学文网全产业链篇1
这个出身传统制造的中国彩电企业，正将自己与互联网企业捆绑在一起。近日，TCL创始人、董事长李东生亦多次与马云、马化腾、李彦宏等互联网巨头一同出现在公众场合。在互联网企业开始介入硬件制造的今天，TCL是否有意向互联网模式靠近或复制？
李东生在接受《财经》记者专访时表示，TCL不会学习苹果或其他互联网模式，而是坚定地以三星模式为标杆，坚持工业精神。即：以全产业链的模式提升企业运营效率，掌控市场主动权。
TCL集团（000100.SZ）最新财报显示，2012年实现营业收入696.29亿元，同比增长14.46%；归属上市公司股东净利润7.96亿元，同比减少21.43%。其中TCL通讯（2618.HK）全年亏损1.69亿元，但TCL多媒体（1070.HK）净利达7.65亿元，全年液晶电视销量达1552.7万台，猛增43%，继而在全球市场挤掉日系所有品牌，位列总销量排名的第三位，仅次于三星和LG。
多位接受采访的业内人士表示，TCL对全球彩电格局的打破，是其全产业链模式尝试的首次成功。财报显示，主营液晶面板业务的TCL集团控股公司——华星光电技术有限公司，2012年全年收入为72亿元，净利润3.15亿元。
但李东生坦承：“中国企业要超过三星，还是非常遥远的事情，是一个梦想。”三星电子2012年电视机总销量为5300万台，手机销量为4亿部。
业界对TCL最大的担心是它会不会顾此失彼。TCL在硬件端的上下游产业链布局尚未完善，全球化也正在全面展开之中，它同时又在发展一种新的全产业链模式，试***整合内容应用端的资源。这种一波未平一波又起的创新尝试容易出错，但技术和产业趋势又容不得它从容地做完一件事后再做另一件事。
TCL所面临的问题，正是中国彩电企业乃至整个消费电子产品制造企业在转型期的共同难题。
学习三星好榜样
TCL集团创立于1981年，如今已拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，并形成了以TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电，以及华星光电为核心，系统科技（电子商务、商用显示等）、泰科立（模组等部品）、新兴业务（教育、医疗、环保）、投资业务、翰林汇（IT产品分销）、房地产为辅的“4+6”业务架构。
56岁的创始人李东生，所作所为在企业界一直备受瞩目。他曾用八年时间完成了TCL集团的管理层收购，2002年至2004年又出其不意地将施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等跨国企业收至麾下，这让李不仅登上了美国《财富》杂志的封面，而且被法国前总统希拉克亲自授予法国国家荣誉勋章。
中欧国际工商学院中国企业全球化研究中心主任杨国安教授认为，TCL全球化的方向是对的，但是否一定通过兼并的方式，则另当别论。他举例称，三星的全球化扩张方式就不是通过购买公司来完成的，而是在全球各地建立自己的研发基地、购买人才。
直到2009年决议投建8.5代液晶面板生产线（液晶电视上游核心部件），李东生才下决心以三星为标杆。
液晶面板被誉为“信息社会的牛奶和面包”，但中国对此主要依靠进口。海关统计显示，直到2012年，中国面板进口额依然高达503亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿石。2009年，中国彩电品牌受制于上游面板的情况更甚。
彼时苹果模式正惊艳于业界，当年苹果推出了电视盒子，这一方面加剧了李的危机感，另一方面也令李不得不思考模式选择的问题。李选择了三星模式。
三星从电子消费品的代工起家，随后在产业链的各个环节做到有所控制，如液晶面板、半导体和芯片设计等。借助全产业链整合优势，三星在诸多产品领域超越日本和美国公司。2012年三星在手机销量上超越苹果，成为全球第一。
李东生认为，苹果模式大家都想走，但可复制性太低；三星模式与中国企业则有着相似之处，都从代工起家。中国企业缺的是在核心部件和技术方面的突破能力。出于相同的逻辑，中国很多制造企业都选择了学习三星模式，如美的、格力、创维等。
2009年，***下发《电子信息产业振兴调整规划》，高世代线液晶面板项目被列为重点扶持发展的战略性产业。李认为，跨出这一步的时机已成熟。同年6月，TCL与深圳***府达成合作意向。
TCL集团和深圳***旗下的深超集团共同出资100亿元注册成立华星光电，TCL通过定向增发出资55亿元占股55%，深超集团出资45亿元占股45%。该项目总投资245亿元，期间还获得了国家开发银行为首的银团贷款12.8亿美元，后来又与苏州三星8.5代线面板厂有15%的交叉持股。后者已于去年5月开工。
2010年1月，华星光电开工奠基；2011年8月，正式投产。TCL集团由此成为国内唯一具备“液晶模组-液晶面板-整机-品牌销售”全产业链的彩电厂家。但事情并未就此一帆风顺。液晶面板行业周期性较强，产需错位。新世代线建成后多已错过需求高峰。
如同海外收购造成最高达26亿元的亏损，TCL液晶面板再次遭遇业内质疑。在其奠基的2010年，国内有七条8.5代线待批待建，TCL液晶面板还未投产便已面临产能过剩的危机，同年TCL多媒体爆出8.6亿元的亏损。
华星光电相关人员告诉《财经》记者，在厂房办公楼里有一个李东生的专用办公室，“李总几乎天天来办公，看得出来他很紧张”。TCL集团高管亦告诉《财经》记者，直到2012年初，TCL上下还都是战战兢兢的，“不知道会亏成什么样”。李东生也承认：“当年做华星光电投资计划时，面板正处于上一个高峰的顶点，但启动时行业就走下坡路了。”
但是，除京东方2011年6月在北京投产了一条8.5代线，其他面板生产线都未及时开工，2012年面板出现供不应求。TCL成为投产第一年便实现盈利的面板企业，运气比三星要好得多。
三星液晶面板业务2011年亏损额度达1.5万亿韩元，它一直在增加液晶电视面板的自产比重，从2009年的50%一路提高到2011年的70%。不只液晶面板，其在半导体领域甚至忍耐了长达15年的亏损。一旦其完成产业链的布局和协同，就控制了整个产业。多位业内人士认为，目前三星对苹果在显示屏上已有所限制，进而影响苹果的整体销量。
TCL现已享受到产业链的优势。华星光电相关人士回复《财经》记者称：以往TCL电视机的面板由第三方供应，需要等到面板到达之后，再根据面板的形状以及大小来进行其他设计和组装，新产品出厂周期是6个-9个月，面板自给后已缩短到4个-5个月。
TCL通讯科技控股有限公司上海研发中心总经理侯世华向《财经》记者表示，TCL全产业链布局水平与6年-8年前的三星差不多。据其介绍，TCL已拥有手机电池厂，TCL低端手机基本使用自己的电池，并计划涉足电池芯片领域（主芯片领域暂不考虑进入）。
华星光电已投建一条4.5代OLED试验线，开始低温多晶硅、氧化物半导体和OLED等新型显示技术研究。如果成功，未来TCL就可生产智能手机屏。
华星光电是TCL学习三星、实施全产业链战略布局的关键一步，但也只是开始和尝试。
形似易神似难
财报显示，TCL依靠***府补贴的情况严重，特别是随着华星光电高世代线项目的启动，***府补助的金额直线上升。
2012年TCL集团获得***府补助达13.27亿元，包括：科技发展基金2.76亿元，高世代液晶面板项目专项补贴0.8亿元，液晶产业链项目补贴1.89亿元，液晶面板项目水电费补贴1.33亿元，液晶面板项目贷款贴息0.97亿元，其他补贴2.6亿元。算下来，与液晶面板直接相关的补贴就有近5亿元。扣除***府补贴，华星光电全年经营性亏损0.63亿元。
从TCL过去的业绩来看，2004年之后，TCL多媒体和TCL通讯多次出现大幅盈利又大幅亏损的情况，业绩波动极大。李东生承认，与三星相比，TCL在规模、运营效率和新技术引领上均存较大差距。2012年三星电子总收入201.1万亿韩元（约1812亿美元），净利润23.8万亿韩元（约214亿美元），仅在大中华区的销售额即达143亿美元。
除了规模和运营效率之外，三星还通过二次创新能力拉开了与其他企业的距离。三星擅长于模仿，但三星强调要超越模仿，如果在核心技术上难以突破，至少在工业设计、外观、人性化方面要做得更好。这就是二次创新能力。根据彭博社的统计数据，三星每年在研发投入上的费用占总营收的6%左右，此比例是苹果公司的3倍。
TCL最近几年开始加大研发投入，仅通讯领域去年的研发费用就同比增长了61%至6亿元。但李东生向《财经》记者表示，研发很难一步到位，像三星那样天文数字般的投入，TCL很难支撑。
财报显示，TCL集团支付的专利费逐年增加。2009年支付专利费2.92亿元，2010年增至3.8亿元，2011年4.08亿元，2012年达5.89亿元。
多位业内人士表示，学三星模式，形似易，神似难。中国其他制造企业学习三星模式，均面临一个问题：在做大产业链同时如何保证核心技术的突破。
李东生正努力做到两者兼修。在扩大产能方面，首先华星光电要新增一条8.5代线的产能；其次，动员更多的供应商在周围建厂，在深圳和珠三角地区，形成一个配套完善的产业链；第三，希望产业链上的其他厂家能够参股华星光电。李认为，中国彩电厂家此时再涉足上游的机会已经不存在了，一起做大华星光电则都可获益。
在核心技术与产品上，华星光电去年仍以32寸屏为主，2013年的计划是争取55寸屏在国内拿到第一名。目前华星光电已有110寸屏产品，掌握4K技术（其分辨率是全高清电视的4倍）。
Display Search的分析师吴荣兵向《财经》记者表示，中国大陆的面板厂家，目前依靠的是强大的中国市场，但在产能、技术方面，与台湾和韩国厂家相比，还有一定差距。
不过，TCL还有时间准备。在中国大陆地区的另外五条8.5代线建成投产主要在2014年和2015年，今明两年将没有大的新增产能释放。华泰证券预计华星光电2013年盈利将超过8亿元。
互联网新挑战
TCL面对的更大挑战来自互联网。
3月5日，乐视与富士康合作推出超级电视。乐视优势在于，具备充足的内容资源。乐视目前拥有9万集电视剧、5000多部电影，旗下的电影公司乐视影业，每年制作和发行近30部大片。
乐视计划构建的是“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，即：通过自己的云平台将内容分发给各视频终端。这将成为互联网企业侵占各视频终端的一种常规模式。国外如苹果、谷歌已有所尝试，国内小米公司继电视盒子之后亦透露出推出电视机的野心。
中国电子视像行业协会的数据显示，2012年国内彩电市场规模为4262.8万台，同比升1.8%，零售额1482.8亿元，同比降5%。预计2013年国内彩电零售量为4349万台，互联网企业推出的电视即使销量不大，亦会造成冲击。
TCL显然不甘心沦为硬件代工商，进而失去品牌溢价优势。2012年4月，TCL启动“全云战略”，搭建“互联网+终端+内容服务”的新模式。目前，TCL在内容方面的战略合作对象集中于腾讯、CNTV、欢网、奥鹏教育、酷盘等。欢网为TCL与长虹合建的内容平台。此次与百度合作搭建并开通Tcloud智能云平台，即为“全云战略”的再次落地。
TCL需要解决两个问题：一是智能电视系统采用Android或Windows，受控于人；二是云平台的合作者百度，与谷歌的路径极为相似，后者曾推出手机、平板电脑、电视。百度是否会成为TCL最大的竞争对手？
三星的做法是，智能电视全部采用自己开发的系统，并建立专属于电视的APP商店。显然，在手机系统上受制于人的三星，决计在电视领域实现大逆转。三星手机目前仍多数使用Android系统，但与其他厂家不同的是，其手机销量巨大，在产业链中占有绝对主导地位。
与之相比，TCL手机则有待突破。2012年拖累TCL集团整体盈利能力的，正是全年亏损1.69亿元的TCL通讯。TCL通讯手机总销量为4261万部，智能手机占比仅为15.3%。
在硬件端做大规模、实现全产业链多点布局的同时，又要完成软件应用及内容服务的搭建和升级，TCL显然压力颇重。同时，三星在互联网应用端已完成布局，将电视、手机、平板电脑各自的应用商店整合为一个平台，称之为“三星内容服务”，以此比拼苹果App Store和谷歌Play商店。这是真正意义上的全产业链布局：从硬件到软件到内容。
TCL与榜样的差距还在不断拉大。究竟该将有限的资源重点投向哪里？这是TCL面对的问题，亦是身处互联网时代的中国制造企业共同面对的问题。
全产业链篇2
最近接触到很多茶商，都在考虑企业向上游，或者向下游延伸，以打通产业链。例如，那些做生产的想建立自己的销售渠道，来支持自己今后的企业规模扩大要求；做销售的想建立自己的基地，来保证自己的货源稳定、质量可靠的要求。
我个人觉得，从提升企业对渠道掌控，或者对货源掌控能力建设来说，这种想法都没有错。企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系，将生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行***的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。这种垂直一体化战略可能为企业降低交易成本，比如保证稳定的货源供应和合理的价格。因此，向上下游延伸，实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制。另外，以垂直一体化介入上下游，有可能提高本行业的进入门槛，参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力，比如商业信息上的优势。
虽然向上下游延伸可能为企业带来优势，这种大而全的产业链看似为企业筑起一道华丽而美好的长城，但也存在相当风险。如果企业主冷静下来，仔细分析，就会发现以下一些弊端：
首先垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。在目前大多数茶叶企业实力比较弱小，还没有建立起运营团队，企业经营主要依靠企业老板自己的个人能力来运作情况下，显然“固本”更为重要。在山东有一家以铁观音销售为主的企业跟我谈他的想法，想回安溪建茶叶基地和加工厂。但是这么一来，他的经营活动就会发生很大改变，以前是一个中心，在济南做好销售就可以。但如果在安溪建基地，自己加工茶叶，就变成两个中心，甚至三个中心，要兼顾茶叶的茶园、茶厂和销售。如果没有一个合适团队帮助管理茶叶生产或者销售，那么他的精力至少一半要投到茶叶生产上，甚至还要更多的时间。对于目前企业还主要依靠他个人关系来进行销售情况下，如果建了茶叶基地和加工厂，他就不会像过去那样有足够的时间来维护他身边现有客户，茶叶销售势必会因此而受到影响，进而会影响到企业在市场上地位。所以，如果没有三头六臂，产业链的延伸只能让企业疲于奔命。
另外，生产型企业要建立自己的销售渠道也会面临同样的问题。有不少企业的产品在区域内名气不小，但是跨出本区域，问题就来了。有一家在信阳生产红茶的企业，在当地发展不错，想要到北京开设专卖店。在听了他的想法之后，我首先问他现在生产红茶与北京市场销售红茶相比较优势在哪里？是价格优势，还是品质特点优势？经过仔细分析，发现他们目前生产成本比贵州、广西、福建等其它产地的红茶的成本高出不少，而且在品质上由于信阳红茶发展时间较短，还没有形成市场公认的品质风格，因此并不具备规模发展和市场突围的优势。接下来我又问他是否有在北京开设经销店的资源情况，结果发现，目前他的资金实力、人才储备、市场资源都不足以支持在北京开展业务。最后，他放弃了到北京去开专卖店想法，专心做好红茶生产，巩固当地市场。
茶叶企业如果要向上下游延伸，实施一体化经营，就必须掌控稀缺的资源。在台湾阿里山，我们可以看到从种植，到加工，到销售一体化经营的小型茶叶企业，这些农户不仅拥有阿里山高山茶园这一稀缺资源，而且阿里山也是台湾重要的旅游观光地，每年的大量游客足以支撑他们所生产茶叶的销售。如果不具备对稀缺资源掌控能力，茶叶企业实行“全产业链”经营，需要考虑号以下几方面问题：
一是管理水平与生产链的相匹配。随着茶叶企业向上下游产业链的延伸，必然会提高企业管理的难度，对企业管理水平提出更高的要求。企业产业链条扩大一是会增加了对员工的监管难度，二是会增加企业内部协调难度，三是会增加企业决策难度等等。如果这些问题得不到很好解决，企业的市场竞争力就很可能会因为一体化经营而下降。
二是对企业资本实力提出更高要求。企业经营规模的扩大，涉及的领域不断延伸，都需要雄厚的资本做为支持，要求企业有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺，会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。
全产业链篇3
关键词：全产业链；整合；住宅产业化
基金项目：2016年度河北省社会科学发展研究课题民生调研专项：“基于全产业链的河北省住宅产业化发展研究”（项目编号：201601212）
中***分类号：F293.3 文献标识码：A
原标题：基于全产业链的住宅产业化发展研究
收录日期：2016年11月25日
一、住宅产业化和全产业链概述
住宅产业化，也可以称之为住宅工业化。随着生产技术的日益进步，住宅的建筑标准也在不断改进，而住宅的产业化发展则是工业化的进步体现。不同于以往的普通建筑住宅，它强调的是先进的工业化生产方式，通过建筑技术的现代化、建筑的标准化、服务的社会化，在住宅的整体运行中实现整合，推动一体化的发展模式。
住宅全产业链是全新的概念，是产业链的整体性在住宅产品中的具体表现。住宅的全产业链主要涉及三个方面的整合：以供需关系所联系的上下游关联的供应链、以相互价值的交换的价值链和以信息交流的知识链的融合。三者之间相互关联，首先是供应链上的相关企业，包括材料生产企业、房地产企业和部品生产企业等参与者在三条产业链所组成的大框架下，通过生产出的住宅产品的流动实现价值的流转，并通过知识与技术的联系加强了彼此间的交流，实现了对供应链的管理以及价值链的关联。所以，对于现行的企业运作模式的弊端，住宅全产业链可以巧妙的躲避，同时又能推动住宅产业化运行中产生新的变革。
二、实现住宅产业化发展的研究意义
当前，在我国经济发展以及城镇化不断推进的过程中，对于住宅的需求正在日益增加。传统的住宅建筑模式的弊端凸显，已无法满足经济发展的需求。而住宅产业化发展的优势符合当下经济与环保的主题，一方面产业化发展迎合了建筑行业的生产变革，通过技术的进步与改革提高了住宅的质量；另一方面住宅突出表现在可持续发展的理念，不仅经济实惠、节能环保，而且符合可持续发展的理念。这是提升我国住宅建筑整体的质量，推动经济社会发展和提高城镇化水平的重要途径。
三、基于全产业链整合的我国住宅产业化发展体系构建
（一）基于全产业链的我国住宅产业化理论层面体系构建
1、住宅产业化供应链体系构建。这是住宅产业化建设价值链和住宅产业化知识链的前提条件。供应链涉及众多的企业，不仅包括原料生产的材料设备供应商，还有相关的设计部门、生产厂商等。当然主要还是部品生产的相关厂商、产品的物流运输公司，以及建筑中的施工企业与装修公司。通过上述企业的分工协作，对各项资源进行合理的分配与整合。从横向上来看，要求的是各项资源的合理配置与使用，通过专业化的分工达到各生产过程畅通无阻，各个企业间的配合无间，使得供应链的专业化水平得以提升；纵向上看企业内部的生产，从开始的住宅产品的设计到最终的产品使用，都必须强调整体性，包括材料的采购、产品的生产、企业的施工等一系列环节都要形成一体化的发展模式，促进供应链的整合度。
2、住宅产业化价值链体系构建。这是由供应链所决定的，在伴随着产品流转中不断的创造和附加新的价值。可以看出，二者是相互依存、相互补充的关系。与供应链区分横向、纵向一样，价值链则分为不同的层次，价值的层次划分主要涉及的是产品的需求度问题，核心价值表明住宅产品的需求比较大，起到的作用也相对明显，而辅助价值则说明产品的使用可以稍微次之，但是都有其存在的实际价值，两个层级的价值活动互为一体，共同组成了价值链的整体结构，为价值链上的企业不断的创造出利润。价值链的实质是企业间的利润分配，通过控制产品的投入产出来实现价值的流转分配。
3、住宅产业化知识链体系构建。知识链体系的构建是住宅产业化过程中贯穿始终的一环。在供应链建设中，产品的流转造成附加值的增加以及核心企业与各企业间的沟通与交流都是靠着知识的共享所实现的；在价值链建设中，核心价值与辅助价值两个层次的结合，价值流转重分配的具体过程。以上两个体系的流程中，处处伴随着知识的共享传递，从而构成了住宅产业化知识链体系。对于一个企业而言，不仅需要好的前景，更需要优秀的企业文化，而知识在住宅产业化过程中就是凝聚各个企业，从而使得产业链上的企业可以达成共识，凝聚整体的框架结构，从而加强产业链的整体竞争实力。
（二）基于全产业链的我国住宅产业化实践层面体系构建
1、住宅建筑技术体系。从实践的角度出发，住宅产业化既要促进工业化住宅的结构体系的发展，还要通过成套集成技术实现住宅各项功能的结构技术的有机结合。在设计住宅的建筑结构时，一方面要符合住宅使用的功能性要求，对相关环节（包括承重结构、围护结构、隔断、厨卫、设备、管线等住宅的部品和构件）进行深入系统的设计，强调标准化、配套化的设计理念；另一方面住宅建筑又要满足技术等方面的要求，解决部品构件的工业化生产、机械化施工等相关技术问题。住宅成套技术集成体系的构建是不断完善的过程，当下研究的重点应放在通过研发新材料完善砌筑体系的成套集成技术。
2、住宅部品体系。住宅部品是住宅质量的重要保障，但由于其种类繁多，牵涉到不同的部门，所以造成了管理和应用上的难题。在我国，住宅部品往往分配于各个不同专业的部门生产管理，由于各个部门之间的分工，并不能完全达到协调统一的要求，因此出现一系列诸如产品不配套、整合程度低、体系过于分散等问题。所以，推动住宅部品的高质量生产，就需要大力培育大型构件工厂，统一的生产管理，解决部品构配件的研发、生产、应用等难题，推动住宅的本体部品体系、设施设备部品体系、小区配套部品体系不断向前发展。
3、住宅质量控制体系。住宅的质量控制体系不仅是为了保证住宅的质量，更为了满足住户的整体满意程度。因此，对住宅产业化发展各个部门、各个程序加强监管与约束显得尤为重要。要在行业范围内按照国家的相关法律法规和建设行***主管部门的相关规定推动住宅质量控制体系的建立健全。在设计阶段，要严格保证整体结构的稳定性，部品的设计、实用性；加工阶段，包括部品的生产、材料的来源、设备的性能；实施阶段，涉及参与住宅产品生产的所有企业都要严加管理；成果阶段，要依据住户的需求建立质量维修的管理制度。
4、住宅性能认定体系。住宅性能认定体系是指按照现代化的要求，依据国家的住宅性能评定方法和统一的认定程序对于住宅的整体性能进行评估。主要标准有：是否符合可持续发展的理念，严格按照节能省地环保型的要求进行建设；是否保证住宅产品质量；是否实现从定性和定量两方面对住宅的质量加以控制，从而提高居民的居住水平。住宅性能认定体系是住宅产业化发展的重要推动机制，在高要求的刺激下有利于带动住宅产业化整体发展。
四、结语
本文初步探讨了基于全产业链整合的我国住宅产业化发展体系的建设，强调了住宅产品、住宅相关企业在住宅产业化发展中的重要地位，要以产业化为目标，加强管理与监控，促进住宅产业供应链的完善，提高整体产业链的核心竞争力。
主要参考文献：
[1]陆文***.上海将住宅产业化模式引入保障房建设[J].中外企业文化，2011.408.10.
全产业链篇4
1、汽车产业链全景***
2、手机产业链全景***
3、飞机产业链全景***
4、最全VR产业链全景***
5、新能源汽车产业链全景***
6、超全家具产业链全景***
7、高铁产业链全景***
8、机器人产业了全景***
9、无人机产业链全景***
10、智能手表产业链全景***
11、锂电池产业链全景***
12、车载摄像头产业链全景***
13、建筑材料产业链全景***
14、超全面膜产业链全景
15、OLED产业链全景***
16、各类电池产业链全景***
17、光伏产业链全景***
18、风电产业链全景***
19、LED产业链全景***
20、触摸屏产业链全景***
全产业链篇5
【关键词】 猪肉 生猪 食品安全 产业链
一、猪肉产品安全与产业集中度
1、猪肉产品安全状况
随着经济社会的发展，人们对食品质量安全的要求越来越高，作为全球最大的猪肉生产及消费国，中国的猪肉质量安全问题显得尤为重要。事实上，在全球化的今天，猪肉的质量安全不仅事关国内的消费，也对中国生猪产品的国际贸易具有严重影响。然而，众所周知，我国猪肉的质量安全状况令人担忧，猪肉安全事件频频出现。导致猪肉安全问题的因素很多，其中有些是生产、经营者无法控制的客观因素，比如环节污染、天然有毒物、化学物残留（农药、兽药、重金属等）。而更多猪肉质量安全问题则是生产、经营者人为造成的，包括注水肉、病死猪肉、泔水喂猪、“瘦肉精”等违禁药物添加。
不久前被央视曝光的“瘦肉精”案件令各界震惊不已。“瘦肉精”过关斩将，通过饲养、运输、屠宰、销售等层层关卡，从河南的猪场顺利抵达江苏的餐桌；甚至能通过中国肉类加工第一品牌――双汇集团的“十八道检验”。
事实上，在猪肉质量安全上，除了“瘦肉精”外，其他问题也是非常严重的，比如注水肉。注水肉是伴随着生猪市场的放开而出现的，至今已有20多年的历史，各地都不同程度地存在。在猪屠宰前往猪胃里灌入大量水分以使其毛重增加；或在屠宰后往猪心脏注水，使水分通过循环系统扩散至肉体以使净重增加；或把猪肉泡在水中，以增加肉的含水量。由于一般注入水的卫生没保障，有些甚至使用工业废水或生活污水，所以注水肉不仅存在缺斤少两问题，也存在很多的安全隐患。在注水过程中，为达到保住水分不外溢或是延长保质时间等目的，工人还可能注入诸如矾水、阿托品、工业色素及防腐剂，甚至还注入致癌的硝酸盐类物质，这样对人的危害就更严重。
而这些猪肉质量安全问题的出现与产业集中度低、监管成本高密不可分。
2、生猪产业集中度低
食品是一个环节多、链条长的产业，从田间到餐桌，包括种植业、养猪业、加工、运输、储存、销售等很长的产业链。在这个长长的链条中，我国的产业集中度很低，尤其是生猪饲养环节。
长期以来，我国农业都是以小农经济占主导，规模普遍很小，生猪生产也不例外。自20世纪80年代中期生猪市场放开以来，生猪产业得到了快速发展，养殖规模不断扩大。1999年年出栏50头以下的养猪场/户所占出栏比重为79%，到2006年这个数字已降至60%以下，2008年则降至50%以下（见表1）。然而，目前我国生猪生产以分散饲养为主的格局并没有改变。
而表2表明，到2008年，年出栏50头以下养猪场/户出栏的比重为44%，年出栏100头以下养猪场/户所占比重为57%，年出栏500头以下养猪场/户所占比重为73%，而年出栏1000头以上养猪场/户所占比重还不到20%。换言之，目前我国大部分生猪是由年出栏100头以下养猪场/户所提供的，其中绝大部分则是由年出栏500头以下养猪场/户所提供的。我国生猪产业集中度可见一斑。
分散饲养在技术、资本、管理等诸多方面都具有比较劣势，产业链上产供销一体化格局难以形成，各环节的利益分配矛盾突出，难以形成真正的利益共同体，小生产与大市场脱节，抗风险能力较弱。值得一提的是，生猪生产环节的低集中度是整个产业链的一个基本矛盾，会导致产业链其他环节一系列问题的出现。
3、生猪产业监管成本高
在生猪生产方面，饲养的分散化自然导致生产环节的监管难度大、监管成本高。以“瘦肉精”为例，这属于国家早已明令禁止使用的添加剂，但总是禁而不止。对于“瘦肉精”的检测成本不低，只能抽检，一般按0.3%～0.5%的比例抽样检测。但对于人力物力有限的基层来说，很难做到随机抽样，一般的做法是选取规模相对较大的养猪场/户作样本，这意味着对普通养猪户的监管就留有空白。从现实看，添加“瘦肉精”的一般都是小规模养猪场/户。
从生猪的上游看，以散养户为主的养殖结构造成了这一环节的混乱格局。很显然，对于广大养猪农户而言，他们无论对产品质量，还是技术服务，要求都相对不高，他们的真假辨别判断能力也相对不强。这种状况导致上游产品供应商的竞争主要停留在价格层面，产品的产业化程度不高，加之饲料及兽药等上游行业的进入门槛低，只要有一些经销商，即使是小企业也能生存下去。中国目前兽药行业经过了GMP认证的企业就数以千计，而饲料企业更多，但绝大多数是规模小、技术含量低、且不提供服务的。
这种状况还造成了饲料和兽药等上游产品销售的“散、乱、差”局面。面对成千上万的养殖场/户，上游饲料、兽药企业只能依靠经销商，而经销商一般为当地农民。从这次“瘦肉精”事件看，这些经销商从地下渠道获取“瘦肉精”，然后分散包装暗中销售给当地养猪户，并传授使用技术。这些经销商大多属于散兵游勇，监管难度非常大。
从下游看，生猪饲养的分散化，使产品的流通环节难以监管。生猪饲养的分散性意味着流通的分散性，生猪或猪肉的源头寻找困难，产品难以追溯。另一方面，生猪生产的分散导致流通的中间环节多，有猪贩子，也有经纪人。这些中间商的出现，成为生猪产品供求的中介，有利于缓解生猪的小生产与大市场的矛盾，有利于搞活流通。但他们像上游的经销商一样，一般也是当地农民，流动性强，监管难度大。中间商的流动性也导致生猪产品质量追溯困难。
二、生猪产业链整合
上述分析表明，导致猪肉安全问题的基本因素是生猪产业集中度低，因此，要提高猪肉产品的安全度，需要提高生猪产业的集中度。提高产业集中度，最直接的方式是提高单个生产经营单位的规模化程度，但这并非一蹴而就，需要一个较长的过程。提高产业集中度的另一种方式是对产业链进行有效整合。目前生猪行业的主要问题是生产的分散化，因此生猪产业链整合主要是对广大养猪户的整合，即对广大养猪户的经营组织进行有效整合。
1、生猪生产经营组织情况
目前我国生猪生产经营组织主要有下面几种方式。
（1）“养猪户+养猪户”。这是一种养猪户根据自愿、互助、互惠原则联合起来的一种专业合作经济组织，它在产前、产中、产后等环节为组织成员提供一项或多项，甚至系列化服务。由于目前中国农民的合作意识相对不强，难以自发地有效组织起来，一般需要由农村中的能人或某种外部因素来促成。
各种类型的农村养猪专业合作经济组织在运行中有这样几个特征：一是具有明显的群众性、专业性、互利性和自；二是大多体现了“民办、民管、民受益”的原则；三是根据市场需求和成员的需要开展力所能及的服务；四是专业合作经济组织内部经济关系有的较为紧密，有的较为松散，紧密度取决于农民的认识和需求、有无资金以及服务能力等多种因素。
（2）“公司+养猪户”。这种方式是生猪产业链中产前、产中、产后各环节的实体企业与养猪户通过契约的方式建立起的经济合作方式，这是生猪产业中较普遍的方式，但目前饲料、兽医等上游企业作为龙头企业与养猪户进行合作的不多，而屠宰加工等下游企业与养猪户合作的相对较多。
“公司+养猪户”又有两种基本的方式。一是松散的合作关系，公司与养猪户签订供需协议，约定农户饲养的生猪只能销售给公司，而公司则必须收购农户的生猪，即基本是一种供求关系。二是紧密的合作关系，公司与农户不是一种简单的供求关系，产前、产后都由公司负责，包括向养猪户提供种苗、饲料、兽药、技术等要素，产品也由公司收购，养猪户只负责饲养。
（3）“公司+中介+养猪户”。该方式就是公司通过中介与养猪户签订合作协议，而不直接同养猪户打交道。中介主要包括养殖大户、中间商或经纪人、专业合作组织、基地、园区、***府、村委会、供销社等，他们在产业链中起桥梁作用。
在“公司+中介+养猪户”的模式中，常见的主要有以下几种具体方式：一是“公司+中间商+养猪户”。这种方式的中介是中间商，包括生猪产业链上游的饲料、兽药等经销商和下游的猪贩、经纪人等。这些中间商还会提供生产技术、市场信息等方面的帮助，甚至通过赊销等方式为猪农提供金融方面的服务。中间商一般都是本地农民，熟悉当地环境，无论对于饲料、兽药等的销售，还是对生猪的流通，都能降低交易成本。当然，就合作程度而言，无论是企业与中间商，还是中间商与农户，这种组织的合作都较为松散。
二是“公司+合作组织+养猪户”。这种方式是公司通过合作组织同农户打交道，是以合作社为平台同农户进行经济合作。当然，生猪饲养最终还是要落实到农户身上，不过鉴于合作组织的性质，这些农户之间会增加互助内容。
三是“公司+基地+养猪户”。这种组织形式的中介为自然村、行***村，甚至整个乡镇。企业通过这些基地同农户合作的程度一般也是比较松散的，企业通过基地为猪农提供必要的技术、信息等方面的服务。这种形式的优势在于可借助行***的力量建立合作关系，可降低交易成本，但其弊端在于行***力量的参与，有可能违背农民的意愿，背离合作的初衷。
四是“公司+养殖小区+养猪户”。这种组织形式的中介是养殖小区，但小区的建设有两种方式。一是***府主导。***府负责规划园区，征用土地，建设基础设施，并制定有关优惠***策，吸引养猪户进入。企业通过现成的养殖小区同养猪户合作，小区相当于一个基地，所以这种方式类似于“公司+基地+养猪户”。二是企业主导。当然企业还是要依靠当地***府征用土地和建设必要的基础设施，并制定相关优惠***策，但小区的投资主要靠企业。企业对进入小区的养殖户进行全方位的管理和服务，企业提供种苗、饲料、兽药，甚至提供必要的金融服务，防***和排污也由企业统一处理，产品由企业按事先约定的价格统一收购。很显然，这是一种非常紧密的合作关系，小区在某种程度上相当于企业的一个养殖场。
（4）“公司+中间商，中间商+养猪户”。在“公司+中间商+养殖户”的组织方式中，公司通过中间商与养殖户打交道，但在现实商业活动中，有些商贩自立门户，向养殖户销售的饲料或兽医等产品，其进货渠道并不是特定的生产企业，因而也不受这些企业的约束，当然这些企业也不对养殖户承担相应的义务，结果只是公司同这些商贩进行合作，而商贩再同养殖户进行合作。在生猪产业链的下游，有些商贩也是自立门户，向农户收购生猪，但并不销往特定的屠宰加工企业，因而也不受下游企业的约束。当然这些下游企业也不对养殖户承担相应的义务，结果只是商贩与养殖户进行合作，而这些商贩再与屠宰加工企业进行合作。
2、经营组织存在的主要问题
（1）组织内部力量不均衡。在生猪经营组织中，主要涉及两个行为主体，公司和养猪户。在两者的博弈中，公司显然处于强势地位，养殖户处于劣势地位。公司不仅技术先进、资金雄厚、消息灵通，而且市场意识强，属于矛盾的主要方面。而广大养猪户规模小、技术落后、技术匮乏、信息闭塞、市场意识淡薄，还对***府的经济***策和法律法规不甚了解，属于矛盾的次要方面。分散的养猪户一般也缺乏有效组织，基本上是“土豆一筐”，各自利益相互***，在同公司的博弈中，还往往各自为战，养猪户之间相互竞争，恶性循环。这种力量悬殊的状况导致“公司+养猪户”的组织形式中养殖户在与公司的交易中处于不利地位，养殖户的利益易受到损害。在中间商与养殖户的博弈中，情况也类似，作为小规模、分散的养猪户总是很难摆脱劣势地位。
（2）合作方之间的约束力不强。事实上，目前中国生猪经营组织中，无论是养猪户之间的合作，还是公司与养猪户的合作，其关系都是比较松散的。加上相关的法律法规不完善，即使签订了合同，也对合作各方的实际约束力不强。对公司而言，其处于相对强势地位，当企业效益不好时，企业往往会将损失转嫁给农户。另一方面，当产品供不应求，市场价格高于合同约定的收购价格时，农户容易违背合同，私自将产品出售到市场。因此，合作各方之间需要形成一种风险共担、利益共享的合作机制。
（3）***府错位，市场扭曲。公司与养殖户的合作本来是一种市场行为，根据自愿原则由双方协商确定各自在合作中的权利和义务，***府要做的是进行有关的基础设施投资，维持市场秩序，确保协议的贯彻执行，提供相应的***策支持，必要的话还可为各方合作提供中介服务。然而在现实中，***府往往越俎代庖，干预各方的合作行为，有时甚至违背农民意愿，强迫农户与公司合作。尤其是在“公司+基地+养猪户”的合作中，***府为了建立基地，有时采取整组甚至整村推进的方式，要求有关农户全部加入基地。***府的强制行为，会导致市场扭曲，合作失去基础，其持续性往往很差。
3、整合产业链的***策建议
（1）组织内部力量均衡化。产业链组织模式的好坏关键要看其效率高低，参与各方力量不均衡的组织运行效率是很难提高的。作为生猪生产经营组织两极的公司和农户，两者之间力量的不均衡是一种非均衡的博弈结构。当然，我们很难人为改变两者之间的实力，但可以通过将养殖户联合起来，即建立合作组织的方式来间接提升养殖户的实力。势单力薄的养殖户可以通过联合，将“公司+养猪户”的非均衡结构组织改造成“公司+合作组织+养猪户”的均衡结构组织，这样小农就可以同公司进行平等谈判，也会增加对双方的约束力。
（2）***府功能本位化。***府需要认清自己在生猪产业链整合中的作用和定位。首先要回归***府本位，即***府的职能主要在于为社会提供公共品，比如确保食品安全、防控***病等等。而对于生猪产业链的整合，***府主要要在***策上加以引导，而不是进行直接干预。***府需要在产业***策上促进生猪产业发展方式的转变，在推动生猪规模养殖发展的同时，促进产业链的整合，尤其是生猪生产经营组织模式的优化。
（3）制度创新。生猪产业链的整合不能局限于现有模式，需要在实践中不断开拓创新。从广义的范围看，生猪产业链包括养猪户、实体企业、金融机构、中间商、合作组织、***府等各要素，应当将这些要素进行有效整合。在这方面四川省资阳市的经验值得借鉴，该市在“猪链球菌病”爆发后，痛定思痛，在董家坝创立了一种叫“六方合作”的组织模式。这种模式就是在***府的主导和统一协调下，集金融支持、贷款担保、***策保险、风险防范、技术服务、良种繁育推广、农户养殖、饲料供应、加工企业订单收购、协会协调服务为一体的系统工程，在“六方合作”框架中，各主体之间实现了有效联接与互动。
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全产业链篇6
种植业务：亚非发展中国家崛起
随着全球化的发展，以肯尼亚、中国、哥伦比亚为代表的发展中国家逐渐成为全球花卉种植中心，其中仅肯尼亚就占有欧盟市场31％的份额。但是由于缺乏专利花卉品种研发能力，这些国家仅是世界花工的角色，在全球花卉产业链的利益分配中，处于被“剥削”的地位。
优越的自然环境和低廉的人力成本，是肯尼亚、中国、哥伦比亚等亚非发展中国家花卉种植业崛起的关键。实际上，由于气候温和，日晒充足，这三个国家被公认为全球最适合花卉养殖的三个地区，而老牌种植大国荷兰由于纬度偏高，温度、日晒等自然条件相对欠缺，不得不广泛采取温室养殖，种植成本相对较高，因此荷兰逐渐将种植业务外包，这也促成了发展中国家种植业务的崛起。相关资料显示，花卉出口正成为肯尼亚等国的重要外汇收入来源，其中肯尼亚年出口创汇约为2.5亿美元，埃塞俄比亚的花卉出口也达到1.25亿美元(表1)。
肯尼亚等国家虽然是全球性花卉种植中心，但是实现的利益有限。相关资料显示，荷兰花卉拍卖中心FlomHo1land每年成交额约40亿欧元，其中荷兰本国生产的花卉占成交金额的85％，而肯尼亚的花卉成交额则仅占5％。此外，荷兰作为花卉交易中心，除了花卉种植收入，配套关联产业还包括金融、物流、拍卖等多个层次，每个层次的规模均相当庞大。以拍卖交易环节为例，以交易额5％手续费率计算，FloraHolland每年收入约2亿欧元，按照欧元与美元1.6的比率计算，其拍卖收入是埃塞俄比亚种植收入的2.5倍。
此外，和全球制造业产业升级、低附加值制造业务流向发展中国家的格局相似，肯尼亚等花卉种植中心的研发能力相对有限。尹於舜介绍，在中国云南投资的外资花卉公司，多采取两头在外的发展模式，即在云南环境优越地区自建种植基地，待花卉成熟之后直接加工出口，整个过程仅利用了云南的自然环境优势，对云南本地花卉在先进品种研发等方面发展带动十分有限。
荷兰：强化巩固研发，巩固拍卖中心地位
在亚非发展中国家种植业务崛起的情况下，全球花卉业龙头荷兰一方面加强研发，继续在专利产品开发上保持优势；另一方面，将全国最大的几家花卉拍卖交易所整合一致对外，吸引发展中国家的花卉拍卖业务，进而巩固其全球拍卖交易中心的地位。
研发拉动销售
从郁金香泡沫算起，荷兰的花卉产业已经具有数百年的发展历史，并逐渐形成了高度分工的格局，生产、销售、科研、营销等各个环节***横向发展。与此相对应的是，荷兰的花卉公司大多均专注于一个细分品种的研究，从全球各地搜寻花卉新品种，并进行无数次的品种杂交，改造成为荷兰自主品种进行规模生产，再通过种植、加工、质量控制等一体化优势，抢占竞争对手的市场。事实上，由于地理环境等因素，荷兰的花卉物种并不丰富，荷兰的国花郁金香本是原产非洲的品种。通过吸收全球各地的品种并进行研发改造，荷兰一直占据花卉新品种的制高点。
近几年广泛流行的蝴蝶兰原产于中国台湾，早在1950年就登上英国皇家园艺学会并获得西方世界的关注，当时荷兰还没有任何蝴蝶兰品种。10年前，荷兰Floricultura公司进入蝴蝶兰市场之后，蝴蝶兰的生产中心就逐渐由台湾转移到荷兰。据相关报道，荷兰首先广泛采集台湾的蝴蝶兰各个品种的苗种，并带回荷兰研发中心进行改造，通过杂交实验开发出适应欧洲气候环境的品种，为蝴蝶兰进入欧洲市场打下基础。之后，选育品种进入测试温室进行种植试验，通过对温度、照明、光量、湿度、肥料各个环境进行生长对比测试，并形成标准化的栽培种植手册，为下游种植业务提供作业指引。
此外，对于确定的新品种，不同的荷兰公司还可能联合进行研发，在特定的研发课题下共享种植技术和管理方法，从而提高了荷兰花卉产业整体的研发竞争力。由于不断的研发和提升种植技术，荷兰逐渐成为蝴蝶兰市场的主导者，仅Floricultura一家公司的蝴蝶兰销售额，就是台湾全部出口额的两倍。而FloraHolland成交数据显示，蝴蝶兰是成交量最大的室内盆景品种，并是仅次于玫瑰和的交易品种，2007年交易金额达到2.省略(FLWS.省略现任公司董事长James F.McCann原为纽约的14家连锁零售花店的老板，于1987年收购当时濒临破产的电话直销公司1-800-Flowers，并将连锁花店注入1―800-Flowers。James F.省略。
全产业链篇7
动漫产业被誉为21世纪最具创意的朝阳产业，2014年我国动漫产业内容生产实力进一步提升，总产值超过1000亿元。尽管动漫产值同美国、日本相比仍有较大差距，但我国动漫的商业化、市场化、产业化程度都在快速提高。
《中国职业教育年鉴（2015）》分析指出，近几年我国动漫产业发展迅速，已经成为引领文化产业发展的重要力量，一方面产值不断上升，另一方面原创品牌凸显。但是从技术、品牌效应、质量、产业环境和产业链等各方面来看，我国动漫产业还有比较长的路要走。
我国动漫产业目前还处于发展的初级阶段，产业链尚不完整。完整的动漫产业链包含三个部分，即漫画、动画和衍生产品。在动漫产业发展过程中，产业链之间的有效衔接，直接影响动漫产业的效益。动漫产业链涉及面广，相关产业多，产业链的可延续性很强，因此其经济效益很高。现阶段我国的动漫产业尚存在诸多问题，比如：动漫产业链各组成部分之间没有形成有效的衔接，企业原创动漫形象不足，动漫衍生品的开发、生产与销售薄弱;现有的动漫企业很少投资于漫画作品创建，原始和本土的动漫形象创新不足，难以生成具有潜力的商业形象作品;仅有贴牌包装的动漫企业，市场效益差，更难以拓展动漫衍生品并使之良性发展。
全产业链篇8
全产业链是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；
全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式。
这是业内对全产业链概念的标准解读。全产业链概念起源于中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下，是由中粮集团率先提出的一种发展模式，其定义为以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯的全过程。
当然，今天的全产业链已不仅仅限制在食品企业，无论是传统产业企业，还是各大新兴互联网企业都在寻求产业链上的纵向衍生，争取产业链上的垂直一体化完整，通过产业跨界延伸，实现产品线的外向延展，以谋得更广阔的消费群体和市场利润。
那么，中国全产业链者的非常跨界突进，到底应遵循怎样的战略原则，应避免走入什么样的战略误区，这是本文要重点讲述的。
万跨不离其心，寻求全产业链者跨界的核心支点
在市场经济中，横向纵向的跨界拓展已然成为一种企业本能，如何迈出去，如何迈得更好，在于我们能否找到一个核心支点，这个支点我们可以从四个方面去寻找：1.从自己的核心优势出发；2.从对手的弱点下手；3.从消费者的喜好特征和趋势着手；4.通过对于市场大势的把握。
康美药业坚持发展中医药全产业链，近年融合“互联网+”模式，遵循“健康中国”战略，以中药饮片生产为核心，全面打造“大健康+大平台+大数据+大服务”体系的“互联网+中医药全产业链”，推行网络医院平台网络医院、智慧药房、智慧养老、健康智库、健康管理、第三方支付和健康保险等构建的互联网大健康平台，虽然在模式上顺应了互联网时代的医药产品和服务消费大趋势，但并没有远离“医药产业”这个跨界支点。
对于企业来说，全产业链的最大模式诱惑在于，依托一个链条核心，催化各产业链条要素之间的化学反应，能最大程度地发挥各个链条环节的产业协同效应。所以，以“硬件―软件―服务”为模式基础的苹果奠定了自己的产业主导地位，苹果的中国追随者有很多，包括尝试打造“平台+内容+终端+应用”全产业生态体系的乐视。
资源的最大化应用，越垒越高的品牌护城河
对于全产业链者而言，全产业链各环节之间的整合是一道很难绕过的坎：如果产业链各环节得到高效整合，就能够大幅压缩成本，做到市场的快速反应者；但一旦整合不好，企业就可能变成只有“吨位”却难以形成地位，形成有效的产业链竞争力，关键处在于资源的最大化应用，各个环节的棋子作用可谓关键。
立志做全世界产业链第一的万达，近年来的扩张步伐持续加快，一直以来，万达旗下地产板块、商业板块、旅游板块、文化板块在资源分配方式、利益契约关系、动态协调机制纷繁复杂，在这盘棋的布局中，万达不断调整着棋子的角色和重要性，其中院线、百货等业务从最初的产业链补缺配角，发展成产业链分环节的引爆者，再发展到产业链整合的主角，可谓充分调动了各环节的优势作用。
“全产业链的价值在于资源的优化配置，创造最高效率，而不仅仅是上下游的简单扩张，资源优化配置应由市场来完成。”近年来，以工艺和设计作为核心资产的爱马仕开始充当着养殖户的角色，这个养殖户的角色是在自身利益需求和产品市场基础上形成的，除了有鳄鱼农场之外，爱马仕还有自己的养牛场，包揽“养殖场―皮料加工―制造―终端”各个环节，以纵向贯通支撑横向拓展。随着优势资源不断向资赋秉异的爱马仕等少数品牌集中，品牌自身的“护城河”越垒越高。
***业全产业链的牛粪问题，一直是国家的大难题。辉山***业对产业链进行了深度开发，进入光伏产业，利用现有牧场进行光伏发电，充分解决了牛粪问题，一年可以出3000多万平方米沼气，通过资源的最大化利用，既树立了企业的公益形象，也大大强化了后续资金链的更新运转。
一个误区提醒：全产业链如何抵御“全风险”
全产业链模式可以增强企业自身在产业链条上的控制力和话语权，创造独特的竞争优势。但盲目追求“大而全”，结果有可能适得其反，资源分散、投入增加等潜在风险，成为企业不得不考虑的因素。为避免这些风险，我们可以从关联度和资源两个维度去寻求支撑。
全产业链篇9
2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，进入年尾，这一构想得以实施。临近岁末，“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相，继而大面积登陆平面媒体和电视媒体，大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。之后，相关的报道和评论不绝于耳，赞誉之词一时铺天盖地。
令人眼花缭乱的中粮“全产业链”
中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，治购陕西西风，进***白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推***林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20％股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100％股权。
2009年，中粮还一改以往躲在“深闺”不露面的“粮商”形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。
从2009年上半年开始，推广“中粮集团”品牌的广告扎堆铺上全国各种大众媒体，从电视台到报纸杂志，以及路边的公交车站，甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名。在一波接一波的广告和宣传助推下，中粮“全产业链”概念逐渐被公众所知晓。与此同时，中粮还以高级赞助商身份，赞助2010年上海世博会，把传播触角伸展到了国际舞台。
其后，为自立果汁品牌，一直与可口可乐合资生产饮料的中粮集团索性“单飞”，推出了自己的“悦活”果汁。也许是为了节省市场开拓费用，中粮在开心网策划了一个“悦活种植大赛”大型推广活动，在活动开始的前两天，“悦活种植大赛”公告的点击量就达到了182万，榨取的虚拟果汁超过了550万瓶，在开心网打响了“悦活”品牌。
目前，中粮集团成为拥有中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融十大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)、丰原生化(000930)三家内地上市公司的多元化产品和服务供应商。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。今日中粮，可谓是“儿孙满堂，其乐融融”，其产值早已迈入“千亿家族”行列。从1994年至今，中粮已连续十五年位列《财富》世界500强之列。
中粮“全产业链”缺乏支撑点
***人出身的宁高宁，却有着几分书生气，喜欢读书写文章，且时以精彩言论示人。进入企业界后，宁高宁以擅长并购与整合著称，被誉为“资本操盘高手”，在华润执业多年，曾在中国啤酒业呼风唤雨，掀起一浪接一浪并购高潮，为华润雪花啤酒成为国内啤酒业第一大品牌奠定了基础。
2004年，宁高宁突然从央企华润空降到央企中粮。面对一个拥有几十个业务单元的庞大国企，当时的宁高宁重任在肩，接掌中粮后面临极大的挑战与压力，盖因此央企并非彼央企，中粮集团的企业形态，要比华润复杂得多。在中粮的几年潜行中，宁高宁开始重新谋划中粮的未来。2006年，他提出了“有限相关多元化”和“业务单元专业化”战略，应该说为今天全面展开他的“全产业链”战略，做好了前期铺垫。
中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力***，大多只得选择“被兼并”或“破产”的命运，仅剩下中粮和中储粮等为数不多的几家粮食集团。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易・达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植一物流一贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。不过，宁高宁构筑的中粮“全产业链”，似乎并不满足于跨国粮商的既成模式。
对于想通过构筑“全产业链”进一步做大的中粮而言，要想迅速壮大企业规模，占领更广泛的市场，赢得更多消费者的认同，塑造品牌、打响品牌，就显得非常重要迫切。而这一点，恰恰是中粮的短板。
到目前为止，中粮集团虽然已拥有福临门、金帝、长城等一些产品品牌，但从总体上看，因中粮集团长期扮演着食品企业原材料供应商的单一角色，难于直接面对终端消费者。再看中粮集团的品牌影响力，其下游品牌的建设也是乏善可陈，产品品牌孤立分散，没有形成整体合力。即便是被中粮视为旗舰品牌的食用油品牌福临门，其市场影响力也远没有想象中的那么强大。数据显示，2008年“福临门”的市场占有率仅为10％左右。
大品牌对消费者的影响力，对整个产业链条的驱动力不言而喻。建设大品牌，拥有具备影响力的产品品牌，以及通过并购推动企业综合竞争力的提升，就成为宁高宁和他领导下的中粮所面对的并需尽快解决的重大课题。
也许是基于这样的考虑，我们就看到了中粮在2009年所进行的一系列令人眼花缭乱的兼并收购和品牌推
广宣传的大动作。
“全产业链”并非全能
平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，对其打造中国式“全产业链”食品巨头的构想也深表钦佩。然而，在一片看似繁荣和各方喝彩之下，中粮或许应该有更多冷静的思考。对这条全面张开、投资巨大的绵长产业链条，于中粮和宁高宁而言，都是一次全新的考验。可以说，大幕才刚刚开启。财大气粗的央企中粮，要打造全面市场化的“全产业链”，并非是一件容易的事。
一、原有的产业链优势能否充分利用、协同作战
对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。当年的史玉柱，只因为产品战线拉得过长，资金链一断，企业几乎是在一夜之间便销声匿迹。如今的中粮，拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险要远远高于当初的史玉柱。
二、集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决
中粮的意***很明显，通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并企***以“中粮集团”品牌的强大背书和美誉度，以及消费者“爱屋及乌”的消费心理，来辐射并带动子品牌们在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。
背书品牌管理模式，对品牌管理能力要求很高。一是集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是集团品牌背书的“双刃剑”效应明显。“全产业链”既能“一荣皆荣”，也会“一损皆损”，使品牌经营管理的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然“株连”全局，连带损害母品牌及其他品牌，一旦产生“多米诺骨牌”效应，企业将难以应对。
肯德基，必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司，但百事却采用了***品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自***、相安无事。因此有专家建议，在中粮集团的众多品牌中如金帝巧克力，更适合采用***品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展或大有助力。
三、集团内部管理能否跟上“全产业链”战略转型
大的“全产业链”战略框架确定后，现有的企业决策、经营管理、文化理念等各个子系统能否很好融合?现有的中粮战略模式，是绵长纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何；二是“多所有制模式”之下企业文化力融合度如何。
以中粮投资蒙牛为例，其背后闪现出的“多所有制模式”，最终是否有利于中粮和蒙牛今后的发展?宁高宁与牛根生都是强势企业家，性格、特质相差迥异，强势人物一起共事，能否实现1+1>2的效果?中粮是央企，蒙牛是民企，双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文化上的巨大差异?这将是这场“国民恋”能否开花结果的关键所在。
有人评论说，中粮的“全产业链”，充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，并不是具有强势品牌优势和影响力的伟大企业，真正强大的企业只有品牌，应将非核心业务以贴牌模式外包出去。所以，宁高宁所倡导的“从田园到餐桌”这种“豪气得有点虚胖”的“全产业链”模式，其未来走势充满太多变数。
全产业链篇10
所谓全产业链，是指将产业链的社会分工打破，将产业链的上下游变成一家公司的内部交易，以此提高产业效率，降低交易成本，从而获得超过非全产业链企业的竞争力。
说白了，做全产业链就是做垄断！比如著名的“ABCD”四大粮商（即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚），几乎囊括了种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的所有环节，形成了对全球粮食产业的控制权。
宁氏中粮全产业链也是这样做的吗？为什么至今不能说是成功呢？
全产业链“链”不“全”
理论和实践告诉我们，真正全产业链的秘诀是“全”，只有做“全”了，才能形成垄断，垄断了必然好赚钱。如果做不全，实现不了垄断，所有努力都会变成负担。
从2009年9月开始，中粮集团全面启动全产业链战略，宁高宁让中粮从农产品和食品进出口贸易向农产品产业的源头和终端进***，以实现整个粮油食品链条“从田间到餐桌”畅通无阻，源头可溯。
说得不错！请看看中粮实际做了什么。
在宁高宁任职的11年里，中粮通过并购让集团业务领域飞速扩张，资产呈几何级数增长。业务范围涵盖了粮油食品贸易、农产品加工、地产、酒店等多个领域，有336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂。宁高宁上任时中粮集团总资产仅为598亿元，到2014年总资产达到4582亿元，2014年营收为1991亿元，资产规模跻身全球同行第三。
宁高宁主导的50余次并购，让中粮集团旗下增加了多个领域的上市平台，但是这些上市公司大部分亏损，多重收购后中粮集团负债率已经高达60%以上。
问题显而易见，宁高宁搞大了规模，扩充了业务板块，却没有集中资源、抓紧时间把全产业链做全。不完整的产业链没有形成垄断，没有垄断，“全产业”赢利起来比一般企业还要难。
在产业“微笑曲线”的两端没突破
做全产业链没有秘诀，但是想做“全”极为费时费力又费钱。正如宁高宁憾别中粮时留下的感言：“中粮的画卷还没有绘完。”同时他承认，他的人才团队也不支撑。
问题是清楚的，如果还要强上就是蛮干。难道没有别的办法吗？有！在产业“微笑曲线”的嘴角处突破。
产业“微笑曲线”理论，指从附加价值角度看产业就像一条微笑嘴形的曲线，中间低，两端高。在产业链中，附加值高的在两端。微笑曲线中间是制造，附加值最低；左边是研发和设计，属于全球性的竞争，难度最大，是最容易成功垄断的关键环节；右边是品牌和营销，是掌控用户的，是利润的直接源头。
宁高宁的不足在于，不知道是不想还是不会，全产业链做不全，又没有在产业“微笑曲线”的两端实现突破！
中粮在产业链前端，种子、技术等落后，无法形成垄断性。中粮与全球四大粮商相比，规模确实是上来了，但是核心竞争力并没有形成，差距明显。中粮在布局和扩张时，聚焦和关联不够，在产业链前端的关键性要素（单品规模、技术、资源、品种）上没有形成自己的东西，没有垄断，没有定价权和话语权。
中国是世界上最大的粮食生产国和进口国，中粮集团做着中国90%的粮食进出口业务。但是中国不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重围堵。以大豆为代表的本土农业品种不断失守，这不能不说是让中粮等国家粮油企业大失颜面的事情。
中粮在产业链后端，营销能力不足，品牌方法失当，没有市场主导力。
中粮虽在食品的十多个领域均有所涉猎，有数十个产品品牌，但是竞争力不强，没有占据市场主导地位的强势品牌。
中粮的金帝巧克力已经沦为边缘品牌，长城葡萄酒落后张裕葡萄酒太多，福临门离金龙鱼越来越远，中粮悦活果汁系列也被边缘化，五谷道场在超市中踪影难觅，肉食品牌始终没有形成影响力，并购过来的蒙牛背负不断的负面新闻负重前行。宁高宁看到了电商的新趋势，投重兵成立我买网，也成功引进生鲜电商领域最大的单笔投资。“我买网可以比中粮还大。”宁高宁说。可最终我买网难以匹敌1号店。这就是中粮旗下的终端品牌在市场中的现实表现和无奈状态！
也许中粮没有彻底明白品牌成长规律，在先塑造产品品牌还是企业品牌上骑墙。我们在市场中看到，它企***通过塑造“中粮集团”这个企业母品牌带动产品品牌在全国各地的销售，从而推动整个产业链条。中粮太过于自信和着急了，“中粮”品牌远远没有想象中的影响力和带动力，像一只体大而身弱的***鸡，下了许多蛋，可是孵不过来。
全球最大的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，更是首先以产品雀巢速溶咖啡闻名世界，然后才算打响了母品牌“雀巢”。之后，以资本和品牌双轮驱动，扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，而且在每个领域基本上都处于领先地位。顶新集团也是一样，1992年在中国大陆开始推出康师傅方便面，获得极大成功，而后才逐渐将业务扩大至糕饼及饮品，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等业务陆续开花。
到目前为止，中粮旗下的产品品牌还没有一个是行业第一品牌。产品品牌不够耀眼靓丽，怎么可能为母品牌增光添彩？公司母品牌不够强大光鲜，在公司进入新领域时怎么能够让消费者、经销商接纳和信任？中粮目前想用企业品牌托起产品品牌，是因果倒置。
后宁高宁时代中粮的现实出路
找准问题是解决问题的一多半。中粮的问题其实很简单，最初既要做“ABCD”式的全球大粮商，又要做雀巢式的终端品牌商，想得很清楚但做得不到位，结果中粮的全产业链没有把事情做“绝”，两头不靠、两头不强！这是后宁高宁时代的独特问题。怎么办？办法很简单，勇敢做取舍，集中资源做品牌和终端！
在产业链的前端——规模、资源和技术等关键要素上很难与“ABCD”等国际粮商对等竞争，胜算最多的是产业链的后端——在市场上取胜。
想在世界赢，首先要在中国赢。在中国市场赢，就赢得了通往全球的第一张入场券。这是中粮具有无敌优势的地方。益海嘉里是非常好的榜样，益海嘉里也有粮油贸易，但是它最具竞争力的地方是市场。金龙鱼等一系列小包装食用油品牌迄今合计占有超过50%的市场份额，并在此过程中引领中国食用油消费结构的转变，为其整合中上游资源打下了坚实的市场基础。几年前，金龙鱼又先中粮一步，强势推出金龙鱼大米，抢占中国大米品牌老大宝座。中粮被动跟进，才推出福临门大米。
后宁高宁时代的中粮应该自我***，一刀两断，把集团拆分成两个板块，一个板块是产业链的上游，粮食大贸易业务，继续承担国家使命，
做“ABCD”式的国际大粮商；另一板块是产业链的下游，终端消费品业务，不再控股，引入社会资源，完全市场化运营，打造强势市场品牌。
中粮的案例告诉我们两点：一是手握国家资源的国企老总，做大容易做强难，扩张铺摊子的诱惑力远远比修炼体质动力大得多。二是布局、规模和实力并不能够决定胜局，做全产业链不等于天生的市场、品牌和赢利，后宁高宁时代的中粮和农业企业，必须在品牌和用户上突破，这是永远也绕不过去的坎。