学文网绩效考核实施篇1
一、绩效考核理论
1、绩效考核的种类及运用
绩效考核是企业为实现一定的目标，提高工作效率而对企业员工（包括管理人员）在一定时期内的工作进行考评，根据考评结果而实施的相应的奖惩，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企业重要目标，而目标的实现是与每一个员工的工作绩效密切相关的。企业工作目标一旦确定，企业各方面就必须围绕目标展开，分解落实，为实现目标而努力。企业各部门、各系统的主要工作必须集中到实现目标上来。总体讲，企业有三大类目标，即战略目标（长期目标）、战术目标（具体目标）和行***目标。绩效考核在战术目标和行***目标中使用较多。将绩效考评的结果是企业实施薪酬、奖励、职位升迁等行***决策的重要依据，通过考核可以大大促进企业的工作效率。绩效考核产生于上世纪四十年代的西方，八十年代得到完善并开始在较大范围流行，被广泛应用于领导发展、绩效考评和绩效管理、测定顾客需求、企业文化评估、组织变革和创新等等领域，现已成为西方企业人力测评与效绩评估的首选评价工具，九十年代后在我国有企业运用。但至今并未全面推行。
绩效考核相对来说主要分为两大类，一是对人的考核，一是对事的考核，具体是：
（1）对人的考核：主要是对个人的考核。企业中运用较多的是对领导干部的考核，包括对企业主要领导及中层干部的考核，也有是后备干部人选问题进行的一些摸底等。这类考核有上级实施的，也有本企业自行开展的。
（2）对事的考核：主要是企业对部门或下属单位完成工作计划或工作任务的考核。如完成年度工作计划，完成某项工作任务等。企业中的精神文明单位考核、经济指标完成情况的考核、安全生产任务指标考核都是这类考核。
绩效考核还有种分类法，是将其分为0度考核、90度考核、180度考核、360度考核。360度绩效考核（360DegreeFeedback），就是指由多个考评来源提供考评信息的一种考评技术，也称为全景式反馈或多考评人评价等。我们平时对领导干部通过职代会的民主评议，是一种不完全的360度绩效考核。
2、实施绩效考核的条件
绩效考核并不通行于任何企业，必须具备相应的条件方才可行，否则会产生相反的后果。根据专家研究表明，绩效考核如果实施不好，起不到原预期的效果，还会起反作用。这些条件是：
（1）实施考核的标准必须合理，符合实际。由于各部门、各责任人所承担的责任不同，工作内容不同，其所花费的人力、物力和精力也不同，所以所设计的考核标准要有针对性，又与实际相符，与各部门工作、承担的责任相符，尽可能做到责权利三者统一。
（2）考核人必须公平、公正，必须对被考核人工作任务有清楚的了解。由于考核结果直接涉及到员工的薪酬、奖励、职位升迁等切身利益，考核人的素质就显得十分重要。所以考核人的选择及考评人的公平、公正、责任性及对被考核对象的了解程度、工作情况熟悉程度都将直接影响考核结果。
（3）考核人员比例分值比例的设计要合理。在实践中考核人往往有上级、同级、下级、一般员工及客户等，这些人由于其接触的局限性，对同一人或事会有不同的看法，其所打的分数也会有很大的出入，所以设计分值比例一定要合理，尽可能减少因为个人因素所导致的考核结果失真。
（4）效绩考核的目标必须明确具体。绩效考核所针对的事项必须明确具体，不明确往往会使考核人无所适从。考核只能就事论事，就人论人，不能之外又加入一些不相关的，这样考核的结果就会失真，达不到预期的效果。
二、供电企业如何实施效绩考核
2003年再次出现了全国性缺电，全国22个省发生限拉电，今年一开年江浙等七个省市又发生限拉电，到夏季用电高峰时，限拉电范围很可能比去年还会进一步扩大。面对全国性缺电的严峻局面，如何运用有限的电力，稳定供用电秩序，确保国民经济健康稳定发展，做到***府放心、群众满意，是作为国家公益事业的供电企业当前首要任务。而要完成这艰巨的任务，必须采取相应的措施来保障各项工作的完成，在供电企业中推行绩效考核办法是种较好的手段。
1、供电企业实施绩效考核的方向
从绩效考核理论，结合供电企业的特殊性，在供电企业实施主要在以下几方面：
（1）经济指标完成的考核。供电企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。供电企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个供电企业的总体经济效益，尤其是对供电企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。
（2）完成电网建设任务情况考核。供电企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是供电企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来各供电企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区供电公司每年的电网建设费用在10亿以上，完成电力建设年度任务成为供电企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。
（3）行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务，当前虽然缺电严重，但这不是供电企业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为供电企业长期目标、设立常态机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，直接与供电企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的供电服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，供电企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展供电服务的情况进行考核，十分必要。
（4）干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉***建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。
（5）部门（单位）年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门（单位）年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门（单位）一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门（单位）基本情况及领导能力等情况。
（6）综合绩效考核：综合绩交考核是对一个单位如对整个供电企业在一定时限内（一个年度）全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行***考核，一是***务纪检的***工考核。实际对一个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分******或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。
2、绩效考核的实施
绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。
（1）组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
（2）考核标准的制定与内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。
现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对相关一些电力企业进行过这样的考核，最后得分发现不同的单位会出现这样的偏差。有单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导（包括主要领导）的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。
（3）绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。
（4）考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果。
（5）奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
3、供电企业绩效考核中应注意的问题
（1）对考核结果要做好适度的保密。考核的目的是为了对工作的促进，而不是起反作用。因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，在方面经营考核结果的公开与否，对工作的促进并不大；而对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多。以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。
（2）考核人员切忌参杂个人恩怨。在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，基原因就是考核人员个人因素参杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。
（3）考核标准应当充分酝酿和讨论，尽可能使其公平、公正，不偏不移。防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。
（4）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题。由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。
绩效考核实施篇2
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 1
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
q/bw. 管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表（部门）
绩效考核表（员工）
绩效考核表（部门负责人）
附加说明
本办法由公司人力资源部编制
本办法由公司人力资源负责解释
本办法主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：XX年5月 日
绩效考核实施篇3
[关键词]企业；绩效考核；实施
[中***分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0039-02
企业人力资源管理中，绩效管理是重要的一部分，而在绩效管理中，绩效考核则是最为关键的一个环节，对高质量、高效率的绩效管理而言，其重要性不言而喻。绩效考核质量和效率的高低，对整个绩效管理活动具有决定性的影响，也对企业人力资源管理起着非常重要的作用。
1企业绩效考核的概念
企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评，并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。
2企业绩效考核的目的
从企业绩效考核的概念，就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时，为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工，使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任，最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来，提高企业的整体绩效管理水平，增强企业竞争力，同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促使企业人力资源得到合理配置，进而敦促企业与员工的共同成长。
3企业绩效考核的有效实施
3.1企业绩效考核职责划分
3.1.1企业高层
企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。
3.1.2企业中层
企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。
3.1.3企业员工
企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标；在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。
3.2企业绩效考核的实施
3.2.1绩效考核内容
企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。
（1）基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。
（2）基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律：服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等；服务意识：工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。
（3）基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。
（4）民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。
3.2.2绩效考核方式
企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行，如表1所示。
3.2.3绩效考核权重
权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
4企业绩效考核结果的反馈与运用
企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。
根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。
部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效；对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。
绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。
人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘（免职）、薪酬调整、岗位调整、职称（技能等级）评聘、评选等的依据。
5结论
有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程，从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情，而且是企业每个人的事情，需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工，每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围，通过企业与员工共同努力达到双赢。
绩效考核实施篇4
关键词：工作标准绩效考核
一、建立工作标准，实施优化考核
泸天化公司在人力资源管理上一直致力于培养人才、开发和使用人才，使人尽其才、各尽其责。为解决员工绩效考核量化的难题，2012年泸天化公司提出建立工作标准，实施优化考核的管理创新举措。
1.创新的目的和工作思路
实施工作标准建设创新，主要是为了解决几个问题：一是为了使员工依照所设定的操作规范与事务流程去做事，并使主管也能够主动地去做考核与追踪，追踪实现“工作量可以计算，工作品质可以衡量”；二是为了有效防止因职责不清而发生工作推诿的现象；三是提高管理效率和工作质量。从2012年起，我公司从人力资源管理角度创新提出开展工作标准优化工作的创新思路，制定了5条方针，“职责到岗位，事事有人做，工作有依据，做事留痕迹，奖罚有规定”。
2.工作标准优化改革的具体做法
（1）分解落实部门工作职责，逐一分解、细化、落实到各岗位。第一步，明确部门工作职责的工作范围和职责内容；第二步，将部门工作职责具体转化为承接岗位的岗位职责；第三步，梳理，明确完成职责的依据一一各类受控文件无漏项；第四步，清理、列清完成岗位职责所使用的台账和表单；第五步，按工作职责和履职情况完善单位内部绩效考核制度；第六步，建立部门工作职责分解落实汇总表与分解到各岗位的分表。
（2）建立岗位任职标准，完善岗位说明书。第一步，根据部门工作职责的分解结果，补充完善岗位说明书中的岗位职责；第二步，按岗位职责要求修订岗位任职标准；第三步，按岗位任职标准，对员工能力进行测评，检查“对标”现状；第四步，根据能力测评结果，找准员工能力与任职标准的差距，结合一岗多能的要求，制订并实施针对性的培训计划。
（3）建立和完善受控文件清单（包括外来文件、公司内部管理文件、工作表单）。清理完成职责所依据的制度、文件、流程，建立受控文件目录，做好文件的收发文管理记录，并按评审周期对文件（含制度、流程）的有效性进行评审，确保文件的受控使用。
（4）做好部门工作台账和岗位工作台账（工作笔记、表单）。同时开展部门工作台账和岗位工作台账的建设和完善工作。一方面，建立部门工作台账。汇总、记录每月本单位的主要工作任务、完成情况。另一方面，建立岗位工作台账。管理人员（我公司主要指定管理、技术、业务岗位员工）记录每日工作笔记及相应的工作表单，作为绩效考核工作量的依据之一。
（5）完善绩效考核制度。各单位对受控文件进行清理，建立文件清单，完善管理制度和流程，关注内部绩效考核制的完善和考核记录的核实。
二、初步成效
1.公司战略目标真正落地，可实现
通过开展工作标准优化工作，直接将公司的战略目标转化为部门每月的月度工作计划，部门月度工作计划具体转化为员工的周工作计划，并落实到具体的日工作中去。
2.绩效考核目标明确，层层落实，覆盖全员
真正将员工、部门的绩效考核目标量化明确下来。根据公司的年度总目标，各单位制定年度目标，由行***部负责将各工作目标利用平衡积分卡工具核定各单位的考核指标，每月考核各单位的月度计划的完成情况，根据完成情况亮绿、红、白灯，考核单位绩效；单位考核员工时，按照员工周工作计划的完成情况，直接考核打分，核定奖金。
3.工作有标准，员工工作有规范
各单位按岗位设置建立了《岗位工作手册》，使每个岗他有规范的工作标准，工作依据、操作规程、流程、制度、工作表单一应俱全，对实现重要岗位有替补、员工上岗快起到了极大的作用。
4.部门之间职责清晰，不交叉，无遗漏
由于细化了部门职责，对交叉和遗漏的部门职责进行了修订，各单位按职责履职，撤销多余的岗位、补充遗漏的岗他职责，使各单位在工作中避免了过去互相推诿、交叉履责的现象。
三、启示与建议
1.分阶段，设定重点，PDCA循环实施
我公司在推进工作标准建设工作时，首先设定好全年的工作总目标、要求，然后按照既定目标分阶段进行实施，每一阶段设定主要的工作重点。按照培训、计划、检查、交流、整改的步骤实施，对检查中发现的普遍性问题，进行PDCA循环，有效提升了工作标准优化工作的质量和进展。
绩效考核实施篇5
关键词：绩效实施；绩效管理；绩效考核
中***分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）04－0029－02
企业绩效管理工作流程一般可归纳为PDCA四个过程，整个绩效管理循环包括绩效计划P（绩效期间开始）；绩效实施D（整个绩效期间）；绩效考核C（绩效期间结束）；绩效反馈A（整个绩效期间）?眼1?演。而绩效实施（D）是绩效管理耗时最长的环节，它贯穿于绩效管理的全过程；绩效考核（C）是绩效管理中最为核心、最困难的环节，是绩效管理是否成功的标志性环节。因此做好企业绩效实施和考核工作是做好企业绩效管理的重要环节。
一、绩效实施
企业在制定了绩效计划后，就进入了耗时最长的绩效实施阶段，而企业绩效计划是否能够得到有效实施，要依赖该阶段工作的成效，另外绩效考核的依据也多数来源于该阶段，但在多数企业绩效管理中，该阶段却往往容易被忽视，而该阶段工作成效还受到企业文化、被考核者主管的绩效管理能力等因素的影响。因此，该阶段工作就比较复杂，完成情况就显得异常重要，故该阶段的工作成效将会直接影响到绩效管理的成败。绩效实施的主要目的是保证员工能够按照绩效计划既定的目标，在计划时限内完满地完成工作任务。为了实现该目的，该阶段的主要工作有两方面：一方面是绩效实施过程中的双方沟通；另一方面是被考核者相关绩效数据、资料、信息的收集和分类。
（一）绩效实施过程中的双方沟通。制定了绩效计划之后，员工就开始按各自绩效计划来开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。持续的绩效沟通能保证管理者和员工通过共同努力，及时处理所出现的问题，并根据情况变化修订绩效计划。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。绩效实施阶段的绩效沟通内容主要包括：现在工作开展的情况如何；哪些工作做得很好；哪些工作需要纠正或改善；是否努力实现工作目标；如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施；管理者能为员工提供何种帮助和支持；如果目标需要进行改变，如何与员工进行协调等。
（二）相关绩效数据、资料、信息的收集和分类。绩效信息的收集是一种有组织地、有系统地收集有关员工具体工作情况和工作绩效的方法。因此，并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因为收集和分析信息需要大量的时间、人力和财力，所以，应收集与绩效指标密切相关的信息。在绩效管理实施阶段，需要收集的主要信息包括：目标和标准达到或未达到的情况；员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体数据；来自客户积极的和消极的反馈信息；对管理者和员工找到出现问题或取得成绩原因有帮助的其他数据；管理者同员工就绩效问题进行谈话的相关记录等等。
二、绩效考核
绩效考核是定期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式的制度?眼2?演，是通过对照工作目标或绩效的标准，采用科学的方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运行效率等，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进工作措施的过程。作为绩效管理中最为核心，也是最困难的一项工作，绩效考核是利用绩效指标体系对员工进行考核与评估，确定绩效表现，此工作是整个绩效管理中最为重要的一个环节。
（一）绩效考核的职责分工。在企业绩效考核中，应明确各部门、各人员相关职责，这样有利于提高绩效考核的有效性，提高各部门、各人员参与绩效考核的责任感。企业各部门、各人员绩效考核的职责一般分工如下：（1）人力资源部。负责绩效考核制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效考核工作；负责绩效考核结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终考核结果的平衡、调整。（2）各部门。负责组织部门内部及属下员工的绩效考核，并对本部门员工绩效考核结果进行整体平衡、调节；负责绩效考核结果运用。（3）各级主管。对直接下属及属下员工进行绩效考核；对直接下属的考核结果予以核准；绩效考核结果的反馈及运用。（4）企业分管人事领导。负责员工申诉处理的最终裁决。
（二）绩效考核主体的确定。在员工绩效考核过程中，要求考核者有足够长的时间和足够多的机会来观察、了解员工工作情况，同时，有能力将观察结果转化为有用的考核信息，尽可能减小绩效考核偏差，真正体现员工绩效考核结果。在实际操作中，绩效考核主体主要包括员工自己、直接主管、同事、下属、客户、考核委员会等，不同考核主体参与考核的优缺点：（1）上级作为考核主体，则主要优点包括对考评内容比较熟悉；容易获得考评客体的工作业绩；有利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际；主要缺点包括无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏紧、偏松倾向或定式思维，损害考评结果的公正性。（2）同事作为考核主体，则主要优点包括彼此最为了解，评价更加客观全面；有利于提高工作热情和协作精神；易发现深层次问题，提出改进方向；主要缺点包括工作量大，耗时多；易受私心倾向、个人交情、感情因素、人际关系等的影响。（3）自己作为考核主体，则主要优点包括对自身有更清楚的认识，评价更为客观；有利于增强参与意识、提高工作热情；有利于对问题等达成共识，降低抵触情绪；主要缺点包括易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱。（4）下级作为考核主体，则主要优点包括有利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；有利于发现上级工作的不足，有利于上级工作方式的完善；形成对上级工作的有效监督，使其在行使权力时有所制衡；主要缺点包括受自身素质的限制，易拘泥于细节；担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺点；可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理。（5）客户作为考核主体，则主要优点包括所受干扰少，评价更真实客观；有利于强化服务意识、提高服务能力；有利于发现优、劣势及潜在需求；主要缺点包括操作难度大；费时费力；考评资料不易取得。
当然，若考核主体过多，不但耗时、操作难度大，而且于考核主体对被考核对象工作不了解等原因，容易造成绩效考核流于形式，因此，多数企业员工绩效考核主要由员工直接上级负责进行；另外，为了提高员工参与绩效管理的积极性，同时又有利于对上级考评进行补充和平衡，采用员工自评为辅，并且赋予10％～20％的权重。如直接上级主管作为考核者，则评分权重分配宜为关键绩效考核占90％，工作态度和技能占80％；而相应自我考核评分权重分配宜为关键绩效考核占10％，工作态度和技能占20％。这种做法是为了达到以下目的：使员工更加清楚组织对自己的要求及自己在工作中的努力方向；提高员工的自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足；促进员工对绩效考核过程的支持；有助于直接上级主管发现员工在自我认识和对绩效考核认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需求。
（三）绩效考核程序。（1）考核时间：季度考核一般于下一季度第一个月5日前完成；年度考核于一般次年第一个月20日前完成。（2）考核过程：由人力资源部做出考核安排，相关考核者对被考核者进行考核，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考企业主管领导审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和存在问题进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考核结果归档，同时用于计算绩效工资、奖金和其他用途等。
参考文献：
绩效考核实施篇6
【关键词】绩效考核，企业管理，工作业绩，工作目标
一、引言
近几年来，由于钢铁产能过剩，一方面国内钢材销售不畅，供大于求，钢材价格在低价位上运行。另一方面钢材出口受阻。又加之钢材上游产品煤、电、铁矿石价格等却不断上涨。面对这市场供求矛盾加剧严峻的生产经营形势，本钢集团有限公司（以下简称本钢）以科学发展观为统领，以结构调整为主线，做精做强钢铁主业，实现多化产品协同发展，实施人本管理，全面提升本钢管控水平，加速管理创新，提升企业管理水平。在不断夯实企业管理基础工作的基础上，在所属厂矿、企业加大了人力资源管理力度，全面实施了效绩考核。绩效考核体系是既***又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，经济效益作为传统的国有企业对基层单位生产经营绩效考核长期实行的考核体系，随着企业的不断发展，考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展和对企业经营成果的公正有效评价。必须建立有效绩效考核体系进行科学考核，才能有效调动企业员工的生产经营积极性，企业的经济效益才能达到最大化。生产经营绩效考核在企业管理中处于重中之重的位置，关系到企业的生存和发展。当原有的绩效考核体系已不适应企业发展要求的时候，必须对原有绩效考核体系进行科学重新构建。进行绩效考核有利于评价员工工作状况和工作业绩。通过业绩、计划、能力态度、部门满意度四部分考核内容在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核，反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，体现绩效考核体系的职能及效果，促进企业经营管理水平的提升，经济效益的提高，这是极为重要的。本钢（集团）实业发展有限公司是本钢的全资子公司，有职工3000余人，所属基层单位分布本钢厂区和本溪市区、点多、面广、线长。这个公司不断夯实企业管理基础工作，走管理效益型发展道路。既使在钢材产能过剩外部环境的不利因素影响下，充分利用企业内部资源条件。近几年来生产经营仍获得大面积丰收。成本不断降低，产品质量和服务质量不断提高，企业利润呈环比递增。究其原因，一个重要原因就是咬定目标不放松，凝心聚力抓落实，全面实施绩效考核促进了企业管理水平的提高。
二、建立科学的绩效考核体系
笔者认为：绩效考核的基本原则和目标是：公开、公平、公正。为了遵循这一原则，实现这一目标。企业就必须建立科学的绩效考核体系。构建绩效考核体系是一个系统工程，通过绩效考核真正将员工的积极性和创造性调动起来，培养有强大成长力的员工队伍，这才是最终的目的，才是企业发展的大方向。结合目前企业员工绩效考核的实际，应建立科学的绩效考核体系。首先是绩效考核体系的科学设计。绩效考核是对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。科学构建绩效考核体系这个系统工程应当建立什么样的绩效考核模式，设置哪些考核指标，以及如何实施考核是要解决的主要问题。要适应企业的实际情况和目标要求，确立绩效考核体系。其次是突出主要绩效考核，激发员工的激情。为衡量员工业绩，必须把各种工作要素量化。考核项目设置突出重点和企业的核心利益要启动全面激励。因为要考核业绩，所有员工都要有确定要实现的工作目标或作业目标。再次是突出员工协作考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使员工远离了利益分配的大锅饭，随之而来的是员工各自打着自己的“小九九”，师傅带徒弟留一手，出现问题时袖手旁观，出现“事不关己，高高挂起”的心态，同事间的协作配合就会出现问题，造成团队精神缺失。为此，在考核项目设置上要增加协作精神的考核，培养员工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力。最后是企业根据绩效考核体系存在的问题，把科学重建绩效考核体系纳入工作计划中，通过实践提高员工创造性、积极性，充分发挥员工的潜能力。应当注意的是：随着企业外部环境的变化和企业内部条件变化与企业生产经营目标确定的变化，企业要适时修改和填充绩效考核体系。
三、实施绩效考核，推进企业加强管理
实践证明：企业实施绩效考核有力的推进了企业加强管理，提高了企业经济效益。通过科学的、公正的积极可靠的评价，企业可以发现自身存在的管理问题，改进组织效率，同时也可以促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意理解自已的工作成绩，想知道自己如何工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效。一是绩效考核是员工任用的依据。进行员工的培训开发在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，培训开发是人力资源投资的重要方式，培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通过绩效考核，能够对每一个员工的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位。二是绩效考核是激励员工，调动其主观能动性的依据。每一项职务都要求特定的知识和技能，每个员工又都有自己的优点和不足，只有通过考核才能提供员工的工作信息，工作成绩、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以发挥人力资源管理中人员激励的作用。三是绩效考核是确定薪酬的依据。现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配，调整时应依据员工的绩效和工作表现。很多企业是采用浮动的岗位薪金工资制，也就是说在员工的工资中，有一部分浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结构和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或称职，可以晋升一档薪酬工资，年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资，员工岗位的变化也直接与其岗位工资挂钩。没有绩效考核，报酬就没有依据，没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。四是员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核，在绩效考核过程中，让员工明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在着差距，只有通过绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，接受培训和自我业务学习，帮助员工完成自我定位。通过绩效考核调动职工的潜能，全面加强企业管理。
四、企业绩效考核的实施
绩效考核实施篇7
关键词：国有企业；绩效考核；改进措施
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0015-02
1 国有企业绩效考核的大体状况
国有企业在改革开放的推动下，经历着巨大的变革。在面临日益严峻的市场竞争下，为了确保自身的生存和发展，国有企业的管理方法不断的在进化和演变。其中最重要的改变就是打破了“大锅饭”形式的传统薪酬分配制度，使用了硬性兑现的考核机制。虽然这样的考核机制和传统的考核办法相比有较大的先进性，但是在其使用和发展的过程中，该考核机制的弊端不断暴露，一些考核手段非但没有使员工工作绩效提高，过于机械的考核办法反而对年轻的员工身心造成越来越大的伤害。近年来，不断出现因工作强度和压力过大导致员工过劳死、自杀的情况出现。由于员工压力过大，工作满足感不高导致工作积极性下降，对企业的忠诚度也随之降低，离职人数逐年攀升。究其原因，由于现阶段大多的国有企业使用的还是以财务为核心的旧绩效考核制度，使用一刀切的末位惩罚和淘汰制机制，这类考核方案虽然能给员工较大的危机感，促使其不断努力将工作做好。但冰凉的考核方式会导致员工工作压力骤然加大，员工们为了确保自身工作绩效完成和职位的稳定，通常会只注重完成自身绩效而忽视和他人的合作，这将导致部门中人员合作程度降低，部门整体工作效率下降。不仅如此，这更将导致企业凝聚力下降从而产生更严重的后果。
虽然评估型的考核和绩效（Pay For Performance）是现阶段国有企业使用最多的绩效考核方式，也是典型的强制性管理措施。但现代绩效考核的目的不仅仅为评估员工的工作绩效，还应给员工提供公平的培训机会，提高员工的工作满意度和归属感，促进各部门员工和分工协作和自我提升，最终实现整个企业的良性发展。所以为了提高部门和企业的工作效率，使员工获得更大的满足感，对现在的绩效考核方案进行改革是非常必要的。
2 影响国有企业绩效考核效果的因素
2.1 员工对绩效考核的主动参与性不高
由于绩效考核方式机械，并且主要是以处罚为主、激励不足，导致员工对绩效考核没有积极参与的热情，更多则是消极应对。甚至有部分员工对绩效考核存在抵触情况，认为绩效考核是表面工程，实施意义不大。
2.2 绩效考核体系粗放，考核内容针对性不强
在绩效考核的过程中，一个公司的大多数部门几乎都使用相同的绩效考核方案，部门之间就连考核和评价内容都几乎雷同，这使得绩效考核的效率和实用性大打折扣。生硬的考核方式没能真实的说明不同部门员工之间工作绩效的差异。而在考核的评定方面，只有“好”、“一般”、“差”等几个含糊的评判标准，导致员工们较为具体的工作表现难以进行区分，大多数员工都可以评定为“一般”或者“较好”，其个人特点难以被领导发现，不利于优秀人才的选拔和任用。
2.3 对员工的发展和培养功能发挥不足
国有企业内部员工培训内容虽多，花费也不小。但培训的内容和质量还存在很多缺陷。往往花费大量的时间和金钱对员工进行培训，最终却得不到想要的结果。这主要是对培训的效度缺乏记录和考核所导致的。员工们在结束培训之后，没有任何一个部门能对该员工本次培训所获取的知识，以及其在学习后能力的提升进行评估，从而导致大多员工对培训抱一种轻松游玩，无关紧要的态度。
同时，对大多员工的培训没有一个清晰的脉络，他们往往是根据上级的安排被动的参与各种培训，不同培训间的相关性和促进性几乎没有，这直接导致了员工对培训缺乏足够的重视和主动性。
2.4 绩效考核透明度、公平性还有待提高
由于现阶段员工的绩效和工作情况往往由其上级领导来直接评判，这导致了考核结果容易受到领导主观判断影响。员工一旦给领导造成不良映像，其以后工作即便更加努力也难以摆脱原先不良映像对其造成的影响。缺乏透明的绩效考核反馈机制，导致考核结果出现偏差也难以反馈和修改，大多员工只能被动接受考核成绩。
3 改进措施
3.1 针对员工对绩效考核参与度不高的情况
可以根据不同层级的员工制定有所侧重的绩效考核方案。事实证明，只有员工真正需要绩效考核，他们才会主动参与和接受绩效考核。根据马斯洛需求层次理论，对不同需求层次的员工进行分类考核，最大程度的满足其需求。例如，基层员工基础工资相对较低，制定该类员工的绩效考核方案就以薪酬激励为主，从实施的效果来看，提升该类员工的工资边际收益非常大，员工积极性有了很大的提升。而中层管理人员对自我发展的要求比较高，在绩效考核的奖励机制中可以通过给予其各种培训和交流活动的机会来提高其满足程度。总之绩效考核也必须做到有的放矢才能达到预期的目标。
3.2 针对大部分国有企业绩效考核方式简单，针对性和
效用不强
由于考核方式死板切缺乏针对性，绩效考核经常将被考核人的工作情况平江为比较宽泛的“优秀”，“良好”、“一般”等级别，这并不能明确的说明员工在工作中存在的短板和优势。而另一些国有企业的绩效考核则较为合理。通过和不同部门的协调，制定了合乎于部门需求的绩效考核方案，并将考核结果通过具体的分数来进行细化。被考核人的分数可以更加精确的反应出其工作绩效，而后面的考核评语更可以使员工对自身的工作情况有一个更清楚的认识，员工一旦把握住自己工作的优点和短板，就能在此基础上进行促进和改正，有利于企业和员工的共同发展。
3.3 国有企业的培训培训费用开支较大，但却未能起到
应有的效果
以某公司为例，2012年其业务部门的员工培训费标准是4 000元/人，从费用来看是非常充裕的。在培训过程中，各公司都聘请了专业的讲师。但事实上，虽然投入的时间和费用都不小，但却没能起到应有的效果。主要的原因是培训后没有对员工的培训效果进行评测，导致大部分的员工把培训当成一种休闲活动，培训过后就将知识抛之脑后。为了确保培训的效果，让愿意进行培训和提高的员工获得更多的培训机会，应该对培训效果进行考核。对员工培训前和培训后的工作情况，绩效记性登统，分析该次培训每个员工的提升情况。若数名员工相比，大部分的员工工作绩效都有比较明显的提升，而少数则没有变化，这可以说明对绩效没有变化的员工培训效率是比较低的，可以相应削减其培训的机会和费用。使其产生一种紧迫感。而绩效提升较大的可以根据实际情况给与其更多的培训机会。
3.4 国有企业绩效考核的结果容易受到个人主观因素的
影响
由于国有企业的绩效考核的考评工作主要由领导来完成，使之之极容易受到近因效应、晕轮效应、首因效应、对比效应等不良效应的影响，导致考核结果偏差较大，该影响是是国有企业绩效考核效果受到严重制约的主要原因。
为此，需要针对以领导评价为根本的旧绩效考核方式进行革新。通过部门同事，下级（被考核人员直管）工作人员和部门领导共同匿名考核并公开考核分数和内容。该员工真实的绩效将会得到更加准确和客观的评判。同时，增加绩效考核的反馈和投诉机制，员工如果对绩效考核结果的真实性存在质疑，可以通过匿名发函的方式汇报人力资源部门，再由相关的工作人员对此进行复核，如评判确实存在偏颇，则可以对考核结果进行修正。这将大大有利于绩效考核的真实性和公平性的提升。
由于体制内固有的思想影响，国有大型企业单位大多数员工还抱有吃大锅饭的心理。部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，这使得绩效考核的过程流于形式，对绩效考核结果评判和认定的随意性使得其实施效果大打折扣。为此，从领导层开始提高重视程度，对绩效考核的实施方案和奖惩按不同部门分别制定有非常重要的意义。对业务部门主要考核其经营计划的完成情况、资金回收情况、各种风险的抵御能力。而管理部门则要侧重于管理工作是否做得及时和细致，工作中是否出现错误。这样员工对绩效考核才能有更强的认同感，考核的施行才更有效率。
总之，现阶段国有企业为了适应日益激烈的市场竞争，也在不断寻求革新。绩效考核作为企业提高内部工作效率和管理质量的一个重要手段，也必须在改革的过程中不断进化，从而使企业在经营和管理中取得更好的效果。
参考文献：
[1] 胡杨，杨新荣.国企绩效管理中常见问题及对策[J].当代经济，2009，（23）.
[2] 张玉英，刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源，2007，（6）.
绩效考核实施篇8
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
公司所有部门及员工(总经理除外)。
二、考核内容和方式
(一)考核时间：每月1日至31日。
(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×10%。
(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
(四)考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总意见);
2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;
4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程
绩效考核实施篇9
存在思想作风不适应的问题。部分管理和专业技术人员缺乏良好的职业情操，思想***，责任心不强，虽然身处关键岗位，但对身边易发的一些敏感问题、关键问题思想认识上不敏感，对惯性问题过多地讲客观，导致惯性问题边整边犯、久治不绝。有些管理和专业技术人员工作标准不高，对新形势提出的新要求，不以为然，放松了对自己及下属职工的管理。有的存在好人主义，一味讲“和谐”，对现场问题视而不见，深入一线走马观花、蜻蜓点水，怕得罪人的思想直接影响了现场管理的效果。还有些管理和专业技术人员发现问题质量不高、解决问题方法不妥。发现问题质量不高一方面的原因是业务素质不高，没有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作态度不端正，不愿触及深层次矛盾，应付了事。而解决问题方法不妥也折射出管理和专业技术人员自身综合素质的优劣。
存在精神状态不适应的问题。“得过且过”的消极思想在管理和专业技术人员队伍中还一定程度存在，有的工作上不思进取，甚至敷衍了事，对业务知识一知半解，工作许久还是“门外汉”，浑浑噩噩过日子。少数年纪较大的抱着“平平安安等退休”的想法熬日子；个别年富力强的怀着“懂装不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的带头发牢骚，不仅未能当好领导的参谋，也未能做好职工的表率，在职工队伍中造成了不良影响。管理和专业技术人员的精神状态不佳，直接影响了队伍士气。分析基层站段管理和专业技术人员队伍中存在的上述问题，有其自身的原因，但深层次的却是队伍建设的问题，考核机制不完善是形成上述问题的重要原因，从考核上分析主要存在以下几个方面的差距和不足：一是传统考核指标构建不完善。或是标准笼统，忽视部门之间、岗位之间在任务和职责上的较大差异；或是把组织目标和个人目标割裂开来，未能把组织目标的分解与个体考核指标的确定合理链接起来；或是行为绩效不清楚，任务绩效单一。绩效考核指标构建的不完善，在很大程度上影响了考核结果的客观性和准确性。二是传统考核实施方式不科学。大多数站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相结合的考核办法，简单、套路的考核方法，不能真实体现管理和专业技术人员实际的素质、能力和工作业绩。在考核实施中，多数站段的考核工作都是由组织、人事部门包办，站段领导、其他部门、甚至管理和专业技术人员直接上级的参与程度低，由于考核过程中获取信息不全面，不能准确地进行考核评价。三是传统考核结果运用不充分。多数站段虽然建立了对管理和专业技术人员的考核制度，但考核结果与薪酬、激励、人员选拔等制度脱节，仅把考核结果与奖金分配挂钩，有的甚至把考核作为“例行公事”，考核结果束之高阁。另外，缺乏考核者与被考核者之间的沟通和反馈机制，未能达到促进被考核者提高绩效的目的。考核结果运用不充分，未能形成对管理和专业技术人员考核、激励、促进成长与推动企业良性发展有效联动的考核目标。
绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项生产经营目标所必须的一种管理行为。在铁路基层站段推行绩效考核，能够有效地促使管理和专业技术人员沉下一线保安全、促生产、创效益。因此，应结合铁路基层站段实际，从以下几个方面，探索建立切实可行、科学合理的绩效考核制度。
1.建立合理的绩效考核指标体系。
（1）设定绩效目标。绩效目标是对一定条件下、一定时间内所达到的结果的描述。目标就是标杆，是指挥棒，往哪里指，被考核者就会往哪里走。开展绩效考核，首先要设定组织和个人的绩效目标。绩效目标要与站段或部门（车间）目标相联系，与岗位职责相联系，与工作改善和解决工作问题的要求相联系，与内外部服务对象的要求相联系。绩效考核指标要围绕绩效目标的实现来制定，要使管理和专业技术人员的工作目标与站段的生产经营目标有机结合起来，对每个管理和专业人员都应在其工作目标的基础上，有针对性地确定关键考核指标，使他们在思想上、行动上始终同企业保持高度一致。
（2）开展岗位分析。绩效考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现为工作描述和工作说明书。因此，制定绩效考核指标首先要进行岗位分析，为每一个管理和专业技术岗位制定详细、准确的《工作说明书》，根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”，为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。并且，随着站段工作目标和任务的变化，及时对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整，使得绩效考核始终都在支撑站段发展目标。
（3）合理确定考核指标。绩效考核的内容要明确具体，考核指标要有科学性，即可持续、可达到、可量化，应坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，正确处理好考核指标的“量化”与“可验证”之间的关系，对于能量化的指标尽量采用定量指标，而且要把定量指标精细化，以增强考核结果的可比性和公正性。如对管理和专业技术人员深入现场检查考核进行考核，应把对现场关键时间、关键岗位、关键作业进行检查和发现、解决问题的数量、质量纳入绩效考核指标体系，精细量化，既抓住了考核重点，也利于业绩的衡量。从而促使管理和技术人员在安全管理上亲力亲为，多想一想、多看一看、多检查一下、多问一句、多提醒一声，及时堵塞漏洞。
2.建立有效的绩效考核实施办法。
（1）合理确定考核周期。绩效考核周期的设置要尽量合理，一般应以月考核为主，月度考核重点日常履职情况，主要以量化考核指标的完成数量和质量标准为依据，由于月度时间较短，考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象，能够进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作。年度考核重点考核年度工作目标完成情况、岗位履职情况，对管理和专业技术人员的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行综合评定。
（2）选择绩效考核方法。绩效考核方法有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、KPI法、360度绩效考核、平衡计分卡等多种。对基层站段管理和专业技术人员的考核可采用360度绩效考核，360度考核也称全视角反馈，是让被考核者的上级、同级、下级和服务对象等对其进行评价，通过综合各方面的意见，使考核结果尽可能全面、准确，同时也使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。采用360度考核办法，需要明确对管理和专业技术人员进行考评的上级、同级、下级或服务对象的人员范围和不同考核人的计分权重，以最终得出一个较为全面、准确的考核分数。由于不同的考评者对不同的考核指标的了解程度有差异，有的上级最了解，有的下级最清楚，还有的则是同级最有发言权。因此，不同的考核指标应该明确不同考评人员的考核分数权重。
（3）注重绩效考核沟通。在绩效考核结果生效之前，考核者必须与被考核者就考评结果进行沟通，使被考核者接受考核结果，帮助被考核者查找绩效不佳的原因。特别是现场管理和专业技术人员应及时进行绩效沟通，如对下现场检查的考核，可以利用交班会等形式对前一天管理和专业技术人员发现问题的种类、性质以及应对的措施，分解至相应部门进行分析，由主管领导进行点评。对于在安全生产管理方面具有示范意义的处置案例予以加分，对那些为了完成量化任务而凑数、同类问题重复发生，或者面对问题应对失当、处置有误的情况，予以减分，追究责任。通过对量化指标完成数量、质量的点评考核，防止假检查、假管理，促使管理和专业技术人员能够真正卡控关键、发挥作用。
3.建立良好的绩效考核运用机制。
绩效考核结果的使用是一把双刃剑，运用正确，会给人力资源管理工作带来活力和激情；运用不当，可能成为管理和专业技术人员消极怠工、情绪低落的导火索，因此正确运用绩效评价结果十分重要。
（1）绩效考核与奖惩、薪酬挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量，按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。每月对每名管理和专业技术人员的绩效考核结果进行统计汇总、综合评价，将结果予以公示，对得分列前者、居后者分别予以增加或核减当月奖金，以绩效考核结果作为衡量奖金高低的标准。
（2）绩效考核与选拔使用挂钩。绩效考核是对管理和专业技术人员工作作风、工作业绩的客观反映，要以此作为选拔使用的重要依据，对在绩效考核中连续位居前列者优先提拔使用,对连续居后者要予以诫勉，乃至低聘、解聘。同时，将绩效考核结果作为专业技术职务评聘的基本条件和量化评分依据，年度绩效考核优秀的推荐参加年度职称评审，符合聘任条件的，优先聘任专业技术职务；年度绩效考核为基本称职或不称职，取消当年职称评审资格。从而对那些虽然没有“硬伤”，但不作为的管理和专业技术人员亮起“红灯”。
（3）绩效考核与教育培训相结合。一是对绩效考核结果优秀的管理和专业技术人员，优先推荐参加相关专业人才培训班，并纳入重点人才培养规划；对绩效考核“不称职”的管理和专业技术人员，要调离原岗位，参加适应性培训。二是对绩效考核中发现的素质、能力与任职岗位要求有差距的，制定针对性的培训计划，促其尽快提升能力水平。三是将绩效考核结果作为制定培训计划的依据，把绩效考核发现的差距，作为教育培训的重点，将学历达标和素质提升分解到每一名管理和专业技术人员，限定时间强制达标，使他们接受针对性强、全面系统的专业知识和现场实践补强培训，促进无形的人才资源向有形的运输安全生产效能转化。
绩效考核实施篇10
关键词：骨科；效果；优质护理；绩效考核
中***分类号：R197.32 文献标识码：B 文章编号：1005-0515（2013）6-245-01
每一位护理工作者都必须有要为住院患者提供优质服务的意识。为了从患者那里获取信任，得到依赖，是医护工作者最大的成绩与骄傲。南丁格尔曾经说过“护士应该忠贞职守，尽力提高护理之标准。”在骨科病房内开展优质护理活动，能全面提升医护人员的护理质量，提高病患的满意度，减少患者投诉。而对骨科病房绩效考核，能让医护人员积极参与进优质护理活动中，并提高医护工作者的工作能力，给医院带来良好的社会效益。
一、增强对骨科病房的服务意识，转变医护工作者的护理观念
为了提供优质的护理服务，要以病人为中心。对护理工作者要强化护理基础知识，全面落实责任护理制，深化护理专业涵养，使整个科室的护理服务水平得到提高。这就需要护理人员在“以病患为本”设身处地的为病人着想，完善思想观念、改进医疗行为，把一切活动的展开都以病人为中心，为病人提供“优质、高效、专业、满意”的医疗服务。因此，在科室中组织学习专业知识，提高医护人员对“优质服务理念”的认识是很有必要的。深入了解“优质服务”的医疗精神实质和内涵，增强服务意识，为优质护理活动的实施奠定良好的基础。
在活动开展中，对护士绩效考核，有助于转变护士的心理，让护士改变其职责不过是医生配角的意识。而在骨科病房中，护士的工作不仅只是给患者打针输液发药，还应该给与病人做一些专业护理，改变医院中传统的“遵医嘱”的工作模式。注重运用护理知识解决患者的实际问题，对住院患者实现专人、全程的优质服务。了解病患的心理，给与家属及病患耐心的安抚，拉近医护人员同病患之间的距离，从而减少医疗纠纷。对护士工作的绩效考核，有助于增进护士在工作上的责任心、全心全意为病人服务的积极性。
二、实施绩效考核，改变考评机制，提高竞争意识
患者的满意是对医院最大的褒奖，也是对医护人员工作最客观、最公正的评价。在制定病房绩效考核办法，将医护工作质量同患者满意度有机的结合起来，对护士实施绩效考核，体现多劳多得，奖金与质量相挂钩。同时在分配责任护士岗位时，通过竞争上岗，使一批青年护理骨干崭露头角。由于明确的目标，考核有激励作用不仅能提高护士在工作岗位的积极性，而且也能使同事之间为了提高护理意识相互交流，和谐工作环境，给患者带来更温馨的住院环境。
丰富的护理专业知识，以及娴熟的医疗技能是护理的核心内容，也是患者在得到康复的重要保障。加强工作上的管理措施：（1）加强理论和技能的培训：强化护士在业务上的学习，提高理论水平及护理技术，同时竞选一名安全意识强、理论知识与技术操作都很高的护士作为科室培训员，定期对科室内部的护士给与集中的培训，然后配合护士长不定期的抽查工作情况。抽查合格对护士考核系数增加2，不合格则扣除系数。考核表长期公示体现透明。（2）简化且详细的记录文书书写：在科内设计巡房时相关简明、易懂的表格式护理文书和级别巡视卡。不仅减少每天书写记录的工作时间，而且表格式护理文书能更详细的记录每天巡房的内容。从而使护士能够把时间更多的花在为病患提供实际的护理服务，加强骨科病房的优质服务。（3）增加治理信息的透明度：将每日工作量明细化，护士每天自行统计，相互督查，护士长每月总计，不定期抽查。科内每月发放满意度调查表，护士长经常到病房了解病人意见，同时在病房内设置意见反馈本。将病人的满意度同护士考核系数挂钩，如护士出现被患者投诉现象，根据情况考核系数则为0；医院通过电话访问或是病区考核小统计，组回访时，得到表扬1次，系数增加1；获得病人赠送的锦旗，系数增加3。（4）岗位职责上，病患责任制的实施，是病人交由责任护士管理，减少交接班次数。专职护士管理病人，从入院到出院，从手术前到手术后，全权负责包干病床患者全部的病情观察、基础护理、用药***、家属沟通以及对病人的健康指导等各项护理任务。如在考核中未能及时完成护理工作或者脱岗迟到现象，将按次/每次扣减系数1。通过绩效考核，将每位护士考核后的系数相加计算出个人总系数，从而得出个人当月的奖金数。这样与收入挂钩，有助于增强护士的责任心和积极性，更能提高医护质量增加病患的满意度。
三、骨科病房内绩效考试带来的效果
通过绩效考核，不仅提高了护士的自身价值，也提高了医护人员工作上的积极性和主动性。在进行绩效考核前，医院只是按照职称和级别发放奖金，固定的基数，并没有把护理工作量、护理质量及护理岗位的风险性，甚至病人的满意度考核在内。于是在医护人员的心理上产生工作干多干少，干好干坏都一样，缺乏一视同仁的公平性和竞争力，工作积极性和主动性也没有得到良好的发挥。绩效的改革，将调动护士的积极性放在首要地位，能者多得的理念落实到工作中，更加主动的为病患服务。
同时在加强医护人员的积极性时，也提高了医护人员的护理意识。护士在增强了主动为病人服务的意识，认真履行岗位职责。了解到自己在工作中的不足，主动学习护理专业知识，在临床中切实地做到以病人为本。以提高病人对护理服务的满意度为工作目标，激发护士的工作热情，让护士以饱满的工作精神状态投入到为病人的服务中。护士加强与病人的沟通频数，更加全面的从生理到心理上了解病人，服务于病人。
四、结语
病房绩效的考核与护理人员的收入挂钩，因此每一位护医人员都能积极主动的承担起自己的工作，努力提高自身护理技术知识，加强了医患和谐，减少了医疗纠纷与投诉，使医疗护理的质量得到质的飞跃。从微小的细节中给与患者最大的关怀和帮助，让患者感受到科室的专业、人文、全面的优质服务。同时也提升了护士的光辉形象与医院的社会地位。
参考文献：
[1]邓金平，刘丽群，贾健平，等.组长负责制分层级管理模式在开展"优质护理服务示范活动"中的应用效果评价[J].当代护士，2011-6（11）：30-31