学文网工程项目进度管理第1篇
关 键 词：施工进度；控制措施；调整
中***分类号：TU71文献标识码： A
0 引言
工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务。建筑工程进度控制是贯穿于建筑工程施工全过程的控制工作。进度控制是施工单位工程施工人员和监理单位工程监理人员的主要工作之一。进度控制的好坏 直接影响到工程的工期、工作量、资源的消耗量等。因此．必须做好建筑施工过程中的进度控制工作。
1 进度控制的影响因素
1．1 人为因素的影响建筑工程的施工与完成的时间、完成的好坏．其中最重要的就是人为因素。因为人是整个活动的主体，一切的施工安排、组织调配、合作协调等都是靠人来完成．而这些．都是影响建筑施工进度的直接因素。影响建筑工程进度的不只是施工单位，事实上．只要是与工程建设有关的单位(如***府主管部门、建设单位、勘察设计单位、物资供应单位、资金贷款单位以及运输、通讯、消防、供电部门等)．其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
1．2 工程材料、物资供应的影响一个庞大的建设项目．需要配置大量的工程材料、构配件、施工机具和工程设备等。①劳动力资源的配置。人力资源配置不足或不均衡，必然影响建设项目的施工进度。②材料供应的影响。如果工程材料的供应不能满足工程建设需要，导致周转材料不足，可能导致建设工期的延误，影响施工进度。③ 施工机具的影响。施工机具配置过多，就会导致资源浪费，堵塞施工现场，影响_I：作面的展开：机具配置过少，就会造成施工效率低下，人员和材料闲置。从而影响施工进度。
1.3资金的影响工程施工的顺利进行必须要有足够的资金作保障。建设单位资金不足或资金没有及时到位。将会影响施工单位购置工程材料、构件等的时间．影响施工单位流动资金的周转．进而拖延施工进度。
1．4 施工条件的影响建筑工程的施工，对环境的依赖性很大。恶劣的气候环境．水文、地质等条件，例如台风、暴雨、疾病、电网不正常停电、不明障碍物等外在环境．都会影响施工进度。
由于上述多种因素的影响，使得建筑工程进度控制变得非常复杂和重要。事实上除了少数因素．如自然灾害等无法控制大部分损失是可以通过有效的进度控制措施而得到避免和弥补的。
2 进度控制的措施
进度控制是一项复杂、综合性的工作．因此．工程人员必须根据工程的具体情况，认真分析可能影响施工进度的各种因素．制定出相应的措施确保工程目标按期完成。
2．1组织措施：落实各环节的进度控制人员及其具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；根据具体的分项结构、进展情况，分阶段地进行分解细化，确定其进度目标，形成目标控制体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等；对影响进度的因素分析和预测。
(1)建立控制目标体系．明确责任分工。
建筑工程能否顺利实施和完成，能否如期实现控制目标与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。根据项目施工的自身特点．项目部应明确各级管理人员的分工与职责．落实各自的任务与目标。要对总目标进行分解确定各个分部．各个阶段的进度控制目标．并明确责任人。
(2)编制项目实施总进度计划。
首先要了解什么是计划，然后再制定计划的内容，其次实施计划，
施工进度计划的检查。
(3) 跟踪检查施工实际进度，确定为每周进行一次跟踪检查。在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔会临时缩短，次数更为频繁。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员，会经常到现场察看施工的实际进度情况，从而保证经常的、定期的准确掌握施工的实际进度。
(4) 对比实际进度与计划进度。将收集的资料统计成具有与计划进度可比性的数据后进行比较，得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。
经过上述分析，进度控制人员可以根据工作量及偏差值的大小，以便确定采取怎样有效的调整措施，分析前面工作中人力、物力及财力的搭配是否合理等。从而获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度
2．2 技术措施：采取加快施工进度的技术方法，多吸取一些好的建议。
2．2．1事前控制为了做好工期的预控。即施工进度的事前控制．监理要按照建设工程监理规范的要求．审批承包单位报送的施1：总进度计划：审批承包单位编制的年、季、月度施：[进度计划；专业监理工程师对进度计划实施情况检查、分析；要组织好设计交底和***纸会审．尽可能的消除设计缺陷 尽量减少施 r=过程中的设计修改有效地保障施工的连续性。
2．2．2事中控制做好进度的事中控制：一方面要进行进度检查，动态控制和调整；另一方面。要及时进行工程汁革，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。
2．2．3 事后控制当实际进度与计划进度发生差异时．在分析原囚的基础上协助业主采取以下措施：
(1)改善外部配合条件、改善劳动条件、实施强有力调度等。
(2)调整相应的施工计划、材料设备、资金供应计划等．在新的条件下组织新的协调和平衡。
2．3 经济措施经济措施是指采用适当的方法．实现进度计划的资金保证措施 它涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。为了确保进度目标的实现，可采取以下措施：
(1)编制与进度计划相适应的资源需求计划(资源进度计划)。包括资金需求计划和其他资源(人力和物力资源)需求计划．以反映工程实施的各阶段所需要的资源：
(2)做好工程施工前的预算工作 要求设计单位按分项、分专业编制并且施工***概算：
(3)编制各阶段投资控制工作计划和详细的工作流程***：编制资金使用计划、确定分解年、季、月资金投资控制目标．由项目管理造价工程师控制其执行：
(4)制定明确的赏罚制度。如施工单位加班加点 提前交工建立单位应要求建设单位给予奖励：对由施工单位造成的工期延误．监理应协助建设单位对其收取损失赔偿金。监理要加强建设单位与施工单位之间的索赔管理，公正地处理索赔。
2．4 合同措施在施工前制定全面、有效的合同是建筑工程施工中必不可少的环节。建设方和施工方及监理万之间应制定出相应的法律合同。明确各自的责任和法律义务。
在合同签约阶段。明确合同：期及界定工期延期或延误的条件．规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款。以减少在合同执行中的纠纷。
在合同执行阶段．严格按合同的条件对施工进度进行检查．有效地督促施． 位按期完成各阶段施工仟务。合同管理．正确分工，期延误或延期的条件和责任合情合理地办理工程延期申请。同时施工理单位还应加强风险管理．在合同中应充分考虑风险因素及其对施工进度的影响及相应的处理方法。
工程项目进度管理第2篇
关键词：工程项目进度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中***分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
在现代工程项目管理中，施工进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、资源配置、社会效应等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理就是对工程建设项目，建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目管理的灵魂。
一、影响工程进度的因素
影响工程进度的因素是多方面的，有人为、材料、机具、技术、环境、资金、天气因素等等。“人定胜天”在这里引用这句话尽管有些不当，而人的因素是工程项目最主要的影响因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目认识不清。比如没有考虑到施工中遇到的问题；过低估计了项目的技术难度，低估了参战单位工作之间可能出现的问题；低估了地质因素的影响；对项目的交通、供水、供电、通讯问题不清楚；对于施工物资的供应安排不当等。
2、参加项目建设的各方人员工作失误。如***纸不能及时到位，或是电子版***纸识别不清，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
3、当地民风民俗产生的不利因素。
二、促进工程项目进度管理的具体措施
1、吃透合同条款，以合同为依据进行管理
合同是投资业主与施工单位约定的基本依据，按合同工期施工，既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要根据合同，进一步完善管理制度，使规范、科学的管理制度更贴近合同。这就要求工程项目管理人员，不仅应具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感，更要吃透合同，制订切实可行的网络计划。针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场进行管理。
2、确定明确的指导思想。在市场经济条件下的工程建设，其工程进度的快慢，直接影响到经济效益的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要的责任，也是项目管理人员应尽的职责和基本要求。作为项目管理人员必须有明确的指导思想，增强向进度要效益的意识，正确处理进度、安全、质量三者之间的关系。
3、加强项目信息的收集整理
现代社会是信息高度发达的社会，及时掌握正确的信息，不仅能为施工创造好的条件，也能为获取廉价的资源打下基础。项目施工的主要信息包函两方面：一是社会资源信息，如人力资源、材料资源等；二是现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、气候环境以及交通运输条件，能源供应情况等；三是对同类或相似项目实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出影响工期进度的原因，为编制项目进度计划作好充分准备。
4、编制并落实切实可行的施工计划
施工单位必须设立明确的进度管理架构，了解***纸，编制详细的网络计划、施工组织设计、方案等技术文件，对施工进度动向提前做出预测，并做出相应安排；建立本工程进度管理体系成员的纵、横向联系体系。项目经理、总工程师、技术员、质检员、安全员、劳资员、统计员之间，应及时进行沟通、反馈、预警、建议等工作交流；汇总情况后作适当的调整。科学合理的进度计划，是实现工程进度目标的前提，要盘点工程规模、工程量、工程复杂程度,了解业主对工期和项目投产时间的要求，进行科学分析，制定出项目最佳的施工工期。具体的讲，进度管理的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一制定项目总进度目标和总计划；第二要对进度进行控制，必须覆盖项目进展的全过程，经常对计划进度与实际进度进行比较；总结计划实施中的问题；第三及时同业主沟通，协调安装、土建等施工单位之间的进度衔接。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划，提高进度控制的质量是控制进度的关键问题。马鞍山市银塘安置房A区项目，是市***府惠民工程，于2011年3月开工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。针对工程量大工期紧的情况，经过精心策划，切合实际排定了总网络计划如下。
银塘安置房项目部在实施总网络计划的过程中，有针对性地排了月计划和周计划。并采取三项具体措施确保计划的实现：一是管理人员分片负责制，项目部把安置房A区项目划分成南区、北区及小高层三个区域，除项目经理、总工全面负责行***及技术外，其他人员分片包干一抓到底；二是日检查周评比，项目部的管理人员每天深入工段班组，随时发现问题随时解决问题，当天的任务当天完，完不成的加夜班，每周末项目部按进度完成情况排出名次；三是月终评，每月末，项目部召开管理例会，从进度、安全、质量、文明施工四个方面考核评分，给前三名奖励后三名处罚。有效的管理措施，推进了项目进展，到2011年12月底，该项目已实现年底交出1200套住房的目标，网络节点兑现率为100%。
5、及时办理交工（竣工）验收
工程竣工验收是建设工程的最后一道工序。为使工程能顺利通过竣工验收，缩短建设工期，平时要做好三方面的工作：一是加强工序间的验收；二是加强中间交接的验收；三是同业主、设计、监理沟通协调早作竣工验收。验收要严格执行国家颁发的规范标准，逐项验收评定。工程质量验收具体可采取查看、实测的方法：重点查看各项资料和原始记录资料是否符合设计规范的要求；对基础工程、主体工程结构有影响的部位和技术上有特殊要求的进行实测，有问题及时进行整改，争取早日办理工程决算。加强项目施工进度的控制管理，是项目增效的有效途径，有利于提高项目的经济效益，有利于尽快发挥投资效益。
参考文献
【1】《建筑施工手册》第四版缩印本中国建筑工业出版社2003
工程项目进度管理第3篇
【关键词】工程项目；进度管理；创新
前言
工程项目进度管理指的是在遵守工程建设合同的基础之上，通过计划、协调、组织等方式进行项目的进度控制，实现预期的项目工期目标，并且在不影响工程质量的前提下，尽可能的缩短工期的一系列管理活动。工程项目进度管理贯穿于工程开展的各个环节，从工程的中标签约到竣工验收都离不开工程项目的进度管理。工程项目的进度管理在工程建设中具有举足轻重的地位，它是工程项目建设监管的重要内容之一。
1 工程项目进度管理的研究现状分析
在实际的工程建设之中，工程项目的进度管理可以有效地避免实际建设进度偏离计划进度，即使偏离了，工程项目的进度管理也会采取相应的措施，保证工程按合同规定的日期完成，避免了因为工程延期而造成的重大损失；工程项目的进度管理使工程项目建设进度得到统一的调控，达到设备条件、投入资金、原材料等方面始终保持一致，符合所在地的各种自然规律。所以说，工程项目的进度管理对于项目的安全、质量以及经济效益等方面都具有非常重要的意义。
严格的时间期限要求是工程项目进度管理的特点之一，为了节省工程建设的时间，就必须制定计划，进度计划要涵盖哪些工作必须何时完成，每一项工程需要的时间等方面。制定进度计划通常用到的方法有制定关键日期表、甘特***、关键路线法、计划评审技术等等。
目前，对于工程项目进度管理的研究主要集中在以下几个方面：
1.1 优化时间-费用（成本）
所谓的优化时间-费用（成本）是指在工程的建设工期和建设成本之间努力寻求一种平衡，以达到费用最低的情况下工期最短或者是工期最短的情况下费用最低的效果，实现两者最优组合。对于优化时间-费用（成本）研究最早是在1982年，Talbot等学者利用线性规划中的动态方法开展了系统性的研究。在此研究中，他们提出了工程的费用和工期之间几种假设：线性的和非线性的假设；凸关系、凹关系或关系不定的假设；离散的和连续性的假设；混合型的假设。1987年，Teicholz提出了一种在费用分解结构和工序分解结构之间建立映射机制的方法，他用这种方法来处理时间和费用的细节性问题。此后又出现了“启发式搜索”方法、数学建模的方法等等
1.2 在资源有限的情况下，如何协调每一个项目的资源和计划
传统的PERT和CPM是针对没有资源限制的单个项目实行的管理，但是，现实中的许多企业是有许多项目同时存在的，经常发生各个项目之间相互争夺资源和相互影响的现象。因此，学者们越来越把关注点集中在资源有限的情况下，如何协调每一个项目的资源和计划的问题上。
1.3 如何更加真实地反映工程建设进度、消除不确定因素的影响
在项目建设的过程中，由于受到多种因素的影响，经常会发生各种突发事件，影响了项目建设的预期进度，然而，在这种情况下，PERT和CPM都不能满足工程的需要，因为PERT中的经验公式计算和试实际的工作时间误差会比较大，而CPM的作业时间是确定的。
近年来，一个非常热门的研究课题是资源约束下的项目计划问题RCPSP。
2 工程项目进度管理相关问题
2.1 项目进度管理的过程分析
项目进度管理的过程涵盖六个方面，它们分别是：活动、活动排序、活动资源评估、活动时间跨度估算、进度计划制定和进度控制。
活动确定。活动确定的工具是工作分解***，工作分解***是将项目按照其内在的结构和实施的顺序逐层分解而成，将项目分解到内容单一、相对***、易于成本核算检查的单元，它是项目全部活动的清单。
活动排序。任何活动的开展都会面对一个活动开展次序的问题，对活动的科学排序需要注意两个方面的问题，一是强制性的逻辑关系，这种关系出于技术方面的限制，确定起来比较明确；二是非强制性的组织关系，在实施过程中会受到某种程度上资源的限制，确定起来不是很明确。
活动资源评估。活动资源评估就是要确定项目实施的过程中使用何种资源，使用多少资源和何时使用资源等等。
活动时间跨度估算。也称作活动工期估算，是指在项目实施的过程中，要充分考虑到工作的复杂度、技术难易度、项目风险度等等，以确定实现项目需要的时间。
进度计划制定。是指用来合理的安排和规划各项工作，揭示整个项目的关键，应用最佳方法技术，达到最好的效果。
进度控制。它是项目工作计划的延伸，贯穿于项目计划的整个过程中。进度控制需要一套科学的进度控制系统，来保证进度调整和资料分析的准确性和科学性。
2.2 管理理念
项目的各个成员必须树立一种项目进度管理的新理念：“三全管理理念”。“三全管理理念”是指全员、全面、全过程。在项目的实施过程中，要把与项目相关的方方面面都纳入到进度表中，不能遗漏。在全程的控制中，要坚持“事先控制、事中控制、事后控制”三位一体，相互配合，形成科学的、有效地工程项目进度管理。
3 工程项目进度管理的方法改革及其展望
项目进度管理的传统方法有：
甘特***法。甘特***早在20世纪初就得到了比较广泛的应用，其优点是容易制作，简单明了，但是它只适用于工期短、规模小、工序简单的工程项目，此外，当工程的实际进度与原计划有偏差时就难以重新进行调整。
网络计划技术。网络计划技术在项目进度管理是一个非常有效的方法，它的优点是，对于一些不熟悉项目的人，只要稍加研究项目网络***，就会很快的掌握工程的进度。
S型曲线比较法。在S型曲线中，时间进度用横坐标表示，累计完成任务量用纵坐标表示，将工程的完成情况都描绘在S型曲线上，开展实际进度与计划进度的比较。
随着社会的发展、计算机技术的迅猛发展以及现代管理经验的不断更新，客户对项目建设的要求越来越严格，对项目进度管理提出了更高的要求，综合各种研究成果和具体实际，项目进度管理的发展趋势主要集中在两个方面：
（1）管理理念和方法的提升
最近涌现出了一系列先进的管理思想，例如知识管理、TOC（约束管理、制约因素理论）、柔性管理等等，但是，对于管理理念和方法的提升还处于起步阶段。
（2）先进应用方式的提升
随着计算机技术的不断发展和广泛应用，促进了项目进度管理向智能化、网络化、实时化、集成化方向发展。最近计算机等现代信息技术的应用主要解决项目进度管理中的离散问题，计算机应用于项目进度管理中，对新一代的处理软件也提出了更高的要求，需要科研人员不断的对现在的软件进行开发。
4 结语
工程的项目进度管理是在工程建设的过程中运用系统的、科学的理论、观点和方法技巧对工程进行有效的控制、组织、计划、监督等全员、全面、全过程的管理活动。在现代社会中，项目进度管理不仅仅表现为单纯的工期管理，还可以把项目的资源消耗、工期、成本、任务等有机的结合起来实行全面的管理。通过工程的项目进度管理可以帮助企业规避工程风险，保证工作任务的完成，以此获得可观的项目利润。
参考文献：
[1]马国丰，陈强.项目进度管理的研究现状及其展望[J].上海管理科学，2009.
工程项目进度管理第4篇
【关键词】工程项目管理；进度管理；方法策略
建筑工程的技术手段和工作量在不断的增加，在建筑行业的工程项目受着施工的周期、施工资源进度以及施工时人工分配等影响。建筑行业是与民生联系最密切的一个行业，现在出现了“买房难”的问题，于是在建筑行业中就出现了为了能够更加快速的完成工程项目就将项目的工期进行缩短，因此建筑就存在了一些隐患因素。如何加强项目管理的进度管理成为现在工程项目管理人员所思考的主要问题。
1.在工程项目管理中影响进度管理的主要影响因素
1.1施工环境、材料、设备以及团队组织建立的影响。在施工之前不能够对施工的场地进行勘测，以致于造成了对施工的环境不够了解，这样在设计施工的方案时，就被无法构思出最优的方案。还有若是有对施工地区的地质条件、天气条件或者是其他灾害没有了解，这样就会让施工的进度得到延误，同时也无法保障完成施工后建筑的质量。对建筑物影响最大的还有建筑的材料以及施工过程中的设备，比如因为有些建筑企业的资金周转不开，于是在施工过程中的材料出现供不应求的现象，这样就不能满足工程项目的需要，还有在施工时对设备无法保证其正常的运转导致施工的设备经常出现故障。同样对工程项目管理中影响进度管理影响因素还有劳务队伍的组织以及项目核心管理团队的建立，建立良好的劳务组织以及建立项目核心管理团队能够合理分配工作，使工作人员最大效率的去工作，能够使项目进程加快。1.2工作人员自身的影响。在施工之前工程管理人员要先对工程各个环节的工程进行分配，若是出现分配不合理的现象就会造成施工工期造成延缓。施工人员自身的技术能力以及管理协调能力也很重要，若施工人员技术水平较低或是自身意识不够，这会对施工产生严重影响，比如在施工的工作流程上出现纰漏或者由于在施工过程中没有注意到施工的安全问题对施工人员造成了影响。施工人员也要培养在遇到问题时能够及时解决问题的能力，能够解决突发事件。
2.加强工程项目管理中进度管理的方法及策略
2.1加强工程项目管理的整体策划以及新的行业应用软件的使用。让企业管理与监管部门对进度管理的工作提高重视，这样才能够让管理工作人员对进度管理工作更加负责。企业管理部门要考虑整体策划的可行性，注重整体策划，这样才能更全面的考虑到问题，从宏观去看待问题。现如今是一个飞速发展的时代，行业内应用软件层出不穷，不断地在更新换代，因此，企业管理人员可考虑运用新的行业应用软件，使项目的进度能够加快。2.2对工作人员进行培训，加强工作人员管理能力。在工程实施之前，应当对工作人员进行安全知识培训并且对他们的技能进行技术考察和考量，让具有工作资格的人员去进行施工作业。若在考察的过程中出现，技术人员技术存在问题的，应让其停止施工，让其去参与培训，这样才能够保证施工的质量，从而让工作进度按时完成。比如为工作人员设置培训机构，加强他们对与工作内容的认识，并且通过学习来提高自身的技术能力。在一段时间的学习之后，对这些参与培训的人员进行考试，这样他们才能够在培训的时候受到激励作用而努力学习，不断的增强自身的素质，也能够掌握一定的工作管理能力和技巧，从而保证了建筑工程项目管理制度的完善性和可行性。2.3编排制定科学施工策略，管理人员合理分配工作项目。在编排施工的策略时，应当对实地的情况进行全方面的考察和了解，充分了解工程项目的一些特点，并且要对施工用的材料、设备与人员进行全方面的考量，并且以此为依据为工程项目制定施工的计划。比如施工进度计划应当由从事该专业的专门人员来制定多个计划，然后对计划分别进行探讨，选取最优的计划方案。这样才能够保证工作的进度，还能够保证施工质量。在制定施工计划之后，要对项目分工进行合理的安排。比如对于不同地区的建筑生产要素配置不同的设备和人员进行施工，然后并要求让工作人员对项目的各个作业有专门的人负责，让工作责任落实到人。对于施工的情况有明确的记录，包括对于施工的时间，在施工过程中出现的问题，以及施工人员和所用的设备等。
3.总结
总而言之，随着我国建筑行业的不断发展，从事该行业的人员也越来越多，若是想从根本上保证工程项目的质量和效率，就应该从多个方面去加强关于进度管理人员的管理能力和自身的素养，并通过一些正确的管理手段和方法管理施工人员。这样才能够在层层管理中，保证了管理的有效性。从事该行业的人员，也应当发挥自己的创新精神，对管理策略进行创新，不断规范建筑工程中施工人员的施工手段和行为，才能够为人民建造出更好的建筑，才能够让国家拥有更好的建筑物。
作者:杨洪 单位:重庆建工第三建设有限责任公司
参考文献
[1]薛锋.基于Internet的施工总承包企业项目信息管理研究[J].工程管理学报,2016,(2).
工程项目进度管理第5篇
关键词：工程项目；进度管理；施工单位；计划
一、影响建设工程项目的因素
1.1参与单位和部门的影响因素
工程施工单位对工程项目进度起着决定性作用，但是建设单位，设计单位，银行信贷单位，材料设备供应部门，运输部门，水供应部门，电供应部门及***府有关的主管部门等，都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位***纸不及时和有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素;材料和设备不能按期供应，或质量，规格不符合要求，都将使施工停顿;资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。项目经理不仅要控制施工速度，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地控制工程项目进度。
1.2来源于施工单位的影响
施工现场建设单位未按要求交付施工单位，水、电、路、***未协商或水、电未通入施工现场等。施工现场的情况千变万化，如果施工单位的施工方案不恰当，设计不周详，管理不完善，解决问题不及时等，都会影响建设工程项目的施工进度。施工组织管理因素主要有以下几点：施工计划考虑不周，流水施工组织不合理;施工方案编制不科学，劳动力和施工机械选配不当;施工平面布置不合理，出现相互干扰和混乱;对工程施工中出现的问题解决不及时等等，这些都将影响施工进度计划的执行。施工技术因素主要有：低估项目施工技术难度;没有考虑某些设计施工问题的解决方法;对项目设计意***和技术要求没有全部领会;采取的技术措施不当，施工中发生技术事故;在应用新技术，新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工，一直出现工程质量缺陷等技术问题。
1.3项目投资因素
工程的顺利施工必须有足够的资金作保障，由于建设单位没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资的，这些都将影响承包单位流动资金的周转，进而严重影响项目进度.
1.4来源于设计单位的影响
由于原设计有问题需要修改，建设单位对工程建设提出了新的要求，设计单位根据建设单位要求重新设计，进而影响施工进度。
二、项目进度控制原理
2.1系统控制原理
项目进度控制本身就是一个系统工程，为了做好建设项目进度控制工作，需编制出项目进度控制规划系统，包括项目总进度控制、年进度控制、季(月)进度控制等内容。这些控制规划由粗到细、由整体到局部并形成一个系统。在执行时应以局部规划保总体规划，最终达到项目进度控制目标。
2.2动态循环原理
项目进度控制过程就是随着施工活动的向前推进，根据各方面的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目施工开始，实际进度就出现了运动轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度时，两者相吻合;实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原有计划，使二者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并充分发挥组织管理作用，使实际工作按计划进行。
2.3弹性控制原理
由于项目进度控制涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度目标会完全按规划日程进行，因此弹性控制也是必要的。其原理是在确定项目进度目标时，必须留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。
2.4信息反馈控制原理
为做好项目进度控制协作工作，必须加强项目进度信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到进度控制主体，由该主体做出偏差纠正，使项目进度朝着预定规划目标进行，以达到预期效果。这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程。
三、工程项目进度控制的措施
3.1编制建设工程项目进度控制计划
1)项目总进度控制计划。项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求，将整个建设项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道***表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。
2)编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现。该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。
3)工程项目作业进度计划，列出该工作项目的起止时间，同样能达到进行资源分配的深度。上述各层进度控制计划之间是相互制约和彼此跟踪的。在工程项目实施过程中，如果产生影响工程进度控制的因素，一般应调整资源或采用其他措施加以解决。
3.2建设工程项目进度控制的技术措施
1)建设工程项目进度控制的组织措施。组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素，为实现工程项目的进度控制目标，应充分重视健全工程项目管理的组织体系，明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作;编制工程项目进度控制的工作流程，如确定项目进度控制计划系统的组成、编制、审批和计划调整程序，做好有关工程项目进度控制的组织协调工作。
2)建设工程项目进度控制的管理措施。建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段，承发包模式，合同管理和风险等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得尤为重要。对工程项目的进度计划应有系统的观念、动态控制的观念、多方案比较和选优的观念;制定的工程项目进度控制计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，把握进度控制中的关键工作和路线，知道非关键工作可使用的时差，有利于实现工程项目进度控制的科学化;选择合理的合同结构，注意分析影响工程进度的风险，并采取有效的风险管理措施;重视信息技术这一管理手段在工程项目进度控制中的应用，有利于提高项目进度控制信息处理的效率。
工程项目进度管理第6篇
1.进度管理周期
进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。每一阶段均与进度控制密切相关。
2.进度控制的管理系统
进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。
（1）业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。
（2）设计单位的设计进度计划。设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度作出规划和论证。
（3）承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。
3.工程项目进度管理的特点
工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：
（1）进度管理是一动态过程。一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。
（2）工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。
（3）进度管理有明显的阶段性。对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果作出下一阶段工作进度安排。
（4）进度计划具有不均衡性。对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。
（5）进度管理风险性大。由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。
二、影响施工阶段工程施工进度的因素
由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面：
2.1 人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。
2.2 资源因素 项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。
2.3 技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计***纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调；低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。
三、工程施工进度控制的主要措施
3.1 建立项目管理的模式与组织架构
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
3.2 编制可行的施工进度计划
施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行：①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。
3.3 施工进度计划的落实
项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。
3.4 注重技术方案
施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好***纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。
四、结语
总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。
参考文献：
工程项目进度管理第7篇
只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。
1．进度的涵义
在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。
计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。
进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。
讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。
工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工***纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
3．进度的分类
进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。
第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。
二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。
全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。
4．进度管理的方法与工具
4.1方法
进度计划的方法主要有横道***法、网络***法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。
4.2工具
随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去***的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。
此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方***、报表等。
利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。
P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。
5．进度管理的模式
从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。
进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
5.1业务流程
从工程实施来看，***示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。
承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。
5.2进度管理的职能部门
鉴于进度管理的重要性，应该设立***的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。
5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。
6．进度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。
6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商***的进度管理。
6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。
6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。
6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。
6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
7．进度管理中容易存在的问题
在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。
7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。
总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。