学文网商业模式篇1
极富吸引力的价格优势
决定***书需求量大小一般有两个基本因素：一是顾客的偏好，顾客对符合自己阅读兴趣的***书具有强烈的购买欲望；二是***书价格，即使顾客对***书有阅读兴趣，如果***书价格居高不下，那就只有极少数高收入者才能买得起，***书也只能维持极少的销售量。相对于传统书店而言，在中国居民总体收入较低的情况下，网络书店更准确地抓住了顾客的消费心理，用低价格牢牢锁住了一部分顾客，比如目前国内较大的两家网络书店——当当网和卓越网上的***书价格平均为定价的6折左右，甚至“低至2-3折”的广告也不时出现。而传统书店除了会员顾客通常不低于8折的优惠之外，基本上都是按***书标价销售。
为何网络书店的***书价格总是如此具有诱惑力？原因如下：
营销成本低于传统书店。网络书店通过虚拟经营，不需要投资实体店，不需要雇用大量的员工，减少了门店经营、人员管理的成本。当然，为了代替店铺，网络书店设立网站并维护管理也是需要一大笔费用的。但是，随着后台程序的不断成熟以及内部管理泡沫的挤干，这笔费用最终低于取消店铺所节省的费用，而且这两者之间的差额会越来越大。而传统书店，比如贝塔斯曼为了扩大***书销售范围，在中国各地不断开设门店的基础上，依靠目录卖书，成本不断增加。再加上门店***书数量品种较少，能上目录的***书数目有限，就限制了整体销量，也就无法形成规模效应。
规模化经营带来低价效应。网络书店可以接待全国乃至全球范围内的用户，尽管一些***书在传统书店卖得很少，但如果放在全国范围内，这些书的需求量则惊人。网络书店把分散在各地的读者需求聚集起来，可以进行单一小品种、大数量的销售。网络书店通过网络解决了巨大的顾客群之后，就可以大规模采购大规模销售，从而获得更低折扣。规模化带来的低价格效应在网络书店得到充分的体现。
出版商给予的优惠日益增加。网络书店不受上架周期和顾客地域性偏好的限制，再加上网络书店的媒体价值，提高了单本书的销量，有效地延长了***书的生命周期，使知识的传播更加有效。由于销售规模的提升，网络渠道正越来越受到出版商的重视，给予的优惠也越来越大。
传统书店***书污损更严重。据统计，北京王府井书店每月***书损失价值近万元，重庆书城年损失达17万余元。根据浙江省新华书店集团有限公司提供的“污损率”计算，因“读者”店内阅读损耗的***书成本每年竟有近4000万元，书店新书污损度约为年销售额的1％。需要指出的是，一些人利用数码工具将书上的文字内容或者***片进行扫描，给传统书店造成的损失无法统计。网络书店由于没有实体店，网上展示的***书则不受人数、次数的限制而可以随意翻阅，这方面的***书损失基本不存在。
雄厚资本远高于传统书店。网络书店自成立之初，一直有风险资金的介入。基于更雄厚的资本力量，网络书店现在正处于占领市场阶段，不在乎眼前的赢利，更看重市场占有率以及对市场的培育，因此可以“超理性”地把价杀低，这更是传统书店无法应对的。
网络书店***书价格低，一直是吸引顾客的关键。越低廉的售价就越有可能赢得更多顾客的关注。***书价格最低的保证，带来的是销量的增加，销量的增加又会带来更多的折扣，使得低价格得以继续维持。只要顾客数量不断增加，网络书店的价格优势还将越来越大。
不断扩大的顾客群体
上网用户的增加和我国整体网络购物环境的改善为网上购物提供了庞大的潜在购物群，成为网络经济发展的坚实基础，从而实质性地提升了网上购物行为，由此积极地带动了互联网消费。中国互联网络信息中心的《中国互联网络发展状况统计报告》（2008年7月）显示，截至2008年6月底，我国网民数量达到2.53亿人，比去年同期增长了9100万人，其数量规模已跃居世界第一位。目前中国互联网正处于快速增长期，每年的新增网民较多，随着时间的推移，网络购物渗透率会逐步加深，增长趋势明显。
在网络购物中，***书音像制品始终占据着重要地位，网上***书市场已被广大消费者所接受。自网上购物被网民接受时起，***书音像制品就一直是网民网上购物的主要商品之一。根据中国互联网络信息中心每半年更新一次的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，从2001年到2008年，***书音像制品始终位居“最近半年内网民通过互联网购买过的商品”的前两位，仅次于服装家居饰品。根据《中国互联网络发展状况统计报告》（2008年7月）显示，***书音像的网购用户文化程度较高，大学本科及以上学历用户占到了73.5%；18至40岁比例占到近90%，相比于其他商品购物人群，35岁以上人群比例较高，属于年龄较为成熟、收入较高的网购群体。这预示着未来5至10年，随着这一人群的成长，他们将成为社会消费的主体力量，其消费模式将对社会消费习惯产生深刻影响。
网络书店当当网的2007年上半年用户抽样调查显示，当当网用户在选择网上购书之前，每年购书花费不到50元，每年去2次书店，平均每年买书不到4本，平均每年读书不超过3本；而在初次网购后，这些消费者每年网购书费超过120元，平均每年购书4次以上，每年购书量增加至15本，每年读书超过9本。换言之，在选择网上购书之后，当当网用户的平均阅读量提高了3倍。当当网的调查还显示，半年内有32.4%的网民在网上买过***书音像制品。
目前我国网上购书市场已经比较成熟，网民对网络书店的认识也比较全面，对网上购书的接受程度也在逐年深化。市场研究机构AC尼尔森近日的数据显示，中国网上购物的5500万人中，有56％选择网上购书，该比例占全球最高。种种迹象表明，网上购书已改变传统的购书习惯。点鼠标、下定单、等待几天即可拿到书，***书已然成为国内最受欢迎的网购商品。
简洁快捷的购物流程
在过去的十多年的时间里，中国网络书店不断进行创新，获得了长足的发展。与传统购物方式相比，方便快捷是网络书店不可比拟的优势。网络书店***书品种多，支持24小时下单，又辅以搜索技术，这些优势是传统书店所不具备的。以当当网、卓越网为代表的一批网络书店不断提升其品牌可靠性、电子支付安全性、送货速度及送货质量，以其方便快捷的服务获得广泛的认可。
网络书店不仅突破了时空局限，而且提供便捷的检索方式。网络书店可以提供全年365天每天24小时的全天候服务，使采购***书随时随地都可以进行。读者可以在任何地方任何时间，只要能上网就是顾客。只要输入网络书店***，就可以随时随地上网采购***书。传统书店中要找一本书一般比较艰难，但网络书店提供了多种检索途径，甚至不需要知道完整的信息，顾客只需要输入部分的关键词或信息，就可以快速查到所需的***书。一些网络书店还可以选择按本月销量、上架时间、价格等排序规则的查询方式。这种检索方式无疑比浏览传统书目的方式便捷得多。网络书店极大地拓展了***书采购的时空限制，提供了便利的采购条件，扩大了顾客群体。
网络书店提出零风险购书的承诺。例如当当网、卓越网建立了无忧购物的保障体系，提出如果顾客对其所购买的***书有任何不满意，可以无条件退换。
网络书店的物流配送不断提速。***书配送一直是网络书店快速发展的瓶颈之一，直接影响其品牌形象和顾客价值，影响网络书店的盈利能力。从目前国内的电子商务环境来看，大中城市的硬件条件更为充分，所以网络书店对于大中城市的服务也更到位。目前当当网开通了国内312个城市快递到门的服务，一般下单后一周内就可到货，部分大城市只需3天左右。而在加急配送方面，卓越网和当当网甚至提供次日送达的加急业务，范围覆盖北京、上海、广州三个城市的市区。随着近几年国内现代物流企业的快速发展，网络书店的送书时间和费用还将进一步降低。
网络书店提供多种灵活的支付手段。中国互联网络信息中心的调查显示，近几年，网上支付和网上银行的发展都较为迅速，网民对两者的使用率分别达到22.5%和23.4%。尤其是网上支付，2008年半年用户增量达到2379万人，半年增长率达到71.7%。这两项网络应用的迅速发展会对网络购书的发展起到促进作用。基于中国现实国情与各地互联网发展的不同，网络书店也采用货到付款的方式。这对于初级网络购物者来说十分实用，可以暂时避免因诚信问题带来的交易困难。当一些顾客已经与网络书店进行过多次的交易之后，也就是与网络书店建立了比较稳定的商业关系之后，顾客可以在网络书店设置的个人账户中预存一定数量的书款，这样就可以免去以后每次交易时就要由顾客去银行或者付现金等带来的麻烦，减少了交易消耗。当然，网络书店也从一定程度上锁定了客户资源。
网络书店虽然实现了快速增长，但是存在的瓶颈包括电子支付、网络安全、物流配送等尚未得到根本性突破。归根到底，这些都是由于我国的基础业发展滞后，需要在整个市场的发展中慢慢消除。
良好的个性化服务
顾客是所有企业经营活动的终极元素。对于以顾客为导向的网络书店来说，顾客忠诚度是所有网络书店努力的终极目标。网络书店通过建立强大、完善、人性化的客户关系管理系统，可以实现对当前或者潜在顾客需求的理解、预测和管理，以不断提高其满意度和忠诚度，改善决策质量，为网络书店的发展带来长久的竞争优势。
网络书店实施客户关系管理有天然的网络平台优势。越来越多的网络书店运用客户关系管理来提供个性化服务。基于互联网技术的应用，顾客只需一次填写清楚个人的基本资料，随后用户的基本资料、历史交易等信息记录都由其系统自动跟踪完成。基于顾客的点击购买反馈，网络书店根据顾客的购买、浏览和评价***书的行为，分析客户的历史记录，了解客户的购书嗜好，根据客户需求向客户推荐相应的***书，及时地把有关新书信息传送到用户的邮箱中，使客户获得最新出版的相关***书的信息。例如，卓越网以顾客的购买记录为基础，采用亚马逊公司先进的平台技术与网络系统，分析研究顾客的购物需求，进而为客户推荐属性与其选择商品和购买经历相关度最高的合适***书，并且提供一些其他信息供顾客参考，如“购买此商品的顾客也购买了”、“书评”、“常见问题”、“用户评论”等。
网络书店为顾客准备的***书品种丰富、书目信息详尽。网络书店不受空间因素的限制，只需要很小的空间就可以储存大量的资料，可以在网上容纳和展示无限多的***书。为了弥补网上购书不能了解***书的全貌这些缺陷，一些网络书店为用户提供了尽可能完整详尽的书目信息和部分章节阅读。书目信息越详细，顾客越容易了解***书的相关信息，从而产生更高的信任度。传统书店由于不仅门市或仓储空间有限，又受到营业时间和地域的限制，很难吸引到数量庞大的顾客群，因此往往在考量成本压力下只以所谓的畅销书为销售主体，对于顾客的特殊需求或较为冷门的书籍则无力顾及。即使传统书店采取连锁店模式，或者采取主渠道二渠道、层层渠道分销的方法，辐射的范围也仍然有限。
特别要指出的是，网络书店在其个性化服务中所提供的***书评论与***书排行榜，强化了顾客的信任感。当顾客在对***书内容不了解而购买目的不明确的情况下，***书评论和***书排行榜给了顾客充分的话语权，加强了顾客与网络书店之间的互动，使读者既可以全方位地把握***书信息，又可以进行***交流心得，有助于顾客选择***书，增加顾客粘性，从而起到向顾客推介***书的作用。为顾客提供一个与书店及其他读者进行直接沟通的渠道，是网络书店的一大特色。这是传统书店所无法做到的。网络书店借发表***书评论与***书排行榜的方式刺激顾客的购买欲以提升顾客购买力，这是一种网络化的口碑营销方式。
对传统书店来说，为顾客提供良好的个性化服务难度较大，一对一营销似乎更不可能。传统书店与顾客的关系极为松散，主要通过会员加入等方式记录用户（即读者）的有关信息，一些信息还有待核实，用户数据库有待完善。而网络书店利用互联网的交互性，通过追踪顾客信息，了解每个顾客的差别，因而对不同的顾客，提供定制服务，提供符合其特殊偏好的产品，满足客户的个性化需求，这种人性化、个性化的服务为网络书店赢得了更多的回头客。
结论
综上，网络书店通过网络的虚拟化经营，减少了传统书店门店经营的成本，依靠简洁快捷的购物流程，并利用渠道的虚拟化规模优势赢得竞争优势，这就是互联网带来的全新的商业模式。企业如果忽视网络的价值，依然利用传统模式去经营，可能会遭遇失败。
参考文献：
1.王平.网络书店异***突起.传统书店面临生死存亡[J].出版广角，2008
2.郑彦.卓越与当当：从差异到趋同[J].出版广角，2008
3.陈富勇.当当网总裁俞渝谈中国书业市场竞争[N].重庆晚报，2008
商业模式篇2
---不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
---好的商业模式
---企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？
---由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有3个共同的特点：
---首先，成功的商业模式要能提供独特价值 。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。
---其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
---最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在狂热的时候，简直数不胜数。
---总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
---再造的途径
---设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：
---第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W. Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
---第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但盈利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
---第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
---第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
---第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
商业模式篇3
每个成功的商业模式，都是在以上各要素的约束和对弈下，将创业者的能力和资源发挥到极限。一时翘楚的商业模式，可能在区区几年后以失败收场，一个貌似异想天开的idea，却有可能打磨成颠覆行业的商业模式，而促成这一切的一切归结于两个字：试错。
查立点评
Teeker是一家已经成型并且赢利的公司，经过两年多试错，创业团队生存了下来。在我看来，Teeker下一个试错目标是规模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、长尾的用户需求，以一种爆发速度聚集在自己的平台上，是团队真正成功的关键。八步电商是我投资的公司，CEO周汉东在第一次创业基础上厚积薄发再次创业，这也是我愿意支持他的原因，从一开始就是相当靠谱的项目，不到半年有了大批用户，也有了收入，看上去是有平台公司潜力的，目前只完成了第一步试错，要等八步走完才能算数。
草根创业者：蓝灿辉
北京个性时代服装有限公司（Teeker网）创始人/CEO，曾任北京华清蓝氏科技有限公司总经理
Teeker网（创立时间：2010年3月），
深入分析圈子客户需求并作出系统性定制方案的开放平台，设计师、论坛/社区、圈子组织者、供应商都可获取收益。
草根创业者：周汉东
八步电商创始人/CEO，曾任北京爱狗网络科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（创立时间：2012年5月），旨在解决淘宝店长该做什么、具体怎么做、达到怎样的最终结果等问题，让大家轻松开网店。
草根互动
1 你是如何开始创业的？
蓝灿辉：我在清华念生物学博士时开始在校园里印海报卖钱，不久发现印T恤衫的利润比海报更高，就开始转型。后来去美国，发现T恤衫是美国人文化的一部分。因此我下决心要创造一个中国的T恤文化品牌来！
周汉东：2007年参与央视《赢在中国》比赛，促使我加入爱狗网并担任CEO，五年时间，我们获得了很多摸索做电商的经验和教训。因此我第二次创业做了“八步电商”，把整个电商行业流程分成八块，让用户轻松理解每块的核心和对应的解决办法，帮助客户少犯相同的错误，少走弯路。
2 什么叫商业模式？它的核心要素包括哪些？
蓝灿辉：我认为商业模式就是一个企业满足客户需求并创造企业效益的方式，其核心要素有四点：
1. 你服务的客户是谁；2. 客户有什么需求；3. 满足客户需求的方式：你产品和服务的竞争力；4. 赢利模型：如何把企业的赢利诉求置入其中是商业模式最核心的问题。
周汉东：商业模式简言之就是价值体现，这包括企业及消费者的价值体现，只有真正体现了两方价值的商业模式，才算是靠谱的商业模式。无论什么行业，都逃不开赢利的魔咒。
查立：商业模式是一个动态体系，创业之初无产品、无客户、无收入，对于这样的创业公司，商业模式是其存在的基本逻辑，而当你有了产品、有了客户、有了收入，甚至有了利润，商业模式依然维系着企业的每一个部件，是企业能否壮大和持久的核心所在。
3 你是如何发现和实现你的商业模式的？
蓝灿辉：我们曾信心满满地认为自己的商业模式已经没有问题，但一次过万件的订单（清华百年校庆纪念衫）就让我们因为供应链准备不足大乱了阵脚。
周汉东：我创业的爱狗网初涉猎电商时，在销售渠道与销售模式上经历了漫长的摸索和试错，包括与供货商的关系建立与客户的积累。
4 商业模式是否一定要具有创新性？
蓝灿辉：***性的商业模式门槛很高，但是可以在微小领域寻找机会，比如垂直领域里存在着很多客户需求的盲区，抓住这些盲区并坚持创新，不愁找不到好的商业模式。
周汉东：如果谈我们的核心竞争力，是我们原来在电商中扮演过所有的角色，遇到过所有的问题，经历过各种挑战，可以说我们是行业经营者而不是软件开发者，我们更懂客户。
查立：创业公司除了商业模式有所创新，是很难具备竞争优势的。模式创新是创业公司用来开发产品、吸引用户、维系团队，以及和市场上的大企业竞争的必备选项。
5 从你创业开始的idea到今天你所在做的，你的商业模式经历过多少改变？
蓝灿辉：我比较幸运，创业的商业模式大体没变，但过程中还是历经过很多改进。比如我们曾坚持要自己搞定供应链上的所有问题，于是养了很多人，砸很多钱，但实践中我们发现，作为互联网企业何必事事亲力亲为呢？
周汉东：“八步电商”在短短半年时间内，也经历过多次调整，虽然最终目标不变，但过程中如何分步骤，分阶段分配目标，这是能否实现最终目标最核心的要素。
6 根据你的经验，早期创业公司的商业模式试错中有什么值得特别关注的？
蓝灿辉：我认为在创业中“钱”和“人”的问题是最要命的，早期的创业公司商业模式试错的唯一标准就是：活下来。
周汉东：首先要尽可能短的时间，及时纠错调整，其次必须要让自己活下去，如果没有这两点，根本就没有机会再去谈什么商业模式。简单衡量是你的产品被多少人接受？有多少人愿意为此埋单？结果和开始的预期有多大出入？
查立：我相信创业公司要“碎步试错，大步前进”。试错只能小步快试，不行换个姿势马上再试，不能打消耗战和持久战，尽快找到正确方式，然后大步前进。
7 创业公司一般需要花费多少时间才能完成对商业模式的试错？
蓝灿辉：就我们而言，到目前为止花了整整两年半的时间。但我们心中绷着一根弦，因为试错在企业发展的任意阶段都需要，商业模式的试错是动态性的，永远不会有一个完美的商业模式可以供你一劳永逸。
周汉东：这个时间肯定是越短越好，如果一定要说一个时间点，那就是在你还能生存之前必须要完成试错。
8 你有什么创业的心得可以和新上路的创业者们分享？
蓝灿辉：1.坚持一个方向不折腾 —— 创业的世界里诱惑跟困难一样多，专注在一个方向上做创新；2.做自有品牌 —— 中国的市场不成熟，因为品牌你就需要保持和别人不一样；3.重视技术和创意；4.找到靠谱创业伙伴；5.多参加行业活动，可以得到众多前辈的倾力帮助，有助于商业模式梳理；6.为创业公司起一个好名字！
周汉东：我就说两点：1.该选择与放弃时，一定不犹豫；2.相信自己与听取别人的意见并不冲突，选择自己认为对的坚持下去，即使失败，也只是把它当做再次出发的理由！
下期预告
创业伙伴
1. 选择创业伙伴的标准有哪些？
商业模式篇4
今年9月份各地高校在迎来新生的同时，饿了么和美团外卖宣传单也漫天飞舞起来。两家为了占得市场，各种力度极大的优惠***策让叫外卖一度成为高校学生的新宠，“土豪才去食堂吃饭”成了高校学生间互相开玩笑的新语。
一、o2o商业模式综述
（一）O2O定义
不管是饿了么还是美团外购，都采取了O2O电子商务模式。02O是Online线上网店Offline线下消费的简称，主要是在平台上帮助商家开店，商家将线下的商店信息和商品信息直接推送给互联网用户，消费者对这些信息进行筛选最后选择自己想要的服务。在O2O模式下，消费者可线上交流询问和反馈，线下自己体验比较，有选择性地消费。
（二）O2O的特点
现阶段运用最广的电商模式主要有两种，一种是B2C模式（business to customer），即一切的商品和信息都直接从企业到消费者；另一种是C2C（customer to customer），即商品和信息直接到从消费者到消费者。我们不难发现B2C和c2c主要是侧重于购物一些电器服饰等，库存的主要是货物，而O2O瞄准的是服务业，类似于餐饮、电影、租房等，库存的主要是服务。相比较于B2C/c2c的足不出户等货上门，O2O模式下的的消费者则需到现场获得服务，自然O2O模式下的服务一定是本地化的。
（三）O2O模式优劣势分析
首先，从消费者角度来看，O2O的模式有很多优势，第一， O2O模式下，你所点开的网站只提供一种商品或服务，消费者直奔自己想要的服务的平台，再运用条件筛选和搜索服务，即刻查看符合条件商家的信息，选择自己想要的服务。这大大减少了一些不必要的时间和精力的耗费。第二，平台通过与线下实体商家保持一种长期的合作关系保证了“团购”的和长效性和及时性。消费者可以从中获得更多的实惠。第三，相对于传统的方式，消费者有了更多的自主选择权和比较权利，而且，消费者可与商家线上进行时时的咨询和沟通，这也将帮助消费者更易获得他们想要的服务。第四，O2O模式下，消费者可以直接从以往的消费者的评价反馈记录里对商家有一个直接真实的印象，这挤走了广告里的水分，也很大程度上减轻了由于了信息不对称带来的伤害。但O2O仍会和传统的电商模式一样，在解决售后服务的及时性和有效性上存在弊端。
从商家角度来看，这种模式下，商家的目标受众明确无需过多的进行广撒网式的宣传，这种高效益的营销模式自然受到商家青睐。其次，商家可直接跟踪每笔交易，推广效益可用销售数据准确地量化。最后，他们可通过线上的交流和消费者评价反馈，了解顾客需求，帮助改善服务。当然将所有同类服务和产品放在一个平台上，竞争的激烈程度可想而知，再者，因为消费者的选择余地多了，他们的忠诚度自然会下降，这对期待有回头客的商家来说也是个问题。
最后，我们从O2O平台来看，消费者一旦有了强大的依赖性，强大的客流量会吸引更多的消费者和商家加入其中，这就将带来更多的现金流，随之强大的广告空间势必会带来更多的盈利空间。但问题是因为平台门槛低直接导致的商家信息良莠不齐，这势必会影响平台的形象和声誉。所以我们在深知O2O的巨大的优势的同时也要明白，O2O绝对不是一种一劳永逸，高枕无忧的商业模式。[3]
二、我国O2O商业模式分析
（一）我国O2O发展状况
其实，O2O模式最早出现是因为团购的兴起，接着这种模式就在旅游业被广泛使用，例如我们熟知的携程、艺龙。年初嘀嘀打车和快的打车的亏本血拼仿佛还历历在目，几个月后的外卖行业又让历史重演，O2O模式下的各个部门和行业因信息门户服务的细分导致的各种大战，在2014年吸足了人们的关注度。
我们在《 2014第三季度O2O市场分析报告》中可以发现，在2011年本地生活服务市场用户人数仅有0.82亿，而到2014年，用户人数增长到了2.8亿，同比增长了241.5%。同时结合中国网民总数的增长情况，2011年时使用本地生活服务市场的网民占当年网民总数的16.0%，而在2014年，比例已达43.3%。显而易见，O2O正慢慢地被广大网民所接受并使用[1]。
（二）我国O2O未来前景
放眼纵观国际，成立于2008年的Groupon作为早期的O2O试水者，美国 Groupon 席卷了美国、欧洲市场，尤其是Groupon的公开上市让大家深信O2O的无限活力。2011年Groupon更是与腾讯携手投资，以“高朋团购”的形象走进中国市场，虽然近几年高层频换，财务状况遭质疑，假冒商品遭批，但是没有人出来否认过O2O的巨大潜力和价值。
在我国现阶段，O2O在市场细分后发展越发的迅猛，短期内O2O依旧会以一股不可抗拒的力量席卷各个领域。在2014年国内的O2O市场中，餐饮行业市场份额高达43%，休闲娱乐类市场酒店服务市场等行业也是表现不俗。而且我们发现服装百货甚至是医疗健康等等都纷纷参与到其中[1]，所以市场和服务细分后的O2O市场将会百花齐放。
报告中我们还可以知道，在O2O的现有的使用者中，移动端的用户占到了七成而PC端的用只是接近三成[1]。近些年通信行业迅猛发展，4G 网络大幅推广，wifi大范围覆盖，O2O的发展前景自然不容小觑。再加上不少O2O商家和平台给消费者提供手机支付、微信支付、扫码支付等方式来满足移动用户端的消费习惯，这在让消费者享受优质且低价的同时，还保持了自己的消费习惯。
三、结语
O2O作为新兴且具有活力的电子商务模式，各个领域的成功运用以及相关产业的迅猛发展，让我们相信，不管是打车APP 之争还是外卖之争，这些腥风血雨也只是个开始。O2O必将在更多的领域施展它更多的活力，也一定会给整个互联网企业带来新的变革。
参考文献：
[1]速途研究院《2014第三季度O2O市场分析报告》2014年11月26日http：///content/533217.shtml
[2]陈永东 《深度理解O2O商业模式及策略》 广告大观（综合版） 2014
[3]卢益清； 李忱；《O2O商业模式及发展前景研究》 企业经济 2013.11
商业模式篇5
我们会发现至少有三层错误导致它难以盈利：第一层就是“有多快走多快”的经营思路，它是一种只能通过规模和先发优势才能建立起来市场优势的商业模式，在早期互联网的发展过程中，它曾经很主流，但这种必须借助持续不断的投资输血、通过上市才能完成退出的商业模式已被证明是背离最基本商业原则的。
第二层则在于它很难组织起来可持续的利益链条。在团购的这种商业模式中，最终消费建立在廉价甚至是低于成本价的基础之上，消费者实际上是通过风险投资者的补贴来完成消费行为；对于商家来说，在推广期后它很难继续以团购的方式来获得消费者，正常经营状态下它必须以盈利为目的；这时对团购网站来说如果想要保持增长，那么就要不断扩大市场覆盖，或以补贴的形式取得商家的支持—成本不断高企而客户不断减少，这显然是失败的商业模式。
我们这期的报道启发了我对第三层的认识：为不忠诚的顾客提供服务，永远不会成为一门好生意。团购网站所服务的大多数顾客往往以“便宜”为目标，它很难建立起来对产品和服务的忠诚。
公司运营建立市场、创造价值是商业社会的根本，但这个市场的完成和完善是所有参与者共同行为的结果，这其中包括每个环节的参与者以“付出成本”的方式获得收益，并且每个“付出成本”的参与者，他不但乐于为得到服务而付出，而且他也愿意通过它维持服务和产品的延续性—他不会做为了满足自己利益最大化而把市场毁掉的事。
在我们以往的报道中，对于创新的技术和创新的服务和产品总是着墨很多，对于商业模式可能探讨的相对较少，这可能是我们以后要更多增加的内容—它会让我们更准确地判断商业的发展和趋势。
商业模式篇6
由此，我们就说到了善，在商业世界里看起来最缥缈的词。有善必有恶，这些年，许多恶加速被曝光与清算，从毒奶粉到皮鞋胶囊；但仍有许多恶在产生，在繁殖，各种假冒伪劣仍在充斥市场。当然，还有恶的商业模式，放大人性之恶来赢利，过度重视利润的诉求，过度挤压环境、资源和企业生态系统的可持续发展空间。
恶是追逐利润的快捷方式，而善能值多少钱?这可以计算吗?
海底捞创始人张勇的信念是：一直信任他人，哪怕别人会欺骗你；一直帮助他人，哪怕别人不回报你。他表达的意思是“吃亏是福”。其实从博弈的角度来分析，吃亏可能更具商业价值。因为，这个世界上没人喜欢与爱占便宜的人打交道，都想与一个愿意吃亏的人打交道。愿意吃亏的人，会赢得更多的合作伙伴，甚至还会有合作者愿意吃更大的亏来回报他。
善的价值，还体现在“罗森塔尔”现象上：每一个孩子都可能成为非凡的天才，一个孩子能不能成为天才，取决于家长和老师能不能像对待天才一样爱他、期望他、教育他。那么，在一个产业链里，你期待你的合作伙伴是友善的、优秀的。你应该用相应的方式去对待他，善意才可以层层传递。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。
恶的商业模式，即使规模、体量等方面仍然拥有市场，其竞争力也会因其“不向善”而大大下降。原因在于：不合法的(多数表现为损害终端环节消费者利益，如瘦肉精、三聚氰胺、皮革奶之类产品，及企业内部的非法侵占等)最终会因为被消费者放弃或被曝光而不能持续经营；合法而不符合商业道德，或企业内部未合理兼顾人性需求而导致不平衡、不和谐的，企业迟早会***，如企业内讧、共苦不能同甘、内部心态失衡等；以纯粹做生意的心态，利用信息不对称，以短期利益最大化为目的的企业运营，最终导致供应商等合作伙伴的怨声载道，继而流失殆尽。
商业模式篇7
后工业时代，企业往往受困于同质化竞争和价格战。此时行业蓝海可遇不可求，即使偶然被发现了，也是稍纵即逝，迅速被后来者追赶成为标准化的红海。“一招鲜”的保质期可能不到百日。然而，只要我们仔细观察，仍然能在各个行业中发现若干企业，成功地跑赢了平均利润率。它们的核心竞争力来自哪里?与众不同的商业模式创新!
商业模式如同企业的基因密码，决定了企业的命运和结局。而商业模式是否具有长久生命力的关键：一个是在需求端，能否增加客户需求的规模和确定性，另一个是在供给端，能否降低成本，缩短供应链。万法归宗，就是一加一减。
加法：更多客户负效用
做生意都希望自己的客户多多。这里的“多”包括两种涵义，一种是购买商品或服务的消费者普遍多，一种是某个消费者一次买得多，或者多次来买。
影响消费者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目标客户群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企业生产牛奶的设备，往往两三年才更换一次硬件。也就是说，牛奶比生产设备的消费周期短，消费频次高。当然，作为补偿，牛奶生产设备的单品利润高于牛奶。那么，有没有办法让牛奶的生产设备，像牛奶一样销售出去?看似痴人说梦，利乐却做到了。
世界500强之一的瑞典利乐公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备，自1985年进入中国市场以来，已经掌控了中国无菌纸包装市场份额的95％。利乐的成功之道是“买纸送机”，将灌装机和包装材料捆绑销售。
生产线的价格不菲，动辄上千万元，牛奶厂家省下了这笔设备投资，可以用于市场拓展或其他项目，当然持欢迎态度。不过安装了利乐灌装机以后，只能使用利乐独家的包装材料，如果换用别家的材料，没有相应的标识密码，设备不会工作。这种标识密码技术，既避免了可能的道德风险，又可以实现生产过程的数字化，并加以记录。一旦牛奶产品出现问题，追溯和排查极其方便。这对注重食品安全的牛奶行业来说，显然是一个至关重要的加分项。
利乐送灌装机肯定不是亏本买卖。市场上每卖出一盒牛奶，都会为利乐增加一份收入。伊利公司的年报数据表明，40％的销售成本来自包装环节。由此可见利乐利润之丰厚，其收入年增长率高达40％以上。
利乐的捆绑思路并非特例。比如吉列公司，将剃须刀与刀片捆绑销售，先用物美价廉的剃须刀锁定客户，建立竞争壁垒，然后用更有规模的刀片业务获得稳定盈利。再比如柯达公司，2000年曾经推出“9.9万元当老板”计划，一家“柯达快速彩色”加盟连锁扩印店只需投资9.9万元(包括购置一台彩扩设备、部分耗材及店铺装修费)，自然也是依赖捆绑销售后续耗材获得利润。
这种捆绑模式是巧妙的加法，将客户的天量小需求集聚为一次性的大订单，并形成近乎天然的市场垄断。唯一的问题是确定性缺乏保证。利乐之所以成功，是因为中国奶业进入了高速成长期。假如利乐刚刚进入市场的时候，中国奶业出现三聚氰胺等问题而崩溃，利乐的前期投入也就打了水漂。同理，柯达冲印店的投资者经营不善的话，也会造成柯达的损失。即使经营没有问题，2000年之后，传统胶卷市场迅速被数码浪潮替代，柯达也不得不从头再来。这也说明商业模式不可能一劳永逸，需要与时俱进。
接下来，如何让某个消费者多次来买，或者一次买得多呢?有的公司利用优质的售后服务，比如海尔；有的利用强势品牌，比如LV,有的利用反馈奖励，比如商场VIP积分卡。消费者每购买一次刷一次卡，来的次数越多，消费金额越多，积分就越多，得到的奖品(特定折扣或者礼品等形式)就越多，成为忠实客户“被捆绑”的概率也就越大。当然，仅仅是概率而已，还是没有确定性。
目前能看到的具有确定性的案例是预付费储值卡模式。比如手机话费，消费者一次充值中国移动100元，不会马上全部打完，而是在未来一段时间内逐步消费，而且只能使用中国移动的服务。比如中国移动推出的定制TD上网本，捆绑用户，补贴话费，每台上网本补贴2100元。表面上中国移动亏了不少，但是考虑到TD网络一旦建设完工，其服务的边际成本基本为零的前提，用户被捆绑以后源源不断的消费肯定能带来更多的利润。
从理论上说，“买得多”的意思是效用为负。传统理论认为，在周期内某一商品对消费者的边际效用是递减的，效用的零点就是所谓的多与少的分界点。假设一个人每天喝500毫升牛奶，喝到，500毫升的时候刚刚好，效用恰好归零。但是由于包装物的存在，效用其实是一次归零甚至到负的。如果厂家的牛奶包装成500毫升一盒，效用就一次归零了，你不可能买半盒。如果厂家包装成550毫升一盒的，就是负了一点点。
有没有一种办法，像利乐一样，把消费者一生要喝的牛奶需求，集聚起来，一次性卖给他?不要概率，要确确实实的订单，并通过规模需求理论契约化负效用的方式，把更多消费者的更多需求，确定性地捆住。
减法：更短的供应链
做完了需求端的加法，还要回到供给端做减法。我们现在的供给方式都是一环套一环，生产、流通、消费，最后才到了消费者手里。那么供应链越短，成本控制得越好，商品价格就越有弹性。
做减法要有所为又要有所不为，只能减该减的东西，商品质量和服务不能因之缩水。这方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有两种形态：一种是高档的豪华酒店，提供食宿、娱乐、购物等全方位服务，但是价格昂贵；一种是低档的经济酒店，为降低价格，如家压缩了各项开支，结果环境不安全、不卫生。后来如家把目标客户放在休闲游客上，针对性地满足其核心需求，化繁为简，突出重点：所有不必要的设备和服务(如KTV、酒吧、桑拿、会议中心等)一律舍弃，只提供基本但足够好的住宿服务(交通便利的地理位置、简洁舒适的房间环境等)。
减法的目的是专注于核心优势，将其他环节的业务外包。比如雀巢面向高端市场推出的蒸馏咖啡系统，雀巢最初大包大揽，从原料到机器再到销售终端，构建了一体化完整业务链条，可惜运营惨淡。后来，雀巢改变了商业模式，专注于具备优势并能够持续盈利的咖啡胶囊环节，将咖啡机授权给小家电生产商，配合咖啡机的咖啡胶囊通过俱乐部的形式供应，结果非常成功。
随着生产力的进步和信息技术的发展，供给端将呈现扁平化、模块化的趋势，外包现象将越来越普遍。此时最关键的能力是搜集需求和整合供给。比如居泰隆，只控制最关键的信息流，而将制造、部分销售终端、物流等业务外包，在短短四年内风生水起。
居泰隆开发了一套可视化设计与家居配置服务系统，与国内外200多家装修公司建立了合作同盟关系。消费者在系统中输入自己房间的参数，选择自己喜欢的装修风格和材料，就能获得与实际场景完全一致的三维立体***像。同时，采用系统推荐的商品，价格比家居卖场更便宜。为搜集消费者的需求，居泰隆还与开发商合作，让消费者在购房时就能够拿到配合户型***的装修方案。
居泰隆就像沃尔玛，掌握客户需求，利用信息技术，充分整合资源，减少了中间环节，降低了流通成本，并凭借超低价格和优质服务取得竞争优势。有意思的是，居泰隆不但为消费者拿到了优惠的价格，还为自己争取到了厂家返点的利润。更有意思的是厂家对此并不心疼，反而甘之如饴，因为过剩的产能得到了确定需求的出口。和谐多赢，是成功商业模式的一个基本要素。
商业模式篇8
[关键词]商业模式；研究综述；生态系统
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704140
1商业模式研究动态
最早在1957年商业模式就出现在外文论文中。彼得・德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”这是对企业商业模式的早期描述。20世纪90年代互联网兴起后，商业模式从广泛运用于信息管理领域的术语，逐步转变为企业管理的一个***领域。
西方学者试***运用管理学工具，通过具体的案例对商业模式进行具体的描述，以下五位学者具有代表性。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》，提出任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
瑞士作家亚历山大・奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、比利时教授伊夫・皮尼厄（Yues Pigneur）在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。2011年出版的《商业模式新生代》中，研发出商业模式画布，一种创新实用的模块化工具，可以用来描述、分析、设计商业模式，归纳出一套设计创新商业模式的通用流程和技术方法。
随着经济和互联网的发展，国内对商业模式也有了大量的研究，具有代表性的有魏炜、朱武祥、李振勇、吴伯凡等。
魏炜、朱武祥这两位北大、清华教授联手合作，先后出版了《发现商业模式》《重构商业模式》《商业模式经济解释》，是国内研究商业模式的权威著作。书中分析了大量企业案例，率先定义“商业模式”就是利益相关者的交易结构，提出“魏朱商业模式模型”，指出重构商业模式的动力、方向和原则，什么时候重构，在哪里重构，从交易成本、交易价值和交易风险给出商业模式的经济解释。
李振勇作为中国创新商业模式理论体系建立者、中国成功商业模式设计系统创始人，主要著作有《商业模式――企业竞争的最高形态》《商道逻辑――成功商业模式设计》《商业模式创新与战略转型》。他认为商业模式是企业持续发展的核心力量，是企业制胜的法宝，是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。
吴伯凡认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，提出了商业模式的三个维度和九个要素。
张俊杰、罗彦提出，经商最重要的不是资金、人才，而是模式。寻常的企业必然是一般的商业模式，而成功企业的背后一定有一个非常的商业模式。一个企业即使拥有先进的技术和人才，但没有一个独特的商业模式，企业也很难生存。
部分学者对电子商务、第三方物流、银行等具体行业的商业模式内涵、特征、要素、分类进行了研究。
可以看出，从国际到国内，从学者到企业管理者，“商业模式”这一概念已经成为研究探讨的焦点，渗透经济活动的各个环节。
2“商业模式”相关概念
21“商业模式”概念
战略最重要的角色就是决定企业的商业模式。何谓商业模式？简而言之，商业模式（BusinessModel）就是企业创造价值的模式。
亚历山大・奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫・皮尼厄（Yues Pigneur）认为商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。包括九个模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。商业模式像一个战略蓝***，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。
“魏朱商业模式模型”定义“商业模式”本质上是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面互相影响，构成有机的商业模式。
李振勇定义“商业模式”是客户价值实现与创造的逻辑。内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。
22商业模式评价标准
《哈佛商业评论》编辑琼・马格丽塔（Magretta）认为，一个好的商业模式应该能够回答德鲁克企业经营的四个最基本的老问题（谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项经营中赚钱？我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么）。一个健全的商业模式由三个要素组成，即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她把创造一个新的商业模式形象的称为“很像是写一个新故事”。
李振勇认为“客户价值最大化”是主观目标，“持续赢利”是客观结果，也是检验商业模式是否成功的唯一外在标准。
巴菲特眼中好模式的标准是：是否拥有强大的定价权；没有应收账款，没有售后服务；战略集聚，把所有鸡蛋都放在一个篮子里面。
23商业模式的设计
罗特曼管理学院院长罗杰・马丁（Roger Martin）：“商业人士不仅需要更好地了解设计，他们更需要把自己变成设计师。”商业模式设计步骤包括客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事v述和情景推测。
24商I模式的实施
商业模式的实施需要根据企业战略定位制定相匹配的管理模式。商业模式是企业的基础结构类似于一艘战舰的构造。而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵。企业家就好比舰长，是团队的核心。他既要组织分配好船员的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立激励约束机制，也需要有能够凝聚战斗力的团队文化。
3商业模式的几点思考
31商业模式是商业界的“物种”
正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式是商业界的“物种”。“物种”能够通过自身的调节作用，维持内部微环境的相对稳定，完成生长、发育、衰亡等活动。商业模式通过分化、聚合，会形成越来越多新的模式。而任何物种都不是孤立存在的，在一定的空间区域内，同物种个体形成种群，种群聚集形成群落。群落是不断动态发展变化的，有的种群会消失，新的种群会兴起。随着时间的推移，实现群落的演替、优胜劣汰。
32商业模式的是一个开放的生态系统
企业商业模式本身就是一个开放生态系统，输入自然资源、人力资源、资金和信息，输出的是商品和服务，在过程中传递信息，交换能量。投入要素的总量和结构，对企业盈利起到至关重要的作用。正如田忌赛马的例子，由于上、中、下三匹马的搭配和出场顺序不同，造成赛马结果的大不同。商业模式是一场马拉松比赛，就像龟兔赛跑一样，在不同阶段有不同领先者，谁最后到达终点就是最终胜利者。
33共同营造良好的生态环境
每个生命都追求长命百岁，每个企业都把基业长青作为终极目标。个体发展离不开稳定的外部环境。良好的生态环境是机体存活的条件和基础，需要每个个体分享，又靠所有个体共建。这里指的个体小到每个细胞企业，大到生物落也就是企业集群。庄子说：“天地与我并生，而万物与我为一。”这就要求企业减少资源损耗，最大限度提高资源利用效率，在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足当代人的需要。在商业活动过程中，诚信经营，实现企业与生态环境的和谐和可持续发展。
34商业模式的动力在于人
全方位满足人的需求是商业模式的价值所在。一方面，商业模式要借助产品和服务载体连接人，改善消费者生活状态，满足消费者不同层次的需求。另一方面，加大对员工的关怀，激发员工的创新动力，孕育新的商业模式。弗格森作为历史上最成功的教练，长达25年的成功得益于他用自身的热情激励每一个球员去实现球迷的期望，并超越他们的愿望。所有说人是商业成功的起点和归宿，也是向更多要素、更多方向、更深层次延展的驱动力之所在。
35商业模式生命力在于创新
达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”商业模式的创新是企业商业成功的关键决定力量。创新就是要发现生产条件和生产要素的新组合，在实现方式上找到天、地、人新的组合。只有不断审视、创新商业模式的企业，才能立于不败之地，达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2012.
商业模式篇9
2012年以来，商业模式创新受到中央***府重视。***在十报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。
2012年12月15～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。
商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业
模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。
2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。
风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。
为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。
越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。
二、什么是商业模式？
创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。
我们先来看一个实例。
S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。
但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？
解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。
S公司的解决方案可以由***（1）描述出来。
如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权……
对上***，我们如何给出一个名称？显然，上***描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及***府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提品服务或者资源能力，各得其利。
因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。
利益相关者交易结构内容见***（2）：
商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。
为了增进理解，再举一例。
某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。***（3）是该航空公司给出的一个解决方案。
***（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。
三、如何实现商业模式创新？
商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。
好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。
企业商业模式创新可以从企业层面入手。
再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
他们是如何做到的？
在***府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请***府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。
住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得***府每年 1200万美元补贴。
显然，再生银行构建了一个包括：***府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。
飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？
首先分析潜在的“利益相关者”。
2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？
（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；
（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。
这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。
构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。
接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。
我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。
优劣，取决于看问题的角度。
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。
从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。
新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。
Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。
Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？
Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。
嘉兰***：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰***采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰***为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰***要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰***收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。
企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。
商业模式篇10
该事件也有其积极意义。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。2010年12月初，腾讯公司创始人兼总裁马化腾在北京宣布，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马化腾表示：“聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯的愿景之一。”
商业模式创新
腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币（约150亿美元）的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型，”他表示，“第一是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”
同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。自2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局***、首席执行官总裁张瑞敏2010年接受《中欧商业评论》杂志采访时说，“但是，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。”
的确，造成这些变革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是，中国快速演变的商业环境推动了这一变革。“10年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有的产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以奏效。”
韩煦指出：“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值。例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”
张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化，只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型”。
那么企业应如何考虑其转型的方向？对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔阿密特（Raffi Amit）认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”
创造价值
阿密特指出，腾讯转型的蓝***是“彻底而及时的”。这家在纳斯达克上市的深圳互联网企业，凭借拷贝ICQ即时通信软件起家，目前已占据中国即时通信80%和中国网络游戏25%的市场份额。2011年1月初，腾讯的市值超过400亿美元，成为仅次于谷歌的世界第二大网络公司。但是，马化腾清楚，不能在以往的成绩上睡大觉。
在过去的几年间，腾讯一直力争上游，先后推出QZone、QQLive、QQ秀和拍拍网等产品和服务。但是，它一直被批评为对全行业链的价值贡献不大。《中国企业家》杂志网站执行总编、《微***》一书的作者金错刀指出：“腾讯过去一直在向上游进***方面做了不少探索，但对它最大的诟病就是关于开放性的问题，所以它现在开始提倡开放。另一方面，中国的互联网企业从未开放过，如果腾讯能够开放，如果新模式能接纳其他公司在其平台上发展，腾讯将拥有不可限量的商业潜质。”
“开放的商业模式会让腾讯保持领跑者的位置，并借助于其市场领先地位影响更多的合作伙伴。”阿密特说道。阿密特在与西班牙纳威拉大学IESE商学院的佐特（Christoph Zott）教授合著的《商业模式创新：在变革中创造价值》（Business model innovation: creating value in times of change）论文中，对商业模式的定义、创新的方法以及商业模式如何反映出该企业与利益相关者的互动进行了探讨。“重要的是，企业应对价值链中的所有相关方，包括供应商、经销商、合作伙伴、客户、股东和员工，创造切实的价值。”阿密特博士说，“在这个相互关联的世界里，尤其是金融资源相对稀缺的情况下，企业经营人员必须能超越产品和流程本身，着重于如何改革其商业模式。这将给他们创造和探索出新的收入机会，并让企业在下一轮经济发展中找到合适的位置。”
北大光华管理学院的韩煦认为，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。“我并不是说你不能这样做，但关键是当你获得了巨大的市场份额后，你就应该开始培育市场，创造价值……否则，这种企业的成长就是以破坏整个行业环境为代价的。”
他指出，苹果公司是采用新商业模式的典范。“苹果的创造力不仅给公司自身带来巨额回报，同时也通过开创了新市场让竞争对手收益。良性竞争应该是：不断拓展企业的经营领域和整个价值链的范围，使得市场中的每个玩家都能获益。”
“海尔改革其业务流程和架构，有助于其深刻理解及迅速响应客户的需求，同时他们的流程改造也为供应商提供了更好的资源，反过来提升了海尔的生产效率，”韩煦表示，“海尔通过为其利益相关方创造价值，扩展了其产品市场，同时也提高了供应链的效率。”
总体说来，正如海尔集团总裁张瑞敏接受《中欧商业评论》采访时所说的那样：“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不同，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
动员消费者
很显然，这些改革将让企业更聚焦于客户身上。“今后，消费者将在企业创新过程中扮演决定性的角色，”金错刀认为，“传统模式下，创新是企业自发的；未来，创新将由消费者启动。过去，掌握一门技术就算手握独门利器；今天，谁对消费者更了解，谁才更具竞争力。”
金错刀指出，这种趋势在中国的互联网行业已经初见端倪。“中国是本土互联网公司打败外国对手的少有市场之一：百度打败谷歌，淘宝打败eBay，而且我们发现这种势头在非互联网领域蔓延，这背后是一套新的游戏规则。本土公司的核心竞争力是对消费者的理解，它们赢得市场并非依靠石破天惊的新技术，而是有赖于更适合本地用户的应用。”
如张瑞敏所指出的，互联网起的作用不仅是在网络上实现买卖关系这一个方面，它是一个和用户沟通的平台，一个可以了解用户需求，为他提供解决方案的平台。“在互联网上，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。”他表示，重要的是能够“直面用户，不管是用什么方式”。
要做到这一点说易行难。对于一家企业来说，要能够发现和识别出价值链上各方需求的变化并非易事。韩煦认为：“例如，大多数制造型企业生产的都是标准化产品，它们如何才能确切掌握客户的新需求、新想法呢？同时，如果要做出变革，企业文化必须开放，企业的领导人必须能够容纳组织变革所产生的错误和代价。”
沃顿商学院的阿密特博士指出，在商业模式转型前，公司高管要自问清楚以下几方面的问题：新商业模式的目标是什么？达到这一目标需要哪些新活动？这些活动之间是如何相关联的？哪些活动是企业必须自己开展、哪些是需要由合作伙伴开展的？需要采取何种治理结构？新模式为利益相关方创造了什么价值？最后，收入模式，比如价格策略等将会有怎样的改变？