学文网绩效考核与薪酬管理篇1
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行***任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行***基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、***书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
绩效考核与薪酬管理篇2
【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。
目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高0 2003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。
一、高校教师绩效考核存在的问题
(一)岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。
(二)考核指标过于重数量而忽视了质量
考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?
(三)学生打分存在功利性倾向
现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。
二、影响高校教师绩效考评效果的因素
(一)个人激励与集体激励的结合
高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。
(二)学科之间的差异
每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。
(三)激励强度对外要具有竞争性
在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的***策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。
(四)易于管理
一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。
总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。
三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换
绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20 %;考核结果为a的人涨幅为20 %，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
四、高校教师薪酬激励机制症结
中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、***府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。
激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。
(一)薪酬与实际贡献不相适
我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。
(二)对个体激励性不足
目前一部分高校以公开数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬***策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。
(三)忽视内在薪酬激励作用
外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。
五、构建高校薪酬制度的建议与对策
第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。
第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的***策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。
(一)实施岗位聘用制
要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。
第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。
第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。
第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等***府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。
不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹性福利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。
第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。
(二)做好岗位分析清晰职资范围
岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。
(三)做好绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。
制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。
(四)绩效考核
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。
(五)搞好绩效反馈与沟通
绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效考核与薪酬管理篇3
关键词：公共部门；绩效考核；薪酬管理
一、引言
随着全球信息化、知识经济时代的到来，诸多公共管理的新理论、新思潮和新主题都对各国***府公共部门的管理改革起到了极大地推动作用。与此同时，随着我国***治体制改革的不断深入，中央和地方***府的职能改革也势在必行。其中***府部门的绩效管理制度的改革就显得尤为重要。在我国，公共部门实施绩效管理开始于上世纪九十年代中后期，是伴随着新公共管理思潮而发展起来的，这也是我国社会主义市场经济发展的必然要求。到目前为止，中央和地方许多部门都开始推行公共部门的绩效管理制度改革，从绩效考评指标的体系化、常态化、可操作性，到公务员的绩效考评制度的完善与补充，都体现了我国正在努力地推行***府部门工作人员绩效管理，完善公共部门绩效管理的制度。
到目前为止，相当多的人认为公务员具有稳定的工作、安逸的生活和优质的福利待遇，仍然是无数人向往的“铁饭碗”。这也就导致了社会上与高考类似的“过独木桥”现象，很多人为了考取公务员，不惜一切代价，孤注一掷。一旦成为公务员，很多人就不思进取、安于现状，工作上得过且过；而在公共部门中，缺乏内部和外部的监督以及竞争压力，公务员又缺乏自我约束的机制和激励机制，从而造成***府公共部门的办事效率下降、公共服务质量与水平低下的现象。近年来，随着我国社会主义市场经济的发展与延伸，***府部门的服务功能也不断扩大，公众对***府公共部门的要求更加严格，对***府部门问责也呈现出常态化的趋势。
本文通过对公共部门公务员的工作态度、工作效果、以及为公共部门所作的贡献与公务员的薪酬进行挂钩，在一定程度上，能激励公务员的工作热情、提高公务员的工作质量和水平。进一步，为构建我国服务型***府和绩效型***府，提高***府部门的公共服务品质提供一条有效的途径。
二、公共部门绩效考核的现状分析
公共部门是国家授予公共权力的***府组织，以社会公共利益为组织目标，负责管理社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务。而公共部门的绩效管理是管理者与工作人员为实现组织目标而共同参与到绩效计划、绩效沟通、绩效评价、结果反馈、目标提升等持续的环节中，从而实现个人、部门及组织水平的提升。
公共部门绩效考核是公共部门在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对公共部门公职人员的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对公共部门的公职人员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
虽然绩效考核可以对公务员进行评价与反馈，但也存在一些需要改进的问题，比如：（1） 绩效标准量化困难。（2） 绩效考核与评估的不科学性。 （3） 绩效考核的结果反馈方面不完善。
目前，公共部门薪酬管理外部要素存在的主要问题为：薪酬水平偏低而难以吸引和留住优秀人才，或者是虽然留在组织中却工作积极性不高，甚至是通过权利寻租来进行自我利益均衡。公共部门薪酬管理内部要素存在的主要问题为：与企业或盈利性组织相比，公共部门的绩效无法用简单的财务指标来衡量；公共部门的薪酬总额也无法像企业一样按照财务指标的一定百分比来提取。公共部门薪酬管理个人要素存在的主要问题为：个体薪酬与个体绩效相关度很低，由于公共部门特定的工作性质、工作对象和工作目标决定了公务员个体行为（如召开会议、起草文件等）的绩效很难在短期内具体体现；绩效考核上的难度也决定了个体绩效薪酬确定的难度。
三、公共部门绩效考核和薪酬管理关系的探索
从管理学的角度来看，公共部门绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是组织绩效的基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织绩效按照一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位和每个公务员时，只要每个公务员都达到了组织的要求，则组织的绩效就实现了。从经济学的角度来看，绩效与薪酬是个人与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的工作所作出的承诺。这种对等关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换是市场经济的基本运行规则。从以上分析可知，公共部门的绩效考核与公务员的薪酬管理，无论是对个人，还是对组织都具有十分重要的意义。
在公共部门的绩效考核方面，针对绩效考核中存在的主要问题，从考核的公平和效率两个相互作用要素的层面出发，本文提出加强和改善公共部门绩效考核的对策及建议，以期对公共部门绩效考核的再次改革提供参考和指导。
（1） 绩效考核与薪酬管理挂钩。绩效考核是实现公共部门战略目标的保证，绩效考核与薪酬挂钩形成的绩效薪酬模式，已得到人力资源管理业界的认同。在当今的社会中，经济杠杆的巨大作用是不可否认的。通过将公共部门绩效考核应用于薪酬管理中，可以对不同岗位公务员的业绩进行比较，从而依据绩效考核结果调整不同岗位人员的薪酬。而薪酬分配的激励功能对于公共部门的绩效又起到了极大的推动作用。在绩效薪酬模式中，绩效考核指标的设计和薪酬分配制度的设计，需要根据公共部门的具体功能特性，进行科学的、合理的，切合实际的规划，并给出可操作的实际运行方案。
（2） 将绩效薪酬模式和公务员的个人职业发展生涯结合起来。公共部门通过绩效薪酬模式的管理，强化了公务员对公共部门价值取向的认同，使个人职业生涯在公共部门中得到有序发展。在公共部门的绩效薪酬模式中，通过考核，组织完成对公务员的阶段性或年度评价，使组织了解个人的素质和才能，以及个人对组织贡献的大小，及时发现人才和吸引人才，从而有理有据地对个人的工作（职位、职务的升迁）做出恰当的安排，使得公务员在公共部门中找到自己的位置，更好地发挥自己的聪明才智。
（3） 绩效薪酬模式推动公共部门的发展。在整个公共部门的发展过程中，绩效是根本，薪酬是手段。公共部门薪酬管理要得到进一步完善，必须要加强公共部门的绩效考核。同时绩效考核机制的完善，又保证了公共部门绩效考核的结果的公平公正性。而根据绩效考核结果设计的公共部门的薪酬将更加公平公正，使得各个岗位的公务员对自己的薪酬更加满意，公务员的工作积极性也得到极大地提高。通过绩效与薪酬之间的联动，实现改善和提高公共部门的办事效率和服务品质，是公共部门的目的和公务员的共同利益。
四、结语
绩效考核与薪酬管理二者密切配合，将绩效考核的结果通过薪酬制度实现对公务员的奖优罚劣，在绩效考核中引入竞争机制，激发公务员工作热情，使其更加积极、主动、规范地去完成组织目标。从而提高公共部门的办事效率，提升***府部门对公众的服务品质。（作者单位：云南民族大学管理学院）
参考文献：
[1]王婷婷.公共部门人力资源管理及有效性分析[J]. 中国经贸，2010，12：70-71.
[2]钟秀，陶优.公务员的分类管理与绩效考核[J]. 知识经济，2010，19：10.
绩效考核与薪酬管理篇4
【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬***策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬***策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬***策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从***的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的***的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002
[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008
绩效考核与薪酬管理篇5
关键词：绩效考核；企业；薪酬管理
企业要想持续发展，立于不败之地，就应让绩效考核在企业薪酬管理中发挥积极的作用，激发企业中人力资源的活力，并加强企业中人力资源的管理，可以为企业的发展发挥更大的功用，从而促进企业加快发展的步伐，促使企业可以在竞争激烈的市场中站稳脚跟。
一、绩效考核与薪酬管理的相关概述
（一）绩效考核
绩效考核是企业为加强企业人力资源的管理而设立的一种人力资源考核制度，企业为了可以完成相应的企业发展战略目标制定相关的绩效考核制度是极其重要的，绩效考核制度的设立将增加企业中人力资源工作的活力，可以方便于企业中的相关工作人员将企业中阶段性的战略性目标划分成分段性的目标落实到企业具体的责任人身上，使得员工可以工作有目标、有动力[1]。所以企业在日常运作的过程中应编制一套科学、合理的绩效考核体系，并在具体实践过程中，制定相应的与绩效考核体系运行相匹配的落实方案，让绩效考核体系可以有效实施。
（二）薪酬管理
企业员工工作的动力主要就是可以拿到与自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企业的相关管理层应建立科学、合理的薪酬管理制度，在保障员工对拿薪情况满意的情况下，增加其工作的动力[2]。人力资源管理是企业发展的重要部分之一，所以，为激活员工的活力，企业应建立科学的薪酬管理制度。
二、绩效考核在企业薪酬管理中的重要性
绩效考核在企业薪酬管理过程中相当于企业的灵魂，其对企业中各项事务发展有积极的重要，对企业中人力资源的管理具有实质上的指导意义[3]；第二，绩效考核在企业薪酬管理中具有凝聚作用，绩效考核代表了企业发展的一种指引，在人力资源管理的过程中大力渗透绩效考核，将使得企业中不同部门的人力资源可以拥有同一种指引力量，以此来达到企业文化对人力资源管理的凝聚作用；第三，绩效考核在企业薪酬管理中具有规范作用，由于一个企业的绩效考核普遍都是积极向上，其代表了企业发展的目标，所以绩效考核可以起到约束员工工作行为的功用，对员工的管理具有规范作用；第四，绩效考核在企业薪酬管理中具有激励作用，每个人在完成某件事的时候，是少不了精神上的激励的，而绩效考核在企业薪酬管理中对企业员工的管理起到一定的激励作用，使员工可以在工作过程中增加动力，大力提高工作效率。
三、绩效考核在薪酬管理中的价值
现今在各大企业中绩效考核在薪酬管理中都得到了极大的应用，其对于企业的人力资源管理来说有极其重要的影响，绩效考核可以让企业中的员工及时的认识到其在工作过程中的不足，更有利于企业对人力资源的管理。绩效考核在薪酬管理中的价值主要表现在以下三个方面：第一，绩效考核可以与薪酬管理制度相挂钩，将员工的的薪资水平与绩效考核考核结合起来，将大大提高工作人员的积极性，促进工作的完成；第二，将绩效考核运用在薪酬管理中有利于优化薪酬管理结构，在薪酬管理的过程中，为了更好的将人力资源的薪酬分配合理，应将绩效考核制度运用在薪酬管理中去，以对人力资源的绩效考核情况来加强对薪酬的管理，使得薪酬的分配更加体现公平性与合理性；第三，绩效考核有利于简化薪酬方案的设计，降低薪酬方案设计的成本，由于绩效考核对企业的薪酬管理有极其重要的影响，所以企业中有了绩效考核制度后，将方便于薪酬管理的方案的设计[4]。
四、绩效考核在企业薪酬管理中的对策
（一）绩效考核在薪酬管理中的运用应与企业的发展战略相结合
绩效考核存在的意义在于协助于企业实现各项工作目标，所以，绩效考核在薪酬管理运用的过程中，企业应将绩效考核在薪酬管理中的运用与企业的发展战略相结合来进行对人力资源的管理，对企业中相应的人力资源配置进行调整与优化，使得企业中的人力资源配置可以达到最优的配比，优化企业的薪酬管理，节约薪酬支出的成本。
（二）绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔
绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔，其在具体的做法上主要有以下两点：第一，企业应不定期的对企业员工进行培训，使其可以跟上企业绩效考核的相关标准，使员工可以保持良好的专业素养，避免影响工作人员应拿的薪水水平，在具体提高企业人力资源素质方面，企业可以不定期的开展一些提升素质的讲座、培训课等活动。第二，绩效考核在薪酬管理中企业在注重对人才的选拔上，应定制完善的人才选拔制度，既要保证应聘者较好的专业素质，还要关注应聘者的其他素质，如应聘者的沟通协调能力、应聘者的人际交往能力等相关素质，使得保障应聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企业制定的相关绩效考核标准，使其可以拿到与之能力相匹配的薪水水平[5]。
（三）绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养
绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养，所谓的人才是指企业员工可以很好的掌握知识经济时代下一些新型事物与信息技术，并能很好利用这些新型的事物与技术来协助自己的工作，从而提高工作效率与工作质量[6]。在遇到工作事务中的一些疑难杂症时，也可以很好的处理这些疑难杂症，以免拖延工作进度，影响绩效考核的时效性，导致无法提高企业人力资源的薪资水平[7]。
（四）绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准
绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准，优化原有的绩效考核标准管理制度，使企业的绩效考核标准可以适应企业经济的发展。在引进先进的绩效考核标准方面，企业可以参考一些国内外优秀的绩效考核标准与制度，完善企业的绩效考核标准，以此来优化企业的薪酬管理制度，为企业的各项工作的开展创造一个良好的环境氛围，使得员工的薪酬水平可以与其能力相匹配，让企业中的绩效考核制度可以充分的发挥其功用[8]。
（五）绩效考核在薪酬管理中应实施竞争战略机制
为了有效的加强绩效考核在薪酬管理中的应用，将绩效考核制度落到实处，应实施竞争机制，激发绩效考核在薪酬管理中的活力，减少企业员工的惰性，从而可以发挥自己最大的力量来为企业服务，提升企业的社会地位和经济效益[9]。
五、结束语
将绩效考核运用在企业薪酬管理中实属势在必行，其不仅会完善企业的薪酬管理，使其为企业的发展发挥更大的功用，而且还可以提高企业的经济发展，促进企业产业经济结构的转型。
参考文献
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绩效考核与薪酬管理篇6
1 企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析
（1）绩效考核中存在的问题探析
在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。
（2）薪酬管理中存在的问题探析
现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。
2 企业薪酬管理中绩效考核的作用探析
（1）能够对薪酬职能进行合理的分配
在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，?绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。
（2）能够对企业薪酬管理进行监管
在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。
（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据
在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。
3 提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析
（1）加大对企业绩效考核的重视程度
在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。
（2）建立精细化的绩效考核标准
在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。
绩效考核与薪酬管理篇7
一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题
（一）领导对薪酬管理重视不足
医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。
（二）薪酬激励机制不成熟
医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随***策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。
（三）薪酬体系缺乏公平性
缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。
二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计
（一）薪酬体系设计的原则
薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。
（二）薪酬激励体系设计的基本思路
公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。
1.薪酬福利管理体系
薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。
2.绩效管理体系
成立专门的绩效考核机构
绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。
（三）薪酬激励体系优化方法
1.加强领导对薪酬管理的关注
要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。
2.优化动态薪酬激励机制
医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。
绩效考核与薪酬管理篇8
[关键词]公平理论;薪酬;公平性;民营企业
一、公平理论及相关研究回顾
公平理论是由美国心理学家亚当斯(Adams)提出来的。该理论认为:当一个人做出成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他会将自己的付出和所得与他人的付出和所得进行比较,一旦两人的投入产出比相等,员工就会感到公平和满意。反之,员工就会感到不公平和不满意。员工产生不公平感后,就会想办法采取减少投入、改变比较对象或比较标准,甚至离职等以获得公平感,使自己满意。
亚当斯研究的公平理论比较偏重于分配的结果。后来Thlbaut和Walker(1975)提出了程序公平理论。他们发现,当人们得到了不理想的结果时,如果认为过程是公平的,也能接受这个结果。Folger提出了有关薪酬公平性知觉的认知参照理论(1985),该理论认为:(1)人们对薪酬的知觉比对薪酬的实际结果更加重要,人们对薪酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感;(2)分配的结果不公平时,只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。
我国学者俞文钊等人提出了公平差别域理论。该理论认为,当两个人条件有所差别时,比如资历、工龄、职务、劳动投入等,无差异分配将会产生不公平感;并且人们对公平有一个可以容忍的范围,称为“公平差别域”,如果分配差别超出了这个范围,人们就会产生不公平感。
国内很多学者的研究结果也证明,薪酬公平感对员工薪酬满意度和工作积极性具有重要的影响(张静,2002;赵利红,2004)。但是,在这些相关研究中以民营企业为特定对象研究提升员工薪酬公平感的还不多见。本文以广东一家小型民营企业为例,对其薪酬管理中的内部公平性问题进行探讨。
二、员工薪酬不公平感产生的原因
所谓薪酬的公平,是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的判断或感知,这种公平性主要包括内部公平和外部公平两个方面。薪酬的内部公平主要是指企业内部不同职位之间员工的薪酬公平和相同职位而不同绩效员工的薪酬公平;外部公平是指企业员工与市场上同类企业相同职位的薪酬水平相比较是否具有相对优势。当企业缺乏科学的薪酬管理机制、薪酬水平不能与外部市场薪酬水平相吻合,员工就会产生薪酬不公平感,从而影响其工作积极性和工作绩效。
案例:
QT公司成立于1997年,是一家集研发、生产、销售为一体的家族式企业。公司现有员工126人,其中总经理1人、副总经理2人,中层管理人员6人,基层管理人员及专业技术人员42人,基层员工75人。员工薪酬主要由岗位职务工资及年终考核奖两大部分组成。岗位职务工资由总经理或相关主管部门负责人参照市场同行业薪酬水平、职务等级、岗位性质及学历等因素在员工应聘时谈判确定。年终考核奖金根据企业年度的收益在年末对员工进行考核后发放。公司为每个岗位编制了一套定性化的考核指标,考核分为合格和不合格,考核合格即可获得相应奖金。奖金的发放依据员工的岗位级别系数乘奖金基数求得,同一级别的员工其年终奖金基本相同。公司规定所有员工不得打听别人的工资,也不能任意公开自己的工资。
QT公司经过十多年的发展,产品技术已经成熟,顾客群也比较稳定,正处于稳步发展期。员工的平均薪酬略高于市场同行业的平均水平,对员工有一定的吸引力,但员工的薪酬满意度仍较低,相当一部分员工认为公司内部的薪酬***策有失公平,工作积极性不高。
案例中所反映的薪酬管理中的公平性问题在我国中小民营企业中是具有代表性的。通过探讨该企业员工薪酬不公平感产生的原因,并提出相应对策,旨在对其他民营企业提供一些借鉴。
很明显,QT公司的薪酬体系已经具有外部公平性,而欠缺的是内部公平性。结合QT公司的《劳动工资管理制度》以及近两年的工资报表等相关资料进行分析,发现造成QT公司薪酬内部不公平的主要原因有以下几点:
(一)岗位价值缺乏科学性评估
薪酬的内部公平是基于科学的岗位评价体系,它要求企业内各岗位的薪酬水平与岗位实际价值相符台,岗位价值越高,岗位工资就应该越高。而QT公司并没有建立系统的工作评估体系,对岗位工资只是一个模糊的定义,没有明确的标准,以致出现岗位价值相差较大而薪酬差距不大或岗位价值相差不大而薪酬差距较大的情况。根据公平理论,人们不仅关心薪酬水平的高低,而且对于企业内部薪酬的差别也同样关心,企业只有根据各岗位对企业整体目标实现的贡献大小来支付报酬,才能满足员工的薪酬内部公平感。由于缺少岗位价值分析。QT公司员工特别是高岗位价值的员工普遍认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度,这必然造成员工心理上的不平衡。产生不公平感。
(二)薪酬体系设计缺乏绩效考核
据有关研究显示,薪酬制度、绩效考核是影响员工薪酬内部公平感的主要因素(郭玲等,2007)。员工不仅把自己的薪酬与企业内不同职位的员工所获得的薪酬加以比较,而且还会与同一职位但业绩不同的员工薪酬进行比较,通过这种比较来判断企业对本人的工作业绩所支付的薪酬是否公平合理。当他们认为工作业绩不同的人,具有合理的薪酬差距。他们就会感到公平,否则,他们就会感到不公平。在QT公司现行的薪酬体系中,员工的薪酬与绩效并没有很强的关联性,虽然在岗位职务工资外还设立了年终考核奖,依据员工年终考核评定的结果进行发放。表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行挂钩,但实际上这种所谓的员工年终考核评定很不规范,考核指标是定性化指标,缺乏客观的评估标准,同一级别的员工其年终奖金基本相同,无法体现员工绩效的差异,不可避免地造成了员工的不公平感。
(三)薪酬支付缺乏透明度
对员工薪酬实行保密制度,是不少民营企业采取的方法,QT公司也不例外。在QT公司,从薪酬的制定、变更到发放。都严格实行保密,不允许员工相互打听,也不允许员工将自己的薪酬向外泄露,否则将会受到相应处分。薪酬保密制度尽管可以避免企业内部员工相互攀比,在一定程度上消除薪酬制度缺乏内在公平性所产生的不良影响,但实际上这是治标不治本的办法。根据公平理论,员工通常会将他人的工资与贡献的比值
和本人的工资与贡献比值做出比较,以满足自己追求公平感受的需要。但是,在保密薪酬制度下员工无法从正式渠道得到真实而详细的信息,他们往往会根据一些道听途说加以猜测,这种猜测往往会高估他人的薪酬,从而产生薪酬的不公平感。
(四)员工心理上的原因
“公平”是一种主观感受,是个人的评价和判断。员工是通过比较收入――付出比来判断企业的薪酬是否具有公平性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?如何衡量?这些问题往往靠员工的自我理解和判断,并没有统一标准。此外。员工总是倾向于高估自己的投入。而低估自己的报酬,对别人则相反,这必然影响着员工的理性判断,尤其是在企业员工信息不对称情况下,更容易造成员工对自己和其他人的比较结果失真,从而产生不公平感。
三、提升员工薪酬内部公平感的对策
(一)构建科学、公平的薪酬体系
要提升员工的薪酬内部公平感,QT公司应改变原有的较单一的薪酬模式、随意的薪酬支付标准,建立公平、科学的薪酬体系。根据公司的实际情况,其薪酬体系应包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分:
1 基本工资包括基础工资和履历工资。基础工资以公司所在地的平均生活水平及公司所在行业薪酬水平为依据确定。履历工资主要考虑学历和工龄两个因素,根据公司实际情况,可以将工龄和学历的权重分别确定为0.6和0.4。
2 岗位工资是以岗位价值评估为依据确定的各岗位的薪酬。它的特点是工资分配遵循对岗不对人的原则,通过岗位薪酬的差异来体现每个岗位对企业的相对价值大小。
3 绩效工资是通过对员工的工作绩效进行考核来确定的浮动工资。在同一工作岗位因为个人能力的不同所产生的绩效是不同的,通过设置绩效工资,将员工的绩效差异在薪酬制度中加以体现,才能确保员工的薪酬与其绩效一致,满足员工薪酬内部公平的需要。考虑到在QT公司要突出团队合作的氛围,仅仅推行基于个人的绩效考核制度,可能会破坏团队合作的气氛,形成个人利益和公司利益间的冲突。因此,在考核个人绩效的同时,还应该注意结合部门绩效考核,按员工的个人绩效占70%、部门绩效占30%的比例确定员工的绩效薪酬。
(二)建立完善的绩效考核管理机制
制定一个规范、合理的绩效考核管理体系是实现薪酬内部公平的重要环节。QT公司首先应建立明确的员工绩效考核标准。QT公司的内部岗位大致可以分为管理岗位、技术岗位和生产销售岗位三类,要确保绩效考核的科学性和可行性,必须针对这三类不同性质的工作岗位制定相应的绩效考核标准。在定性和定量考核相结合的原则下,首先,考核指标尽量量化,明确到每一个岗位。其次,制定严谨的绩效考核制度。为了避免绩效考核流于形式,QT公司应通过严谨的绩效考核制度,对考核的组织机构、考核的对象、考核的程序和方法、考核周期、考核结果的反馈等要素加以明确,这样,才能保证绩效考核真正落实到实处。
(三)增加薪酬透明度
薪酬制度的透明化是保证薪酬内部公平的重要因素。对于QT公司来说,其薪酬应实行部分的保密和适度的公开,即公司不需公开每个员工的具体薪酬数目,但要把薪酬结构以及薪酬计算标准等内容向员工公开,并就员工所关心的一些薪酬问题与员工进行坦诚的交流和沟通。这样不仅可以避免员工作出错误的猜测。而且使薪酬制度更加切合实际,使薪酬的发放更加公平、合理。
(四)培养员工正确的公平观
员工对于薪酬是否公平是通过比较来判断的,从这一点来说公平是相对的而不是绝对的。因此QT公司在做到相对公平的情况下。应注意对员工公平心理的引导,使其树立正确的公平观,让其认识到绝对的公平是不存在的,不要盲目攀比,以减少甚至消除员工主观比较时造成的不公平感。
四、结语
每个民营企业的薪酬***策都有所不同。但一个有效的薪酬体系必须坚持公平原则。企业不仅要给员工提供具有外部竞争力的薪酬,以满足其外部公平性,而且还要建立具有内部公平性的薪酬管理机制,以提高员工的薪酬内部公平感,这样才能真正激励员工的工作积极性,从而提高企业整体绩效。
[参考文献]
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[3]俞文钊管理。理学[M],甘肃人民出版社.1989.
[4]郭玲,马建新,张瑛基于组织公平的薪酬管理公平性实证研究[J]管理科学文摘,2007(9)
绩效考核与薪酬管理篇9
关键词：电网公司；人力资源；绩效管理；绩效考核
现如今，薪酬与绩效之间是相辅相成的关系，绩效服务于薪酬，同时，薪酬也是对绩效的一种肯定。随着我国电网改革事业的不断深入，建立在传统基础上的薪酬管理已经不能符合时展的需求，需要我们进一步探究与绩效挂钩的薪酬管理机制。
1薪酬与绩效管理的重要性
1.1有效分配国家电网企业的人力资源
当前，电网企业员工数目繁多，且所负责的工作种类众多，无法合理、有效地分配人力资源，这在一定程度上影响了员工个人工作能力的发挥，进而使得国家电网企业难以稳定发展。应发挥薪酬和绩效管理对国家电网企业人力资源管理的影响力，基于员工个人能力和综合素质合理分配员工职位岗位，能够促使员工个人能力与创新力的充分发挥，从而为国家电网企业的良好发展奠定坚实的人才基础。
1.2提升员工流动的合理性
员工流动其实质在于基于员工个人表现与能力综合评估结果进行岗位调换，其目的在于进一步优化人力资源，促使员工充分发挥其才能，为企业的发展贡献自己的力量。同时，岗位上调的员工获得了更加客观的薪酬福利，从而有效激发了员工的工作热情，对其努力地提升自我具有明显的促进作用。当前，国家电网企业迅速发展，提高员工流动的合理性尤为关键。大多数电网企业员工流动理念缺乏，员工主动能动性差，在一定程度上影响了电网企业发展战略的实现。电网企业应注重人力资源管理，强化薪酬绩效管理作用，按照员工平常工作表现和自身素质制订科学、合理的奖惩机制，促使员工积极参与到企业发展事业中，为电网企业的发展贡献自己的智慧与力量。
2薪酬与绩效管理存在的问题
2.1制度设计缺乏人性化原则
当前，电网企业在设计薪酬与绩效考评机制时只注重各个级别之间的差异，忽视了不同岗位、不同工作之间的差别，更无暇顾及每一位员工的最大需求。同时，在设计福利制度时，没有关注到员工对进修、培训等提高自身技术方面的需求，很多有发展潜力的员工失去了成长机会和展示自我价值的舞台，不利于员工的个人成长。
2.2薪酬福利构成不合理
新形势下，企业人力资源管理的重点在于薪酬管理，这是企业管理层与职工共同关注的问题，应以激励机制为基础进行有效维系。激励是现代企业最有效的管理方式，其根本目的在于激发员工工作热情，促使员工发挥最大的潜能。现阶段，电网公司薪酬福利构成不合理，主要表现在以下几方面：①基础工资设置不够全面。电网公司薪酬项目设置中反映社会平均工资的基础工资设置不科学，并未体现出知识、经验和技术等因素，导致员工升迁渠道的堵塞。②薪酬体系中并未设置行业鼓励和引导项目。比如，为了激励管理创新、流程创新、技术创新、销售创新而开展的各种改革。如果创新改革有理论支持、有整体计划、有贯彻落实、有重大结论，即便改革没有成功，都应该予以鼓励；如果有成果、有评估则应该对其进行奖励。③福利过少。当前，电网企业薪酬福利项目覆盖比较全面，但是通过实地调查得知，员工福利待遇一般，与企业薪酬福利制度之间存在出入，此福利缺失不仅包含物质福利，也包括非物质性福利，比如旅游、进修、保险等隐性福利。
2.3欠缺科学、完善的绩效管理体系
电网企业内部绩效管理体系尤为繁杂，囊括了绩效目标的确定、绩效引导沟通、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效结果分析等内容，绩效考核仅仅是绩效管理体系中的一部分。纵观当前电网企业绩效管理，大多数都将绩效考核作为绩效管理的所有内容，绩效管理效果则是绩效考核的结果。这种以偏概全的方式只是一味地注重绩效考核结果，忽视了绩效考核的过程，因此，难以发现绩效考核存在的问题，无法制订出对策，久而久之，绩效考核便逐渐失去了应有的意义。在开展普通员工绩效考核时，由于考核项目众多，因此，考核评估起来比较难。考核人员普遍选择一些可量化的指标进行评估，而不考虑评估一些难以量化的指标，这在一定程度上影响了绩效考核的公平、公正。在某些情况下，难以量化的工作却对某项工作的完成起到了难以替代的作用，而绩效考核时对这一部分绩效的忽略，便会造成被考核员工绩效考核结果较差，与实际情况出入较大。另外，对于企业管理人员绩效考核指标较少，且绝大多数都流于形式，难以发挥出绩效考核的作用，不利于绩效考核公正、公平原则的体现。
2.4评估方式单一
现阶段，电网企业普遍采用企业关键绩效指标（KPI）的在绩效评估方法，月底统计表格数据，年终汇总12个月的考核情况，从而计算出新的数据，考核方法比较单一。由于考核结果并没有与员工薪酬福利挂钩，也没有列为员工晋升降职等岗位调动的评价依据，久而久之，这种单一的绩效评估方法必然会影响企业薪酬绩效管理机制成效，使得绩效评估方式过于原始和单一，不利于电网企业的科学发展。
3电网公司薪酬与绩效管理创新对策
3.1遵循人性化原则
通过对欧美地区薪酬与绩效管理制度的全面学习与分析，我们应该借鉴其人性化设计原则，企业精细化管理表明，薪酬绩效管理制度是否科学合理表现在企业与员工是否能够和谐、同步发展，薪酬绩效管理机制的设计原则和理念在一定程度上影响了薪酬绩效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基于企业人力资源管理及人力资源规划战略，结合激励方法的运用，配合内部竞争机制的实施，综合职业生涯的开展，对薪酬分配机制进行有效、合理调整。3.2.1改进薪酬结构原薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资+福利；现薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+创新改革奖+福利。其中，基础工资与学历对应；技能工资与评定的职级对应，职级的确定应结合职称与业绩进行评定；创新改革奖应由绩效管理委员会每年度按照创新与改革项目进行评定。其他不变。3.2.2确定标准及职级基于员工职业发展计划的实施，级别划分为H级，类别共五档，其中，最下面的两档各对应一个级别，其他三档分别各对应三个级别，即技术专家为一、二、三级，高级技术人员为四、五、六级，中级技术人员为七、八、九级，初级技术人员为十级，技术人员为十一级。3.2.3对员工实行动态管理在薪酬体系构建过程中积极引入科学、合理的内部竞争机制，进一步优化现代企业薪酬管理。其中，升迁是薪酬体系的关键点，应向员工开放三条升迁渠道，使得员工明白升迁条件和待遇，从而为员工提供更广阔的发展空间，动态管理员工，促使企业始终充满活力。本研究认为应向员工提供升迁渠道为岗位升迁、技能升迁和学历升迁。3.2.4加强福利沟通对员工需求进行深入调查分析，并重点宣传企业福利机制，基于企业发展情况进一步优化福利，不仅要注重物质福利，更不得忽视非物质福利，值得注意的是应重点控制发放次数，促使企业员工获得满意的福利。
3.3构建科学的绩效考核指标
整体而言，绩效考评是孤立、静态、片面的，然而，实际上绩效管理则是相互联系、发展、全面的。绩效管理同绩效考评之间具有直接的联系，绩效考评是绩效管理的关键性内容。具体而言，全面绩效管理应包含以下事项：①根据电网企业具体情况制订科学、合理的发展规划，并把企业整体规划一一划分给每一个部门和员工，各自制订有针对性的绩效考核原则与指标，同时，在时间维度方面，将企业全面目标分解到每年度、每季度、每月度等更小的时间单位。②以绩效考核数据为依据，对员工综合技能、实现指标所需能力进行实时监控。③按照评估时间规定对员工进行全方位绩效考评，同时，对绩效考评指标完成程度进行全面检查。④基于考评成果，同时分析其原因，并将信息及时反馈给被考评人员，实施有效的解决措施，比如培训、岗位调整、培训、奖惩、调整目标、改变工作环境等方法来改善员工工作，从而确保下一阶段绩效目标的实现，并实现绩效考核和反馈双向考核的效果。
3.4采取多种评估方法
对于电网企业而言，原先采用的企业关键绩效指标（KPI）法是现代企业普遍采用的方法，在今后绩效考核中可继续使用这一评估方法。同时，电网企业还应该添加等级评估法、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等考核方法，并可多种考核方法相结合，共同用于对电网日常考核中，从而丰富电网企业考核评估方法，促使薪酬与绩效管理制度充分发挥其作用。如今，薪酬绩效管理建设是现代企业制度建设的关键。随着全球经济一体化的建设和我国市场经济的发展，我国企业面临着更加严峻的形势。这促使电网企业应尽快转变经营机制，构建现代企业制度，打入国际市场并参与国际竞争，以此作为转换经营机制的契机。薪酬绩效管理直接服务于企业人事制度，并最终促进企业经营发展战略的实现，所以，电网企业的发展战略目标与任务则是薪酬绩效管理考虑的重点，构建科学、合理的薪酬绩效管理体系就显得十分必要。
参考文献：
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［2］张健，贺建博，马月珠.国家电网公司全员绩效管理系统研究与实践［J］.电力信息与通信技术，2015，13（04）.
绩效考核与薪酬管理篇10
关键词：企业薪酬；管理体系；现状；优化
中***分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（***或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行***主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行***级别等，基本薪酬往往是按照行***级别来确定的，在这种背景之下，行***职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，***府、企业和市场要同时发挥作用：***府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地，2008（1）：41.
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