检验培训的效果，测试岗位技能未能够在实际的工作环境当中实施，这使得实际的工作和培训不能够有效地统一，一些具备实力的技能人才由于考试不理想而产生情绪。针对企业的员工而言，在培训的时候沟通和交流过少。相同的培训课，一部分员工收获很多，学习效果明显，而一部分员工没有什么大的收获，这是由于存在沟通和交流的问题。
1.4 培训教师的综合素质比较低 当前，我国企业的员工还不够成熟。一方面是来源于企业当中的兼职教师，实践经验丰富，可是缺少有效的教学方法和丰富的理论知识。另一方面是源于大专院校的教师，尽管具有丰富的理论知识，可是实践经验不足，实际的技能水比较低。企业员工培训的目的是为了增强员工的岗位操作技能，这是一项巨大又复杂的系统工程，这需要牵涉到很多的问题。因此需要培训教师具备比较高的素质和能力。
2 有效企业员工培训体系的特点
判断有效企业员工培训体系的标准为是不是可以实现企业的战略要求，是不是可以增强企业的竞争力。有效的企业员工培训体系需要具有下面的特点：第一，它应当是全方位和多层次的。归根结底，企业员工培训属于成人培训，因此需要思考企业员工培训的特殊意义，根据不一样的课程实施不一样的培训策略，根据具体的要求实施形式多样的培训，根据不一样的发展规划与不一样阶层员工的水平实施不一样的培训计划。最大限度地实现经济效益的前提下，全方位和多层次地实施企业员工培训体系构建，让企业的所有员工都能够参与，一起提高。第二，它应当以企业的核心要求作为视角。有效的员工培训体系并非临时性的，而是全面地思考企业的核心要求，结合企业的经济发展目标对人力资源的需求进行合理地预测，提前给企业储备与培养人才。第三，它的向导是企业战略。是来自于人力资源战略和企业发展战略体系下的企业员工培训体系。只有以企业战略作为向导，才可以建立健全跟企业稳定、健康发展相符合的有效企业员工培训体系。第四，它还需要系统地思考企业员工自身的发展要求。根据马斯洛的有关原理，人具有多方面的要求，其中，自我实现与自我发展是最高的要求。员工结合自身的要求接受培训，这样就满足与肯定了自我的发展要求。服务于企业的经济发展是企业员工培训的目的，与此同时，这也跟企业员工的职业生涯规划相统一，使得企业经济的发展和提高员工的素质统一起来。企业员工培训体系在企业的发展当中纳入员工个人的发展，以使员工在促进企业实现战略目标的过程中，也可以根据自身的职业发展目标，在进行一定的培训之后，得到更好的发展，取得一定的成绩。除此之外，企业员工也意识到在日益激烈的人才市场竞争当中，只有不断地丰富自己的知识与增强自身的能力，才能够在社会当中站住脚。有效的培训体系需要合理地引导企业员工正当性的要求。
3 有效企业员工培训体系构建
3.1 转变企业员工培训思想观念，清楚培训的责任 企业应当树立合理地开发和培训人力资源的思想，高度重视企业的培训工作，这是企业员工培训体系构建的前提。对于企业管理人员来讲，在开发、使用、培养和管理人才上务必坚持以人为核心的原则。对于企业员工的培训，确保合适的事情由合适的人才来做，实现人尽其能；将人才衡量标准定为业绩、能力、品德、知识等，积极地培养优秀的人才，提高企业的竞争力。针对企业员工培训，应当转变思想观念，在培训工作当中有效地实施。由企业的基层、中层到企业的高层，都应当清楚开发和培训员工工作的考核标准和职责，真正地落实到人。由各个阶层的管理人员促进企业员工的参与；主管培训的部门提供制度、方法和资源；高层提供支持、方向与***策。只有如此，才可以切实促进培训的顺利进行，实现有效企业员工培训体系构建。
3.2 创建激励制度 为了激发企业员工进行培训的热情，在实施培训的过程中，是非常有必要创建激励制度的。企业需要把员工的绩效晋升、奖励、加薪、考核跟培训统一起来，结合培训的效果对员工实施晋升、精神或者是物质上激励。除此之外，在进行培训的过程中寻找机会激励员工。在分配培训机会当中，坚持择优培训和公平竞争的原则，让有潜力的员工得到机会。
3.3 合理性的评估 评估企业员工培训的标准能够依据卡帕切克的标准：员工的反映，也就是员工对培训的观点或者是意见；知识标准，也就是员工在培训之后所掌握的技能、技术和知识等；行为标准，也就是员工的行动改变，重点指员工在工作当中的绩效与表现；成果，也就是培训给企业造成的影响，主要有生产效率是不是提高了，员工是不是提高了满意度等。在进行评估的过程中，需要借助这些标准来进行，以此发现所面临的问题。在企业员工培训的评估标准确定之后，需要实施一系列行之有效的评估策略与方法。主要的评估方法是：①成本收益分析的方法；②评价目标的方法；③小组控制的方法；④事后事前测试的方法等。企业能够结合自身的现状，选用适宜的评估方法，且要跟评估标准统一起来客观地评价企业员工培训的效果，为完善企业的培训提供根据。在评估的过程中，需要实施多样化的评估策略，比如调查和跟踪、培训记录的检查，调查问卷等。在实施评估策略的过程中，创建培训记录系统是非常关键的，它是评估培训的前提，是不可缺少的一个组成部分。
3.4 创建内外统一的教师队伍 企业应当创建内外统一的教师队伍，一是以企业自身作为立足点，聘请企业内部各个方面的骨干和领导，以当作兼职的教师，这一部分人员对企业的现状非常地了解，具备实施培训的技能与知识；二是聘请有关行业的咨询顾问、学者和专家，给企业讲解最前沿的行业动态、培训方法和知识。针对企业兼职的教师，应当为这一部分人员提供深造的机会，掌握先进的知识，学习一些有效的培训方法和技能，增强培训的效果。
4 结语
总之，企业提高员工素质，增强竞争力的有效方式就是员工培训。而企业管理培训的中心环节就是企业员工培训体系构建。在日益激烈的市场竞争环境当中，企业想要获得可持续的发展，就一定要加强对员工的培训，实施企业员工培训体系构建。也只有如此，才能够增强企业的核心竞争力与提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]王龄萱.基于素质模型的员工培训与开发研究[J].价值工程， 2012（12）.
企业员工培训篇3
[关键词]中小企业；培训；需求分析；企业文化
一、员工培训的意义
员工培训是指以企业为主体，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改善员工态度和行为，提高员工绩效，使企业发展目标和员工个人发展目标能够共同实现的活动。员工培训的实质是对其员工的人力资本投资。
1.员工培训是使员工胜任本职工作的基本方法。员工能够在培训中提高自身的知识和技能水平，从而更能胜任本职工作，增强职业竞争力。
2.员工培训是一种有效的管理手段。管理者运用培训的方式向下属传达意***，比会议、文件等方式，更易沟通，传达和接受的效果更好。
3.员工培训是提高企业竞争力的重要途径。随着科学技术的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短，新的管理理念、管理方法层出不穷。通过员工培训，能够使企业的技术队伍和管理队伍不断更新知识、更新观念、更新技术和方法，从而形成企业的竞争优势。
二、中小企业员工培训中存在的问题
1.培训投资严重不足。我国一些中小企业管理者认为培训是企业的一种成本负担，再加上存在培训后员工离职现象，所以培训资金能省就省，这就使得企业员工培训出现了严重不足。
2.培训没有适应企业战略需要，存在短视效应。企业战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划，企业培训应顺应企业战略需要设计。然而很多企业跟着感觉走，什么热门就培训什么，或者“头痛医头，脚痛医脚”，没有为企业中长期目标的实现及早进行预培训，以至培训投资效果不佳，影响企业的整体发展。
3.培训对象选择不当。一些企业认为完成当前工作最主要，只让那些没什么事的人员参加培训，于是就造成“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。
三、中小企业做好员工培训的具体措施
员工培训对企业发展起着至关重要的作用，如何解决上述员工培训中存在的问题，主要应从以下几方面入手。
1.树立正确的员工培训观念。21世纪是一个高度竞争的时代，竞争的主题体现在人才的竞争，只有通过一定方式的投资、掌握了知识和技能的人才才是生产中最重要的资源。正是基于这一点，培训的地位日益突出，企业应该改变原有的培训观念，把“培训是一种人力资本投资”，“企业教育应由一次性教育转变为持续教育、终身教育”及“创建学习型组织”奉为企业能够长远立足的理念并予以践行。
企业员工培训篇4
现代企业员工培训的新趋势 随着技术和理念的不断发展，企业的员工培训和教育出现了一些新趋势，主要表现在以下几个方面： 第一，企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。
第二，企业培训呈现高科技趋势。 利用高科技来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来兴起的企业培训的潮流。特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。
第三，企业培训社会化。 现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，这就为培训的社会化创造了基本条件，同时，现代社会的分工和信息交流的畅通，使得培训能以社会化的形式出现，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。
第四，企业培训的深层次发展。 许多企业已将员工的培训向各个领域渗透，其内涵已远远超过培训本身。比如，一些企业除了员工知识和技能的培训，还通过一定的形式，向培训企业文化、团队精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。这是一个具有重要战略意义的发展趋势。 第五，培训质量成为培训的生命。 首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。
二、当前个别企业员工培训存在的问题
第一，培训工作没有与企业总体目标紧密结合。常常出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。
第二，仅强调培训计划，不强调培训结果。个别企业虽然非常重视培训工作，但是对于培训结果如何却不太关心，虽然每年都有系统的培训计划但是却没有明确的培训效果记录，这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。 第三，只培训少数成员。一是重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员。从而忽视了其它人员的培训。二是认为单位的现时工作最主要。往往造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。
第四，培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。一个企业在其中长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接。业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展。 第五，培训方法简单，培训过程不连续。很多单位只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入岗位后完全依靠个人的自觉性学习，这就势必造成培训的不连续性，为以后的工作埋下了不少隐患。 三、改善员工培训方式方法研究
企业员工培训应注重实效，注重质量，这就要求员工培训必须符合企业员工培训的根本目的和任务。可以采取以下几种培训方式。
第一，在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。
第二，脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。可采取选送优秀员工到大中专院校带资脱产学习；以自修、自考等形式进行学习企业解决培训费、学费等方式。
第三，部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部分内容，每讲完一部分，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，不断完善；从而使所有参与者获得提高。
第四，岗位复训：对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，温故而新知。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。
第五，导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
企业员工培训篇5
关键词：企业 员工培训 意义 内容
21世纪的国际竞争，越来越取决于科技实力和劳动者的素质。在这知识更新越来越快的时代，人们只有通过不断的学习、深造，才能成为企业需要的人才。而有效的培训可以为企业培养更多的人才，从而创造良好的经济效益和社会效益；是提高企业核心竞争力，使企业获得长足发展的有效手段。
一、员工培训的重要意义
按照现代管理学的观点来看，企业最基础的能力就是其员工具有的知识与技能水平和整体素质。要使广大员工学会和掌握因工作内容变化所需要的新知识和技能，要使新的员工接受本企业价值观、行为规范和从事某一新的工作岗位所需要的知识和技能，就必须对广大员工进行培训教育。从市场竞争的角度来看，市场竞争的本质或取得市场竞争优势的关键就是人。只有掌握技术知识的人才能生产出高质量的符合市场需要的新产品，只有拥有高质量人才的企业，才能不断地研制出市场需要的新产品。因此企业组织进行员工培训工作，可以培养和造就一大批始终站在科学技术前沿的高级人才，并可通过培训使广大员工能适应工作内容变化的需要。
1.员工培训是企业提高核心竞争力的有效手段
员工培训是企业开发人力资源的基础，是提高员工素质的重要途径。企业组织只有保持一支科学技术水准合格、价值观与行为标准都能与企业要求一致的素质良好的员工队伍，才能提高工作效率。据权威教育机构统计，企业每投入1元用于培训，便可有3元的产出。成功的学习型企业与一般的企业最大的区别就是，重视培训，重视员工全面素质的提升和对企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过不断学习和创新来提高企业的核心竞争力。
2.员工培训是企业对员工的最大福利
一个企业要想在竞争中立于不败之地，应从长计议，在制定企业中长期发展目标的同时制订人才培养计划，要求员工通过学习、创造、挖潜，充分发挥自己的潜能，在抓好技术培训的同时，兼顾人才的忠诚培训。近年来，不少企业的员工，特别是受过良好教育的员工，都希望从事具有挑战性的工作，都希望能在自己的工作岗位上为组织作出贡献的同时，也使自己有成长的机会。那么企业管理者如何满足员工的心愿呢？培训就是一条重要途径。通过培训能使员工不但熟练地掌握现有工作岗位上需要的技能和知识，还能使他们了解和掌握本专业、本行业或跨专业的最新科学技术知识，从而不断地增强他们在实践中进行发明创造的能力。事实证明，用“高工资、高福利”并不是吸引员工和留住他们的唯一的或是最重要的标准，而有吸引力的培训则起着越来越重要的作用。
二、企业员工培训应着重抓好两个方面
现代企业组织员工培训，首先应做好组织分析、职务分析与人员分析，同时还应考虑企业今天对技能方面的需要，以及企业在未来对员工技能方面的要求。
1.确定培训内容
在具体计划一个员工培训项目时，应周密地考虑培训内容重点是为了提高员工哪一方面专门的技术、技能或知识，同时研究即将参加培训人员的职务，明确说明应达到的工作标准或要求，然后再检查员工个人工作实绩、能力和态度等，再具体到以工作岗位要求为培训的内容，借助培训教育来提高员工某一方面的素质。并在此基础上建立起分层次分类别的课程体系。在选择员工培训教材的时候，也要体现内容的新颖性和合理性。
例如，学院为新钢公司专业技术人员开发的计算机绘***培训，为使培训内容紧跟企业的新设备、新工艺、新技术，学院选派了具有广泛知识和丰富实践经验的专业教师担任专职教师，同时聘请企业各生产环节的主要工程师与技师担任兼职教师。在培训过程中，建立起教学质量反馈系统，根据员工与企业的实际生产需要，及时修正教学内容，同时引入多媒体等现代化教学手段，激发受培训学员的学习兴趣，从而使每位学员都学有所用，受到参培学员的欢迎。
2.改进培训方法
参加培训的企业员工，年龄普遍偏大，对学习存在一定的畏惧心理。因此要唤起参培人员的学习热情，就需要我们教育工作者在教育的手段、方法上推陈出新，应依据培训的目的、内容，以及教师和受训的能力等情况而采用不同的方法。方法要有针对性，才能收到预期的效果。
企业员工培训篇6
关键词:国企;培训;人力资源
随着经济的发展,人力资源已经成为企业的重要资源,对国有企业而言更是如此。在我国。如何培养高级管理人才和高技能人才,如何在企业裁员时使留下的员工能补充离职员工所掌握的技能,以及如何留住人才、减少人力资源培训成本等,已成为我国国企改革与发展的一个现实课题。
一、目前国有企业人力资源培训存在的问题
1、企业人力资源培训投入严重不足
我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要,重生产轻培训的现象比较普遍,培训投入严重不足。在西方发达国家,企业要将总收入的1.5%-3.0%用于员工的培训,而我国则是企业职工工资总额的1.5%。这1.5%远不能满足培训的需要。
2、适合国有企业人力资源培训的体系尚未建立
目前,大多数国有企业的人力资源培训都存在一定的盲目性,培训内容停留在简单的基本技能培训上,以“应急式”的业务培训为主,很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求,制定培训的中长远规划和分阶段计划,对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈,缺乏一套完善的行之有效的培训制度。
3、企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合
培训计划没有考虑如何充分调动员工参加培训的积极性,没有考虑员工个人的发展因素、员工本人的意愿、员工个人的素质,“为培训而培训”。企业在落实培训计划中,有时为了凑人数把应该参加甲理论培训的人送去参加乙理论的培训,使培训的知识不能充分地运用到实际工作中去,造成培训资源的浪费。
4、缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制
目前,国有企业人力资源培训工作薄弱除了投入不够外,另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制,职工参加培训只是听任于行***命令,职工中特别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训,躲避培训的现象严重。尽管有的培训计划安排得很详细,由于缺乏一套培训与岗位(工资)晋升、晋级相联系(不培训或不达到一定的培训效果不得上岗)的制度,并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。
5、培训形式单一,师资队伍缺乏
企业培训大多以理论教学、课堂教学为主,对职工的现场操作能力的培训力度不够,考核也不严。在人力资源培训的教师队伍建设上,缺乏深度和广度,大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课,由于其自身工作任务重,授课往往缺乏系统性,“应付式”的教学比较普遍,很少有企业与大专院校和企业联系,聘请有经验的教师,以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。
二、国有企业员工培训机制构建对策
根据目前国有企业人力资源培训中普遍存在的问题,以及在市场经济条件下企业人力资源培训与开发的实际需要,国有企业人力资源培训的基本思路应是:
1、确立“以人为本”的培训理念
在计划经济体制下的企业,人事工作就是人力资源管理的全部。在市场经济形势下,“人力资源”的概念才开始提出来。目前,人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分,“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说,如何提升人力资源管理工作的水平,通过人力资源的培训增强企业的竞争力,是当前面临的重大任务与挑战。海尔集团的成功经验与发展是有目共睹的,海尔的成功在于它的竞争力。影响竞争力的因素有很多,如规划、战略、市场销售,等等。但是,海尔人认为,培训也是竞争力,并建立了以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程,培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识,确立“以人为本”的培训理念,是搞好人力资源培训的前提。
2、加大对人力资源培训的投人
人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题,还是企业发展的战略问题。要认识到培训支出是很重要的投资,这种投资在促进员工素质提高的同时,和其他投资一样是有回收的,而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值,而且也成为企业吸引人才,保持员工队伍稳定的重要因素。国有企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面。国家应考虑提高培训费的提取比例,并实施国有企业“两高”人才培养计划。
3、建立完善的人力资源培训体系
(1)建立完善的培训制度
培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础,它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定,结合本企业生产、经营的实际,参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。
(2)掌握培训需求信息
一般来说,企业培训需求的分析必须包括三个环节:组织需求分析,岗位(工种)需求分析和员工个人需求分析。通过分析,了解哪些员工需要进行什么样的技能培训,需要补充什么知识,了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题,为制订新的培训计划提供依据。
(3)制订培训计划和进行培训经费预算
制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。因此,在制订培训计划时应注意以下几方面的问题:一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要;二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标,兼顾企业集体利益和员工个人利益;三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补,岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调;四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展,让培训计划同时成为可提升员工的发展计划;五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上,防止盲目性。
由于我国目前培训经费只占员工工资总额的1.5%,为了把钱花在刀刃上,在制定堵训计划的同时,必须认真编制培训经费预算。可以利用会计方法计算培训成本,一方面要切实满足保证员工的培训需要,另一方面能够提供必要的培训成本控制和费用节约方案。
(4)实施培训计划
实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。培训计划的实施应注意以下几点:一是确定培训机构——企业内部培训还是组织外出培训;二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性;三是培训的考试考核;四是学员的管理等。
(5)评估培训效果
培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。这是人力资源培训体系中的重要环节。它主要包括以下几个层次:
一是从企业角度去评估。看企业花这么多钱和时间是否合适;看是否改变了受训者的工作行为,看是否有助于提高企业的经营业绩。
二是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西,这可以以考卷形式或实地操作来测试;看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。
三是从培训机构的角度评估。看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益,检验当初的培训设想是否真实有效。
4、企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来
企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的综合素质,它与创建学习型企业的目的是一致的。为此,二者必须很好地结合起来。学习型企业的最大特点在于创新,而加强企业人力资源的培训与开发,是企业创新的本源所在。包括理念创新、组织创新、管理创新等。
企业员工培训篇7
所谓的人才都是在实践中成长起来的，特别是在企业里,一个优秀的员工的成长，必定是伴随着无数次的培训教育。从企业角度来说，培养人才是为了更好的推动企业的发展，而员工培训是培养人才的方式也是留住人才的方法之一。而对于一个员工来说，员工培训是他们的成长提高的方式，也是他们选择企业的方向。纵观世界名企，它们的人才流动性较小，人员素质较高，这与它们完善的员工培训体系是分不开的，由此可知企业员工培训具有非常重要的作用。
提高员工职业技能
员工培训的一个重要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位培训是可以分为两种情况，一个是新员工培训，另一个是岗位人员上岗后的技术升级和职务晋升等方面的培训。
新员工培训可以使新进员工更快的了解企业文化，了解岗位职责，可以在最短的时间融入团队，开展工作。一般新员工有两类人，刚出社会的应届毕业生和外部新引进的人员。刚毕业的学生从纯理论学习到工作岗位，很多人都会有角色变换带来的紧张、焦虑感。这时候的员工培训能很好的解决这个问题，让学生有个很好的过渡，同时掌握一定的工作技能，能在短时间内开展工作。外部引进的人才，往往是在类似的工作岗位做了很多年的人，但是各个企业有不同的企业文化，新员工培训可以让新进人员更快的了解企业特色，融入新的团队。
岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标谁，以适应未来岗位的需要。时代在进步，科技日新月异，很多专业性的知识都在变化，例如IT行业，每一天都有不同，这就促使人不间断的学习进步。员工培训可以为员工补充新的知识，提高工作能力。
提高员工工作效率，从而提高企业综合效益
员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。
员工培训是提高企业竞争力的重要途径之一，通过对员工的培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。通过员工培训将理论与实践相结合，优化资源配置，提高工作效率，从而提高企业效益。
灌输企业文化，提升企业凝聚力
通过员工培训向员工灌输企业的价值观，强调企业文化，增强职工对组织的认同感，充分发挥团队精神。优秀的企业，将极大地重视员工培训，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力。
员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。如何步调一致呢，团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范才能做到。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。企业可以通过员工培训使员工能够自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。当团队成员为自己是宏伟城墙中的一份子而感到自豪和欣慰的时候，人的自我价值实现得到了体现的时候，人人都愿意为自身及他人的发展付出。团队的优势得以体现，企业凝聚力增强。例如，海尔要求所有的新员工不论职务高低在入行一年内都必须参加行内组织的短期***训。公司强调的是纪律和自觉性，***训的目的是让新员工更加清晰的认识到纪律的重要性。同时加强员工间的相互了解，使团队的力量可以更快的发挥出来。
增强员工对组织的认同感，有助于企业挽留人才，降低人才流动率
企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘; 二是对内部员工进行培训，提高员工素质。在企业发展初期外部引进是国内企业比较偏好的一种人才引进方式。但是随着企业的发展，人才的后续培养和专业技能的提升关系到企业的人员稳定和整体绩效，使企业更多的选择从内部选拔人才。企业内部优秀员工的选拨和继续培养是企业对人的一项重要投资，是企业留住人才的方式之一。
企业员工培训篇8
关键词：企业员工；培训；优化
中***分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、培训的深层理解
本文所指培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现员工进步与企业发展永续的和谐统一。
二、实现培训方式和内容的丰富化
培训的方式总体上可分为在岗培训方式、脱产培训方式和综合培训方式三类。
1.在岗培训方式。所谓在岗培训，是指员工在不离开工作岗位或工作场所的情况下参加的培训。在岗培训总的来说具有操作简便、成本低廉、实效显著的特点。
2.脱产培训方式。所谓脱产培训，就是员工暂时脱离工作岗位，在企业外部参加的培训。这种培训需要专门安排时间，对正常工作会有一定的影响，为保证达到预期的培训目标和效果，在策划和组织脱产培训时，要耗费较多的培训经费和资源。
3.综合培训方式。所谓综合训练方法，就是既适用于在岗培训，也适用于脱产培训的培训方式。这类方法的特点是综合性较强、可灵活运用，而且对场地和资源的要求不会很高。
三、推进培训流程的科学化
一个完整的培训流程可用PDCA循环来概括：P（PLAN）即培训计划；D（DO）即培训实施；C（CHECK）即培训评估；A（ACTION）即培训改进。
1.培训计划。P（plan）即培训计划，是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。它是一个系统工程，包括确定组织目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。
2.培训实施。培训实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作。
3.培训评估。在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（CHECK）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效，是培训获得重视、认可、支持重要方式；另一方面科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。
①培训评估的内容。主要包括四个层面：第一，反应（Reaction），即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习（Learning），即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为（Behavior），即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果（Results），即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。
②培训评估的流程
整理学员出勤情况（成绩资料建档）。统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程学员建资料档。
分析课程评估表。对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议；另一方面作为课程设计的改进参考。
撰写课程实施报告。对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
训练后访查学员。在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
召开课程检讨会议。针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、培训改进
培训改进（ACTION），就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
1.追踪训练后的行动计划。对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
2.追踪配合单位改善行动。对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
3.抽样访查直属主管。以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
4.对高阶主管的建言。根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
5.研讨资料的整理。对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、结论
企业员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分，在企业内部建立一种有效的培训机制需要将人力资源管理的理论和企业的培训实践进行巧妙的结合，并且要不断互相促进和互相发展。
笔者对培训的内涵、特性、意义及原则进行了较为系统的论述，这有助于加深企业对培训的认识和理解，以及澄清一些在企业界普遍存在的对企业员工培训的误解。
企业开展培训需要因人而异、因地制宜，对于任何一个培训来说，能够选择正确的培训方式，并运用正确的流程开展培训对培训是否能够产生应有的效果至关重要。鉴于培训的方式及流程在企业员工培训中所占的举足轻重的地位，本文重点阐述了如何实现培训方式和内容的丰富化，及如何推进培训流程的科学化。文中对培训的方式进行了清晰的分类，并对每一种培训方式的含义及适用范围都做了详细的介绍；对培训的流程则按照PDCA循环的框架进行了系统论述。相信这会对企业优化其培训流程，根据实际情况选择适合自己的培训方式，从而对提高培训的质量和效果起到一定的借鉴指导作用。
参考文献：
[1]张志和，编著.企业培训实务[M].广东经济出版社，2001，9（1）：1-10.
企业员工培训篇9
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
三、培训内容与方式
（一）公司领导与高管人员
1、中央、国家和***府的大***方针的学习，国内外***治局势、经济形势分析，国家有关***策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。
2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委***校的学历进修或mba、emba学习；参加高级经营师等执业资格培训。
（二）中层管理干部
1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。
2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加mba及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
3、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50％以上，重点提高他们的***治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育***”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。
4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
（三）专业技术人员
1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。
3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
（四）职工基础培训
1、新工入厂培训
继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。
篇二：公司新员工培训方案一、培训目的
1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训对象
公司所有新进员工
三、培训时间
新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。
四、培训方式
1、脱岗培训：采用集中授课的形式。
2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教师
行***人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工
六、培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例
七、培训内容
1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）
2、组织结构***
3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等）
4、薪酬制度（发薪日、发薪方式）
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）
8、仪态仪表服务的要求
八、培训考核
1、书面考核。行***人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行***人事部共同鉴定。
九、培训效果评估
行***人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。
篇三：企业新员工培训方案目录
一、新员工培训目的
二、新员工培训程序
三、新员工培训内容
四、新员工培训反馈与考核
五、新员工培训教材
六、新员工培训项目实施方案
七、部门新员工培训所需填写表格
新工人入厂三级安全教育登记表（表一）
新员工岗位培训反馈表（表二）
新员工试用期内表现评估表（表三）
一、新员工培训目的
为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气。
让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望。
让新员工了解公司历史、***策、企业文化，提供讨论的平台。
减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司。
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感。
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。
使新员工迅速投入工作，降低离职率。
二、新员工培训程序
三、新员工培训内容
1、就职前培训（班组培训）（班组长负责）
到职前：
致新员工欢迎信（班组长负责）。
让本班组其他员工知道新员工的到来。
准备好新员工办公场所、办公用品，工作岗位。
准备好给新员工培训的班组内训资料。
为新员工指定一位资深员工作为新员工的指导老师。
准备好布置给新员工的第一项工作任务。
2、部门岗位培训（部门经理负责）
到职后第一天：
到总务课报到，进行新员工须知培训（总务课负责）。
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。
介绍新员工认识本部门员工，参观车间。
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。
新员工工作描述、职责要求。
讨论新员工的第一项工作任务。
到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标。
设定下次绩效考核的时间。
到职后第三十天（普通员工）
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写《试用期员工评价表》。
到职后第九十天（中、高层员工或特殊工种）
总务课经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3、公司整体（厂级）培训：（总务课负责-1次/2月）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。
公司***策与福利、公司相关程序、绩效考核。
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。
四、新员工培训反馈与考核
岗位培训反馈表（到职后一周内）
公司整体培训当场评估表（培训当天）
公司整体培训考核表（培训当天）
新员工试用期内表现评估表（普工）（到职后30天）
新员工试用期绩效考核表（管理人员或特殊工种）（到职后90天）
五、新员工培训教材
新员工培训须知。
班组培训教材。
各部门内训教材。
公司厂级培训教材。
六、新员工培训项目实施方案
首先在公司内部宣传新员工培训方案，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度。
每个部门推荐本部门的培训讲师。
对推荐出来的内部培训师进行培训师培训。
给每个部门印发新员工培训实施方案资料。
各部门从20xx年6月1日开始实施部门新员工培训方案。
每一位新员工必须完成一套新员工培训表格。
根据新员工人数，公司厂级的新员工培训：1次/2月。
在整个公司内进行部门之间的部门功能培训。
篇四：企业新员工培训方案随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业新员工培训在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面发挥着重要作用，成为企业发展的战略性要求。
企业的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，本文通过对分析了培训及培训方案设计的重要性，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的新员工培训方案。
一、制定新员工培训方案的目的
1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
3、让新员工了解公司历史、***策、企业文化，提供讨论的平台
4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
6、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
7、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
综合目的是为了让企业新员工更快的融入到工作环境，进入工作状态。
二、新员工培训方案培训程序
1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次）
2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。（不定期的培训）
三、培训内容
1、公司岗前培训——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、公司整体培训：人力资源部负责——不定期分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等；公司有关***策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
四、培训反馈与考核
1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。
五、新员工培训实施
1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。
3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
企业员工培训篇10
认识到企业培训的特点，对我们开展好企业培训工作很有必要，企业培训工作要真正从服务的对象出发，研究他们的岗位特点和学习认知规律，满足他们的实际需要，调动起他们参与的积极性，以期达到提高员工素质的目的。
在认真总结本企业培训工作经验、借鉴其他单位优秀培训成果的基础上，笔者认为，实施企业员工培训，必须结合企业实际，认真定位；必须体现岗位职务特色，创新培训方式；必须加强制度建设，建立长效培训机制。以下几点需要企业关注。
一、以终为始，明确培训目标
对企业来说，培训的目标有两个，一个是解决问题，二是提升能力。
设计对员工的教育培训，首先要以解决问题为出发点。培训首先要让员工意识到所学习的内容与他们所承担的工作职责密切相关，才能唤起他们的学习积极性和主动参与。而问题既包括工作问题也包括思想问题，在解决问题的前提下，综合考虑采用教育和培训的最适合的形式。也就是围绕着解决问题，有针对性地补充相关知识，给员工提供研究问题的基础知识信息；有效地组织开展深入的研讨，完成从提出题目，设计研讨方案，推进研讨进程，最终提出方案建议。在这一过程中，特别要发挥学员的主体作用，问题的“拥有者”是学员，解决问题的主体是学员，成果应用的受益者也是学员。
其次，要以能力提升为出发点设计。而能力提升的任务则更适合由培训来完成，在员工教育培训中，要从学员岗位职责需要出发，按照胜任岗位的标准，考虑工作中的新问题对干部能力的新要求，对员工进行有意识、有计划的能力培训。能力培训含有一定的知识学习，但其主要的形式还是训练，途径有两种：一是在解决问题过程中的思想方法训练，即在解决问题中对学员进行发现问题、分析判断问题和解决问题的思维训练；二是要辅以一定形式的技能训练，使学员在履行职责中的一些关键行为能够在训练中达到熟练，形成良好行为习惯。
二、推进培训转型
当前，国家和培训行业等内外部客观环境都呼唤着企业员工的培训转型。要求企业培训更加凸显企业特色，紧密结合企业人才培养需求，为企业创造更高投入产出比的学习价值，这正是培训转型的本质目标。
一要加强内部课程开发和内训师培养。培训转型，对企业内部课程开发和内训师培养提出了迫切要求。急需探索和建立系统开发内部课程、培养内训师的机制和方法。通过制度加强企业内训师激励和引导。通过体系性课程开发，实现人才培训课程体系的落地；通过专题式课程开发，更好地宣贯组织战略和工作思路；通过行动式培训项目开发有效解决业务问题，提升组织绩效，支撑战略实施；通过案例式课程开发，广泛挖掘管理经验，传播组织智慧。
二要加强培训与企业人才管理的链接。培训转型，必须加强培训需求、方案策划、效果评估与企业人才管理的链接。新型的培训应以企业战略、组织绩效和人才发展为导向。培训需求和方案策划应根据企业战略方向、绩效问题和人才职业发展阶段需求等确定。培训效果评估应与人才测评和人才选拨、晋升相结合。
三要加强培训机构自身能力建设。培训转型，必须加强培训机构自身学习成长和管理能力建设。一流的企业培训机构，需要一流的培训管理者和培训管理水平。培训机构要在组织设置、职能分工、人才能力上符合培训转型的新要求，超前培养培训转型需要的人才、前瞻谋划更加符合新型培训要求的组织模式。
三、创新培训形式
通信技术和社交媒体的发展极大地改变了人们的生活和学习方式，也为培训创新插上了想象的翅膀。行动学习、移动学习、游戏化学习等新型学习模式的兴起使得企业培训的边界得到了有效拓展，并为集中培训的开展提供了多样化的手段支撑。同时，社会化学习的普及也迫使企业必须与时俱进、积极创新，不断探索E-learning、M-learning等新兴模式，为人才培训持续注入新鲜活力。这里，介绍几个新兴的培训形式。
1、微课
微课，是“微型视频网络课”的简称，它是以微型教学视频为主要载体，针对某个学科知识点（如重点、难点、疑点、考点等）或教学环节（如学习活动、主题、实验、任务等）而设计开发的一种情景化、支持多种学习方式的***视频课程资源。
微课在培训中具有充分的发展空间，一个知识点、一个案例、一个设备操作方法、一次班会、说课……都可以做成一次微课，教师可以从任一点切入进行设计开发，开发技术简单易操作，并且便于资源重组。
2、MOOC
MOOC（Massive Open Online Course），即幕课，主要的教学活动是靠一段“教师讲授式”视频，辅以课程资源包的形式来开展的。
MOOC课程和普通的网络课程最大的区别在于为学员提供了“参与式学习”的体验。
MOOC的成功之处还在于它打通了线上和线下的生态链。***上，我们可以与来自世界上各个地方的人们进行交流、共享。同时我们也可以自发自发组织线下的活动。
3、混合式学习
混合式学习是以企业发展与绩效为目标，在关注平衡不同类型学习者特征的基础上所建立起来的集合面授学习、***学习、体验学习、行动学习和测试评价于一体的新型学习方式，具有目标集聚、效果持续、可测量和评价等多种优势。
在培训资源有限的情况下，混合式培训实施的关键在于e-Learning的支撑。e-Learning体系实现了教、学、测、评、管一体化，是一种高效灵活的学习解决方案。学者郑世良认为：人格化的人本主义是e-Learning的内在特性，在创设真实情境，强调自主式学习、协作式学习和发现式学习方面具有独特优势，实现了主体的个性化，互动的平等化，内容的整合化，空间的网络化及时间的持续化。
在培训调研、培训组织、培训价值评估、培训延伸的阶段，e-Learning的优势非常明显。
培训的新概念不断涌来，但万变不离其宗，其核心还是课程资源开发，目的还是提高学员的学习兴趣。
四、了解需求，科学组织设计
访谈是开展培训需求调研最常用的方法，通过访谈准确把握培训需求是培训方案设计者必备的重要能力，也是提高培训方案设计质量的重要基础。那么，如何实现有效的培训需求访谈调研呢？通过大量的工作实践发现，按照“预热、聚焦、锚定”这三步开展培训需求访谈调研，可有效提升培训需求诊断的准确性，有力提升培训课程设计质量。
1、预热
由于访谈调研是培训方案设计者与主办方或学员互动沟通的过程，互动既需要共同语言，也需要相互信任，还需要明确目标、提高效率。因此，培训方案设计者应提前阅读相关文件资料，了解与本次培训及业务相关的基础知识、***策背景、发展概况、培训历史、培训预订等信息，做到对受训单位和培训对象的基本需求等有较全面的了解，同时认真盘点需要进一步深入了解和确认的问题，为下一步高效访谈做好充分准备。
2、聚焦
访谈调研的优点是可较深入地了解培训需求，而缺点主要是样本量小、占用被调研者时间较长、效率较低。为了扬长避短，一是在选择被访谈对象时，要尽可能使样本涵盖各相关单位、各类目标培训对象；二是在访谈时，要主动询问培训需求的针对对象，是否是多个单位的共性需求等；三是通过在前期列出访谈提纲，时刻聚焦要了解的培训对象、业务重点、面临的困境、可提供的帮助等主要问题，把握谈话方向，得到答案后及时切换问题，提高访谈效率。
3、锚定
访谈调研往往会得到较丰富的信息，因此必须认真做好记录，并在访谈结束时立即总结提炼，以免信息的遗漏。若访谈了多人，要在每次访谈后标注重要结论，进一步提炼明显的共性需求和可采纳的代表性需求，并且锚定本次培训针对的问题，将培训需求转化为初步的课程，才能为下一步培训课程优化设计奠定良好基础。
五、重视持续，促进成果固化