学文网集团子公司工作总结例1
三、弘扬劳模精神，加强劳模管理。对省部级及以上劳模进行全面调查摸底，共摸底登记81名，省总核定78名。开展2018年全国劳模和省部级劳模困难补助金申报发放工作，省级劳模生活困难申报43名，申请困难补助金26.02万元；特殊困难申报7名，申请特殊困难补助金1.88万元；全国劳模生活困难申报2名。组织2名全国劳模、2名省级劳模进行疗休养，组织4名全国劳模体检。加强集团总公司劳模管理，对照劳模管理办法，对集团总公司近20年评选的劳动模范进行了全面梳理，没有发现受到相关法律纪律处分的。积极评选推荐先进模范，获甘肃省“五一劳动奖状”。有限公司生产制造车间、兰州大学第一附属医院门诊综合大楼项目部、紫光项目部获甘肃省“工人先锋号”。水暖班获甘肃省“创新型班组”。获甘肃省“安康杯”竞赛示范单位
四、开展慰问帮扶，扎实推进解困脱困。深入开展冬送温暖慰问困难职工活动，争取省上困难慰问金35万元，集团总公司两级领导送温暖活动慰问职工2215人，慰问金和慰问品发放120.37万元。集团总公司帮扶济困基金全年帮扶困难职工85人，发放帮扶金45.3万元。7月份开展夏送清凉活动，集团总公司领导慰问18个项目部，慰问一线职工4738名，慰问物品39.32万元。集团总公司和基层单位总计慰问施工工地487个，慰问一线职工 23064人次，发放慰问品160多万元。开展金秋助学活动，集团总公司工会资助困难职工子女57名，发放补助金9.9万元; 两级工会筹集27.38万元，资助215人。印发了《关于认真做好2018年困难职工调查摸底精准建档和精准帮扶工作的通知》，重新摸底困难职工，制定困难职工解困脱困方案和时间表，突出精准识别、精准施策，周全细致做好职工帮扶脱困工作。
五、加强财务业务，提高管理水平。今年集团总公司工会和所属基层工会全部实行工会经费地税代扣，地税部门依法按本单位每月全部职工工资总额的2%代收工会经费。集团总公司工会认真对接省总工会财务部和税务部门，安装相关软件，进行人员培训辅导，协调业务来往中出现的问题，建立并逐步完善制度。依法合规管好用好工会经费。严格规范管理代管的组织部***费、离退休人员管理处离退休人员二项费用、宣传部***工人员评审费、集团总公司帮扶济困基金和精准扶贫资金。
六、开展文体活动，丰富职工精神生活。在节假日组织职工广泛开展知识竞赛、演讲比赛、书画展览、文艺演出、体育比赛、登山郊游等活动。编辑印刷了《不忘初心跟***走，翰墨高歌新时代——甘肃省建设投资（控股）集团总公司第十二届职工书法美术摄影展览作品集》。推进“职工书屋”示范点建设。与相关部门一起积极组织400名职工参加第八届兰州马拉松比赛，组织啦啦队宣传助威。组织男子乒乓球队参加省运会，获得双打第五、团体第七的好成绩。组织乒乓球队参加省“双拥杯”比赛，获得女子团体冠***、男子团体第三名的优异成绩。举办了集团总公司第一届职工气排球比赛，23支代表队275名选手参加。受甘肃省体育局邀请，组织职工利用双休时间参加“华富新春天杯百日双升级扑克比赛”。积极开展农民工市民化宣传画推广工作，在270个项目部张贴宣传画1228幅。
集团子公司工作总结例2
一、U型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自较小。
（一）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的构建
在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计；对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价；而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的评价
1.优势
（1）由于采用U型结构的集团大部分属于业务比较单一的中小型集团公司或者处于组建初期的集团公司，将内部审计制度设置于总经理的领导之下，可以使内部审计接近管理层，有利于为企业集团经营决策服务，在企业集团初创期能扩大企业集团的整体规模，为提高企业集团经营管理水平和经济效益服务。
（2）解决了由于采用总经理领导制而导致的股东对总经理的经济责任难以进行***监督与评价的问题，即对总经理的经济责任考核部分交由董事会委托的社会审计完成。这样避免了总经理与内审人员因为各种契约的需要而“结盟”的现象。
（3）由于U型组织结构的集团公司规模较小或处于组建初期，资金不足是普遍存在的现象，设置一个审计委员会的成本包括了审计费、审计人员的工资及福利费、审计机构的运行成本等费用，成本较高，因此在U型结构下不适合设置审计委员会模式，总部集权型的内部审计机构比较精简，审计成本小，符合成本性原则，较好地适应了U型组织结构的要求。
2.劣势
（1）实现审计目标的不确定性。直接控制子公司经营决策的总经理整日忙于协调、评估和决策等日常繁杂的行***工作，把主要精力放在了生产和经营方面，很容易忽视资产安全，这使得内部审计部门的劳动成果不一定能运用到企业的经营决策中，从而无法实现审计目标。
（2）内部审计工作难以开展。集团子公司的管理当局怀疑总部派出的内审人员，把他们看成“密探”或监工，不配合内审人员的工作，认为他们不是真正为子公司服务的。这就需要内审人员有良好的沟通能力，另外在组织审计时，要加强审计工作的计划性，深入基层，了解子公司的实际情况再开展工作。
（3）对审计人员素质要求较高。由于在母公司设立的内部审计机构负责了整个集团的审计工作，项目多，任务重，要在熟悉集团各部分运作的基础上发现问题，提出具有专业水准的管理建议和有价值的解决方案，这对内审人员的素质提出了较高的要求。因此，过硬的业务能力，良好的沟通与协调能力，严谨的工作作风，高度的责任感等等都是内审人员能顺利完成审计任务的重要保证。
二、H型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
H型组织结构也称为“控股结构”，是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下，母公司与子公司的联系是松散的，母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外，其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司，母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。
（一）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的构建
在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时，考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化，不同的子公司分布于不同的行业，公司业务组合通常是不相关的，母公司对子公司的控制和监督都比较间接，故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会，其主要职责是：为集团董事会做出的有关决策服务，制定企业集团内部审计的整体规划和***策，指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作，协调集团内部审计与外部审计的关系，建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门，审计部门在行***上接受子公司经理领导，在工作上接受审计委员会的指导，实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调，子公司审计部门***行使审计职权。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报，总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整，而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报，审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的评价
1.优势
（1）由于母子公司是松散结构，集团内部管理具有极度的分权特征，在子公司设立由总经理领导的审计部门，有利于发挥内部审计机构的职能，为子公司实现专门化，规模化献计献策。另外，各子公司的内审人员由于熟悉各自企业的情况，能使审计信息及时反映从而使审计工作有较强的针对性，也便于审计机构及时审出、报告并处理有关问题，成为管理当局的得力助手。
（2）子公司不受母公司的直接控制，各个子公司都拥有各自的日常财务决策和经营管理权，由于子公司之间的协调性较差，在进行投资决策时较难从整个集团的利益出发，因此在总部设立审计委员会来协调内部审计体系，通过对董事会提出相关决策建议来影响集团的投资决策，从而达到集团利益最大化的目的。
2.劣势
（1）由于内审人员的编制是属于各法人企业，是为各法人企业服务的，因此，内审人员又可能卷入到法人企业的局部利益中，难以保证审计的***性与客观性，容易以小集体的利益取代整个集团的利益。
（2）由于过度分权，集团本部的战略计划、方针不一定能在各子公司中贯彻。如果把握不好集权与分权的尺度，容易造成审计工作的混乱。
三、M型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间，是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司，它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心，但这些利润中心不拥有***法人地位，各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动，这样整个企业集团就形成三个层次，集团公司（总部）是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。
（一）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的构建
母公司的内部审计机构主要由审计委员会和总审计部构成。审计委员会设在董事会下，统一管理整个集团的审计活动，在内部审计体系处于核心地位，是集团审计工作的最高领导机构。总审计部在行***上归属集团总经理领导，在业务上接受集团审计委员会指导。对于处于集团中间管理层的事业部，通过事业部经理，由母公司授权，全面负责本部及其下属子公司的管理，其审计部的日常审计活动向本部总经理报告，重大事项可以通过总经理向审计委员会报告，审计部的主要功能是执行集团公司的日常内部审计事项，业务上领导和评价下属公司的内部审计工作。在子公司，总经理领导审计部开展日常的审计工作，重大事项由总经理向上级审计部门汇报。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：各事业部下属子公司的内审部将子公司的财务审计、管理审计信息向基层企业总经理汇报，总经理根据审计信息对子公司的经营管理活动进行调整；子公司把与其他关联企业的财务审计、管理审计信息向事业部审计部门汇报，由事业部向总审计部门上传，此外，事业部经理还要对下属子公司经理的绩效审计信息进行分析、评价；然后根据财务审计、管理审计信息对事业部的经营管理活动进行调整；而母公司总经理则对事业部经理的绩效审计信息进行分析、评价，有关整个集团的财务审计、管理审计信息则由审计委员会向董事会传递；最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的评价
1.优势
（1）由于集团本部拥有重大战略决策权以及对子公司的投资权，是真正意义的利润中心，因而在母公司董事会下设立审计委员会，能更好地发挥内部审计机构的职能。在集团设立总审计部，其日常工作在总经理的领导下进行，总经理定期向审计委员会报告工作，使内部审计机构直接与管理层联系，满足内部审计为经营管理服务的需要，使审计建议能被更充分的考虑。
（2）在事业部下设立审计部门，既能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要，又能使内部审计的***性和权威性得以充分的体现，有利于加强控制与协调，由于事业部的决策在总部的总体规划框架下做出，因此集团内部的管理成本大大下降。
（3）分层管理型的内审模式是企业综合考虑过度集权和过度分权的弊端的基础上发展而来的，采用这种带混合性质的形式能很好地适应M型组织结构，有利于整个集团内部审计体系广泛地开展审计检查，评价和传达审计结果，并传播各事业部的有益经验，同时监督各部门行使职能，内审人员也可以吸收实地经验，进行审计技术研究。
集团子公司工作总结例3
山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。
一、财务管理的现状
原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对***的资源配置权利。
（一）产权关系复杂化
集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。
（二）财务主体过多，过于分散
全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。
（三）财务决策多层次化
集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。
（四）关联交易普遍化
集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。
二、理顺产权，确立体制
煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。
为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：
（一）纵向整合
按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团***法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。
（二）横向整合
按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。
（三）整理股权
股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。
（四）集团财务管理及会计核算方式
采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。
三、创新机制，促进发展
当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。
（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制
1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。
2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。
3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。
（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制
1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。
2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。
3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税***策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。
4.争取集团管理费税前列支***策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。
5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。
（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制
煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。
1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目
组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。
2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管
理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。
3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。
4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。
5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。
（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司
资金管控体制
1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。
2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算
中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。
3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有
本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。
4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。
5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。
（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山
西煤炭运销集团会计核算制度体系
1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计***策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。
3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。
（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运
销集团资产管理体系
集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。
1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全
高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。
2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。
3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。
（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系
1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。
2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。
3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。
4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各***公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”***策，确保真实可行。
5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。
（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司
集团子公司工作总结例4
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行***上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一***资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
集团子公司工作总结例5
J集团是1998年由***府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。
1、J集团人力资源管控体系设计思路
人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。
集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及***策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从***策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
2、J集团人力资源管控操作体系
（1）人力资源***策的制定和实施
集团总部根据国家行***法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行***策和制度限制，并指导和监督各分子公司***策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。
（2）人力资源规划制定和实施
集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。
（3）人员招聘、调配及任用管理
集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。
集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。
（4）薪酬管理
集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。
对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。
集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。
（5）绩效管理
J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。
集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。
各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。
（6）培训管理
J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。
具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。
集团子公司工作总结例6
1.国有企业集团财务总监委派制内涵国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的财务管控能力，维护国有子公司与集团母公司目标的一致性，通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监，并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。
2.国有企业集团财务总监委派制的必要性长期以来，我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象，国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”，加之信息的不对称性，这会导致国有资产流失与会计信息的失真。目前我国各级***对国有集团母公司的监管力度较强，而对各级子公司的监管弱化。国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力，有效加强所有者财务监督，是完善国有企业公司治理结构的有效途径。在我国现阶段，推行和完善国有企业集团财务总监委派制，有利于推动国有企业现代化企业制度的建设，完善法人治理结构，增强国有企业综合竞争力，对维护市场经济健康运行有重大的意义。
二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题
1.财务总监职责不够明确财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。从理论上讲，财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的***性以及对子公司信息的可获取性。然而在实际工作中，委派的财务总监作为子公司管理层的一员，隶属于董事会，子公司经营者的财务助手，领导财务工作，参与子公司重大财务活动的监督与管理，财务总监在本质上成为子公司的一员。在缺乏有效监督的情况下，丧失***性的财务总监可能会与子公司经理人构成利益共同体，联合对付所有者；另一种情况是财务总监不参与子公司的经营管理，而是以比较超脱的地位代表母公司对子公司进行外部监督。这虽然保证了财务总监的***性，但由于财务总监没有真正介入到子公司的经营管理活动中，又产生了信息不对称的问题，不利于其监督作用的发挥。
2.缺乏市场化的财务总监选派机制作为集团公司所委派到子公司的监管者，财务总监理应具有过硬的财务、法律、内控、管理、战略、风险防范等专业素养以应对纷繁复杂的监管工作。然而，我国国有企业集团所委派的财务总监的选拔途径主要有两种：一是***委派的***府工作人员；二是国企集团公司内部选拔的人员。第一类人员缺乏企业管理以及财务知识背景，所以胜任能力欠佳，第二类人员长期在国有企业集团母公司任职往往对子公司的运作认知不全面，可能会出现监管不到位的情况。由此可以看出，现有的财务总监选拔机制不利于财务总监监管作用的发挥。
3.财务总监的约束与激励措施不健全考虑到国有企业集团所委派的财务总监在子公司的特殊身份，若国有企业集团不能设计合理的约束与激励机制也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。然而，国有企业集团一般采用子公司的业绩指标对财务总监实施考核与奖罚，这会诱使财务总监基于个人利益的考虑而谋求子公司管理目标的最大化，违背集团公司整体利益，从而导致集团公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题；另一方面，不恰当的业绩考评指标也会增大财务总监协同被监督子公司参与财务造假的风险。
三、优化我国国有企业集团财务总监委派制的对策
1.进一步明确财务总监职权范围为了充分保证委派到子公司财务总监的***性，我国国有企业集团应将财务总监界定为***于子公司管理层的特殊监管职能岗位，即财务总监不受被监管子公司董事会的制约，只对集团母公司负责并定期向母公司述职。建立“财权双向审批机制”即重大财务决策要经过财务总监与子公司董事会的一致审批通过方可执行；另外，为了确保财务总监能够随时全面掌控子公司的重大管理决策信息，财务总监有列席董事会、财务工作会议等会议的资格，进而提高财务总监的监管效率。
2.引入市场化的财务总监选派机制财务总监的个人素质与胜任能力对监管工作效果至关重要，因此，我国企业集团应当创新财务总监的选拔机制，及时为财务总监队伍注入新鲜的血液。我国企业集团应当效仿外资企业以及私企引入市场化的财务总监选派机制，借助猎头公司、招聘公司等媒介从广阔的人才市场引入专业而优秀的财务总监人才，该举措能够增强财务总监的胜任能力，提高其监管效果，最终促进国有企业的健康发展。
3.健全财务总监约束与激励机制为确保财务总监工作的***性与积极性，国有企业集团应当设立科学有效地财务总监约束与激励机制，集团母公司具体负责对财务总监的考核，并对其进行约束与激励，考核指标应当区别于子公司的业绩指标，可以尝试将子公司财务报表重述、财务造假风险、内部控制指数、重大关联交易、重大财务担保等要素纳入到财务总监的考核指标体系，因为这些要素往往能反映子公司的财务工作的合规性与风险程度。
集团子公司工作总结例7
（三）绝对控制集团公司的核心业务
为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略；（3）集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批；集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公司的监事会；实行财务总监和审计总监委派制；严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。
（四）优化集团公司的组织结构
集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。要加强集团战略与投资管理、集团综合***策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。
参考文献：
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[2] 王璞.母子公司管理[m].北京：中信出版社，2003.
集团子公司工作总结例8
对于企业集团来说，母子公司管理层级多，经营管理过程中存在“信息不对称”现象，确定目标值的过程中存在母子公司的博弈现象，作为集团总部，要发挥其资源集中管理的优势，只有透彻把握子公司的经营管理过程，才能对子公司发挥准确的引导和支持作用。
企业集团在长期演化过程中，也呈现不同的特征，要设计一套能对企业业绩提升有针对性作用的业绩管理系统，首先必须基于对不同类型的企业集团进行对比分析的基础上。
不同类型企业集团的多维划分
企业集团的分类方法有很多种，从不同角度去看企业集团，其实也反映了企业集团总部与子公司不同层面的关联关系。母子公司关系形成的基础有很多种：内涵式衍生、外延式购并重组、行***推动重组等，由于产生的基础不同，因此在发展过程中，不同的企业集团就呈现出不同的特征。具体可进行如下划分：
以经营管理特征划分：
(1)资本型企业集团：其组建的源动力，就是借助资本为核心的扩展优势及其衍生能力以控制资产及各种经营资源等。其目的是实现资本的保值与增值。此类集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股运营与资本运作，一般首先在某主导行业取得较大资本盈余或其本身为金融企业，以此为基础进行基于投资回报的投资，核心在于放大资本的价值创造效应。
(2)产业型企业集团：此类企业集团是借助产业、产品等载体，通常以资本为纽带进行整合。保障并强化核心产业和产品的市场竞争优势，并对外谋求更大市场竞争优势与市场占有率。企业集团对内谋求资源一体化的协同效应，实现技术、创新、信息和服务共享效应，由于拥有更专业的经营管理知识，集团总部有可能也有必要直接干涉子公司的生产经营过程。集团总部开展的资本运作，着眼点就在于不断强化产品和服务的市场竞争优势，不断优化业务结构，实现产业的规模效益和集中化管理效应，主要目的为获取特定市场的超额回报。
(3)管理型企业集团：通过专业管理技能吸引被投资企业加入，主要目的是通过输出管理优势，发挥价值创造功能；输出品牌经营优势，扩大市场占有率。以管理和品牌效应为资本谋求较高的投资回报；兼具资本运营与生产经营相结合的属性。集团总部以投资中心身份，借助产业与管理优势，授权全资子公司对下级成员企业实施控股、参股与管理。
以母子公司权益结构划分：
(1)一体化企业集团：这类企业集团组织结构紧密，内部组织机构严谨，成员企业多以集团总部分支机构或全资子公司的形式出现。集团总部享有其分公司或子公司100%的权益和最高管理权限，对子公司人事、投融资***策和财务管理设限较为细致，在经营管理上表现为高度的计划管理，决策上为集权化、一体化管理模式。
(2)紧密型企业集团：在资本关系上，此类企业集团的成员企业基本是全资子公司或控股子公司，集团总部对其经营管理起主导作用，核心特征是子公司围绕母公司的核心业务或业务链中的某一具体环节形成自己的主营业务。集团总部对子公司的经营管理以指导和审批管理为主。
(3)松散型企业集团：此类企业集团，其成员企业以控股子公司、合资公司或参股公司形式为主。维系母子公司关系的除了资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，甚至包括行***关系纽带。
(4)混合型企业集团：介于紧密型与松散型之间的企业集团。产业内部包含核心产业和非核心产业，位于核心产业或核心业务链环节上的成员企业多为全资或控股子孙公司，而一些非核心产业和非核心业务则采取松散管理的形式进行管理。
此外，按照集团公司的经营区域，还可以将集团企业划分为本地运营的企业集团、跨地域运营的企业集团和跨国企业集团；按主业分布领域，可以将集团企业划分为专业化经营的企业集团、多元化经营的企业集团。
迈克尔・古德(Michael Goold)等提出了母子公司三种管理模式：财务控制型、战略控制型和战略规划型。其中，战略规划型公司（亦称经营管控型）介入下属业务单位经营计划和战略决策的过程中；战略控制性的母公司将经营规划权下放给下属业务单位，但保留对业务单位计划进行核准和评价的权利；财务控制型母公司主要控制财务体系，适当关注战略和目标的实现情况。这种分类方法实质上是以母公司对子公司的管理控制模式为基础进行的分类。
以上分类尽管所处角度不同，但均显示出企业集团母子公司关系不同层面的内涵，从严格定义的角度看，几乎没有任何一家企业集团完全归属于某一特定分类，分类只是为了放大企业集团的特性，随着企业集团自身的不断发展，权益混合、资本与产业交叉控制等现象广泛存在于企业集团之中。
从对业绩管理系统的影响角度看，以管理控制模式为基础的分类方法更能彰显对业绩管理系统的影响。此外，由于业绩管理系统往往被视为最重要的管理控制手段，采用以管控模式为基础的分类方法，更能凸显母子公司管控关系的特色。
管控模式下母子公司关系
（1）财务管控型：母公司将主要注意力集中在财务管理和投资回报评价上。通过制定统一的财务***策，实施严格的预算管理，对集团内部资金流向和经营结果进行严格评议和监管。母公司主要关注子公司的盈利和自身的投资回报率等现实收益，一般对子公司的生产经营过程不进行任何干涉。该类型主要适用于以资本运作为主要运营方式，非核心多元化的企业集团，如新加坡的淡马锡公司。
（2）战略管控型：母公司除了在资产、财务领域对子公司进行严格监管外，还从战略导向上对子公司进行指导，如子公司的战略发展规划、投融资行为、全面预算管理、企业绩效管理、统一的研发项目、投资项目管理、统一的人事***策等。主要应用于核心多元化的企业集团，母公司对子公司的监管主要通过各种形式的年度报告、季度报告和经理人评价、公司经营评价来实现，典型的如西门子公司、中国的华润集团公司等。
（3）经营管控型：经常对下属企业的同类管理领域进行组织协调和集中化处理，充分发挥母公司作为“集团资源总调度”角色的作用，在企业集团内部上马统一的行***办公、财务信息管理系统，在知识共享、技术研发、管理创新上发挥集团总部的集中处理优势。既适合业务单一、区域分布广泛的产业集团（子公司多以分公司形式出现，如IBM公司、中国国家电力集团公司和中国电信等企业集团），也适合业务分布为专业化经营的企业集团。
财务管控、战略管控、经营管控三类企业集团中，由于母公司和子公司定位不同，因此形成了不同的分工，这种分工关系既反映了企业集团总部顺利实施管控的历史传统和实际需要，也反映了集团总部对子公司的授权和分权幅度。
***1分别列举了三类集团公司总部与下属业务单元之间的职能分工。由于分工的不同，在财务管控型企业集团，子公司的自主经营管理权限最大，总部将子公司视为一级***决策中心，除集团总体战略规划和内控、投资、兼并重组权限外，多数决策权都下放到子公司。
经营管控型企业集团总部集中管理权限最大，子公司多数被视为分公司进行管理，在集团中也基本上充当了经营管理单元的角色。除业务运营、例行管理和对内部员工考核评价以外，多数决策权都由集团公司把握。
战略管控型企业集团的授权管理介于上述两类企业集团之间。保留了子公司自主战略规划的权利，但集团总部负责统一战略规划、管理规章制定。子公司在集团总部制定的战略目标和管理制度基础上，进行一定权限的自主管理，更类似于集团的利润中心。
不同类型企业集团的业绩管理模式选择
不同类型的企业集团，对业绩管理系统有着不同的要求，主要影响着业绩管理的着眼点和需要考评的主要内容，在业绩管理平台的选择上也有较大的区别。
1．业绩管理系统构建方式的不同
不同类型企业集团在业绩管理系统的构建上，主要存在三个层面的不同：
(1) 业绩管理表现方式的不同：取决于业绩管理平台选择、主要考核方式、对子公司管理层的评价方式上的不同。
(2) 与企业内部管理流程结合程度上的不同：包括与企业的战略制定流程、经营计划流程、财务管理流程上的不同。
(3) 业绩管理系统的构成不同：包括对业绩指标的选择侧重点不同，建立业绩循环的方式不同。
具体差别如表1所示。
需要指出的是，业绩管理系统服务于企业的管理控制理念，不同类型的企业集团，由于其管控模式的不同，带来了在业绩管理平台构建方式上的不同，但不同的业绩管理平台分别适用不同的企业集团类型。这一点新加坡淡马锡公司的EVA评价方法和华润集团的“6S”业绩管理系统都在各自领域发挥着重要的作用。
2．业绩管理相关控制手段的不同
业绩管理系统的实施需要一套完备的控制手段，以保证业绩管理工作能得到各级部门的支持，也通过各种控制手段的综合使用，确保业绩管理能按照既定的目标运行。
人事控制、财务控制、投资控制、经营计划控制、业绩管理控制都是在构建业绩管理系统中综合使用的管理控制手段。
表2反映了不同企业集团总部与子公司管理层在运用以上控制手段上的差异。
需要注意的是，在业绩管理控制上，财务评价方法、“KPI+MBO”方法、“KPI+BSC”方法是目前多数企业集团的选择类型，需要根据企业在不同发展阶段的实际需要进行有针对性的选择。
不同类型的企业集团总部都需要对子公司的经营业绩进行定期综合评价与业绩分析。指标、权重、目标值和行动方案是考核的基本要素。从指标的选择上看，这种业绩分析一般包括共性指标分析和个性指标分析。
（1）共性指标横向分析：主要是财务指标类的分析：如资产报酬率、净利润率、成本费用比率、流动比率、速动比率等，这些指标既可以与企业集团根据子公司特色选取的特定“标杆企业”进行对标分析（Benchmark），也可以同行业的上市公司、同区域业务类型相似的企业进行对比分析，同一公司内部的不同分公司、部门、项目组也可以进行对比性分析。
（2）个性指标纵向分析：某些指标，在集团内部和同行业都不能找寻良好的对比企业，或即使有类似企业，但由于产业结构、发育程度不同而无法得出有意义的比较结果，就需要在企业内部建立数据档案，进行基于历史数据和发展战略匹配的纵向对比。
3．业绩管理监控周期的不同
企业集团总部对子公司的业绩监控周期，一般主要有以下三种主要方式：实时监控、周期性监控和周期性反馈。受集团类型的影响，在监控方法的适用上也有所不同。
（1）实时监控：集团总部随时掌握各下属子公司内部经营管理行为发生的详细过程，按照既定的标准和要求对业务进行干预、审批、指导和调整。各子公司将本地业务数据实时汇总到集团总部数据库中进行归类存档、分析、比较。主要比较适用于经营管控型企业集团，如电信、烟草、电力等集团公司，能够通过实时分析，掌握业务的具体分布情况，便于内部的资源分配、计划调整，也便于根据市场变化及时做出有针对性的行动方案。
（2）周期性监控：集团通过建立业绩管理报告制度，定期听取子公司关于经营管理情况的汇报，并汇总分析集团前期业务发生的过程和主要结果，目的是一方面对前期发生的业务进行考核评价；另一方面，审批、指导、干预、调整后期业务计划和财务预算。从信息传递的角度看，业务数据定期汇总到企业集团总部，并以子公司为主进行分析。主要适用于战略管控型企业集团。
集团子公司工作总结例9
随着近期XX集团资产重组、上市工作的逐步推进，如何管理企业集团，尤其是如何从财务上对企业集团进行管理，将是我们面临的重大课题。对此集团总部财务部需及时跟上集团化的步伐，以产权为纽带对企业集团财务进行统一管控，最终实现集团效益最大化的目标。
一、集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说，集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次：
管理第一层次：全资子公司严格按集团财务管理制度执行。
管理第二层次：控股公司允许自行拟订财务管理制度，但重大财务事项由集团董事会审议。
管理第三层次：对参股公司通过委派董事，参与公司重大决策，掌握财务状况。
二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容
（一）财务控制模式的选择
根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略，目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式，集权方面，集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理，集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位，体现集权与分权相结合的管理原则。
（二）集团总部财务管理主要内容
1.绩效考核
绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段：设定指标（包括效益类指标、运营类指标及组织类指标）评价子公司经营业绩。
2.权限控制
权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制，具体包括以下项目：
（1）预算管理：集团总部根据整体发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况，随时调整偏差。
（2）投资管理：集团总部对各子公司的对外投资、重组，以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。
（3）资金管理：集团的筹资、融资和内部自有资金的分配，应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心，实行“一个漏斗进、出”的管理模式，服务于集团的整体利益和长远利益。
（4）资产管理：集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关***府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。
3.信息控制
（1）集团总部首先实行统一的会计核算制度。
（2）集团总部成立初期，各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表，逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统，在集团公司内使用集中式财务软件。
（3）完善内部审计功能，更有效地对子公司进行信息监控。
4.人员控制
（1）向子公司委派总会计师（财务负责人），委派的总会计师人事关系在集团，由集团总部财务部门统一进行管理，并对受派单位进行会计监督，代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。
（2）负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。
三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责
总结以上集团财务管理的涉及的四大方面，要求我们必须加强集团总部的专业能力，按财务和会计两类分设机构，加强对集团的资金管理，有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现：
从以上财务管理的人力资源上看，集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能的缺失，需要尽快引进新鲜血液。
四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述
（一）会计核算管理
1.统一集团会计核算制度并贯彻执行
2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作
3.监督、检查各子公司财务会计报表，集团报表合并工作
（二）资金及筹资管理
1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案
2.建立集团财务结算中心，统一资金调配计划
3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理
4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况，对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析
（三）财务战略规划
1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标
2.对集团投资管理***策、利润分配方案、重大合同等***策提供专业的信息支持
3.建立集团财务风险监控与预警体系
4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划
5.集团的税务筹划
6.财务信息控制
（四）资产及产权管理
1.制定集团相关资产管理制度
2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作
3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息
4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作
（五）预算、绩效管理及财务分析
1.制定集团预算管理制度
2.下达经营业绩指标，考核各子公司经营业绩指标完成情况
3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及各子公司的财务状况
4.定期提交财务分析报告，提出改进建议
总之，在集团化的财务管理中，会计核算不再是财务管理的核心工作，而越来越成为基础性的工作，集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。
参考文献
[1][美]道格拉斯・R・爱默瑞，约翰・D・芬尼特著.荆新，王化成，李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社，1994.
[2]王璞，陆艳红.财务管理咨询实务[M].中信出版社，2004.
[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社，2001.
集团子公司工作总结例10
随着社会的不断发展，各个企业之间的竞争力越来越激烈。对于一个集团公司来说，要想提高其市场竞争力，发挥好各子公司的协同效应，更好地体现人力资源战略对企业战略目标的助推作用，就需要进行对其整个集团的人力资源进行一定的管理以及控制。
一、母子公司的管控模式
在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。
1.集团管控的原则
坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照***ART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。
坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。
坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从***府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。
2.集团管控的边界
对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。
合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。
3.集团管控体系建设
业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。
业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。
二、集团人力资源管控体系的构建
为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。
1.规划集团人力资源
制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。
集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。
2.集团岗位与任职资格管理
在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。
集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。
3.集团核心人才队伍建设
要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、***府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。
在集团核心人才队伍建设的过程中，首先应该把好招聘关，为集团选择合适的、优秀的人才，可以从改进选聘方法、重视人才和集团的需求匹配、招聘方式等方面不断完善，努力提高所聘人才的质量。其次，对新聘人员进行培训，提高员工的能力，帮助其成长。在培训的组织与实施中，要制度化与经常化，结合集团的需求和员工的发展，尤其要对核心人才进行外部训练，给予其更好的发展空间。最后，为了能够留住人才，集团应该完善薪酬福利制度，通过差异化、市场化激励机制的建立来调动员工的积极性。只有这样，才能充分挖掘出核心人才的最大潜力，集团才能取得更好的发展。
总之，在集团公司进行管理的过程中，人力资源管理系统非常的繁杂，而人力资源管理系统会影响到公司的治理结构、股权结构等，除此之外，还会对企业的战略方针、经营环境产生一定的影响。文章重点探讨了集团公司的人力资源管理模式，希望对集团公司在提升人员管理方面能够有所帮助，进而推动公司的发展，最终促进集团的综合竞争力有效提升。
参考文献
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