学文网企业成本控制篇1
关键词:当今企业;成本控制;竞争力
1加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法
1.1加强材料消耗控制
(1)从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制。
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门，主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报主管部门批准后方能办理。
(2)加强对库存材料的现场管理。
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
(3)规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制。
①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核。
主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
1.2加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
(1)合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入 。
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
(2)制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解。
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
(3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
1.3加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
(1)将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用。
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
(2)日常支出费用出入库研讨。
对于企业日常支出较多费用的消耗物品，无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
(3)话费等采用定额补助的形式。
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
(4)销售费用的固定和提成的方式。
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
(5)实行严格的费用开支审批制度。
建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动;对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
2加强监控是企业成本控制的有力保证
加强监控分两方面，一是成本核算、分析、考核;二是审计控制。
2.1成本核算、分析、考核
首先是成本核算，这在上文中已详细论述。
其次是成本分析，这是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本进行对比，通常采用产品的结构分析法来确定成本差异，并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本费用，提高经济效益。
再次是成本考核，这是在成本分析的基础上，定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。企业应定期对生产及各职能部门制定的成本计划进行分析、考核，并与“奖惩制度”相结合，做到“有功必奖、有过必罚”只有这样才能增强员工的成本控制意识、充分调动员工执行计划的自觉性，为新一轮成本控制提供依据。
2.2审计控制
审计控制主要是指内部审计。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的***评价，以确定规定的措施是否贯彻、合理有效，目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计，此外，还可以请外部审计事务所进行审计。
3强化流动资产管理是公司成本控制的重要手段
3.1应收账款控制
应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。减少应收账款在流动资产中的比例，防止形成呆账，减少企业不应有的损失.应收账款控制，主要包括两方面:一是对所有经销商逐一进行信用分析，建立起既适合于本企业实际情况，又适合于经销商利益的双赢的信用***策;二是做好应收账款的清理工作，采取月月对账，确认债权工作，以达到减少企业损失，控制成本。
企业成本控制篇2
1、企业管理的标准化
标准化是现代企业的一个标志。企业从生产，加工，销售，都是按照标准化去要求的。只有这样生产出来的产品才会是标准化的，才能各项指标都能达标，也能是消费者满意。
2、企业管理的系统化
从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。
3、企业流程化管理
很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。
4、企业管理信息化
信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。
二、制造企业的成本控制方法分析
（一）采购环节的成本控制方法
据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：
1、建立原材料采购计划和审批制度
原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。
2、建立严格的采购询价报价体系
首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。
3、建立严格的采购验货报损制度
严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。
4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度
在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
（二）生产过程中成本控制的方法
1、对人工及固定资产的控制方法
生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。
2、对生产工艺和技术要求的成本控制
随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。
3、制定合理的奖惩制度
对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？
（三）销售环节成本控制的方法
1、运输成本的控制方法
因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。
2、仓储成本的控制方法
仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。
3、销售管理费用的控制方法
（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。
（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。
三、综合降低企业成本的方法
（一）财务管理预算化
财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。
（二）使用专业化的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。
（三）领导重视财会工作
企业成本控制篇3
我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场经济的发展、现代商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。
一、商业企业集团战略态势分析
进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。商业企业集团经营环境中的外部威胁（Threats）是明显而严峻的。
商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。
采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats），但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略
战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上***可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。
二、商业企业集团成本控制战略重点的确定
商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的经济效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势分析，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略，强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。
企业成本控制篇4
关键词 成本管理 成本控制 成本目标 成本分析
经济全球化使企业竞争更加激烈，企业要在日益激烈的市场竞争中生存发展，必须要有可持续的盈利能力，成本控制可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大。
一、企业成本控制的重要性
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，对生产耗费发生以前和成本控制过程中各种影响成本的因素以及条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的核心环节是成本控制，加强成本控制对提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。
（一）成本控制有助于企业全面提升经营管理水平
企业成本主要分为产品成本和期间费用两大类。产品成本针对某一特定的产品对象，包括直接制造成本和间接制造成本；期间费用没有确指到具体产品对象，包括销售费用、管理费用、财务费用以及资产减值损失和公允价值变动损失。产品成本于产品销售后计入当期损益，期间费用于发生当期计入当期损益。成本涉及企业的全体员工和企业生产经营的全过程，企业要进行成本控制，就需要不断完善各项管理制度和内部控制制度，并加以严格执行，从而全面提升企业的生产经营管理水平。
（二）成本控制有助于企业提高盈利能力和市场竞争力
企业通过成本控制，降低产品成本，在售价不变的情况下可以提高销售毛利率，增加企业利润。面对激烈的市场竞争，企业可以凭借低成本优势，降低销售价格，增加销售量，提高市场占有率，从而提高企业经济效益。随着企业经济效益的提高，企业可以增加研发投入，开发新产品，提高产品质量，增加特色服务，进一步提高市场份额，扩大企业规模，不断提升企业竞争力。
（三）成本控制有助于企业提升创新水平
企业通过成本控制提高了盈利水平，可以相应提高员工工资和福利水平，留住并吸引更多人才，最大限度地激发员工工作积极性和创造性，提升企业创新水平，企业通过制度创新提高企业管理水平、通过技术创新不断研究开发出新产品满足顾客需求，进一步提高企业竞争力。
二、企业成本控制存在的问题
（一）企业成本控制范围小，参与人员少
目前，大部分企业成本控制仅重视产品生产过程的成本控制，主要针对直接材料、直接人工这两大类成本项目，而忽视了产品投产前的产品研发、产品设计、生产线规划等成本实施前的规划性控制，以及产品生产完成后的产品质量检测、产品营销、产品配送和客户服务等方面的成本控制，即没有对生产经营全过程实施控制，这样成本控制范围小，不能满足企业对成本管理和成本信息的需求。此外，企业中大部分普通员工成本控制意识淡薄，认为成本控制是企业经营者和财务人员的事情，与自己无关，企业中参与成本控制的人员少，浪费现象严重，影响了成本控制效果。
（二）成本控制目标选择不科学
成本控制的关键是选择合适的成本标准，由于企业有历史成本信息，缺少其他成本信息，导致很多企业采用历史成本作为成本控制的目标，但历史成本只是前期已经发生过的成本，不一定是合理的必要的成本，历史成本可能不适应企业未来发展，没有反映行业成本水平，用历史成本作为成本控制标准是不科学的，将不能达到成本控制的目的。有些企业为追求低成本，将成本标准定得很低，只能通过偷工减料，降低产品质量和服务质量才能实现，这样最终将失去顾客，导致企业倒闭，这种成本控制目标也是不科学的。
（三）成本信息传递不畅通
企业没有建立有效的信息沟通制度，不能将相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商等有关方面之间进行及时有效的沟通和反馈，成本信息传递不畅通，部分员工为了一己私利侵占企业财产，生产过程中浪费现象时有出现，这些都会增加企业成本。
此外，随着计算机的普及，各企业基本实现电算化，提高了会计核算效率，但生产调度、物资采购、产品销售、库存管理、人力资源管理等大多各自***，没有建成有机的信息管理系统，达到资源共享，各个环节产生的成本信息不能及时传递，造成财务成本核算滞后，成本信息失真，影响成本分析质量，使成本难以控制。
（四）成本控制制度不健全，控制方法落后
很多企业内部控制制度缺失，没有建立有效的不相容职务分离制度、授权审批控制制度、预算制度、信息与沟通制度、绩效考评控制制度等，成本控制缺少制度保障，物资采购价格虚高、质量不合格，物资领用浪费严重，企业成本居高不下。同时，不少企业成本控制方法落后，不进行成本分析，不清楚哪些成本是可以控制的，成本控制不起作用。
三、加强企业成本控制的对策
企业成本控制篇5
关键词：成本控制 问题 对策分析
一、 成本控制的定义与内涵
（一）成本的概念与内容
成本是指特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计量的代价。
特点：
1.成本必须发生于某一特定的会计主体，以符合会计主体假设；
2.成本的发生是为了达到一定的目的。生产是人类有目的的活动，如果成本的发生没有明确的目的，则只能算是一种浪费；
3.成本必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。
（二）成本控制的概念与内容
1.成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内。在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。科学组织实施成本控制，可以改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
2.企业加强成本控制从产品生产成本控制、期间费用的控制、质量成本的控制三方面着眼。
（三）企业成本控制的意义
1.提高企业经济效益，增加盈利；
2.降低劳动耗资，增加产品产量；
3.降低产品价格，提高产品的市场竞争力。
（四）现代企业成本控制的方法
成本控制程序是指成本本控制工作的步骤、顺序和内容。它包括成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三个环节。
1.成本事前控制是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核 ，确定目标成本，它是成本的前馈控制；
2.成本事中控制是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制；
3.成本事后控制。
二、企业成本控制存在的问题
（一）成本控制思想观念存在误区，导致企业成本控制模式落后
由于对于多数企业而言成本控制还是新的事物，对其理解和使用还有着这样那样的偏差，导致企业在成本控制的使用上还有不少的误区，影响其作用的发挥。一是将成本控制片面理解为压缩成本。成本控制的内涵不仅仅是一味的压缩成本，降低企业的各种消耗，而是要对构成企业成本的内容进行认真的核实，科学的压缩和减少不必要的开支，从而达到合理进行成本控制的目的，而对一些企业而言，往往简单地将成本控制变为压低成本，而忽视了对企业产品质量以及对企业自身发展的影响，导致为了压缩成本而压缩问题的出现。二是对成本控制的内涵了解不透彻。企业成本控制的内容包括有众多方面不仅仅有物资成本，还包括有人力成本、财力成本等内容，而有的企业则对成本控制的对象有着一定的偏差，不能全面的了解成本控制的对象，而导致盲人摸象问题的发生，影响了成本控制的效能。三是对成本控制的职责划分不清晰。成本控制是一个全员性的工作，不仅仅要使企业的决策层能够认识到成本控制的重要意义，更要是企业员工能够切身感受到成本控制对自身的积极影响。而有的企业则简单地将其看做是员工的事情或是部门的工作，忽视成本控制的全员性的特点，导致成本控制工作的质量不高。
（二）由于传统成本控制方法的局限性，导致成本制度不健全
由于传统成本控制着重产品生产成本的控制、事后的分析和控制、部门对相 当一部分成本不可控、与市场脱节，导致成本制度不健全。主要体现：
1.企业参与成本管理的积极性差
有些企业领导不重视成本管理控制，单纯追求产值、产量和收入指标的完成。甚至有的领导还认为收入、成本、利润是财务算出来的，经常出现需要多少利润，财务就得算出多少利润，达到被提升和多拿奖金的目的，无成本控制意识，也无节能降耗，增收节支的自觉性。由于没有成本的控制和考核，存在大量的“生产不计成本”、“工资侵蚀利润”和“总厂亏损分厂盈利”的现象，结果造成成本失控，企业虚盈实亏，会计信息严重失真。企业领导人的成本控制意识。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本控制的条例的遵守和执行上。成本管理只重视宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。成本管理呼唤日常化、企业化；一个企业只有通过成本的自我管理，来提高产品的成本优势，从而提高产品在市场中的竞争能力。
2.成本核算的内容不全
在内容上的不全面主要是指企业中的许多资产未曾得到充分计量。企业的一些特殊资产，比如土地等自然资源，被企业控制且能够为企业带来经济上的效益。由于此类资源不能够精确测量，因此在资产负债表上没有得到充分反映。此外，知识经济时代下的知识资源已经成为企业生产要素中的重要因素之一，因此知识资源的消耗毫无疑问应该成为企业生产经营成本的一部分，然而现阶段的成本会计和财务会计均将知识资源的价值摊入到了管理费用当中，不曾归入产品成本的范畴，显然已不再符合知识经济时代下成本的内涵。还有一点就是企业对人工成本的核算也不完整。
3.企业缺乏有效地成本预测机制和内部成本控制机制
成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于把未知因素转化为已知因素，帮助管理者提高自觉性，减少盲目性；作出生产经营活动中所可能出现的有利与不利情况的全面和系统分析，还可避免成本决策的片面性和局限性。
成本预测是加强企业全面成本管理的首要环节。伴随社会主义市场经济的进一步发展，企业的成本管理工作也不断有所提高。单靠事后的计算分析已经远远不能适应客观的需要。成本工作的重点必须相应地转到事前控制上。这一观念的形成将对促进企业合理地降低成本、提高经济效益具有非常重要的作用。
三、加强我国企业成本控制的对策与建议
（一）企业树立成本管理的新概念
1.企业成本管理体现人本特色
树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，仍有重要意义。其内容包括：
树立全员成本意识。向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。
调动职工成本管理的积极性。一是抓精神奖励，使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的荣誉。二是抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。开发职工成本管理的能力。
①建设人才成长环境。一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识。二是***策环境建设，企业在实行技术研究开发和管理刨新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。
②建立人才培训体系。一是设立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主。以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等。二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。
2.企业应树立成本系统的管理理念
成本系统管理观念在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
（二）建立健全成本控制的管理制度
1.加强成本核算管理
（1）加强材料消耗控制
从源头加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制；加强对库存材料的现场管理。建立大型材料档案管理制度和材料的交旧领新制度。对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核。
（2）加强工资薪酬的控制管理。合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。
（3）加强期间费用管理，控制不合理支出企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。实行严格的费用开支审批制度。
2.实行成本预算和定额管理
企业在实行全面预算管理过程中，威本预算是根据销售预算生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。因此要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。为了适应市场环境的变化，应尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额，劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单.报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
参考文献：
[1]郑磊.浅谈企业成本[J].商场现代化，2008.12
[2]荣洪涛.试析如何加强企业成本控制[J].中国商界，2011.12
企业成本控制篇6
关键词：成本控制 问题 措施
在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展和我国经济体制改革的不断深入，各行各业面临激烈的市场竞争，企业的利润空间逐渐缩小。因此，强化企业成本控制就成为企业生存和发展的必然选择。企业要想在市场中获得更大的利润，就必须树立成本确定市场的观念，紧握市场脉搏，采用先进的成本控制方法，实施全方位、全过程的成本控制，促进企业的整体优化，确立企业的竞争优势。
一、我国企业成本控制的内容
成本控制的内容包括材料费用控制、工资控制和综合性费用控制。材料费用控制：一是从材料采购数量和材料采购成本两方面进行，严格控制材料的消耗量，降低材料的采购成本。二是控制运输和储存过程中的材料损耗。企业应制定途耗定额，严格执行材料验收制度，查明损耗和短缺的数量。三是要确定材料消耗定额。实行限额发料制度。要严格控制材料购买价格，加强材料采购费用管理，合理采用新材料和廉价代用材料。工资控制：企业应制定劳动定额，实行定额管理，加强企业内部分配管理，不搞“一刀切”。应该结合企业的生产特点，采用灵活多样的分配形式，实行工资总额与平均工资水平双重控制，完善挂钩指标体系，真实准确地计算挂钩指标，剔除其中的水分和各种不合理的成本，以充分发挥工资的激励作用和杠杆作用。综合性费用控制：企业要指定费用定额，按月确定费用指标。对于制造费用和期间费用，主要根据费用预算进行管理，制定合理的费用开支标准和费用管理制度。各项费用标准应由归口管理部门负责制定。并实行费用指标分口分级管理，明确责任单位。各部门按期编制费用预算，分期下达费用指标，审批费用开支，汇总、考核与分析费用预算的完成情况，推动和指导各单位加强对费用开支的管理。
二、我国企业成本控制存在的问题
我国企业虽然吸收了大量现代先进的成本控制方法，但是由于企业所处外部环境、自身生产工艺、自身特点等原因，使得其成本控制暴露出了一定的问题。主要表现在以下几个方面：
(一)成本控制的观念落后
我国企业普遍存在成本控制观念落后的现象，主要表现在对于成本控制的目的及手段方面的认识存在偏差。从成本管理的目的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，较少从效益角度来看成本的效用，不能应用成本效益原则，降低成本的手段也主要依靠节约方式。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本控制的视角来看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。再者，成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员。但是，长期以来，人们存在一种偏差，认为成本控制都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意过问，成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性不高，造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。
(二)成本预测与预算制度不完善
1.缺乏准确的成本预测
生产企业一般采取以销定产的方法，有些企业销售部门对于市场进行调查研究后，没有对产品的销售方向进行准确的定位，或者是虽然对企业未来的产品销售方向进行了准确的定位，却没有合理地预测其市场需求量，从而使得企业所生产的产品在市场上没有销路。有些企业对市场需求量进行的预测错误，使得产品过量生产而造成产品积压，导致企业的各项成本费用增加，甚至造成企业资金周转不灵的后果，给企业增加财务负担。
2.成本预算不合理
各企业应当对于其当期投入到产品生产的各项材料费用等进行预算。但是往往它们计算出的结果不可行或者与生产相脱节。对领用材料、人工、费用等的计算没有根据具体的情况制定切实可行的预算，不符合现在经济社会对于企业成本水平的要求。使得其成本控制松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
(三)成本控制的内容片面
有相当一部分的企业对其成本控制的对象主要局限于企业内部生产加工制造的过程中所发生的各项成本费用支出，而往往忽略企业的采购与销售过程对成本核算控制的影响，忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，缺乏战略管理的思维，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本控制方法体系。以往那些单纯地依靠降低生产制造成本及费用取得市场竞争优势，实现利润最大化目标是根本不可能的。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中确立优势地位。
(四)成本信息失真
在我国，有相当多的企业存在着成本信息不真实的情况，并且这种情况日益严重。成本信息失真主要是由以下原因造成的：一是成本核算仅注重于材料、人工、制造费用，而忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。二是核算方法不当造成失真。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。在我国，一些企业由于成本管理上不去，而为了实现不当目标或利益，便不惜对外披露虚假成本信息。
(五)销售和研发费用控制不力
有些企业管理者对于成本费用的控制缺乏合理性，对于研发费用和销售费用的控制不力。没有真正地落实投入资金所取得的成果是否是值得的或者说是有效率的，难以保证这些资金确实为企业实现其预期目的起到了充分作用。
三、加强我国企业成本控制的措施
加强企业成本控制的方法，主要是针对其自身存在的问题所提出来的。主要有以下的方法：
(一)增强成本观念，实行全员成本控制
企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就必须对全体职工进行***治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。比如可以实行计件工资制，这样可以提高员工的工作积极性，有效地提高企业的产品成本控制水平，改善产品原材料的浪费情况。企业应当明确产品责任制，使员工对于自己的工作都能有较强的责任心，自觉地节约各种原材料的使用，同时又能提高生产效率，极大地降低成本水平。
(二)完善成本预测与预算制度
1.加强成本预测
企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制。销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向。应当有长远的眼光。在预测市场对于新产品的需求时，更是要多做一些调查，做更深层次的挖掘。准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环。过多的产品生产与市场投入量容易造成产品积压，或者以低于成本价格出售，提高成本水平，增加企业的财务负担，最终导致企业利润的降低。
2.合理预算成本
首先应当做好企业的产品生产计划，在这个计划中对于各种原材料、人工、机器设备的使用损耗等等都应做好详细的分析，做出合理的预算，制定出一定的成本要素定额。加强对于成本控制的力度，严格按照成本预算进行生产，强化成本预算的约束性，促进成本水平的降低。
(三)全面认识成本控制的内容
企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑。因此，企业成本控制的对象应当是产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地，确立竞争优势。
(四)加强产品成本信息的管理
企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和可靠；要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知；另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制中的应用。
对于产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，增加产品的市场占有量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。部门间应该做好沟通工作，对外部市场信息、企业的生产能力、材料的出入库以及库存商品的结余等情况进行必要的沟通，然后做出符合各个部门自身情况的计划，提出本部门合理地降低成本的方法，然后各部门进行协商，得出能够降低企业总体产品成本的最优方案。比如说，采购部门要根据库存以及生产部门的需要进行材料的采购，如果企业本身条件允许的话，可以采用适时生产系统管理，尽可能实现“零成本”、“零库存”。这样，公司的总体成本得到降低，自身的竞争力也得到了增强。现代成本控制从企业所处的竞争环境出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，其成本控制不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
企业成本控制篇7
关键词：施工企业；成本控制
一、研究背景及意义
随着社会经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，施工企业也不例外。市场竞争既是效率的竞争，也是利润的竞争，还是成本的竞争。成本增加，则利润减少，效益下降，阻碍企业的生存与发展。而科学地实施成本控制，降低成本，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，扩大利润空间，改善职工福利，调动其积极性和创造性，实现企业的可持续发展。
二、施工企业成本控制的基本概述
成本控制是指施工企业的成本控制主体在施工生产过程中，利用成本控制的相关原理，对企业在生产经营过程中发生的各种成本进行计算、调节和监督，以实现成本管理的目标。施工企业成本控制系统由经济系统、社会系统和技术系统组成，其中社会系统是实现施工企业成本控制的关键，包括成本预测、计划、控制、核算、考核和分析六个环节。在成本控制过程中，主要遵循全面成本控制和动态控制原则，将权、责、利有机结合，按照首先分解预算成本、确定计划成本，再实施成本控制，最后进行成本核算、分析和考核的程序，最大化地实现成本控制。
三、施工企业成本控制的现状分析
（一）不重视成本控制，成本管理思想落后
长期以来，多数施工企业只注重施工项目的完成，只要在现有的资金范围内完成项目任务就算成功，不重视成本控制，更不用说建立完整的成本控制体系。部分施工企业管理人员虽有成本控制意识，却很少考虑项目的投标、材料采购等成本，缺乏切实可行的控制措施。在方法上主要靠节约，没有技术含量，没有制定目标成本计划，侧重短期经济效益，缺乏长远眼光，不注重培养核心竞争力，因而很难达到成本控制的目的。
（二）成本控制系统不够完善，体制不够健全
施工企业的成本控制系统是一个有机统一体，在任何环节出现差错都会降低成本控制的效果。现代很多施工企业一方面成本控制系统不够完善，对市场信息掌握不全面、组织系统乏力、考核标准和奖励措施不科学，严重影响成本控制的效果。另一方面，施工企业成本控制的体制不够健全，缺乏有效的监督机制，项目施工单位既是项目的责任人，也是管理人员，还负责考核和奖励，责、权、利划分不清，是成本控制的另一障碍。
（三）企业管理不到位，制约成本控制效果
成本控制的主体不明确，仅仅归责于财务或管理部门是很多企业的通病，而项目经理及其他人员只负责施工，成本控制的意识薄弱，无法带动员工控制成本的积极性。同时，部分企业只注重生产过程中的成本控制，没有将其贯穿于项目全过程，成本控制也达不到预想效果。此外，施工企业对人工成本和材料成本的管理不到位，没有建立有效地监督与激励机制，出现怠工，造成人力资源浪费；有的管理人员缺乏相应的管理技能，工程经常因质量问题返工，使成本增加。另外，在材料管理方面没有建立严格的领料用料制度，很少关注市场信息，造成材料成本的积压与浪费，直接制约成本控制效果。
（四）缺乏正确的竞争意识
竞争对企业的发展及社会进步都有促进作用，能给企业压力和动力，激发企业潜能，使企业更具活力。而目前很多施工企业，仅仅利用已有条件降低成本和提高生产率，忽视技术改进与创新，缺乏竞争意识，不能很好地实现成本控制的目标。
四、针对施工企业成本控制的对策建议
（一）强化成本控制意识，提升成本管理思想
要很好地现实成本控制，就要充分调动项目管理人员的积极性，使其真正认识到成本控制的重要性，要组织各部门人员进行成本控制的宣传与教育，使之相互学习，互相配合，使成本管理真正落到实处。还要对各部门灌输成本管理的思想，把目标成本作为一项任务指标，贯彻于项目的全过程，以求得竞争优势。
（二）完善成本控制体系，健全成本控制体制
一个完整的成本控制系统是由组织结构体系、信息系统、考核制度、奖励制度组成。组织体系是前提，负责根据企业的组织结构合理划分各责任中心。信息系统指责任会计系统，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。考核和奖励制度对成本控制具有有效的监督和激励作用，能有效地维持系统长期运行。另外，应建立成本责任制，分解项目的目标成本，把成本责任和奖惩落实到个人，签订责任合同，以效益引导分配，实行责、权、利有效分离，除了进行年度审计和竣工审计外，还应由财务部门进行财务监督，共促发展。
（三）加强企业内部管理，带动全员全程参与
施工企业成本管理中，主要应进行人力成本和材料成本的管理。在人力成本控制方面，首先要求企业各部门人员积极配合，降低企业的成本不是一个部门能完成的，必须要各部门的密切配合才能达到事半功倍的效果。其次要搞好人员编制，定员定岗，合理按排劳动力，注重专业人才的培养，最大限度的利用人力资源，避免窝工现象的出现，最大限度地调动员工的生产积极性，实现经济效益最大化。
在材料成本控制方面，首先要建立动态的材料管理体系，及时准确地记录材料的使用情况。在材料采购方面，要编制合理的材料采购计划。在材料管理方面，要有明确的材料使用计划，建立严格的领料用料制度，科学控制库存，减少积压成本。在材料盘点方面，应健全盘点制度，编制盘点报告表，分析盘点盈亏情况。在工程竣工和年度终了时，再次进行盘点，充分利用剩余材料，减少浪费。
此外，还要采取有效措施管理好工程质量，利用先进技术，采用新材料、新工艺，节约能耗，做到一次通过，防止返工现在的发生。
（四）端正态度，正确看待竞争
全球化发展的新形势要求施工企业顺应历史潮流，面对竞争越来越多的竞争对手，不能盲目地排斥，而要多关注竞争对手，向之学习，分析其优势与劣势，并与之相比较，扬长避短，从而获取竞争优势。（作者单位：湘潭大学商学院）
参考文献：
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企业成本控制篇8
关键词：企业成本控制 战略 信息
当今世界到处充满了竞争，竞争是事物生存与发展的重要条件。随着国内市场经济环境日趋成熟，企业面临的竞争压力不断增加，降低产品的成本正成为企业竞争的有效手段。低成本带给企业的不仅是资源的节约、盈利空间的增大，还能够增强企业抵御各种市场风险的能力, 使企业立于不败之地。因此，有效的成本控制能有助于企业做出正确的决策，在激烈的市场竞争中取得成功与发展，逐步进入现代企业的管理模式。
一、企业成本控制的意义
成本控制就是企业根据预先建立的成本管理目标，由成本管理者在其责权范围内，在生产经营过程中对各种影响成本的条件和因素进行规划、纠正、协调等措施，最终确保实现成本管理目标。
（一）成本控制有助于提高企业的盈利水平，促进实现企业的目标
实现经济效益最大化是企业追求的最终目标，成本控制更是实现这一目标的根本途径。企业的盈利基本取决于两个方面，即收入与成本。在收入不变的情况下，通过降低成本便可增加企业盈利；在收入增加的情况下，通过降低成本便可进一步扩大企业盈利；在收入下降的情况下，通过降低成本便可抑制企业盈利的下滑。因此，有效地实施成本控制可有助于提高企业的盈利水平，实现企业经济效益最大化目标。
（二）成本控制有助于提升企业的竞争水平，快速适应市场的变化
成本控制可以配合企业为取得竞争优势而采取的战略选择。在适当的条件下，引导企业走向成本最低化，从而利用低成本优势在竞争中取得超过竞争对手的高额利润，确立企业竞争优势。比如公司可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的竞争者都很难在此行业中立足。另外，有效的成本控制还可以抵御市场中各种突发的变化，弥补市场中一些不可预测因素所造成的损失，使企业处于稳定的发展状态。
（三）成本控制有助于推动企业的创新水平，积极促进企业的发展
创新是企业发展的动力源泉，也是企业适应市场变化的重要支撑。企业的成本控制不但要求具有节约意识，更为重要的是还要具有创新制度、创新管理、创新技术、创新手段等创新举措。在资源有限的条件下，通过创新可以降低有限资源的消耗，提高资源的利用效率，获得可持续发展的不竭动力。因此，通过科学合理的成本控制，可以激发企业的创新动力，从而推动企业的创新发展。
总之，组织建立一套成本控制管理体系，有效地实施成本控制，对企业的生存、发展和壮大都具有极其重要的意义。
二、企业成本控制存在的主要问题
（一）成本管理弱化，成本意识淡化
传统成本管理具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人类的主观能动性；片面关注的是短期经济利益，单纯地为降低成本而降低成本，把重点放在生产过程的个别环节、个别方面上，盲目脱离实际而组织生产以追求利润最大化，进而忽视长远利益；注重强调市场份额和超额利润，而忽视了在实际生产经营过程中的成本、费用及其他要素。企业成本意识淡化，将成本的控制归为财务部门和上级高级管理人员的职责，认为成本控制仅仅属于财务行为。对于成本控制的认识不足，缺乏内部动力机制，不能从效益的角度权衡成本控制，仍然沿用传统成本管理，这些都将削弱了成本控制的完整性与科学性。
（二）市场观念淡化, 成本控制表面化
传统成本管理只从企业内部着手，但却忽视了外在日新月异的市场经济环境的变化，在编制成本预算时缺乏市场观念，不对市场进行细致调研，对原材料价格不能准确预测，致使预算成本与实际采购成本相偏离，最终导致成本控制无章可循，事前、事后成本控制的浪费和损失相当严重，企业生产成本耗费过高等。因此，这些都会导致制定的成本预算不合理，成本控制过程中预算与实际差别较大，成本控制作用与效益得不到有效发挥。
（三）成本控制内容的片面性
传统成本管理只是对生产过程中的成本引起重视，但却忽视了前期研发设计、广告宣传、售后服务等其他过程的成本；只是关注几个重要财务信息指标的披露, 没有或很少涉及非财务信息指标的揭示；只是关注成本管理过程中的事中控制，但却忽视了成本管理的事前控制，事后控制的成本管理。因此，这些势必都会造成企业成本控制信息的不完整，进而导致企业管理决策失误。
（四）成本信息失真
传统成本管理的考核监督机制不完善，成本控制制度不健全，有些甚至长期否而不决；管理体系有时存在执行不到位、不彻底，这将使企业往往会放松成本控制力度。同时，企业财务会计人员业务素质不高，法制观念和职业道德水准有待加强，由于考虑到各方利益等因素的同时，对成本信息刻意隐瞒、篡改甚至造假，所有这些都将最终导致成本信息的严重失实。
三、改善企业成本控制的措施建议
（一）加强成本管理，强化成本意识
根据全员成本控制原则，我们企业的所有成员要了解和掌握这方面的知识，认识成本控制的重要性；经营管理人员要不断加强对成本控制的专业培训，要从提高经济效益出发，不断树立经济观念、效益观念，切实将它作为指导自己本职工作的方针；组织相关人员进行经常化、全面化、系统化的经济理论、成本管理等方面学习，只有这样才能真正将整个成本控制和管理工作贯彻到企业生产经营中的各个环节和各个方面。
（二）强化市场机制，落实目标责任制
从本质上讲，企业成本控制的出发点是基于市场的导向。在市场经济环境下,在增强成本控制的市场观念的同时, 更要及时研究市场需求动态。在成本控制管理中进行预测、决策、控制、分析的同时，要把企业成本管理与整体效益切实联系起来, 正确处理效率与效益的关系。建立与落实目标责任制，以责任为核心，指标层层分解，权限明确，切实做到责、权、利的匹配、平衡、统一。这样才能使企业时常处于优化状态, 持续保持良好的竞争能力。
（三）强化成本控制的全面性
成本控制是企业生产经营过程中的全过程全方位控制，要积极落实全面成本控制管理。具体来说，在关注生产过程中的成本同时，也要重视其他相关过程成本的控制；在关注财务信息指标的同时，也要重视非财务信息指标的实质；在控制变动成本的同时，也要加强对固定成本进行控制；在注重成管理过程的事中控制同时，也要注意管本管理的事前控制，事后控制。只有这样，才能保证成本控制信息的完整性，帮助企业做出正确的决策。
（四）加强产品成本信息的管理
完善监督机制与健全成本控制制度，加大管理体系的执行力度，加强对财务会计人员的业务培训，提高业务素质，增强法制观念和职业道德水准。在发现舞弊和造假行为的同时要施以有效地惩处，这样才能提高成本控制的科学性和规范性，从根本上提高成本信息的质量。
总之，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，是现代企业管理的重要组成部分。但是，成本控制并不是一成不变的，它会随着社会的发展，经济结构的调整等而不断变化。所以，企业应该在了解自身特点的基础上，学习运用科学现代的成本控制方法，不断适应社会发展的需要，从而最终实现企业的预期目标。
参考文献：
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[6]廖洁萍.浅谈企业成本控制[J].中国经贸导刊，2010,（21）:51
企业成本控制篇9
原材料成本控制。在制造业的原材料成本占了很大比例的总成本，一般在60%以上，高达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料的采购，库存成本的因素，生产和消费，回收，所以控制活动可以从采购，库存管理和消费三个环节。工资费用控制。工资成本中占有一定的比例，增加工资和是一个不可逆的。控制工资和效益同步增长，减少单位的工资比例，它具有降低成本的重要意义。控制工资成本的关键是提高劳动生产率的因素，它与劳动定额，消耗的时间，工作时间的利用率，工作效率，员工考勤和其他相关。其他间接成本控制。间接费用是很难形成直接的定量关系，产品和服务的生产资源的投入成本，包括固定资产的折旧费用，管理费用，销售费用等控制。
二、企业产品成本控制存在的问题分析
1.原材料采购及运输过程浪费较为严重原材料的采购过程中企业在物流过程中的浪费。在生产过程中，原料变化的物理和化学性质，在物质的转化和使用过程中，原材料消耗。原材料采购计划的企业是不科学的主要体现在以下几个方面：规划的原材料是不准确的。对原材料的需求计划，负责项目的准备的一般技术人员的企业，制备的主要依据是生产配方方案，并作为原料基础物资供应部门采购，使大量的预算规划精度低的原材料需求量的企业。
2.成本控制方法不科学
成本控制是不科学的，控制手段落后，混乱的企业成本控制还体现在成本控制方法不科学，方法陈旧，方法不科学，就意味着落后，将直接影响成本控制的影响。未能控制企业成本管理体系真正形成科学的、系统的方法，在成本控制企业成本管理系统目前的方法主要是基于控制标准法规和成本的制定的相关企业，真正的将最新的研究成果在理论界在实际工作中很少使用。它使成本控制方法比较落后，因此，成本控制的作用不能充分发挥。根据标准的单一的间接成本分配企业成本分配的计算，成本信息严重失真，提供了不准确的成本信息。这些企业未来业绩和清盘支出一些短期的是高成本的积极性，从而影响了企业的技术创新和产品的升级换代；还为当地的要求和公司的整体目标的伤害。缺乏生产和经营的综合考虑，没有真正的控制和科学的方法系统的成本，不利于公司成本的宏观调控。
3.间接费用发生签核授权不清
间接费用的发生，发生的内部过程，由部门批准后，在需求管理部门的工作人员，检查费，但企业内部各部门未能对不同级别的授权签署量的需求。例如，购买商品的应用成本，因为不同的商品的购买量是不同的，或高或低，购买时签署的不清楚，对不同层次的具体数额的行***规定签署了在需求部门许可，支出出现签署授权审批机关的困惑，也有低层电荷量。企业的规模越来越大，间接费用的控制产生忽视风险高出的更大的控制，更高的间接费用。
4.成本控制缺乏市场理念
实际成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着提供更多的产品和服务，以更少的资源，效率不高，效益。根据许多企业成本行为和产品成本的划分，通过增加生产，降低单位产品的固定成本的份额产量高，成本低，单位产品。在同样的情况下销售，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不顾市场需求的产品，通过增加产量，降低产品成本的片面性。生产过程中发生的成本转移或隐藏在库存，提高短期利润。但超过市场需求的产品往往通过一些手段，促进销售，这些促销活动营销的成本往往超过通过增加生产成本的节约，在本质上的提高，使企业的总成本的增加。造成这种现象的原因是企业成本控制和市场观念的缺乏，导致成本信息的管理决策误区。
三、加强企业产品成本控制的策略
1.加强对采购价格控制及原材料运输验收入库
企业为了降低采购成本，提高采购效率，企业应该从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范流程，确定各部门的权利，责任和关系。例如，请求，批准，签订，实施，检查和仓储运作规范的过程中，在采购过程中采购人员的规则；建立供应商档案，供应商准入制度和价格评估体系，定期收集，分析，价格信息和评价，以选择最合适的供应商，采购计划，进行价格谈判，提供良好的信息。
2.选择科学的成本控制方法
对成本控制和成本控制方法的科学方法的介绍，全面的成本控制，是指企业在生产管理全成本发生的过程，在全过程造价的形成，全体员工参与企业的成本控制。根据自身的特点和形势的企业，建立管理信息系统和成本控制模式。总成本的相互结合来确定组织结构，管理的重点，管理风格，奖励和惩罚系统控制。实现管理和科学管理的目标相结合的控制系统的总成本。同时，结合作业成本法，抓住资源成本流的关键，一个合理的计算成本，在特定的产品，服务于企业的综合分析是有益的，顾客和市场及其组合。ABC克服了传统成本计算的不足，因此，间接成本的分配更精确、合理，克服了传统成本计算根据一个标准的间接费用的分配成本信息造成的分布被严重扭曲，提供相对准确的成本信息。有效地提高企业战略决策。作业成本法在一种***性的收集，报告和成本信息的分析。分公司运营成本的积累，可以通过活动的价值分析，挖掘成本动因，尽可能消除非增值的工作，不断提高工作效率和工作质量做了。因此，从提高效率和效果的成本控制和绩效评价，针对企业成本控制中存在的问题，对作业成本法的介绍应该是一个不错的选择，首先要研究的企业经营管理的全过程分析，并确定主要经营的主要工作为主体，根据工作对象的细分的成本，可以找出影响成本的关键因素。控制关键的驱动程序，您可以控制每项工作的成本，以控制总成本。
3.简化生产环节设置减少物料积压
企业为了降低产品成本，必须抓住这个班级管理。企业实施相结合的成本目标管理和经济责任制，加强成本控制，在生产的各个环节，供应，销售，财务应加强管理，每一个成本完善原材料，单位生产成本辅助材料，燃料，动力，工资，制造成本，管理费用，使成本控制到车间，融入团队，在头上。在静态控制，动态控制，全，整个过程形成的，全方位的成本控制模式，降低实施成本每个员工的具体行动。在此基础上，有必要加强供应链管理，控制材料成本。企业应制定的价格表，控制原材料的采购，采购的方式进行，实行货比三家，选择做均匀，买便宜，买最近的价格，同质同价，能用国产无进口，以达到降低成本的目的。
4.树立战略成本控制思想
企业成本控制篇10
关键词：中小企业；销售成本；采购成本；人力成本
横向课题名称：南通市通州区玉兰布业有限公司成本核算控制咨询（课题编号：HX2016003）
中***分类号：F273 文献标识码：A
收录日期：2016年6月8日
一、中小型企业成本控制中的问题
中小型企业是我国经济发展中不可缺少的一环，取得利润最大化是每一个企业发展的目标。但很多企业出于对利润的追求，片面的、盲目的压缩企业成本，控制产品的物料采购和使用损耗以节省采购成本、控制人员工资和福利以节省人力成本等，但这样的行为只会导致产品质量下降、员工积极性降低等不利影响，企业发展严重受到限制。但同时，由于中小型企业本身生产规模小、经济链条薄弱、产品单一化且效率低下，在日益严峻的市场竞争中，本身就面临着生存危机，成本控制中存在的问题也亟待有效解决。
首先，企业产品技术含量低。产生这一问题的主要原因，首先是企业的培训费用不多以及没能保证关键岗位员工的稳定性，导致缺乏人才培养和人才的流逝；其次就是企业一味追求既得利益缺乏技术创新方面的资金投入，导致难以实现企业技术创新。
其次，成产资料价格不断升高。中小型企业本身管理不足，出现产品生产的成本加大，当然如果这其中还有一些因为不合理的企业管理出现的成本浪费，企业利润率可想而知。
再次，企业从领导到员工对于成本控制的重视程度不够。大部分企业的管理者其实是缺乏财务经验的，落后的管理经验无法适应新时期对于成本控制的需求。另外，员工整体素质不高，对成本控制缺乏认知，表现在工作效率低下，生产技术与经验水平都不高，甚至利用工作之便满足一些个人需求，当然这也与企业一味地追求成本控制只选择廉价劳动力有关系。可以预见的是，一个企业大部分员工都是廉价劳动力，而且企业并不对这部分人进行技术培训，那么企业要长期稳健发展几乎是不可能的。
二、中小型企业成本控制的必要性
成本控制是什么？成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，有效成本控制主要在生产耗费发生之前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调整措施，以保证成本管理目标实现管理行为。它可以从时间和空间上对企业生产经营过程中的各种环节进行把控，保证企业正常运营，促进企业利润最大化，实现企业的可持续发展。
从产品生产的源头入手进行分析，一个产品从生产到上市到最终转化为利润，有几个必须经历的而且会产生费用的环节――原材料采购、劳动力分配、产品销售。只有保证了这三个环节的产品控制，才能保证整个企业的成本控制。也就是说，成本控制是贯穿于企业生产经营始终的，成本控制可以在每一个环节发现问题并及时更正，保证最终的产品成本都控制在预算范围内，由此才能够保证企业正常运行。
比如说，原材料的采购成本过高，那么产品的生产成本自然也会相应提高，这样就会影响最终产品的利润，当利润不足以满足生产成本的时候，企业就会处在停工等待原料的窘境；而相对的，如果采购成本过低，产品的品质就很难保证，一个品质差的产品又很难在市场中长期发展。
成本控制要求成本控制人员对每一个环节严格把控，一旦某个环节薄弱，或者浪费，他都能够第一时间发现并把浪费行为扼杀在萌芽中。
三、中小型企业如何控制生产成本
（一）中小型企业的采购成本控制
1、完善的采购制度。企业需要按照现代企业制度标准，制定完善的采购制度，来规范相关人员的采购活动，对他们的行为进行监督，一旦发现不良行为及时加以制止。如物料采购的申请流程、相关人员的审批权限、物料采购流程等环节，都需要有完善的规章制度进行监督和把控。在具体的实施方法中，比如说，企业可以规定，采购前相关工作人员需要提交采购市场的调研报告，进行市场分析和对比，同时供应商的报价要明确的在报告中体现等。
2、充分了解市场动态。具体到采购行为上，首先要充分注意对采购市场的调研、资料收集、数据对比，知己知彼，充分了解市场的行情及最新的动态，将选择权始终牢牢把握在自己的手里。同时，企业管理层也要时刻关注国内外经济形势，关注国家的宏观经济调控***策对企业生产经营情况的影响。建立风险预警机制，科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，将风险控制在企业能够承受的范围之内。
3、中小型企业间可联合采购。对采购市场调研完成后，中小型企业因为规模较小对原材料的需求有限，可以考虑几家企业联合采购扩大采购量。这样做，一方面可以将小订单转化为大订单，增加自身作为采购方的优势，提高与供应商进行价格博弈的筹码；另一方面也是对自身作为采购方的实力昭示，降低采购风险；另外，大订单一般可以直接绕开小型商直接与生产商进行买卖关系，这样可以避开商在中间赚差价，进一步的降低购买成本和购买风险。
4、供应商数据库的建立。无论是大型企业还是中小型企业，都应该建立一个自己长期合作的供应商数据库。每一个供应商必须经过层层筛选（付款方式、供货价格、交货时长、产品品质等）才能进入这个数据库，当然每一次与该供应商发生买卖关系之后，要根据最新的购买情况对该供应商的数据进行更新，最好是能够定期对供应商进行实地考察。
5、原材料领用的有效监督。一些中小企业缺乏有效的成本监督机制，也会影响企业成本控制。比如说，一些中小企业中，原材料的领用、产品入库时缺乏有效的监督。或者说，虽然材料的领用、产品的出入库有相应记录，但是对于生产中的边角余料、废料的管理没有严格记录控制，往往缺乏专人管理，甚至丢弃。这里建议中小型企业对产品领用也加以监督，将一些可循环的边角余料做有效利用，避免原材料的浪费。
（二）中小型企业的人力成本控制。纵观企业生产运营中的各个环节，一定程度上来讲，人力成本是最可控以及最具有弹性的成本控制，如果能够将劳动力合理配置，人力成本的控制对于整个企业，特别是中小型企业成本的控制来说，可谓具有立竿见影的效果。
1、建立现代企业文化。在着手人力成本控制之前，企业必须了解，企业对人力成本的控制，并不等于单纯的降低人力成本。如果一个企业想要在市场竞争中谋求长足有效的发展，既要适当减少人力成本保证自己的产品价格在市场上的竞争力，又要保证本企业的工资水平在劳动力市场中有竞争力。只有实现了企业和员工的共赢，才能达到企业可持续稳健发展的最终目的。基于以上原则，企业应该制定出合理的薪酬制度，保证员工的贡献率与薪酬尽可能匹配；对于优秀员工，企业可以考虑用期权或者技术入股的方式保证其稳定性；重要的是，应该注重对员工职业生涯规划的培训，只有员工对企业产生归属感和安全感，员工才可以稳定的在企业工作，并在自己岗位上发挥效能。
2、正式员工与临时工相结合的劳动制度。企业最好能够建立正式员工与临时工相结合的劳动制度。正式员工稳定性强，对这部分人的技术培训也可以长期有效的为公司创收，所以要把这一群人安排在对经验要求严格的关键岗位上，这里要注意的是，重点培养一群稳定的正式员工是非常重要的，一方面这样做可以缩减对员工的培训费用，更关键的一方面是这样做有利于公司稳定的运作；而对于一些经验要求不强的非关键岗位来说，可以考虑安排一些临时工，临时工虽然流动性强，但是成本较低，而如何控制好这两种工作人员的比例，需要视公司需求而定。
这里必须注意的是，频繁的人员流动其实非常不利于公司的成本控制。这就涉及到薪资支付问题了。有的公司一味的追求节约人力成本，极力克扣员工工资，甚至支付低于市场的平均工资水平，这对于一个公司长期有效发展是非常不利的。试想，如果关键岗位的员工没有拿到合理的工资而频繁更换工作，公司为了保证该岗位不空缺及高效运作，必须付出更大的成本来招聘新员工，这是非常得不偿失的。公司对其支付的薪资，绝对要基于员工对公司的贡献率，而不能单纯基于公司控制成本的需求。
3、提高员工工作效率。有效管理人员架构之后，就是提高工作效率的问题了。调动员工积极性以提高他们的工作效率也是降低人力成本的方法之一。而为了调动员工工作的积极性，公司可以建立一套完善的激励机制，将员工的工作效率和他的奖金及职位晋升直接挂钩。企业高管、相关工作人员应该及时与员工沟通，发现生产过程中影响效率的不利因素并尽快找寻解决措施，划清各个岗位的责任分工各司其职。
只有员工在企业的成本控制过程中获得了实际利益，才能真正愿意为公司降低成本进行考虑，他们才会在工作中发挥最大的工作热情，长期稳定的为公司创造收益，只有这样，公司才能够获得长期有效的发展。
（三）中小型企业的销售成本控制。首先，财务部门及销售部门要在保证销售目标和利润顺利实现的前提下，将销售成本控制在合理有效的范围内，把各项销售费用都列入销售预算的费用中，从而更好的监督和把控。同时，也要具体问题具体分析，比如说，销售人员的佣金，产品的推广包装费，员工的交际费用、差旅费用、电话费用、加班补助等等。值得注意的是，财务部门在制定费用预算的过程中，要注意从实际出发，实事求是。也就是说，可以参考在之前的产品营销中具体产生的费用的数据，结合企业当前产品销售需求与回款情况，制定出合理的、符合实际情况的费用预算。但与此同时，企业还存在一些固定费用，比如办公地点租赁费等。
有了完善的销售预算，接下来就是对销售成本的监督与把控了。不得不提的是，企业在销售过程中，会有一些销售人员发生不正当的销售行为，导致对公司成本的浪费，这种情况的发生是一定要避免的。比如，财务部门一定要对销售人员提报的差旅费用、交际费用、加班费用等系统的检查和把控，单据是否真实有效齐全、大额的支出主管是否知晓等。
此外，财务部门还需要定期对具体的财务支出进行核算，将账目进行细化并分析，一旦出现成本支出超出或者可能超出预算的问题，要及时发现问题的所在，一旦出现问题，就要及时解决问题，将问题扼杀在萌芽中，保证支出的透明化和合理化。
四、结语
中小型企业的成本控制主要取决于原材料的采购、人力资源配置费用和产品销售费用三方面的费用控制。基于这三个方面，企业应有效地制定和执行相关的规范及制度，只有企业建立了规范治理结构和权责机制，企业的各项内部成本控制制度才能够有效的开展。但是归根结底，成本控制的目的还是有效保证中小型企业的核心竞争力，企业的成本控制是受当期经济大背景影响的，结合市场行情发展对成本进行管理，才能真正发挥成本控制的有效作用。
主要参考文献：