学文网商场百货工作计划第1篇
1、巩固现有销售较好品牌的同时继续加大对销售较差品牌的扶持力度。
2、于春节前期举办一场冬季时装秀。
3、专柜人员招聘方面目前存在较大的难度，很多专柜出现缺编现象。于节前协助做好专柜的人员招聘工作。
4、针对场外临时专柜较多，合理规划场外促销位，挖掘场外特卖的销售潜力。
5、重点跟进落实春节期间的货源工作。
6、作好节庆气氛布置工作。
7、全力做好春节期间的各项销售工作。
二季度：
1、进一步加大品类销售提升方案的制定及实施。
2、加强对管理人员销售分析能力的培养。
3、作好部分专柜的调整更新。例如巴特侬、玩具、精品专柜的空位补充，以及部分较差专柜的更新。
4、标价签检查：每月中对各柜标签（模特磁性标签）进行检查。
5、跟进夏装的新款上货。
6、制订端午节销售计划并落实。
三季度：
1、对年中销售进行总结及分析工作。
2、作好暑期童用区的销售工作，制订暑期品类提升方案，落实相关工作。
3、提升管理人员的营销策划、组织、实施能力。
4、联合物价部对超范围经营现象进行清查整顿。
5、加强对销售数据熟知度，重点关注部分重点品牌。及时了解专柜的经营动态。
6、制订国庆及中秋节的销售计划。
四季度：
1、作好国庆及中秋节的各项销售工作。
2、跟进秋冬装的上市工作。
3、重点加强或规范现场管理，提升服务水平。
4、以化妆品作为品类提升区域，推出化妆品护肤月。
5、作好应季商品促销工作，尤其是化妆品、床用、保暖内衣等。
6、作整年工作总结及下年度工作计划。
2012春节/元宵工作计划，从以下几个方面做工作：
1、货源：详细了解专柜库存及应季货品、款式新旧占比情况，对存在问题专柜进行跟踪处理，联系供应商解决，根据各类别的情况制定各项标准，安排专人负责跟踪落实，做到库存充足、款式新颖、码数齐全。
2、人员：人员方面主要是从两个方面着手，一方面就是保证人手充足，休假、请假合理安排；另一方面加强培训，就销售技巧和安全两方面进行保证销售高峰期的正常营运。
3、促销：了解竞争对手促销信息，制订有竞争力的促销计划，稳住客流抢占市场份额。并做好促销活动的宣传工作，加大宣传力度是活动成功的关键所在。
4、安排好节前市调工作：及时了解竞争对象的经营动态或促销信息，并作出应对方案。
5、做好商品安全工作：春节期间为商品失窃的高峰期，将与防损部进行沟通，加大百货区的巡查力度。
6、联合防损部加大对员工防盗意识的测试，提高员工防盗意，并对员工进行防盗培训。
7、于节后或元宵节期间加快对秋冬装的清货力度。
商场百货工作计划第2篇
韩国零售百货业的发展源自欧洲发达国家的市场运作经验，视觉商品战略(VMD)系统在韩国早已形成完善而有效的管理运作体系。著名的韩国乐天连锁百货巨头乐天百货、三星集团的新世界连锁百货、现代集团的现代连锁百货店等，在弹丸之地的韩国同为行业竞争对手，却有着鲜明的经营定位和特色，尤其是各自不同的视觉商品战略，使其各自在零售业中立于不败之地。
随着我国商业领域对外开放不断深入，外资商业企业纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局。以百盛购物中心、伊势丹、新光三越、莲卡佛等为代表的外企零售百货业的不断涌入，内资零售企业等正面临外资企业的严峻挑战，我们该如何发展自己的视觉商品陈列(VMD)系统呢?
VMD是什么
视觉商品陈列(VisuaI Merchand‘is‘lng&DispIay)含义是将商品的***策和战略变成视觉展现，韩国简称VMD。视觉陈列(Display)适用于零售业。优秀的商场陈列对销量的好坏往往起到决定性的作用，为达到易懂、易看、易选且美观的陈列效果，要对消费者心理进行预期设计，构思消费者便利购物及合理入场等陈列操作的技能技巧。
Display也被理解为和VM是一样的意思。但是，Display是以美的观点出发，作为漂亮地展现商品的一种卖场必要的手段。VM是把企业所设想的形象具体化，以多样的营销活动和各种演示、展示为手段，把商品企划、进货、销售等所有业务整合起来运作的战略，而陈列则是执行战略的战术。
零售百货业为何要实行VMD?
在当今社会中，随着科技和网络的发展，不去商场也能很容易地购买到所需商品，网络购物、邮***购物、电视购物等使人们足不出户的购物生活多姿多彩，但为什么人们还要去百货商场购物中心呢?
到百货公司或购物中心去的顾客心中都有一种期待，就是用眼睛能够看到满足自己所需所想的商品。通过橱窗、展台和商店内销售重点部分的演示、陈列展示季节流行商品、时装流行趋势、设计主题等，既使顾客的眼睛得到了愉快的享受，也刺激着消费的欲望。只是商品和服务的本身，别说吸引新的顾客，就连维持原来的顾客也很难。随着市场的细分，消费者的细分，在品牌忠诚度日趋下降的今天，在竞争激烈的市场环境里，理解顾客的感性要求和热切希望，成为商业成功的核心要素。通过眼睛看得到的色彩、形态、材料，把眼睛看不到的感性或爱好形象化，通过这种刺激，引出消费者无意识的反应，再把它联系在提高销售额的策略上。
这也是经常提到的所谓“眼球经济”的来临。“眼球经济”也称作注意力经济，是指实现注意力这种有限的主观资源与信息这种相对无限的客观资源的最佳配置的过程。在当今消费时代，注意力已成为一种可以交易的商品，这就是注意力的商品化，从而引发的经济效益是具有倍增的乘数作用。
我国零售百货业的“视觉”现状
本土的零售百货业经营重心通常放在了硬件设施、人员管理、品牌引进的营销策略上，而忽略了整体视觉商品陈列这一重要的战略体系，仅仅靠店内各卖场品牌自身的商品陈列展示来增进零售百货业自身的形象魅力，是远远不够的。如同一个万花筒般支离破碎的视觉形象，消费者很难把商场定位和形象熟记于心。
在西方发达国家的百货业，商品的陈列设计已经有100多年的历史，他们运用先进的视觉管理及陈列装饰技巧，结合色彩，心理，商品，灯光，商场规划等元素，将商品优势最大化地展示出来，以促进销售并带来品牌价值，而我国在这方面做得还相当不足。
韩国百货业巨头来了
在著名的繁华商圈――北京王府井开业的乐天银泰百货，是由韩国乐天集团下属的乐天百货株式会社与中国银泰投资有限公司下属的浙江银泰百货集团双方合资并共同派驻精英团队，联合打造的世界顶级商业消费理念的高品质休闲购物空间。
韩国乐天百货被誉为韩国最优秀的零售企业，除乐天集团外，现代百货商店和新世界(shinsege)百货商店分别是韩国现代集团和三星集团旗下的聚集了海外、国内品牌的强势百货商店。作为同属零售百货业的这些百货商店，都是成功拥有着大型百货业的连锁集团运营，都有着自己独特的视觉营销战略和鲜明的经营服务理念。
韩国百货业视觉营销战略规划
韩国百货商场工作职能部门中，都有一个强大的企划团队存在，也称VMD部门。担任视觉营销推进的中枢功能。进行组织和管理等工作，促进各相关联部门的业务连接。这个部门下属企划组、演示组和设计组。
企划组负责海外品牌分析，市场调查，资料分析，策划各季节主推的流行色彩，活动主题，进行全年VMD规划。同时还担负着VMD职员的培训教育和相关资料的开发。设计组负责每个季节的橱窗设计、店内、人体模型，小用具，道具等用品的开发及活动事件的各种设计。演示组负责商品演示与陈列，管理百货商店整体形象：调查销售信息和现场顾客反映进行陈列调整工作。
从百货商场外观看，橱窗是表现营销手段最直观的地方，除了每年的各大节日，一些精心策划的主题促销活动也能让消费者通过橱窗感受出来。和国内的运营机制不同的是，韩国百货商场的所有橱窗内的陈列均由VMD部门统一设计规划，无论是大型橱窗还是小型精品橱窗，都具有统一的表现主题、内容、统一的视觉风格。而国内的商场橱窗，大部分由品牌商家租用，陈列内容相关活动都是由承租的品牌进行。橱窗陈列道具等制作工艺良莠不齐，不能达到统一的视觉效果。
执行战略的战术部署
除了每年企划好节日促销主题外，还根据人们的精神需求和文化需要，组织各种各样的相关促销活动。以韩国乐天百货在2006年春的大型主题促销活动为例，不仅仅在橱窗进行精心的设计，在商场内的很多公共空间也都进行了全方位的主题陈列。
1 商场外部主题性橱窗陈列设计
橱窗的设计上用春天花卉的主题，色彩设计以红色、绿色、金色等作为主题活动的主打色彩，陈列的商品也是以这些色彩为选择的。(见***1～***4)
2 商场内部静态主题性陈列设计
除了橱窗的演示，在百货商场的内部空间里也专门设置了主题陈列展示的空间，如上下电梯的夹角地带、每层的步行长廊前，以静态展示独特魅力吸引着来往的顾客，使他们充分沉浸在主题所宣导的氛围中。(见***5～***7)
3 商场内部局部空间的主题性陈列设计
除了商场外部橱窗和内部静态的精心演示陈列，在很多不同品类的卖场中也以点的形式出现主题性的局部陈列，比如一层卖场化装品的专柜的上方、空闲的空间中、各品类卖场的陈列装饰上都是以该主题进行陈列上的演示。在一些顾客休息区的空间内也将视觉主题贯穿。(见***8～***13)
4 商场职员陈列培训――陈列口袋手册
在该百货公司内部，几乎每个职员(包括卖场售货员)都有一本能装在口袋里的小册子，尺寸设计比手掌要小得多。主要内容是陈列的基本要求和一些关于色彩、陈列实物方面的内容。有效的指导初级人员对视觉陈列的基础知识的学习。每周，商场陈列部门都要对所有品牌卖场的陈列进行调整和指导，并对职员举行考试和培训这样的工作。
5 年度陈列主题规划表
全年要有大型橱窗店面陈列设计8次、主题促销活动的陈列设计12次。可见韩国百货业视觉终端的陈列工作是作为核心力的重要工作范畴。由企划组、演示组和设计组3个部门分担协作，共同完成。
视觉营销战略――百货业核心竞争力
商场百货工作计划第3篇
英国乐施会（Oxfam）与英国最大的零售商玛莎百货（M&S， Marks & Spencer）之间已开展了将近三年的成功合作。
乐施会（Oxfam）是一个具有国际影响力的发展和救援组织的联盟，它由13个***运作的乐施会成员组成。1942年Canon Theodore Richard Milford （1896年- 1987年）在英国牛津郡成立，成立目的是在二战中运送食粮到被同盟国封锁的纳粹德国占领的希腊。1963年，在加拿大成立了第一家海外分会。1965年起改以电报地址OXFAM作为名称。
玛莎百货 （Marks&Spencer，简称：M&S）是英国最大的跨国商业零售集团，亦是英国代表性企业之一。
“ 衣物交换机制”
2008年1月，玛莎百货正式启动了一项衣物回收机制"Clothes Exchange"（衣物交换）――任何向慈善机构乐施会捐献闲置衣物（包含至少一件玛莎百货服装，内衣袜类等物品除外）的个人，作为回报，均可得到一张价值5英镑的玛莎百货购物券。
两家不同领域巨人的强强联手，是希望减少每年100万吨不得不丢进垃圾堆的旧衣物。英国全境内790多家乐施会慈善商店都参与进来，发放的购物券有效期1个月，可以在购买35英镑以上玛莎百货的衣物、家居用品或美容产品时使用。
这项计划启动之初，其实共有包括乐施会在内的三家机构参与竞标。那么玛莎百货为什么最终会选择乐施会呢？时任玛莎百货可持续发展经理Katie Stafford谈道，“我们选择与乐施会合作，因为它是一个非常好的品牌，在英国拥有最大的慈善连锁商店，而且它还有一家名为‘WasteSaver’的下属机构，专门从事纺织类废物回收。”
乐施会是英国唯一自己拥有纺织废物回收分类系统Wastesaver的大型慈善机构。它先将回收废物分类处理，然后通过一系列渠道进行再销售，比如乐施会的连锁商店、一些公共节日场合、纺织品零售商，或有特别需求的设计师等等。通过这些工作，使纺织废物重新产生了最大化的利用价值，并且将废弃率降到最低，减少了垃圾倾倒。
正如乐施会的首席执行官Barbara Stocking所说的那样，“回收再利用衣物或者其他任何可售物品，一直是乐施会重要的融资手段，这对于保护环境也是非常有益的。”
实际上在此以前，乐施会已经与玛莎百货有过近10年的“亲密”接触，主要是向后者提供一些供应链方面的建议。因此，这项计划也是双方关系的一次自然延续。但是，在合作正式启动之前，乐施会要求玛莎百货做出一份“道德宣言”。
对于此举的目的，乐施会的市场主管David McCullough解释说，“在与任何一家私有部门的企业合作时，我们都有着严密的审核程序――包括对方的道德立场、在其它国家的运营状况、外包***策以及劳工标准。对于我们而言，必须对与其它机构的共事原则保持清晰的认识。”
那么，这项合作机制实际的运行效果究竟怎样呢？一组数据充分说明了一切。自项目启动以来：
――超过150万名玛莎百货的顾客参与其中
――超过500万件、2500吨闲置衣物免遭废弃
――乐施会通过项目成功融资300多万英镑
――融得的资金足够向480万人提供安全用水，或提供60万顶蚊帐使孩子远离疾病，或向学校提供300万本新书。
“ 工作场所回收计划”
由于头六个月的活动异常成功，双方决定无限期延伸该项目。2010年9月8日，公司决定把活动再推进一步，鼓励顾客购买服装时直接把旧衣物留在玛莎百货公司，美其名曰“衣柜大扫除日”。尽管处理顾客留下的旧衣物牵扯到复杂的后勤工作，一开始让公司有些手忙脚乱，但玛莎百货很快就学会了如何有效应对。如今，该项目已成为公司每年组织两次的重要推广活动。
“衣物交换”的成功，为双方拓展了进一步合作的可能性。玛莎百货和英国另外一家大型零售商NEXT已经在参与乐施会一项新机制的试点，这项新计划允许雇员们将办公室或工作场所不需要的产品捐献出来，如服装等，然后乐施会将组织收集。
乐施会期望通过与100家公司合作开展回收服务，再融资100万英镑。它还会向所有捐物的公司和个人报告所捐物品产生的新价值，以及这些资金如何能够支持乐施会的慈善工作。
“这是一项新颖的机制，能够帮助公司减少废弃的衣物。”玛莎百货的A计划负责人Adam Elman解释说，“我们作为一家公司参与，员工也可以更好地融入进来。同时对于乐施会而言，这是一个非常好的融资手段，所以是双赢！”
据统计，自英国出现信贷危机以来，乐施会商店收到的捐赠物品数量已经呈现两位数的下滑趋势，2008年同比下滑12%，而2009年同比下滑15%。与此同时，捐赠物品的销售反而在以3%的速度增加。
乐施会近期的一项调查表明，影响捐赠行为的最重要因素是便利性。因此，乐施会也希望通过这项新机制，让人们更加便捷地向慈善组织捐赠物品。
“ A计划”
上述两个机制实际上都是玛莎百货的企业社会责任项目“A计划”的一部分。通过A计划，玛莎百货与顾客以及供应商携手应对气候变化问题、减少垃圾、使用可持续性的原材料、进行道德交易、并且帮助引导消费者拥有更为健康的生活方式。之所以称为“A计划”，是由于“缓解气候变迁没有B计划可言”。
几年来，尽管经济形势恶化，玛莎百货依然证明企业可以同时兼顾获利与环境永续发展。A计划已不影响成本，所投资的每一英镑都和能源节省所降低的成本部分取得平衡。玛莎百货董事长兼执行长史都华・罗斯爵士指出：“一个有道德的企业也可以是个赚钱的企业，我们已经清楚证明了这个道理。”
这项耗资2亿英镑的计划包括横跨五个广泛领域的100项远大承诺。这五个领域分别是气候变迁、废弃物、永续原料、公平交易以及健康。
当时，玛莎百货誓言每平方英尺的楼层面积将减低25%的能源消耗，并在店内采用绿色能源。玛莎百货的整体碳足迹中，店面所排放的碳占最大比例，其中80%的排放量都来自店面营运所需的照明、冷藏与空调电力。为了缩减碳排放量，玛莎百货开设“环保店面”，这类店面经特殊设计，二氧化碳排放量比其它店面低95%，使用能源则比其它店面少55%。
协助顾客降低碳排放量也是A计划的重要内容。为此，玛莎开发出60种低碳产品，以供顾客在家中节能减碳，这些产品包括省电灯泡、节能冰箱和节能洗衣机等电器。
除了向顾客倡导，玛莎百货也动员其供货商。目前为止，玛莎开设了三个“环保工厂”，都能同时兼顾减碳与成本节约。
玛莎百货的首间环保工厂为一座女性内衣工厂，位于斯里兰卡的土鲁利亚，规划遵循碳中和原则，拥有该国最大的太阳能板，可为该厂供应10%的电力。其余电力来自根据绿能协议所采购的迷你水力发电机，该绿能协议为斯里兰卡首项类似的协议。
未来在斯里兰卡将有另一座环保工厂开张，此外玛莎计划在中国设立一座环保工厂。
商场百货工作计划第4篇
百货企业品牌管理审计的必要性
1、企业品牌管理是百货企业管理的重要组成部分
对企业内部管理情况的审计是企业审计重点关注的内容之一。百货业品牌管理是企业内部管理的重要组成部分，它的地位与企业的资产管理、财务管理、人事管理同等重要。因为百货业品牌管理对于保护企业品牌专用权，维护企业品牌信誉，保障顾客利益，促进企业品牌发展都有重要意义。一个有良好品牌管理的企业，必定考虑到品牌建设与保护、品牌维护与创新等要求，在品牌管理中有较为清晰的内控制度、管理职责、操作流程、审批权限等，反之，则可能出现品牌权属不清、品牌定位不明、品牌覆盖面不广等问题，影响企业的整体管理水平。
2、企业品牌管理与百货企业经营发展关联紧密
对企业经营发展情况的审计也是企业审计需重点关注的内容之一。百货业品牌管理与企业经营发展互为影响、密不可分。一家品牌管理出色的百货企业，通过强大的自身企业品牌效应能吸引更多的名优商品品牌入驻，以达到“强强联手”的效果，从而吸引更多的顾客来店消费，并拉动企业销售收入的提升。对百货企业来说，企业品牌管理是企业生存和发展的前提，与企业销售收入有直接的关联，企业品牌本身就是无形资产，是企业价值的隐性附加。对品牌的有效管理，也是对企业经营发展的有效谋划。
百货企业品牌管理的审计思路
1、把百货企业品牌审计与企业发展规划审计相结合
百货企业品牌建设往往与企业自身的发展规划息息相关，简言之企业应将品牌建设列入企业发展规划之中。在审计中，一是要关注规划是否明确品牌定位和未来发展方向，是否在战略层面提出提升企业品牌价值的策略；二是关注是否有相关的品牌声誉维护机制，在品牌认知度建设中是否有所开拓，是否为企业品牌及核心系列品牌设计相关的视觉识别标识和品牌导入及管理手册；三是关注是否有创建自有商品品牌的计划和举措，是否有企业品牌与商品自有品牌一体化运作的设想、时间进度及相关推进方法，以及品牌的持续研发能力等。
2、把百货企业品牌审计与企业营销状况审计相结合
百货企业品牌管理运作情况与企业营销状况直接相关。品牌资产就是企业竞争力，品牌管理水平趋好，竞争力水平就会有所提升，营销状况也将走强。在审计中，一是要关注百货企业品牌排名情况，企业营业收入、净利润同比增长情况，品牌投入与产出情况：二是关注企业商品品牌的拥有量情况，对名优品牌、“老字号”品牌的管理与使用情况，商品品牌与企业品牌的联合与市场开拓情况，是否有品牌联动策略的计划与执行；三是关注是否在企业营销中有考虑顾客需求的调研与改进，是否通过品牌管理加强顾客对百货企业的信任度，是否通过品牌管理使顾客感受到商品和服务所体现的附加值，将品牌认知、品牌品质、品牌忠诚度等与消费链条相关联。
3、把百货企业品牌审计与企业服务创新及自主创新审计相结合
百货企业一般不仅仅满足于“做房东、纳房客”的经营理念，除了广泛吸纳既有的商品品牌外，还会致力于开发自主品牌，这就是服务与商品流通的有机融合。在审计中，一是关注自主品牌的研发与生产，是否在成本控制与选取生产商方面有严格的把关和考核机制，是否能提供价廉物美、或质优价高且具市场竞争力的商品；二是关注是否根据顾客需求“倒逼”服务创新，是否发挥实体店在顾客体验方面的优势，是否创设卓有成效的服务品牌工作室等，让顾客有信任感、归属感：三是关注是否根据商户的需求促进服务创新，是否为商户促销、广告宣传等提供便利，是否合理根据商品品牌定位进行布局，并将百货业近距离服务的优势予以发挥。
百货企业品牌管理审计发现的相关问题
1、品牌规划性不强
纵观国外知名百货业品牌，都无一例外拥有悠久的品牌历史、丰富的品牌内涵和明晰的品牌定位。如美国巴尼斯精品百货店，创建于1 923年，是一家与时尚优雅的生活方式相吻合的个性化专业百货店。但在国内百货企业中，有的只是把品牌作为一个名称，没有和百货企业文化、企业精神、企业愿景等相结合，不能深度挖掘品牌本身所蕴含的“故事”：有的对品牌发展缺乏细致的规划，对经销和代销的商品品牌“来者不拒”，不能根据商品档次结构做出合理区分，也不能对竞争市场做出适当划分；还有的不重视对传统品牌的使用和宣传，把传统品牌束之高阁，盲目舍弃“老字号”，热衷“翻牌”赶潮流，品牌规划性不强。
2、品牌抗击力不强
现代电商对传统百货业冲击巨大，不断蚕食百货业的市场份额。网络销售由于其不需要铺货、店租成本为零，在成本控制上具有一定优势。随着G2000、优衣库、TOMMY等一批知名品牌在实体店销售的同时纷纷转战电商阵营，使用功能强大的互联网来销售商品的越来越多。针对这一巨大挑战，有的百货企业通过大幅让利来扩大销售。但同时也消耗了自身的盈利能力；有的通过增加广告投入量来吸引“眼球”，但是收效甚微；有的将百货店重新装修和布局，通过焕然一新来提升品牌档次，但顾客未必买账。百货业在面对现代电商等新兴销售渠道时，其品牌竞争力不强，往往缺乏与之抗衡的能力与办法。
3、品牌创新力不强
百货企业品牌一旦设立，不仅仅只是一个符号和名称，还应在企业品牌维护和创新方面继续采取跟进措施。再肥沃的土壤不经耕种施肥也会荒芜，再好的品牌不经维护和创新，终将逐步淡出市场视野。有的企业重视百货企业品牌从创设到为大众所熟知的过程，通过市场营销的各种方式把品牌“竖”起来，但在形成一套标准的管理模式和运营模式后，却固步自封、不思求变，没有随顾客消费需求、商品引入特点、品牌自身发展进程、市场环境变化等作出创新型转变，最终将被瞬息万变的市场所淘汰。有些缺乏创新精神的品牌，如沈阳伊势丹、西友百货、大荣百货等已逐步消失在中国消费者的视野里。
对百货企业品牌管理的几点建议
1、融入规划，彰显文化
建议百货企业将品牌建设融入到企业发展规划中去，与企业发展方向、发展思路、发展速度与品牌成长周期、创新企业整体形象结合，让企业名称在顾客中的认知度不断扩大、企业标示内涵不断延展。加强对自有商品品牌的开发，建立以客户需求为导向，以企业文化为先驱，形成拥有自主知识产权、提供个性化和增值服务的完整品牌体系。
2、明确制度，规范管理
建议百货企业将品牌管理作为一项制度予以规范，明确品牌创设、品牌定位、品牌保护、品牌营销、品牌创新等方面的工作流程、审批权限和管理职责，加强品牌工作信息沟通联系，形成推动品牌建设的长效机制。
3、创新服务，贴近顾客
建议百货企业合理运用实体店体验式服务和无障碍沟通的营销优势，及时提供顾客需要、市场细分、具有比较价格优势的商品。并做好顾客和生产商之间的沟通桥梁。积极引进世界著名商品品牌，通过分层次分阶段的探索，达到优化商品结构、贴近顾客需求的目的。增强品牌的控制力及企业核心竞争力。
4、加强培训，提升实力
商场百货工作计划第5篇
成立于2007年5月的万达百货是中国商业地产的龙头企业——大连万达集团下属四大支柱产业之一。尽管饱受“盈利能力差”、“靠母公司输血”的诟病，万达百货仍然朝着发展目标不懈的前进。今年4月，来自银座股份的孙靖寰任职万达百货总经理，引发业界关注。在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上集团整体的发展速度。据万达百货的高层人员透露，目前万达快速扩张的任务已经完成，下一阶段，万达百货将转入深耕细作的阶段，战略重点将转向对供应链资源进行整合，提高单店的销售能力；这也是万达百货在激烈的市场竞争中形成自身核心竞争力和差异化优势的关键步骤。
背靠大树好乘凉
2012年7月，万达集团正式对外宣布，其旗下的“万千百货”正式更名为万达百货，这不仅表明了万达将专注于单一品牌战略的决心，也可以看出万达集团对旗下百货板块资源整合的战略。过去，由于各自为战，万达广场和曾经的“万千百货”经常出现品牌重复经营的现象。从今年开始，万达广场和万达百货的招商落地***由万达集团审核，防止内部争抢资源，同时也给消费者呈现出一种整体感。经过整合，万达广场和万达百货形成统一规划、统一布局的格局，万达百货成为万达购物中心的主力百货店。
事实上，万达百货的发展始终依托着万达集团的平台优势，借助自持物业模式，在减少租赁风险的前提下，才能在近年来严酷的市场环境中实现与集团的同步扩张。国内的百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是“二房东”。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。在这种优势下，万达百货就有与供应商建立新型合作关系的机会，让百货商场重新回归到商品经营的原点，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。
在万达集团2013年度上半年工作总结会上，集团总裁王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士头透露，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。集团提出的要求是：2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。实际上，万达广场整体的“去零售化”思路，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。
在这个消息的推动下，今年9月10日的万达商业年会上，万达百货成了名副其实的主角。服饰品牌纷纷将眼光瞄准了占据了万达广场核心位置的万达百货。一家童装品牌负责人表示，由于广场内要减少零售业态，想要进万达广场只能选择万达百货。在合作洽谈会现场，万达百货总部展区也聚集不少品牌商和商。这似乎也为万达百货的扩张提供了充足的品牌资源。
据万达集团披露，在今年新开业的大连高新和江苏宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。不断增加的客流对于万达百货来说也是个不错的消息。
快速扩张虽大不强
令人羡慕的平台资源和集团整合，万达百货是否就会成为业界最赚钱的企业呢？
凭借急速的规模扩张，截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。2013年上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。即便是在万达集团的内部，万达百货也是集团所有业务板块中表现得最差的一个，今年上半年仅完成半年经营目标的91%。
万达百货连续4年保持全国开店速度第一，“万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示。万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。
在业内看来，万达百货的规模扩张速度，已然令其他同行难以企及，但现实情况是，万达百货的扩张仍旧在加速。根据万达百货透露出来的未来五年规划，从2013年开始的未来5年内，万达百货将实现年均新增20家以上门店，计划到2015年全国开业130家店，营业面积超过360万平方米。这意味着未来三到五年，万达百货的开店规模以及开店速度将远超此前五年。
实际上，快速扩张也为万达百货带来渠道优势。目前万达百货拥有65家店，品牌商想要开店，不需要分别与几十家店面洽谈，只需选择万达百货，谈好一家就能快速复制，以万达百货与周大福的合作为例，周大福一年销售额能达到8亿—9亿元。在开店过程中，周大福只需与万达百货总部对接，达成协议后，万达百货下属的60多家店将统一安排布置。
传统百货公司一般不提供餐饮服务，顾客用餐要靠周边其他餐饮店来完成，包括像电影院、KTV等都需要依靠其他企业的进驻。单体百货公司的发展需要旁边其他行业帮忙组建商圈，吸引客流。而万达广场自己就是一个完整的商圈，万达百货与万达广场内其他行业之间互相补充，能满足顾客全面的需求。与此同时，由于万达百货是自持物业，在终端管理、资产安全、人员培训等方面，品牌商能获得更多的帮助。在店面运营上，万达百货能替品牌商监管员工的日常行为。在中央控制上，万达百货能打理好品牌商日常的盈收明细，降低品牌商的监管风险和财务风险。在人员培训上，万达百货还能帮助品牌商完成日常的员工培训内容。
而与万达快速的扩张速度形成鲜明对比的是，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%～2%，远低于行业平均的17%毛利率。业内人士表示，一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味地开店并不能增加整体的收益水平。
而快速扩张中，人才储备也将成为一个棘手的问题。据了解，2013年，万达百货预计开店19家，以每个新店需要200人统计，仅今年一年万达百货新开店就需3800名新员工。加上万达百货的高层频繁更迭，前任万达百货经理丁遥于去年年底递交辞呈，而他在早前接受媒体采访时也曾提到，万达百货曾经在半年之内，4个副总经理中有3个离职。为了引入人才，万达百货不惜“砸重金”，今年万达百货预计在猎头公司人才招募上投入过千万的费用，高管的岗位薪资亦比其他零售企业高出很多。万达内部人士透露，“人才外招只是用来解决万达百货现阶段问题，未来每年近20个门店的扩张速度，及不同区域市场的差异化需求，不可能完全依靠人才引进来解决。万达百货需要人才梯队培养计划，实现中层骨干人才的自给自足。”
而现在，增强单店盈利能力已经成为万达百货必须要完成的任务。
营销创新
虽说只有5年历史，但相对于传统的百货商场，万达百货在营销创新的道路上却走得比较远。万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立***网站和***微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。
除了营销创新，万达百货营销的最大特点统一营销策略和统一执行。“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”万达百货的管理层介绍，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在举办全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处是，一方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。
今年万达集团对百货给予了大力支持，于是万达旗下各业态协作的“大百货”概念出炉。例如9月份举办的万达百货珠宝节。作为万达百货的固定主题活动，今年万达集团调动旗下地产、酒店、文化旅游联合为百货的珠宝婚庆节“加码”：酒店蜜月套房、电影票、长白山度假区蜜月自由行、大歌星免费欢唱等活动纷纷加入促销计划，甚至还联手周大福推出了万达百货定制珠宝。这样的联合行动，确实也让百货的珠宝节业绩节节高，吸引了过亿人次进店，销售额比上年同期提升近70%。
体验式业态
万达百货在更名之际提出，要在3年内成为行业第一，外界对此充满了各种声音，基于万达百货目前的运营状况，有人质疑，有人观望。那么万达百货的信心从何而来？万达百货正在努力探索一条真正区别于其他百货商场的道路。“万达百货利用的就是自身的‘大万达’优势来打造多业态联合经营模式，这样的资源整合，其他企业难以复制。”孙靖寰这样表态。
从目前的现状及规划中透露出的迹象显示，万达百货已经开始着手加强全局整合能力。在今年举办的一系列大庆活动中，万达百货就已经与万达广场的其他业态联手为消费者打造出一场营销盛宴，而这一点目前在其他百货商场是很难运作的。一位百货商场的负责人称，万达百货与其他业态联合，不仅实现了消费者的共享，同时还使消费更加多元化。
而面对电子商务的冲击，万达百货选择了“躲避性还击”策略。“网购业态占比最多的是家电类、***书类和服饰类，偏高端的钟表、珠宝类依靠网上销售的能力较弱。”业内人士分析认为，对于价格较高的零售商品，网购的保真度、物流安全性和商品票据等确实在一定程度上制约了其线上销售，所以这些商品难以成为网上消费的主要对象。万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云对媒体表示，今后万达百货将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。万达百货将尽量避免在家电、***书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。“目前，万达百货一层的珠宝、化妆品和鞋是线下零售业态中的强项。”娄云说，下一步万达百货将进一步扩大体验式业态，包括高端齿科、眼科、儿童教育等，“明年我们还将在每个万达百货加入一个2000平方米的儿童体验区”。
商场百货工作计划第6篇
传统百货业遭遇经营下滑寒冬
万达百货于去年宣布将关掉全国约90家百货门店中的46家；有着“外资第一店”美誉的百盛集团在接连关店风波后，去年关闭了仅剩的天津门店；沉迷于价格战的北京华堂，在北京一年连关4家店；美国电子零售商百思买，也在关店后决然退出中国市场。除了百货，商超也不容乐观，家乐福在过去3年在中国关闭了30家门店，仅去年就关闭了18家门店。
中国百货商业协会近期的《2015年中国百货行业发展报告》结论映证，中国百货业遭遇经营业绩持续下滑的寒冬。
该报告采集汇总到80家骨干企业的经营情况。年销售额规模在亿元以上的企业占92.5%，对行业实际运营情况的反映已属于相对择优的样本。但此报告的统计数据一如既往的“惨淡”：80家企业2015年经营面积比2014年增长10.42%，从业人员减少1.11%，销售总额同比增长9.3%，利润总额却下降12.05%，销售利润率下降19.53%。其中，销售额同比减少的企业将近一半，达到46.25%。降幅超过10%的企业占到近1/4。
80家行业骨干企业的经营数据都如此不堪，放大到整个中国百货行业是何面貌，可想而知。
对于实体零售难做的原因，业内人士表示：中国经济增长速度放缓，终端消费需求疲软是一方面原因；但更主要的是受到电商的冲击，越来越多的消费者把传统百货当作网购的“试衣间”，特别是大中型百货很难再用传统的营销手段来获取消费人群。
除了受宏观经济不景气影响和电商的冲击外，经营成本不断上升也是百货企业利润大幅下滑的重要原因。
近年来租期届满需续租转租的百货企业，都面临着租金上涨的窘境。有研究表明，过去10年，我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%，北京沿街商业店铺近两年租金年增长25.0%。2015年上半年，银泰百货因新增和提租因素，租金费用同比大幅增长26.1%，物业成本的持续刚性上扬成为当前百货企业经营困难、竞争力逐渐减弱的内因之一。楚修齐说，为了控制租金成本，构建可持续稳增长的基础，不少百货企业正纷纷通过开发或收购项目等形式加大自有物业比重。
与此同时，劳动力成本的持续上涨也令很多百货企业感到压力。北京某商业集团近两年员工工资每年递增15.2%，仅员工工资一项就占到该集团当年销售额的19.3%。同时，社保“五险一金”的缴纳以及各项福利待遇的提高，日益加重了企业人力成本支出。
中国百货商业协会秘书长范君认为，现在国内的商业地产供应过剩，购物中心等项目同质化趋势严重，这种情况不仅出现在一二线城市，而且已蔓延到三四线城市。
转型升级是必由之路
南京大学教授钱志新强调，“无社交不商务，无体验不商务，无服务不商务”。实现传统商贸转型升级，“互联网+”当然不能缺席。在商业流通格局经历颠覆性改变的今天，传统商业企业如果漠视互联网经济的存在，路必然越走越窄。
去年，南京新百实现营业收入158.53 亿元，同比上升102.52%；净利润3.67亿元，同比下降7.95%。通过并购重组，南京新百今年确立了“现代百货+健康养老”双主业战略。今年，南京新百计划实现179亿元的经营目标。
不过，从披露的发展战略来看，尽管是双主业，但原有的传统百货业务不断被边缘化。在本年度关闭门店预计中，南京新百东方店将转型升级出租给福来德百货做中国首家旗舰店。在福来德成功入市并有较好市场表现后将开启连锁化复制。在业内人士看来，福来德的自营优势与高毛利将为南京新百注入更多百货业的活力，不排除未来原有新百门店被逐一取代。
南京新百方面表示，在百货板块将有3―5年发展规划。在整体发展战略框架下，南京新百将积极推进大健康领域资产重组，尽快完成相关项目收购。在盈利能力提升方面，南京新百也更多期许在医疗健康产业中。今年，南京新百将持续在医疗健康领域追加投资，参股以色列最大养老企业NATALI和大型医疗养老企业安康通公司，尝试布局医疗健康产业。
实际上，通过双主业转型后，新领域在利润贡献上并非有立竿见影的效果，但可以看出百亿俱乐部的成员对传统百货兴趣更为寡淡。营收在56亿元的杭州解百也开始分散注意力，将向健康医疗、体育、文化传媒、教育等产业拓展，未来反哺零售主业。营收在30多亿元的广州友谊已完成“百货+金融”双主业变更，但业绩仍一筹莫展，利润贡献更多来自非主营业务中的投资收益。去年，通过购买金融理财产品，广州友谊获得了5971.52万元收益，占利润总额的19.05%。
百联、王府井、银泰、首商、大商等仍坚持百货零售主业的上市百货也在极力撕下百货标签。与阿里合作一年后，银泰商业的首份年度成绩单，去年，银泰商业总销售额为167.6亿元，同比上升6%，净利为13.2亿元，同比上升17.5%。其中，核心业务净利为8亿元，同比上升6.4%。
值得注意的是，尽管银泰商业的成绩在低迷的消费市场中十分亮眼，但收益的获得一部分来自非核心资产的出售。去年5月，银泰商业出售杭州新湖滨50%股权，将不再承受杭州新湖滨的财务负担。公告显示，出售的50%股权价值3.05亿元。在“互联网+”时期，银泰商业坚持做深度的零售运营商，与阿里合作成为大数据驱动的消费解决方案提供商，银泰方面还计划发展轻资产的经营策略。
与银泰的互联网改造不同，百联、王府井、首商等更多从主业延伸到相关的购物中心、奥莱等领域深度探索。王府井持续增加自持物业比重，未来几年主要资金将用于建设运营佛山购物中心、哈尔滨群力项目以及熙地港购物中心西安、郑州项目；在南昌、银川等地租赁物业开设购物中心。首商股份的策略相比于王府井较为保守，重点发力区域主要在北方地区和京津冀市场。
百货巨无霸重庆百货对于百货主业也有些力不从心。自去年7月份以来，重庆百货一直忙于重大资产重组。今年1月份，重庆百货以7.03亿元拿下重庆商社汽车贸易、重庆商社中天物业发展有限公司等5家公司100%股权。
对于新一轮资产重组，重庆百货方面认为，汽车经销、电商平台服务、中央空调工程安装与家电售后服务、质量检测、房地产开发等不同行业，收购公司在文化、管理制度等方面与重庆百货有不同程度的差异，整合后能否达到预期存在不确定性。去年，重庆百货营业收入为300.81亿元，同比下降0.2%；净利为3.35亿元，同比下降31.89%。
全渠道融合成为共识
根据中国百货商业协会和利丰研究中心的调查发现，有7成的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中，涉足超市大卖场、购物中心及便利店业态的百货企业比例分别为75.0%、57.5%和25.0%。在还没有涉足其他零售业态的受访企业中，有52.8%表示有计划涉足其他零售业态，这当中以购物中心及便利店业态最受关注，分别有42.9%及28.6%的百货企业计划涉足这两种业态。同时，有54%的受访企业计划拓展到其他商业领域。
很多商场在商业模式方面的探索和尝试也迈出了更大的步伐。以寻求特色化和差异化服务、提高商场利润空间为目标的自营模式是中国百货企业探讨了多年但一直难以突破的难题，近两年来，行业困境逼迫百货企业更加努力地试水自营。
定位于“高端百货”及“百货业革新者”的Hi百货是国内首家以传递“生活方式”为主题的自营买手制百货店。摒弃了常规的联营模式及商制度，通过自己的买手，从英国、德国、西班牙、以色列等数10个国家和地区引入约300多个具有特色创意的品牌和商品。Hi百货无论是商业运营还是店内的装修、空间设计、灯光和陈列都打破百货公司的常规模式，这种商业模式为消费者提供了个性化产品及消费选择，带来崭新的购物体验。
此外，许多企业通过加强与供应商深度联营的力度，以增强自身竞争力。根据中百协和利丰研究中心的调研，75.9%的百货企业在近几年已与供应商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百货企业采取单品管理的方式，58.5%的百货企业参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享，56.1%的百货企业则积极参与库存管理及库存数据共享。
王府井集团在现有的联营模式下谋求深度联营的同时，还创立了自营商品品牌，并为此投入大量资金，这项改革也取得了阶段性的成果。去年6月，王府井集团还和中国的另一个商业旗舰上海百联集团以及以商品供应链见长的利丰贸易（中国）控股有限公司联合成立了合资公司，利用各自的优势来推动自营业务的发展，包括设计及开发自有品牌以及引入授权品牌在三方的零售终端出售等。
还有许多百货企业充分利用良好的信誉及自身的分销渠道，获得品牌独有经营权。例如，百盛集团自2014年以来斥资上亿元获取近30个来自英国，法国及意大利鞋履，服饰及配饰品牌的独家权。这些品牌的商品仅在百盛百货店内及百盛的网店上销售。未来，百盛集团还计划在中国引入100个品牌的权。
在探索业态升级转型和模式升级转型的同时，百货企业对于利用互联网进行渠道再造的态度也由以往相对的排斥抗拒转变为几乎一致的共识，如何通过线上线下融合进行O2O全渠道经营是今年高峰论坛的热点话题。
在我们调查的百货企业中，48.1%的企业已经涉足O2O，还有28.8%的企业表示，虽然当前没有开展O2O，但也在积极筹备中。大部分百货企业的O2O策略体现***上关注、线下体验和购买，线上下单、门店取货、换货、退货。
以天虹百货为例，天虹商场的全渠道战略包含实体店，PC端及智能手机移动端的融合。天虹实体店以“购物中心+百货+便利店”模式开展经营。在天虹商场内，消费者通过免费WIFI，可以接收来自天虹商场的活动推荐信息。天虹商场有限公司董事总经理高书林就表示，O2O全渠道本身就是一种新的零售方式，一种更加先进的零售方式，它不仅使顾客得到随时随地的购物体验服务，也使实体店的时空障碍可以得到突破。
中国百货商业协会和利丰研究中心的调查显示，超过五成五的受访企业已经开展了电子商务业务。其中，69.0%的企业拥有自建网络销售平台，55.2%的企业入驻第三方网络销售平台，其中，有20.7%的企业选择入驻天猫平台，17.2%的企业选择和京东合作。
商场百货工作计划第7篇
买手制品牌是中国的服装企业后现代经营模式，即随着时尚趋势和市场需要来推出自己的货品。买手是公司的灵魂人物，买手购进的服装，包括开发和引进的品牌，体现了公司运作理由和上升利益。
买手分为国际买手和国内买手。
1、国际买手
买手(buyer)作为职业，起源于上世纪60年代的欧洲。按照国际上通行的说法，买手指的是往返于世界各地，时时关注最新的流行信息，手中掌握着大批量订单，不停与供应商联系，组织商品进入市场，满足消费者不同需求的人，他们是“时尚宠儿(Fashion Lucky Devil)”。
一年中有大半年要满世界去捕捉时尚信息，每个季节各个国际大品牌的新品会的T台前几排会永远为他们留着。既要与各国供货商沟通、谈判，又要到巴黎、伦敦、纽约、东京购物。
他们在购物的过程中游走世界各地，还满足了他们对物质的欲望，同时也在自己的国家塑造出一个个时尚的宠儿。这些对时尚敏感、能准确判断流行趋势、品位高雅、眼光独到、经验丰富，能够根据市场判断制定畅销商品采购计划并实施采购的人，也被称为“时尚买手”。
2、国内买手
国内买手则是经常根据工作需要飞在广州，深圳，香港，韩国，上海，北京等地定货国内买手和国际买手一样需要对流行趋势有敏锐准确的判断能力，对市场有快捷迅速的反映，有较好的文化内涵，对审美有较好的认知，有较好的仪表和一定的谈判能力，在订货时候的时候，有教好的语言沟通能力和社交能力，所不同的是他们组货的地点不同。国际买手飞往经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周和品牌所的国外城市，比如我们熟悉的zara，topshop，HM，优衣库。。G等这些快递时尚品牌和G-Star休闲品牌zara现在有473名买手，分布在全球各地，经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周秀场，酒吧等时尚场所的，他们搜集最新的可以引起流行的趋势，然后送到公司的信息预测部，进行资源整合处理。然后从信息引进到产品生产，只要12天的时间， zara的新款陈列不会超过三个星期，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。ZARA有400多名买手，这些买手是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。说远了，买手订货则根据运作的高端品牌大厦和中高端品牌商厦，组织货品的价格和款式都有所不同，即使同一个品牌。
现在，我们来再来看看国内买手，可再细分为品牌买手和买版的买手，两者有着不同的组货方式。
（1）品牌买手，组合中国内地城市的多个品牌，包括台湾，香港的品牌 。适合公司所在城市和要投放城市的品牌 ，组货到公司的各个专卖店里或者大型旗舰店里。品牌买手除了整合品牌，也根据需要在国内主要服装城市的批发市场组货，包括韩国，香港市场等地。
（2）买版的买手，买版后自己改版后批量生产.国内买手制品牌公司运作模式大致分为三种：
①直接贴牌，即买进的服装换自己吊牌上到专卖店，也有不换的直接上到专卖店里。
②改款，既买进的服装改款后批量生产上到专卖店或者上到批发市场
③自己研发设计，这种模式体现在比较大的买手制公司，里面设了买手组和设计组。
国外的买手制公司都会有设计组和买手组，国内买手制品牌公司视运作规模，如果规模大的公司，和国外买手制公司一样，也会有买手组和设计组，买手有大众审美路线买手和时尚个性路线买手，有的细分可分为：鞋和包的服饰品买手，甚至上下装买手，畅销款买手等，国外运作不是很熟，国内略知一二，他们的组货我认为可分为品牌组货和在批发市场组货，以适应当地市场和公司运营的风格为主，但即使同一公司分布在不同地段的专卖店，所组织的货品也会有所不同，在高端价位的专卖店店和中高端专卖店里，服装的价格和风格都有所不同，不同的地段，面对不同审美层次和消费层次的顾客群，会有不同的差异……但在色彩，款式，国内买手根据运作品牌风格理念不同，大致可以归于两条路线：大众审美路线，时尚个性路线。取货路线也都会包括韩国货，欧洲货和日本货，中国内陆城市的服装。
二、买手的职责？
买手的职责，简单说是买手的工作内容。买手们应做的一些内容，下面我会进行详细展开。
买手就是要在本地、异地，甚至全球范围内寻找合适的商品并与供应商商议交易的条件。选择商店顾客所喜欢的商品，购买合适的数量，并且要求供应商保证在适当的时间交货以满足顾客的需要，这是买手们的首要职能。这一职能当然包括与供应商的讨价还价、送货时间和地点的安排等等。作出商品的购买安排后，买手们会同有关部门一起制定进货商品的价格，这也包括初始的定价和对滞销商品的重新定价，新进的商品是否要替代一些滞销商品在货架上的位置等等。
根据服装买手制公司的运作规模的不同，国外的大型买手制公司和国内买手制公司，有自己的设计组和买手组的公司。国外各大品牌公司己将此游戏规则运用得炉火纯青，国内各品牌公司或是具有前瞻性的各商业集团公司也都在尝试着买手模式。展开来说，买手的职责主面包括下面13方面的内容，希望对大家有帮助。
1、把握市场：这个市场因为具备时尚流行的属性而与众不同。买手对时尚流行、地域消费文化、地区经济水平，都需要掌握数据和历史的资料。这些资料的来源主要是权威机构、权威媒体的市场数据、流行资讯，以及参加各种重要的展会和贸易活动，在关注这些市场信息的同时，了解同行业经营者的动态；
2、预测流行：买手通过对以上数据和信息的把握，通过分析，结合丰富的案例操盘经验，预测出下一季畅销商品的颜色、款式、面料和配饰等；
3、参与设计环节：买手与时装设计师分享、分析收集的信息资料以及预测结果，帮助设计师设计出符合下季市场消费需求的款式；
4、选择供应商：买手取得样本后，选择适合的供应商；
5、组织商品供货与生产：买手与设计师一起向供应商提出具体的产品要求，沟通产品的细节问题，比如款式、颜色、***案纹理等，确定价格；
6、制定商品计划：买手与商品企划（计划）人员沟通，决定某些款式商品的采购规模与数量，这些结果根据企业的经营业绩与财务状况决定。
7、选择生产型供应商：除了具有物流渠道、贸易资源或者特许经营权的渠道供应商之外，买手要在全世界寻找具备低成本、高质量的生产型供应商，厂商们提供样本供买手评价与选择；
8、监督生产和物流（跟单）：商品计划部门要监督厂商的工艺质量，货品运输与流通是否通畅，物流配送能否跟上企业零售计划和意外填补；
9、选择促销商品：选择合适的商品用于陈列，选择合适的商品用于广告宣传；在百货公司，买手们还要计划安排现场时装表演等工作。
10、终端推广：经过商品的预测、设计、计划、组织生产、物流配送后，商品即将被推到终端店铺一线，与顾客面对面。买手与市场营销部门的配合必不可少，新品手册、公关活动、店铺陈列等工作都要一一落实。
11、联合培训：买手掌握着新上市商品的全部信息，需要将新品的一切特征和卖点、注意事项，以及陈列方式、橱窗设计等，通过培训和会议的方式，向市场部所有零售人员传达，以保证顾客得到完美的品牌价值；
12、收集销售数据与处理问题：令人兴奋的火爆销售，是买手开展下一次成功操盘的基础，成功的销售数据总结分析，可以为买手的工作提供更大的安全系数；同时，在滞销和断货的不同情况下，调节物流配送、调换平衡店铺货品，就成为了更重要的救火任务；
13、总结全盘经验、再接再厉：商品销售季节结束后，总结收集到的数据、出现的情况与商品计划部门、市场营销部门一同交流经验和讨论问题，在处理剩余货品和补充量款的同时，计划下一季度的买手任务。
三、对“买手制”的几点思考
1、据我了解连卡佛曾是进入中国的第一家买手制高级商场。2006年12月，在入驻上海6年后，连卡佛宣布退出。在2007年开春，进驻杭州西湖边三年的连卡佛也己撤出，但在2010年始到现在，在百货及其他商超集团导入“买手制”的想法及现实意义正又被人所提及和运用。
2、买手与消费者的选择标准差异太大、消费者对很多时尚品牌认识不够、买手制经营风险过大等这都是买手制在推进中会遇到的问题。且买手制的推进人才很重要，企业的实力很重要。买手制说到底就是以前的自营采购的模式，现在只不过是换了种说法，记得以前刚进××，去雅戈尔厂里进货，就是一种初级买手的经历，那时××自营商品的比例还是比较高的。后来就是因为“联营扣点”模式，经营几乎没有了风险。但实际上就也意味着零售业自营能力的丧失。在这种模式下，零售业最根本的差异化，也就是商品的差异化也就丧失了。百货所经营的品牌在同质化的同时，利润空间也不断遭到挤压。买手制又将卷土重来，目前中国百货行业几大巨头中，比如百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索。
3、超市比百货相对好操作些，百货现在面对不是以前较匮乏的情况，现在品牌庞杂，商品种类几十万种，哪些好卖？哪些会滞销？就很难判断了，买手制的风险就要大得多。但是有大型仓储物流背景的企业，一批资金雄厚的国际化外资零售企业都在实行集中采购，有的甚至已经实现全球联采。