学文网人力资源外包篇1
据媒体报道，中国科学院为了适应新时期办院方针，满足知识创新工程对人力资源管理的需要，探索出了一条新型的企业、事业单位人事制度的改革之路。其根本思想归结起来就是：不求为我所有，但求为我所用。
他们采用了人事制，实行了人的使用和管理相分离。即人事的档案管理、养老保险、医疗保险等业务交由商办理。单位的人力资源管理部门的工作重心，也由过去的琐碎的人事管理，转移到“人力资源管理”上，转移到调动员工的积极性上，转移到岗位设计、关键人才的引进之上。
他们的这种做法在国外称之为：“企业外包战略”。
二、外包简介
外包（Outsourcing），是一个集合概念名词，它包括许多的内容。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去，即把自己做不了或做不好，或别人做得更好、更便宜的事交由别人做。这样，既可以达到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。
200多年前，经济学家亚当·斯密在其著名的《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。在今天，随着市场竞争的加剧，专注自己的核心业务，成为了企业最重要的生存法则之一。因此，有效减低成本、增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业所要采取的一项重要商业措施。
“外包”这种管理模式的概念，起源于上世纪80年代，它源自这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行***、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。
这种提高企业核心竞争力的，崭新的战略思维和管理模式，在我国的问世，标志着这种崭新的战略思维和管理模式，在我国已经悄然拉开了序幕。尽管它从问世至今，时间不长，但已经对开展此管理模式的企业的生产、经营、管理和经济效益产生了巨大的作用，显示了巨大的生命力和发展前景。
仅就“外包”这种管理模式而言，其本身也发生了较大的变化。早期的外包业务，大多发生在企业一些与核心业务没有多大关系的部门。随着企业对“外包战略”意义和作用认识的深入，及其管理的日臻完善，越来越多的企业，日益深刻地感受到实施外包战略，给企业经营管理所带来的成效。正是因为如此，现被企业视为核心业务的诸如：信息管理、人力资源管理、企业财务管理等基本职能管理，已成为企业外包业务的重要内容。比如世界知名企业：美国的英特尔公司，将其芯片生产实施了外包生产；再如：爱立信公司，也将其手机制造，进行了外包等等。
目前，西方企业选择业务外包，主要有以下三个特点：
首先，看实行外包战略是否有利于企业核心能力的培育、整体竞争能力的增强及其持续稳定地发展。
二是，企业外包的重点，已由最初期的对企业生产经营中的发展战术手段（如：侧重成本降低等），转化为企业持续改进的战略性决策。
三是，企业外包合同的期限，也由初期的三年、五年，向着十年、二十年乃至更长时间转变。实施外包战略的企业与提供服务的供应商，正力***建立一种长期、稳定的战略伙伴关系，二者充分沟通，损益共享，力求达到双赢。
从“外包”的合同金额看：据美国外包研究机构（OutsourcingInstitute）提供的数据表明：
——2001年，外包合同金额高达3000亿美元；
——2002年，预计仅涉及Web技术的外包合同金额就高达500亿美元。
这个市场正以每年约20％的速度增长，预计到2010年将有20万亿美元的规模，其中美国在这方面居领先地位，90％的美国公司其内部业务中至少有一项被外包。
同时，该机构对美国428家公司的首席执行官（CEO）的调查结果显示：83％的CEO认为，企业外包将成为今后5年发展最为迅速的业务领域；
从施行“外包”的企业类型看：在涉及外包企业的类型中，从事制造业的企业占三分之二，其中39％为耐用品制造企业，25％为非耐用品制造企业；此外，有13％的企业从事信息技术（包括通讯）外包及相关业务。
从企业内部实施“外包”的部门看：从外包所涉及的合同金额来看，以信息技术外包所占的比重最大，占企业全部外包合同金额的比例高达28％，其次为人力资源外包也高达16％，超过财务、市场营销等企业其他的外包业务（详见下表）。
三、为什么实施企业人力资源外包战略
由上表可知，企业实施外包战略，首选“信息技术”，这是因为IT技术迅猛发展，电子商务的蓬勃兴起，企业为规避经营风险、提供专业化的信息服务，以满足客户要求、降低企业运行成本等等。
值得关注的是，外包人力资源相关业务，成为美国企业外包第二之首选，甚至超过了财务、市场营销等其他重要领域，这一趋势是值得引起我们的关注和研究的。
企业实施人力资源外包战略，是与人力资源在企业经营管理中的地位、作用以及企业经营管理对它的要求是紧密相连的。人力资源管理方面，若能合理地进行外包，能给公司带来好的效益：不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。再比如，培训外包，可以减少公司在培训方面的管理，还能保证培训的质量等。
目前，许多国外企业将人力资源管理，交由企业外部的服务商代管。如WHITMAN公司，这是一家控股并拥有多家子公司的大型企业，员工14000多名，场地分散、下属企业行业不同，企业员工的福利及养老金的管理难度很大。公司将员工的福利进行外包管理，不仅简化了企业总部人力资源管理部门人员及管理结构，降低人力资源管理成本，而且还提高了总部人力资源管理对下属企业的服务质量；同时降低了企业可能因人力资源管理不善产生的法律纠纷，减少企业经营管理风险。
目前，企业人力资源管理的发展呈现出以下的趋势：
一是，人力资源部门主管的目标，由过去所谓“费用型”，转变为“效益型”，越来越多的企业将人力资源管理部门，对企业引进的每一个员工要进行技术经济比较，即进行“量、本、刊”的分析；
二是，随着***府相关***策法律、管理条例越来越细化，不仅企业员工很难全面了解自己的权利，即使是企业的人力资源管理人员，也是很难全面掌握相关的法律法规，由此产生的法律纠纷随之越来越多；
三，先进的技术，尤其计算机、通讯的发展，使企业与外界能够及时、有效、低成本地进行交流，为人力资源外包创造了条件；
最后，目前在北美市场已经出现了一批高素质的、为不同企业提供人力资源管理服务的供应商。因此，无论从企业自身发展对人力资源管理的要求，还是企业外部环境的改变，这一切都为企业的人力资源外包创造了条件。
综上所述可知，企业实施人力资源管理外包，可使企业所获得的直接效益是：1?郾降低企业管理费用和人工成本；2?郾提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；3?郾改造企业业务流程，提高企业经济效益；4?郾简化企业管理结构，关注企业核心业务；5?郾减少非核心业务的投资，增加企业核心业务的投入，使企业投资回报率提高；6?郾使企业经营管理的风险降低。
四、企业“外包”的竞争优势何在?芽
1．降低企业的生产成本。企业应确定自己的核心业务和核心竞争力，保持市场的竞争优势。如果某项业务不是核心业务，则把该业务外包给专业服务更好的、更有效、更便宜的提供者。将非核心业务外包后，企业则可以避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，保持产品在市场上的竞争优势。
2．使企业实现最佳资源分配。任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。
3．强化公司的核心能力。企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。
4．降低风险。比如，戴尔公司虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。另外，也由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。
五、如何实施“企业人力资源外包战略”
1．几个应注意的问题
企业实施人力资源外包战略的根本目的是，通过外包提高企业的经济效益和核心竞争能力，可能许多企业管理者对此还存在一些模糊认识，主要有以下几种情况。
首先，还有一些企业的领导者们，不愿将人力资源外包，其出发点在于他们认为：若将此项业务外包，这岂不是被人夺了手中的“人事大权”耶?芽
其次，一些企业管理者单纯希望通过外包来“降低成本”，以能否降低成本作为外包战略是否实施的判断标准；
第三，还有部分企业外包人力资源管理的出发点在于：目前人力资源管理部门存在许多问题，企业管理者不从企业自身管理着手，而寄希望于通过外包解决企业内部存在的问题，即将“问题外包出去”。
鉴于上述情况，在做出人力资源外包的决策之前，必须注意以下几个方面：
2．实施人力资源外包战略，管理者应在以下问题上统一认识
①这种外包战略是否支持本企业的整体发展战略?芽如果不支持，那么是否是由于企业内部自身问题，如企业文化，阻碍了外包战略的实施。②企业在人力资源管理部门上每年的开支是多少?芽外包是否能给企业降低成本、增加价值?芽③企业是否作好了改善经营管理方式的思想和行动的准备?芽企业实施人力资源管理外包，这意味着企业必须对人力资源管理和相关部门进行在改造和整合，企业能否承受这一改革的动荡。④企业人力资源管理外包是一项长效工程，如员工培训、员工招聘、企业人力资源计划等，需要时间的磨合，不要寄希望于立竿见影，马上奏效。
此外，企业人力资源战略的实施，是一项系统工程，具体实施时，企业必须周密计划、安排，审慎行事。只有当企业管理者们在思想上，对企业人力资源外包管理的实施，有了全方位的、清楚的认识后，企业人力资源外包战略实施才有可靠的保障。
3．操作时应解决好几个相关问题
①服务商必须了解本企业发展目标。人力资源外包战略的实施，必须符合企业战略发展的要求。企业要想成功实施人力资源管理外包战略，必须使服务商了解本企业的经营战略，以及长、短期的发展目标，并了解本企业的企业文化的内涵。
②进行成本效益分析。企业在对实施人力资源外包战略分析时，不能仅从降低成本出发，而应是从成本效益的角度出发，对成本、效益进行更深入、更全面的分析，如外包雇员福利管理业务可以降低风险、简化人力资源管理、提高服务质量等。
③进行仔细的和细节研究，建立“时间表”。要保证人力资源管理外包成功实施，企业必须对实施人力资源管理外包后所产生的风险和机会进行对比、分析。了解目前市场服务供应商的信誉状况及业务能力，企业未来发展对人力资源管理的要求，企业目前人力资源管理中存在的问题，企业现行的人力资源管理人员有无解决这些问题的能力等等。必须建立外包项目实施时间表，按照计划有步骤的实施人力资源外包战略。
④选好服务商。企业应根据目前人力资源管理现状及未来对此的要求，广泛地选择未来可能的服务商。考虑服务商的信誉、企业文化、市场的定位、服务商的核心竞争力等，分析服务商的弱点是否会制约企业人力资源外包战略的实施。
⑤和企业员工进行广泛沟通。人力资源外包战略的成功实施，须得到企业全体员工，尤其是企业人力资源管理部门的认同和理解。外包的实施，无疑要对人力资源管理部门进行新的整合，精简人力资源管理部门部分员工失去原有岗位，员工的士气会受到不同程度的影响。因此企业管理者必须与职代会交流，和员工进行广泛的沟通，合理安排下岗人员，消除误解，顺利推动外包战略的实施。
⑥对服务商的业绩进行动态的评价及管理。为确保合作成功，合作双方能够维持长期稳定的合作关系，外包企业和服务商之间应建立起有效、动态的业绩评价及管理体系。双方必须建立良好的沟通机制，及时反馈和客观评价服务商提供服务质量的好坏，准确反映和适时提供外包企业对未来人力资源管理的要求。
六、制约企业实施人力资源外包战略的几个因素
人力资源外包战略与传统的管理模式相比，有着许多的优势，但还要受其他条件的制约。目前制约我国企业实施人力资源外包战略的许多因素主要是以下几点。
一是，一批讲诚信、有很强人力资源方面业务能力的服务供应商尚未出现；
二是，现有的服务供应商如：人才交流中心，其基本业务领域仅有局限于人事档案管理，其他业务活动涉及得很少，很难满足企业人力资源外包战略发展的要求；
三是，许多企业管理者受传统管理观念的影响，认为人事管理部门是企业的核心部门，是管理者必须控制和掌握的，因此很难将人力资源管理交由外部管理。
然而，越来越多的企业甚至事业单位正在不同程度地尝试进行人力资源管理方面的变革，如许多企业委托猎头公司招聘企业管理人员、委托人才管理中心管理员工档案、委托大学培训企业员工等，将传统的人事管理活动外包出去。只是由于目前还缺乏对人力资源外包战略更深入的研究，因而大多数企业外包人力资源管理的部分业务，基本都是处于短期经营的考虑，以短期降低直接成本为出发点，零星外包一些不重要的，非战略性的业务。但是，我们也必须看到，越来越多的企事业单位，已经关注人力资源外包战略的实施，并将人力资源战略的实施提到工作日程上来。
此外，我们还应看到。随着我国各项法律法规的不断完善和发展，如养老保险制度、医疗保险制度的改革，企业今后在用工上面临的风险越来越大，不仅大多数企业现有的人力资源管理人员很难适应这种规范化的要求，而且市场大量缺乏这方面合格的人力资源管理人才，因此企业要保持和稳定能适应社会环境发展要求的人力资源管理队伍，既不经济也很困难。因此，社会环境、市场环境的变化，客观上也会使企业对人力资源实施外包管理。
人力资源外包篇2
人力资源外包是以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业的人力资源机构来承担。
人力资源外包是当前比较成功和有效的一种商业模式之一。目前我国人力资源管理外包行业经过多年的发展已比较完善，人力资源管理外包对企业来说存在着很多利弊。
人力资源管理外包的优势。我国人力资源管理外包起步相对晚，只能提供一些比较基础的服务项目，较常见的服务项目有：外来人员综合保险代办员工的录用、社保开户变更手续、退工手续、调档、年检手续；代办人才引进、居住证、就业证手续；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。而那些做的比较好的外包机构或咨询公司，则还能够提供更深层次的服务。
人力资源管理外包的有限性方面。事实上，人力资源管理的外包还是有其适应性和适应方面的，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，同时也有所选择的，需要考虑的因素太多。美国是在人力资源管理外包方面发展较早且较成熟，曾对其五百余家企业进行相关调查，调查对象是那些有对其人力资源管理职能进行外包的企业，企业的规模从少于一百人的小型企业到一万两千余人的大型企业。据调查，人力资源管理的外包程度是由不同职能对企业的重要程度决定的，其中工资发放、培训、福利是三种最基本的外包职能，不常见的是薪酬体系与人力资源管理信息系统的构建相关问题的外包。主要是由于这些属于企业的商业秘密，万一泄露给竞争对手，势必对企业不利，甚至关乎企业的生死存亡。除此之外，企业对员工进行的激励计划、解决员工的抱怨和冲突等特殊人力资源管理活动，还是由相对熟悉本公司情况的人力资源管理部门实施管理为好。
也就是说现阶段我国人力资源管理外包对于企业人力资源管理部门来说只是降低了工作压力。因为企业不可能外包出去全部的人力资源管理职能，所以有选择性的外包将会日益增多。企业会把一些重复的、事务性、繁琐的工作委托给外包公司，让他们完成一些例行或者前期的工作，而由企业内部的人力资源管理部门对涉及公司的机密或核心的职能加以管理。
我国企业人力资源管理外包的动因
人力资源战略选择的需要。企业选择人力资源管理外包业务，可以将本公司的人力资源部门的重心转移，让他们参与到公司的核心领域中来。同时可以让他们整合很多的资源，提高本部门的工作效率。
人力资源投资优化选择的需要。人力资源包外可使企业降低对人力资源管理部门行***人员的薪酬福利以及组织设备的置办维护等一系列系统性投资费用，优化企业在人力资源管理流程中的投资。
人力资源管理总体服务水平提高的需要。人力资源外包使企业在外包服务商那里获取多样、高质量、专业的服务。企业可以充分利用外包商的规模经济，以较低的费用来获得外部专业的人力资源管理技能。一般来说外包商都是专业的人力资源公司，他们拥有独特的眼光和管理经济，能够给企业带来更好的解决人力资源的方案。
我国企业人力资源外包发展过程的问题及原因
我国企业人力资源外包发展过程的问题。人力资源外包对企业来说非常关键，但是由于它处在发展阶段，体制不完善，依然面临诸多问题。
外包服务的整体水平偏低，缺乏统一行业标准。同国外相比我国外包行业起步晚，整个行业没有规范的规章制度来约束。现状是外包市场不规范，外包企业信息不公开，水平相差大。导致很多企业对外包商的选择无从下手。
企业内部员工严重缺乏归属感。若企业长期将人力资源管理职能进行外包，当企业对外包人员进行工作调整时，容易引起其自身对组织的不满，另一方面则会给在岗人员会严重缺乏安全感以及归属感，从而影Ⅱ向整个组织的工作绩效。
安全性问题没有好的保障。在人力资源外包中，安全性非常的重要，会涉及到商业机密、知识产权等都会给企业带来经营风险，外包商如果获得商业机密以后，有可能为企业培养新的竞争对手，也可能将信息泄露给已存在的竞争对手，这将会对企业造成严重的影响，如果法律法规不完善，在外包服务上不能形成很好的约束，那么企业的利益就不能保障，所以，对于一个企业来说，可以有一个可以长期合作且忠诚度可靠的外包商是非常重要的。
外包过程监管力度不合适。外包公司和企业之间是属于合作关系并不是隶属关系，之间是一种服务而非劳资关系，这样决定了企业对外包公司的约束和控制是有限的，假如企业监管力度不够，就无法保证服务效果，外包公司执行能力下降，公司对企业信任度会随之降低，合作出现问题，那么对企业的效益就会有一定的损害。
产生问题的原因剖析：相关法律法规不健全。我国目前没有完善的法律来规范外包行业的业务。尽管在劳动合同法、劳动法中，为人力资源外包业务提供了一定的法律依据，但是缺乏专业的法律法规对人力资源管理外包行业进行规范。
企业与外包服务商缺乏有效沟通。由于外包商是***于企业的，在于企业进行合作的时候不可避免会有一些企业文化上的冲突和矛盾，造成双方矛盾。这些对于缺乏经验的企业来说非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作风格不被企业接受，那么外包商很难将任务执行，不能达到企业满意的标准，降低其积极性，损害员工的利益，造成员工的工作效率不高，对企业造成很大损害。
对外包的服务商过度依赖。公司在决定进行人力资源职能外包后，往往大量的HR工作人员会被裁减。如果外包不成功，公司完整的人力资源体系很难在短期内重新建立起。也有些公司进行外包后，由服务商完全负责相关方面的工作，忽视人力资源管理的重要性，企业没有不断学习、不断创新的机会，因此也丧失了构建未来核心能力的机会。
对我国企业人力资源外包的建议
执行严格的合同体制。在国内人力资源外包业务起步晚无规范的行业标准，企业与外包公司都是通过合同的方式来规范双方的责任与义务。这样才能保证双方的利益，确定公平的原则，合同越详细，责任认定就越好，越能保持良好的关系。
加强企业自身的分析。企业活动可以划分成企业的核心业务。组织有自己的独特之处，把握这种特性，使这种人力资源在外部很难被模仿和利用，以便提高核心竞争力；反之，那些没有特色的活动，其直接利益相关性较低，组织应该让外包商更专业的对资源整合，如此就可以巩固其业务。另外，根据四种业务类型，可更加明确的区分内部还是外包。企业的核心业务对其利益有直接的影响，如果核心相关业务的独特性低价值高，这样可以利用专业的外包商来运作，适合与别的企业合作。
人力资源外包篇3
[关键词]人力资源外包人力资源外包风险
一、概念阐述
人力资源外包(HRO：human resource outsourcing)是指企业为了专注发展自己的核心竞争力和降低人力资源管理的成本，以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业机构承担。“外包”即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。
二、人力资源外包风险分析
人力资源外包作为社会分工和专业化的一项重大突破，它的实施对企业有非常多的益处。它能使企业摆脱事务性的繁琐工作，集中财力、人力、物力，专注的发展自己的核心竞争力。但在这种“委托一”的过程中，由于委托商和承包商各自追求的利益和价值观等不同，很可能会导致外包中出现一些风险，给企业造成严重损失。
1.人力资源外包初始阶段的风险
(1)供应商的选择风险。
由于信息不对称，企业在面对市场中数目众多。良莠不齐的劳务提供商时很可能“挑花了眼”。选择正确的劳务提供商可以为企业节约成本、提高效率、强化核心能力，但是选错了就会打乱企业经营管理秩序，给企业带来无法估量的损失。
(2)高额转换成本的风险
当企业决定进行人力资源外包后，为了使外包后的管理服务和企业相契合，企业首先需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通，以确保外包商真正熟悉企业内部状况。其次，企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见，外包企业与服务商顺利渡过“磨合期”之前，会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期，人力资源管理成本不降反升。
2.人力资源外包进行过程中的风险
(1)信息泄露风险
企业在外包人力资源管理业务时需要向服务商公开相关的信息，而服务商也直接派工作人员进驻公司，这样服务商肯定对雇主公司的企业战略和发展计划甚至商业秘密都有或多或少的了解。同时，该服务商极可能也向与雇主公司同行业的其他公司提供类似的人力资源外包服务。服务商无形中成为行业信息的集散地。由于外包商和企业间仅是契约关系，所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手，进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多，机密信息泄露的潜在风险就越大。由于公司决不会频频更换服务商而把机密数据到处泄漏，于是公司有时候对服务商提供的一些低质低效服务虽有怨言但无可奈何。
(2)文化沟通和人员流失的风险。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，是指全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。而通过外包方式获取的人员对企业难以建立归属感，对企业文化没有认同感，忠诚度低，流失率高。重要岗位上的员工还有可能带走企业的重要客户。同时，高人员流失率也不利于企业文化的积累和形成。
(3)过度依赖导致丧失学习和创新能力风险。
很多公司在决定进行人力资源职能外包后会裁减大量的HR工作人员。如果外包失败，公司很难在短期内重新建立起完整的人力资源体系。也有些公司进行外包后完全把相关方面的工作交给服务商。渐渐忽视人力资源管理的重要性，使企业丧失不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力的机会。因而外包后企业不得不寄望于外部服务商的不断创新，从而失去了内在动力。
三、人力资源外包风险控制方法分析
鉴于人力资源外包存在上述风险，企业有必要采取相应措施，使得人力资源外包效用最大的，风险最小化，把外包可能对企业造成的损失减小到最小。
1.谨慎选择人力资源外包内容
企业要在充分分析内外环境的基础上，谨慎选择人力资源外包内容。因为人力资源管理各项活动相互交织形成一个整体战略，所以很难完全拆分。严格来说，在适合外包和不适合外包的人力资源管理活动之间，并没有绝对的界限。从人力资源管理所有活动来看，相比较而言，适于外包是相对“可以分离”的活动和超出企业内部管理能力的活动。可分离的活动是指不需要依靠企业内部大量资源、知识和各部门的参与就可以履行的人力资源管理活动，主要包括：招募和甄选、培训、开发管理、工资管理、劳动关系和法律问题。而不可分离活动主要有：人力资源规划、管理开发计划和绩效评估。当然，不同企业的可分离性划分会有所不同。根据这一原则确定外包内容，有助于减少企业对外包商的依赖风险，同时，也可适度避免信息泄漏风险并保证了企业人力资源管理核心能力的持续。
2.审慎选择外包商并建立基于战略伙伴关系的外包合同
在正式确定外包商之前，发包企业应该多列出几个候选服务商，保证潜在外包商之间具有一定的竞争性。当存在竞争对手时，服务商的危机感会增加，有利于发包企业获得更加质优价廉的服务。
由于人力资源管理外包服务的有些内容是一个无形的服务过程，看不见、摸不着，没有具体形态；再则，人力资源管理外包的生产与消费具有同步性，企业在消费过程中即使感到服务质量差，也难以立即“退货”。所以，选择外包服务商就成为外包成败的关键所在。
审慎选择服务商之后，签订完备的外包合同也很重要。合同应以构建企业和服务商之间基于信任的战略伙伴关系为出发点，兼顾双方利益。为了防范服务商的道德风险，外包合同内容要尽可能完备，除了外包内容、价格外，还应详细约定双方责、权、利，明确外包的阶段性目标、服务标准、评估方法、风险与责任及相应的补偿机制。有时，需要和外包商签署保密协议，以保证企业的信息安全。
3.充分沟通，积极的变革管理
鉴于变革会引发冲突，所以，在人力资源外包正式开展之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突解决方案。具体地说，企业应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和能够带来的战略性优势，使员工形成正确的认知。而针对可能出现的不同冲突，可以采取不同的应对方法。对于企业和服务商之间存在的文化；中突，可以采取不同形式的双向沟通和培训，以增加双方对彼此文化背景、价值观和行为方式的理解；对于内部人力资源管理者的抵制冲突，企业可以支持内部人力资源管理人员的重新定位，以对其岗位变动给予支持、介绍新工作机会等不同形式帮助内部人力资源管理者实现转型；4.持续的外包商关系管理与绩效监测
在人力资源管理外包项目正式启动后，发包企业不能从此对外包出去的人力资源管理事务不闻不问，而指望一切都会按照事先签订的合同和进度表进行。恰恰相反，为了避免服务商因长期契约关系的存在而出现不良行为，企业还需建立长效的风险控制机制。
首先，企业应进行持续的服务商关系管理，以保证服务商和企业之间具有良好的战略合作关系。对于企业外包的人力资源管理内容，在企业内部，必须安排足够的有经验的人力资源管理者对服务商的服务进行管理。管理者须对服务商内部的信息有比较充分的了解，此外。因为合作关系的长期性，应注意保持内部管理者的稳定性。
人力资源外包篇4
岗位外包将不可或缺
岗位外包业务目前在业内称呼并不统一。除被称为岗位外包外，有的供应商也称之为人力资源BPO，即商务流程外包（Business Process Outsourcing）、项目外包。事实上，二者存在明显的区别：
首先在于工作内容不同。人力资源BPO一般以项目的形式，明确工作内容和交付成果；岗位外包只是约定岗位职责和要求，实际完成的工作内容要视用人单位的实际需要而定；人力资源BPO可以涉及多个岗位的部分工作，如薪酬BPO就涉及绩效考勤、薪酬计算和财务发放等多个岗位，而岗位外包则包含一个岗位职能的全部工作。
其次是技术手段上的差异。承担人力资源BPO的中介机构，一般都需要一定的IT等相关投入，并负有改进重组企业相应流程的任务；而岗位外包中介机构的投入主要是自有的信息管理系统，在工作现场一般仍然需要借助用人单位的设施和设备。
再次是合同时间上的不同。人力资源BPO可以是短期项目，但比较多的是长期项目；而岗位外包一般以两年以下的短期合同为主。也可以说，人力资源BPO更侧重于流程和技术，更注重结果，而岗位外包更侧重于劳务的提供，更强调过程。
早在上个世纪，管理大师彼得・德鲁克就曾指出，“在10-15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”
在欧美国家，灵活用工服务的范围十分广泛，所有突增的、阶段性、季节性的人员需求，以及在内部资源无法满足业务需求时获得特殊专业性人才、替代缺席员工等需求，都是灵活用工的服务内容。岗位外包之外，劳务派遣、非全日制用工、业务外包也都属于灵活用工范畴。据任仕达公司调查，在欧洲，大约有10%-25%的劳动力是由人力资源公司派遣的短期灵活用工。2014年，75%的公司利用岗位外包来应对不确定因素和无法预估的工作难度等问题。截至2013 年，全世界有13 万个提供灵活用工的机构，有3600 万人通过灵活用工方式工作。
国内的发展情况则有所不同：一方面是劳务派遣业务相比主流用工方式出现超常规发展；另一方面，岗位外包的市场规模还不大，即使该项业务开展得较大的人力资源企业，也只有几千人的规模，与人力资源外包巨头们动辄上百万的雇员人数相比，还处于萌芽阶段。
尽管如此，随着社会经济的发展，越来越多的国内企业也开始关注岗位外包，为了更好地集中精力发展主营业务，不少企业尝试将一些岗位外包给提供外包服务的第三方。
企业选择岗位外包的理由不外乎三点：首先，一些基础型岗位的招聘、管理外包出去后，能够使企业人力资源工作者（以下简称“HR”）减少事务性工作的处理时间，可以将更多的精力在中高端人才招聘、挽留或组织架构再造、流程再造以及为决策层提供人力资源战略性建议上。其次，外包的岗位大多是企业的通用型或基础型岗位，比如前台、行***以及一些能按照流程、步骤规范化的岗位，这些岗位很少涉及核心人才，因此，在员工忠诚度和归属感方面不会对企业产生太大的影响。第三，为企业节约成本。通过成本测算，与企业自己聘用通用型岗位人员相比，采取外包可以为企业节约很大一部分成本，这一点对企业来讲是非常具有吸引力的。
无处不在的竞争与机遇
上世纪90年代，人力资源外包在我国还是新鲜事物。随着经济的发展和市场竞争的增加，企业人力成本将越来越高，用工风险也将随之增大，在对核心人才增强吸引力的同时，企业还需要保持足够的经营弹性。因此，企业增加灵活用工需求是其经营上的客观需要。
更广阔的发展空间
从产业结构看，服务业将代替制造业成为经济主导产业。与制造业的长期雇佣相比，服务业的就业呈现相对短期和更为灵活的特点，势必导致灵活用工的增多。从宏观环境来看，随着人口红利的减少，企业的某些岗位将面对人才不足的状况，自行招聘将变得更加困难，寻求灵活用工服务成为必要的途径之一。
另一方面，员工对自我价值实现的意识增强、就业信息的方便获取和人口流动障碍的减少，都会进一步增加员工的流动性，这也为灵活用工提供更为丰富的供给来源。在经济增长缓慢时期，劳动者选择相对固定工作岗位的余地较少，选择灵活就业的劳动者将会增多。
国内劳务派遣的超常发展，在某种程度上也反映了企业对用工弹性的巨大需求。国家立法对劳务派遣进行更严格的限制，这也意味着岗位外包等其他灵活用工形式将有更大的市场空间。尽管目前由于纳税方式以及风险承担等方面的原因，岗位外包的用工成本较高，阻碍了劳务派遣业务向岗位外包的转型，但从长期来看，岗位外包的增加将是一个必然趋势。
更规范的市场
在实践中，岗位外包这一业务形式还不够规范，“假外包真派遣”现象在岗位外包中也同样存在。由于我国缺少外包等方面的具体法律法规，当劳务派遣转为岗位外包后，外派人员在用工和福利等方面的权益有可能缺少保障。因此，岗位外包业务的发展必定伴随着服务的逐渐规范。今后，岗位外包将以特定岗位的弹性用工为特色，由人力资源机构直接管理劳动过程并为最终的服务质量作保证。这对当前大多数人力资源机构来说，是一次专业化转型的契机，通过与相关行业岗位需求的结合，可以进一步打造自己的专业外包服务能力。
岗位外包的核心竞争力在于外派人员的素质。高素质员工一方面源于人力资源机构的招聘能力，自有的岗位人才库越大、搜索能力越强、到岗时间越短，越能先他人一步在市场竞争中占据先机；另一方面，高素质员工也来自人力资源机构的培训及管理。人力资源机构需要针对外包的岗位制订标准的服务流程和质量标准，对外包人员进行必要的培训，同时加强对现场工作的指导和管控，定期对外包人员的绩效进行考核。
由于岗位外包的临时用工性质，员工的工作热情、职业道德、敬业精神不可避免地会受到影响。人力资源机构从吸引和保留较高素质的员工、为用人单位提供高质量的岗位服务的角度出发，同样有必要为岗位外包员工进行职业生涯设计，为其建立职业发展通道。
更多样化的产品
目前，市场上的岗位外包主要集中在前台、秘书、销售等初级岗位。今后，将会有更多的行业、更多中高级及专业性的岗位进入人力资源机构的服务范围，为企业提供更多的用工弹性。随着人力资源机构规模的不断扩大，其及时提供岗位外包合适人才的能力以及对相关行业的人才服务能力也会不断增强，为客户企业提供的增值服务内容将更丰富，服务效率也会更高。
岗位外包也将会更多地为初入职场者所接受，在促进就业方面发挥更积极的作用。人力资源机构可以针对大学生开发、定制相关岗位外包产品，通过不同岗位服务的锻炼，使其迅速积累相关经验，为进一步找到合适的工作打下坚实的基础。
人力资源外包篇5
本文针对事业单位人力资源外包管理，首先分析了人力资源管理外包的必要性，进而分析了当前我国事业单位在人力资源外包管理中需要重点防范的风险，并就在事业单位人力资源管理中如何落实外包管理进行了详细的论述，可以为事业单位人力资源管理外包的实施提供相应的参考。
在知识经济时代，无论是企业抑或是公共部门，推动发展最关键的核心要素无疑是人力资源，人力资源管理也已经成为单位管理工作的重要核心。对于事业单位而言，当前正处于管理体制改革不断深化的阶段，人事管理改革成为事业单位改革的重要内容，将事业单位的人力资源管理部门从人事档案、工资发放以及行***事务管理工作中***出来，更加专注于事业单位的社会公共服务管理职能，已经成事业单位人力资源管理转型发展的趋势。实现这一目的，就需要强化对事业单位人力资源管理外包工作，通过构建完善的人力资源管理外包模式，来提高行***事业单位的人力资源管理效率与质量，这对于提高事业单位员人力资源管理水平与公共服务效率也具有重要的作用。
二、事业单位人力资源管理外包必要性分析
事业单位人力资源管理外包就是指将原来由事业单位人事部门承担的员工管理方面的全部或者是部分工作任务，特别是人员选聘、薪酬方案设计、工资发发放、员工培训、绩效管理等工作内容，通过合同委托的方式，交由外部专业机构负责管理，进而通过专业化的外包运作，提高人力资源管理效率，减轻人力资源管理在工作中所占用精力。事业单位人力资源外包管理优势主要体现在以下几方面：
（1）实现事业单位人力资源管理质量与管理效率的提升。人力资源管理工作对于事业单位管理而言非常重要，但是在我国现实情况却是人力资源管理工作在事业单位内部成为辅的工作，得不到应有重视。通过人力资源管理外包模式，事业单位能够借助外部专业化的人力资源管理机构，对单位内的人事、劳工进行管理，特别是对于企业化管理的事业单位而言，以外包服务可以在不增加人力资源管理人员的基础上对单位内部的合同员工进行统一管理，进而可以大幅提高事业单位人力资源管理水平与管理效率。
（2）可以促进事业单位自身职能的充分发挥。实施人力资源管理外包以后，事业单位人类资源管理工作的档案管理、薪酬福利管理、人事登记等工作都由专业机构负责，这有助于事业单位将有限人员在烦琐的人力资源事务工作中***出来，集中内部力量专注于单位自身公共服务职能的充分发挥，对于提高事业单位的公共服务质量具有重要的作用。
（3）人力资源外包管理是人力资源管理制度改革的需要。人力资源管理外包服务可以让事业单位通过购买服务的方式，完成事业单位运转过程中对于人力资源的需求，同时也可以借助外包机构的专业技术力量，对职位所需人员素质、能力要求以及数量进行准确地把握，进而可以避免事业单位出现的人员机构臃肿的问题，在内部形成科学合理的人力资源管理制度。
三、事业单位人力资源管理外包需要重点防范的风险分析
（1）法律以及***策机制风险。当前我国事业单位体制改革持续深化，针对事业单位人事管理方面的一些争议、纠纷的协调、仲裁等方面的法律法规不够健全完善，人力资源管理外包过程中可能会由于法律法规以及***策制度的不完善出现风险问题，造成一些争议问题得不到解决，在外包过程中应该尽量选择权威机构，并有针对性的制定相应的问题处理责任管理机制，界定好相应的管理责任，以规避这些风险问题。
（2）信息泄露的风险。在事业单位人力资源管理工作中，采取外包管理的模式，就不可避免的需要将事业单位在人力资源管理过程中的一些***策制度信息、薪酬分配方案、考核激励管理以及人员信息等交与外包机构，如果外包机构的保密意识不强，则有可能出现信息泄露的风险，这就要求在事业单位人力资源外包管理服务中必须完善相关的信息安全监控管理措施。
（3）事业单位内部员工接受的风险。事业单位采取人力资源管理外包的模式，会造成事业单位人力资源管理过程中在人事管理体制、职责分工、绩效管理、工作流程以及收入水平等方面有所调整，如果得不到事业单位内部员工的认可，则有可能造成风险问题的出现，因此在外包管理模式的实施过程中，必须充分考虑这些影响因素。
四、事业单位人力资源管理外包应用策略分析
（1）合理的确定事业单位人力资源管理外包服务模式。实施人力资源管理外包，首要工作就是结合事业单位工作的实际情况，选择最为合理的人力资源管理外包服务模式，当前在事业单位人力资源管理外包中应用较多的外包模式主要有部分外包、整体外包以及复合型外包等几种模式，其中部分外包主要是将人力资源管理工作中人力规划、人员招聘、员工培训、薪酬管理、绩效考核、员工关系等其中部分内容进行外包管理。整体外包则是将人力资源全部的工作职能进行外包，事业单位内部的人力资源管理部门主要负责开展组织协调与监管。复合型外包则主要是针对人事、劳务派遣以及单位的职能外包等内容，在外包模式的选择上，应该根据事业单位的实际情况来确定。
（2）构建完善的人力资源管理外包约束机制。对于事业单位的人力资源管理外包，应该完善人力资源管理外包约束机制，通过制定专项管理办法，对人力资源管理外包服务过程中双方的权利义务以及风险控制管理方法进行明确。同时，应该针对人力资源管理外包服务中的各项风险问题，合理的构建相应的外包风险预警体系以及风险应对措施，以防范控制风险问题。
（3）加强对人力资源管理外包的监管评估。采取人力资源管理外包服务，并不是事业单位人力资源就没有任何工作，应该主动参与到外包管理工作中，参与到外包服务过程中，对事业单位人力资源管理外包实时动态管理，并随时根据单位内部的实际情况协调外包机构改进外包管理方式以及创新方法，促进人力资管理工作方案的完善。此外，应该针对人力资源管理外包服务做好相应的评估，通过效果评估准确评价人力资源外包实施情况，同时针对存在的问题及时的制定完善的改进措施，以提高人力资源管理外包整体工作质量。
人力资源外包篇6
关键字：人力资源外包；商业银行
一、商业银行人力资源管理外包概述
1990年，Gary Hamel和C.K Prahaoad在《企业的核心竞争力》一书中最早提出“外包”一词。所谓“外包”，即企业将一些非核心的、次要的或者辅助性的功能或者业务外包给外部专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高整体效率和竞争力，利用外部资源来完成组织自身的再设计和发展，而自身更专注于具有核心竞争力的功能和业务。
人力资源外包，是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、薪酬方案设计、员工培训与开发、劳动仲裁等签约付费委托给人力资源管理外包服务机构，使人力资源管理者能集中精力专注于战略性的人力资源管理活动之中，从而达到管理绩效最优的目的。
二、商业银行人力资源管理外包的优势
（一）控制和降低经营成本，提高经济效益
外包服务商凭借其规模效应和专业优势，广泛地应用最新理论和先进的操作系统为商业银行提供一种获取和维护人力资源管理技术的途径，为商业银行节省了大量的技术性投资，以较低成本提供更好服务，实现资源的更加有效的配置。
（二）精简组织规模，优化组织结构
当由于银行内部人力资源管理人员规模庞大而造成的组织反应迟钝、创新精神缺乏等问题时，为了保持商业银行的竞争力，企业更趋向于压缩雇员人数，实行组织结构的扁平化，使商业银行更加灵活地参与市场竞争。
（三）整合人力资源专家，完善的人力资源管理制度，提高人力资源管理水平
外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和操作经验。通过外包可以整合具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家，通过人力资源管理专家的指导和规划，完善人力资源管理制度，提高管理水平。
（四）提升人力资源管理战略高度
近年来随着市场竞争的加剧，人力资源管理角色发生了很大的变化，战略性人力资源管理成为人力资源管理部门的重点。这种转变，要求银行人力资源管理人员从一般性行***管理职责中***出来，把时间和精力用于思考战略需求、提升人力资源竞争力。
（五）聚焦主营业务，提高核心竞争力
对于商业银行来说，核心竞争力的基础应该是金融创新，金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。人力资源管理外包可以帮助商业银行从行***管理职责中释放出来，成为决策层的战略伙伴，集中精力和资源专注于自己的核心竞争力。
三、商业银行人力资源管理外包的风险
（一）内部环境风险
1.选择风险。
（1）外包内容选择风险。
随着人力资源管理在商业银行竞争发展中的作用日益增强，人力资源外包的项目范围也逐渐扩大，然而很多商业银行在没有对自身规模、性质、文化、制度等方面做出明确定位时就盲目地选择外包项目，这样往往会影响到外包服务的效果。
（2）服务商选择风险。
由于服务的无形性和信息的不对称性，外包服务商的管理能力和专家团队难以被量化考察。同时由于我国人力资源管理外包市场尚未成熟，相关的法津法规尚未完善，针对商业银行的外包服务没有形成规模，加大了外包服务商的选择风险。
（3）人力资源管理职能风险。
外包在人力资源中的地位的不断提升，意味着商业银行自身人力资源管理人员实际操作和控制权逐渐缺失，引发人力资源管理职能边缘化的风险，一旦与外包商的合作终止或出现问题，将给商业银行带来意想不到的风险和损失。
2.监控风险。
商业银行对外包活动的管理和对外包服务商监控，直接影响外包的交易成本和银行的收益。商业银行把原本由内部员工完成的人力资源管理工作外包出去，对该部分职能的控制能力减弱，必然会增加监控成本。
3.文化融合风险。
每家商业银行都有自己独特的文化，由于外包服务机构对商业银行文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足，难免会造成双方沟通上的障碍，甚至导致外包的失败。
4.商业信息安全风险。
商业银行经营的特殊性之一就是掌握着客户大量重要的个人信息、信用信息，然而在外包合作过程中必须向服务商披露相关信息以帮助外包机构更好地服务。例如，企业战略、经营方案、人力资源规划等。但是外包商可能与其他客户分享商业银行的信息，泄露商业银行招聘计划、薪酬、福利制度等极其敏感性的资讯，使其丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。
（二）外部环境风险
1.人力资源管理外包***策法规滞后。
尽管人力资源管理外包发展迅速，但我国目前尚无相应的法律法规来规范外包服务商的行为和操作规范。人力资源管理外包行业在资格审查制度、服务收费标准、服务质量规范等方面存在管理盲区，难以形成公平效率的竞争环境，阻碍了人力资源管理外包市场的发展。
2.人力资源管理外包市场未形成规模。
我国的人力资源管理外包产业还处在发展的初级阶段，开展人力资源管理外包服务的专业机构少，外包服务商整体专业素质不高，服务质量和服务效率难以满足市场需求。然而我国外包市场中，为金融业人才定制的外包服务很少，商业银行人力资源外包市场无法实现规模优势。
四、结语
对我国商业银行的人力资源管理外包进行战略分析，是发现我国商业银行人力资源管理外包问题，探索我国商业银行人力资源管理外包发展途径的重要手段。商业银行人力资源管理外包为商业银行提高核心竞争力，应对全球化趋势提供了一次新的机遇与挑战，商业银行应该辩证看待外包服务的利与弊，找到一条真正适合商业银行人力资源管理自身发展的有效途径，增强商业银行竞争力。
参考文献
[1]贾凌轩.人力资源外包是企业人力资源管理的新趋势[J].人力资源研究，2008，2
人力资源外包篇7
关键词：人力资源外包；运营成本；文献研究
一、引言
在舒尔茨的人力资本论中，人力资本是作为一种生产要素来定位的，通过投入一定的人力资本可以产生出远高于其他生产要素所获得的收益，例如土地、资本等。所以，在企业生产经营中，如何提升自身的核心竞争力中最为关键之一就是做好人力资源管理和运用科学的管理方法跟理念，从而带动人力资本的促进作用。近年来，随着社会的分工明细和发展，在人力资源管理中出现了一种新型的管理模式是人力资源外包。简单来讲，它是把企业中的一些事务性方面的人员管理外包给其他公司来做，企业本身不负责这块，它可以有效让企业人力资源部做好自身企业人力资源管理工作，储备和培养对企业发展起重要作用的这部分人力资源培养，在发展过程中，这种新型的人力资源管理方式正被大家所接受。在我国的人力资源外包方面也发展较快，正被越来越多的企业所接受使用，并在未来将成为重要的人力资源管理方式。
怎么才能做好人力资源外包工作并且降低企业人力资源成本，以及如何使处在初步阶段的中国人力资源管理外包尽快成熟起来，成为当前我国各个企业、***府部门密切关注的重点。本文也是对人力资源外包从各个层次进行阐述分析来进行研究。
二、人力资源外包的含义及相关含义
（一）人力资源管理外包的定义
人力资源外包主要是指企业根据自身人力资源管理特点，逐步将一些事务性的、工作重复度高的、没有涉及到企业核心机密的人力资源工作外包给其他相应的专业性机构组织，并对其支付服务报酬。这种改变也是企业人力资源部门在日益竞争的社会里自身角色定位和转移后发生的改变。
对于一般企业来讲，企业人力资源外包主要有企业培训外包、企业福利津贴外包、企业招聘外包等几块。这种方式可以让企业集中自身优势特点做自身的核心业务，把人力资源发挥好最大效用；可以相对的减少企业人力资源成本开支，缩小企业管理机构组织；可以让优秀的员工长期留下来，和企业一起向前发展。
（二）人力资源服务
人力资源服务主要是指为企业生产并提供人力资源服务的单位集合，它可以形成人力资源服务产业。在我国的人力资源服务产业发展过程中，大致可以分为两大类：一是人力资源中介服务；二是人力资源咨询服务。所以从这个方向分析，人力资源服务主要是从人力资源服务产品供应商的方向思考如何提供各种服务产品满足市场需求；人力资源外包主要是从人力资源服务需求的方向思考如何获取优秀的人力资源服务并与企业自身的人力资源管理相互补。
三、人力资源外包的相关研究
（一）国内人力资源外包的相关研究
1、人力资源外包的动因分析
在企业发展过程中并不是一开始就使用人力资源外包，而是企业发展到一定阶段和根据企业发展需要来进行的，因此人力资源外包存在与发展在理论上讲可以分为实践动因和理论动因。在这两个钟，理论动因主要是指发生人力资源外包所产生的人力资源专业分工理论、委托-理论、交易成本理论等的综合；实践动因主要是指在全球社会经济发展一体化的进程中随着信息技术、知识结构和内外部竞争压力所引起的企业自身调整。
张晔林、陈万明（2003）提到人力资源外包是基于交易成本理论和核心竞争理论而发展起来的，华为的培训外包为企业提供了一个学习范式。李富兰（2005）重点对我国人力资源外包的发展状况、形成外包的起因、外包哪些项目以及外包过程中存在的风险管理进行了研究。赵利（2004）从人力资源管理外包的理论动因出发进行分析，从企业内部和外部这两个角度阐述人力资源管理外包的动因。王秀丽（2005）通过对企业人力资源外包的动因及我国人力资源外包发展状况着手，分析出要提高我国外包服务商的服务水平，增强企业成本控制意识，积极发挥好***府引导功能，通过多方积极沟通协调、运用新观念等来仔细筛选出优秀的服务商，进而使企业可以正确的进行人力资源外包，发挥其对企业自身的益处。
2、人力资源外包类型分析
李闻一在人力资源外包上做了细致分析，将人力资源外包形式主要分为五种：整体外包、部分外包、综合外包、大包干和小包干。
杨皖苏、徐传鑫提出了最终帮助企业实现预计目标的方法是把人力资源管理外包由最初作为企业经营的发展战术手段转化为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，进入企业的良性发展阶段。
刘兵、刘志强、郭彩云（2005）说到人力资源管理外包作为业务外包中的一种。在我国发展的时间比较短，但是在国际上发展很快。人力资源外包可以让企业获得竞争的优势，但存在一定的风险，要有效的规避风险。
3、人力资源外包的风险分析
人力资源外包是一种全新的、与众不同的资源管理模式，人力资源外包一方面可以实现对于企业人力资源的节约，使得企业将全部的精力放在企业的运营上。然而在实践过程中仍然有一些风险蕴含在人力资源外包这种模式当中。
企业对人力、物力资源的投入，如果不能达到预期效果，不仅会造成资源浪费，也可能是因为错过了机会失去在行业竞争中的优势，可能会导致外包项目的过程中对企业管理造成负面影响，人力资源外包风险主要存在于选择外包服务、文化差异、企业安全、外包等几个方面对人力资源管理职能的关系。
王云昌、罗丛丛（2008）指出，管理和利用好人力资源，发挥其最大的潜能为企业服务，使得相关企业可以在竞争发展中立于不败之地。一个国家的整体人力资源管理水平的高低是由国内中小企业人力资源管理水平所集中体现的。作为一国公民影响深远的就业场景，中小企业拥有更多的就业岗位。然而，并不是所有的中小企业能够确保有一个部门专业从事专业的人力资源管理工作，他们没有专业的人力资源管理机构，因此在这方面的效率很低。所以人力资源管理外包的作用就体现出来了。
王艳霞（2005）指出，对于一个企业来说，如何确保所选择的人力资源外包项目能够符合发展需求与切身利益，收获良好的人力资源管理效果，这对于一些寻求人力资源外包以及人力资源管理外包的公司所必须面对的一个问题。
潘媛（2004）基于企业风险的思维指出企业人力资源外部对于企业管理风险的分散是十分有利的。基于多个不同的视角对人力资源管理外包进行思考是亟需的。然而对于一些选择人力资源外包的过程中遭遇了不良的人力资源外包机构从而造成了公司机密的外泄，这对于公司的运营造成难以估计的损失，这都充分说明了企业在进行人力资源外包的过程中存在极大的风险，相关的企业要十分注意相关风险的规避。
何淑明（2005）通过研究指出人力资源外包过程中极其容易出现企业相关机密的外泄，从而使得企业为此付出极为高昂的代价。因此在进行相关决策的过程中必须时刻保持谨慎的态度。
4、人力资源外包问题分析
根据相关的调查发现，接近57.1%的企业管理层对人力资源外包的模式持有反对的态度，对其持有支持态度的管理层仅占到被调查总人数的14.2%。
基于宏观方面的理论研究，除去经济发展落后于西方发达国家和法律保障体系不健全的原因有一个更为根本的原因是：孔子在《中庸》中说，“喜怒哀乐未发谓之中，发而皆中节为之和。”对于企业而言，人力资源外包是一种全新的管理模式，尽管其是一种全新的理论研究与探索，但是绝大多数企业认为其是一种对于企业现有氛围的破坏。在企业的管理当中实施人力资源外包的管理模式会对企业一些员工的现有利益造成一定的损害。例如经历了一些人员的轮换与调整之后，一部分员工会被辞退，有的甚至失去参加进修与培训的机会。在人员调整过程中，如果无法对员工进行很好的安抚，那么就会对员工工作的积极性与创造性造成极大的破坏，造成极大的打击。这会对企业的发展与问题造成极大的影响。故此，对于对大多数中国企业而言，在很多情况下不会选择人力资源外包的模式进行企业管理。
在微观方面，企业实行人力资源外包面临的困境：
（1）首先是企业所有权制度的影响。在一些国有大中型企业中，许多仍然沿用传统的管理模式，对于这一部分企业而言，在他们没有完成企业利润最大化的目标前，是不存在人力资源管理的刚性需求的。而对于民营企业而言，一方面考虑到企业的股权制度与家族企业的渊源，从而造成了现代的人力资源管理理念无法很好的贯彻在其日常的管理当中，而从另一方面来看，在这个企业的发展过程中，企业的发展与成长完全来自于企业领袖的个人能力，因此并没有认识到人力资源管理的重要性。故此，人力资源管理外包在民营企业当中也并没有市场和需求。
（2）就目前的发展形式来看，现代的人力资源管理体系并没有很好的建立起来。现代人力资源管理的萌芽于上世纪九十年代进入中国，在其后的相当长时间内，很多企业并不存在科学规范的人力资源管理机构。绝大多数企业仍然保有传统人力资源管理的观念，他们对于仍然没有认识到人力资源管理的重要性。企业的管理层对于人力资源管理过分轻视，认为人力资源管理是白白浪费精力，并不会带来巨大精力利益的部分，在整个企业的运行中仅仅需要保证企业人员的流转就可以很好的完成，并不需要将一部分资源用于员工的培训。实践已经得到了证明，实施人力资源管理外包的前提是人力资源管理部门或机构转变自身职能，从行***性逐步变为战略性，最终成为决策者的战略伙伴。
（3）在我国，人力资源管理制度仍然十分落后。对比中国与西方大型跨国集团在管理当中的差距主要体现在以下两个方面，分别是管理观念的滞后以及制度建设的不完善。观念的落后主要反映墨守成规以及轻视创新上面。在一种新的企业管理理论，企业经营环境的变化，企业管理的研究，缺乏创新的发展趋势，容易停留在过去的管理经验，用经验来解决新问题。落后的制度建设的结果是东方文化的重“人治”而轻视“法治”，这是企业标准化管理效率最为重要的敌人。在中国目前的人力资源外包市场中，企业最不愿意触及的部分就是薪酬方面的外包。这主要是因为在复杂的利益关系和人际关系的存在，无法确保科学公平的绩效管理体系的建立。因此，选择人力资源外包的前提是观念的成熟，选择外包服务企业的标准体系完善人力资源管理体系，这是制约我国企业人力资源管理外包需求的关键。
（二）国外人力资源外包的相关研究
2009年3月9日《环球时报》刊文指出，对于欧美一些发达的跨国公司而言，它们基于人力资源外包的模式建立了极为科学完善的制度体系，并从中汲取了大量的经验。这些企业通过对整个市场主体的不断培养，促进全球人力资源外包市场份额的增加，这对我国人力资源外包模式的发展起到了一定的促进作用。
Fi Xian（1999）和Lepak & Snell（1998）对人力资源管理进行了细分，将其职能划分为非核心职能以及核心职能。对于非核心职能而言，主要包括以下几个方面：全新岗位的介绍、特殊岗位的招聘；而核心职能主要是管理层人力资源管理的***策与战略模式、员工之间关系的培养等等。在人力资源外包的职能上，存在着几种观点：
1、Adler（2003）在其研究中指出，目前的人力资源外包模式可以涉及到HKM的所有领域，如人力资源管理计划、招聘以及薪酬、绩效以及发展管理等，在某些特殊的情况下，其整个人力资源只能都被很好的涵括在其中。而对于一些外包分类方面的问题，则依据其重要性程度与否进行分类。在分类过程中并不存在核心、非核心的问题，也就等同于核心职能可以通过外包来完成，而非核心职能也能在企业内部消化。
2、Shen（2006）则根据其研究提出了一种全新的推理，即可以外包的职能是容易“剥离”或者超过了企业内部员工的能力的职能，而并非单纯针对非核心职能而言。如招聘、选拔、培训、管理以及发展都将列为可以剥离的职能，从而选择人力资源外包模式。Shawand Fairhurt（1997）通过其统计研究发现，人力资源外包过程中涉及最多的职能为发展与培训，而无法实现玻璃的则为绩效评估等，这一部分人力资源管理应该放在企业内部进行。
3、Mastersand Miles（2002）指出在人力资源管理过程中，可以将冗长反复的、涉及到复杂专业技能的工作进行外包，对于一些监控难度较高的工作则需要将其放在企业内部完成。然而对于任何一种结论而言都是相对的，必须根据企业的实际情况来进行判断与选择。人力资源外包促进企业人力资源管理发展质的改变，为了更好的适应时代的发展，应该基于企业不断降低用工人数的现实情况，为企业寻找高质量的员工从而满足企业的用工需求，而在有些时候需要通过临时性员工以及非永久性员工来完成。故此，企业在进行人力资源外包过程中，应该自始至终持有谨慎的态度，对哪一部分进行外包进行深重的考虑。所以尽管人力资源管理外包是一种高效的人力资源管理模式，但是它并非万金油，仍然是存在极高风险的。
四、结论
在过去，资源外取会被认为是企业的一种劣势，但现在项目外包却是推动企业发展、节约企业资源的重要手段之一。外包是企业战略管理的关键因素，它在帮助企业降低人力成本、提高管理效率方面发挥着重要的作用。但其中也存在着人力资源外包的各种风险和问题，如机密泄露、外包商选择及信息安全等方面的风险，需要采取相应的办法去规避。这就需要企业综合考量自身特点进行决策，建立分包商预计机制及约束机制，充分利用好外包的优势，赢得企业核心竞争力的提升。
而正处在人力资源管理外包初级阶段中国市场，无论从外包的层次、数量、内容都处于较低的水平。造成此状况的原因一是中国企业人力资源管理制度和中国人力资源管理外包市场成熟度的限制。相信，随着我国HR外包市场的完善，人力资源管理战略地位的提高，必会对我国企业核心竞争力的提升产生巨大的推动作用，对我国经济的发展起到积极的推进作用。
（作者单位：湖南师范大学）
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人力资源外包篇8
随着以全球化新经济时代的到来，为了适应更加快速的技术***，迎接知识经济的挑战参与世界竞争，人力资源虚拟管理作为一种新的人力资源管理模式逐渐被人们关注。“外包”即将企业部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行管理，以节省开支并提高管理的效率。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。一些欧美国家在人力资源管理外包方面取得了巨大成功，但在我国，国内企业特别是国有企业进行人力资源管理外包的还是少数，对国有企业人力资源管理外包的研究也比较少。本文对我国国有企业人力资源管理外包在建设方面做了一些研究，有助于丰富国有企业人力资源管理外包方面的理论研究。
二、我国国有企业人力资源管理存在的问题
当前我国国有企业人力资源管理存在诸多问题，而其中一些问题在国有企业实行人力资源管理外包后可以得到一定程度的解决。当前我国国有企业人力资源管理存在事务性的工作效率低，管理方法与技术落后；人力资源管理战略性的职能被忽视，尚未成为人力资源部门的核心等问题。
三、我国国有企业人力资源管理外包机制构建
那么如何解决这些问题呢？国有企业首先应该科学认识人力资源管理外包，然后针对自身实际成立外包决策机构、制定科学合理的外包决策，重点解决是否外包、外包内容选择、外包商选择的“3W”问题做好外包实施过程中的各项工作建立外包风险全程防控机制转变国有企业人力资源部门的角色及职能等。只有从各方面规范企业的外包行为，才能使人力资源管理外包这一管理模式充分发挥其效用。
（一）转变非理性观念，科学认识人力资源管理外包
企业对人力资源管理外包应该首先有一个充分、科学的认识，并且一定要将人力资源管理外包与本企业的实际相结合，这样才能避免外包失败。人力资源管理外包在降低成本、提高效率、使企业专注核心职能建设等方面的优势显而易见，这也是诸多企业选择人力资源管理外包的原始动因所在。但是，人力资源管理外包并不是万能的灵丹妙药，可以“一贴就灵”，也并不是所有的外包活动都会成功。外包活动到底会不会对某个企业产生作用，产生什么样的作用，也要具体问题具体分析。如果不能明确外包活动的目标，或在其它环节的决策失误，或对自身的实际与外包的契合程度判断失误，或对外包期望值过高，诸如此类的原因，都有可能导致外包活动的失败。
（二）成立外包决策机构，制定科学合理的外包方案
人力资源管理外包绝不是“包出去”就万事大吉。企业要想成功有效地实施人力资源管理外包，必须在做好研究和规划的前提下，做好每一步外包工作，保证外包决策的正确执行。首先应该成立一个外包决策机构如人力资源管理外包工作委员会，负责外包工作的全部决定及流程。可以从企业各个不同职能的部门组成这个委员会，并由人力资源部经理担任***。然后制定一份完备的外包项目计划书。项目计划书“是企业让潜在的外包合作对象充分了解自己的需求的手段”，因此必须高度重视，这方面如果过于草率可能会对企业造成极大的人力、财力和物力损失。
（三）建立外包实施过程中的沟通、监督、评估与反馈机制
在确定了“3W”问题之后，可以与选定的外包商签订外包合同或协议，然后就进入到实质性的外包实施阶段。在外包实施过程中首先应该确保有效的沟通及监督，其次建立外包活动的评估及反馈机制，确保外包活动符合预期。
人力资源外包篇9
人力资源管理外包实施方案
一、外包的准备阶段
人力资源实行外包化管理，打破了企业原有的平衡稳定的关系。作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，意味着会发生各种利益的再分配，难免将遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，使得外包进程步履维艰。因此，企业的高层领导必须高度关注，对人力资源管理外包给予充分的重视，妥善地解决企业内部所存在的问题，赢得员工的肯定和支持，为成功地实现人力资源管理外包做好充分的准备。
二、外包的实施阶段
1.精心策划外包内容
2.选择合适的外包服务商
（1）考虑服务的价格。因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。
（2）注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起到决定性作用。
（3）企业还需要根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。
3.选择外包的方式
（1）普通的中介机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做。
（2）专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。
4.明确公司人力资源管理部门及相关的人员与外包公司的合作情况
（1）必须明确双方的责、权、利，而且要有专门的负责人，联系方式，使得双方在需要信息资料时或者需要了解活动进行的情况时，都知道与谁联系、怎么联系等等。
（2）必须让他们的人力资源专家介入我们的企业，认识和了解我们企业的各种运作过程、以及企业的人力资源状况、诊断我们管理系统出现的各种问题，分析原因并和我们的人员进行商量如何解决。
（3）必须指出在合作期间要定期与对方进行联系，看工作进行的情况以及需要哪些信息等相关的内容，并写出相应的报告以告知客户工作进行的情况以及遇到哪些障碍，怎么处理要与客户商量，不能独自做出决策。
5.与外包公司签订相应的外包合同
由于合作双方的非行***隶属关系，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束承包商的行为，有效地降低外包的风险。外包合同是双方以后合作的基础，也是维持这种合作关系的可靠凭证，它直接关系到外包的成败。
6.安置冗余雇员
企业将某些人力资源管理职能外包后，原来负责该项业务的人力资源部的一些员工则可能被换岗，甚至被辞退，解决此问题的一个比较好的方法是推荐精于该项业务的员工到承包该业务的外包服务公司，使本公司雇员通过承包合同转为外包公司的雇员。
三、外包的管理阶段
1.加强内外的沟通与协调
人力资源管理者应该处处从员工的利益出发，听取他们的呼声；对外包商的服务质量进行“满意度”调查，并随时向外包商反馈员工的意见和建议，协助他们改进工作方法。双方应该加强合作与交流，尽最大可能来满足员工的愿望，同时提高外包商的服务水平。
2.间接监管激励外包商
为了更有效地激励外包商，提高他们服务的质量，企业必须保持对外包业务性能的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包商进行跟踪调查和间接约束。
3.加强外包中的风险管理
人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力的提升。在人力资源管理外包的风险管理目标的指引下，借助各种方法识别风险类型、估计风险的大小，然后选择各种有效的风险管理工具进行风险的控制、规避以及转嫁，最后进行风险管理的实施与评价。同时企业可以建立起自己的人力资源管理外包风险管理的预警管理体系，及时、迅速地预测、把握风险的动态，以实现风险管理的目的。
4.有效终结外包业务
一旦公司想自己承担某项人力资源业务或者想外包给另一家服务更好的公司，就得与当初的专业服务商解除外包关系。这时，企业必须慎之又慎，既要处理好与原来合作的外包商之间的关系，又要全面地收回所有相关的人力资源信息，以防止机密泄露，避免使企业蒙受巨大的损失。
人力资源外包篇10
关键词：高新企业 人力资源管理 外包风险
一、高新企业人力资源管理外包的现状
高新企业全称国家高新技术企业，是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，能够持续地进行研究与开发工作，具有较高的技术转化率，具备核心自主产权并以此为基础开展经营活动的企业。近年来，伴随着我国科学技术的飞速发展，高新企业的数量与规模也不断增长，高新企业一方面在广阔的全球市场中拥有前所未有的发展潜力，另一方面所面临的市场竞争也不断加剧。在这样的背景下，为了保证企业效益的最大化，很多高新企业选择了外包模式来进行技术研究与产品开发，在人力资源管理领域也逐步引入了外包模式。
伴随着人力资源管理外包的快速推广，高新企业将企业人员招聘、培训与教育、薪酬管理、日常事务管理均交由业务能力更强、管理效率更高的外包商进行处理，企业人力资源管理水平也得到显著提升。在引入人力资源管理外包模式后，高新企业在进一步简化组织结构的同时，人力资源管理效率与质量均得到提高，相关部门可以将工作重点放在核心业务方面，从而加快企业核心竞争力的形成，提高企业的市场竞争力。另外，在削减了人力资源管理业务后，高新企业的运营成本也得到显著降低，企业在科技研究与产品开发中面临的经济压力大大降低，对于企业综合效益的提升也具有重要意义。
二、高新企业人力资源管理外包的风险评估
在高新企业人力资源管理外包模式快速推广的背景下，外包模式自身也暴露出诸多问题，外包服务人员整体素质普遍不高，高新企业自身的人力资源管理模式存在问题，难以完全发挥外包模式的优势。而在高新企业在实际运营人力资源管理外包的过程中，所面临的风险往往是多方面的，一是宏观环境风险（包括***治法律因素、经济因素、外包市场因素等），二是企业内部风险（包括管理与决策能力、企业文化因素、财务状况等），三是外包商风险（包括适应能力、外包专业能力、道德水平等），四是沟通风险（包括信息不对称、合同风险、沟通诚信等）。
根据对我国高新企业人力资源管理外包模式的现状分析，可以发现外包风险最显著的因素是沟通风险以及外包商风险，由于信息不对称、外包专业能力、沟通诚信问题等，所以外包商提供的人力资源管理服务往往难以满足高新企业自身发展的要求，在高技术人才的招聘与培训方面存在较多问题，这也将直接影响高新企业的技术研究与产品开发进度。另外，高新企业内部风险对人力资源管理外包的影响中等，企业的管理与决策、文化因素、财务状况对人力资源外包模式的影响较小；而宏观环境因素对高新企业人力资源管理外包的影响程度最小，***治、法律、经济、外包市场等因素并没有给人力资源管理外包带来风险。
三、高新企业人力资源管理外包的风险规避措施
为了提升高新企业人力资源管理水平，降低人力资源管理外包风险，可以从以下几个方面降低人力Y源管理外包风险：一是规避外包商风险，建立严格的外包商筛选评估机制，重视外包商自身的技术能力，科学地选择人力资源管理外包商，构建外包商监督与激励机制，对外包商所提供的人力资源管理服务进行监督约束；二是规避沟通不畅风险，高新企业应加强与外包商的信息沟通，建立快捷、高效的信息交流渠道，解决信息不对称的问题，加强对人力资源管理外包合同的审核，加大对信息泄露问题的管理与惩罚力度；三是规避内部风险，在寻求人力资源管理外包服务前，高新企业应制定符合自身发展实际的人力资源管理外包内容与目标，形成跨文化管理机制，尊重外包商的企业文化，与外包商建立良好的合作关系；四是规避宏观环境风险，***府应加强对人力资源管理外包市场的监督管理，不断完善相关法律法规，发挥***策引导作用，逐步形成良好的人力资源管理外包市场氛围，降低外部环境因素对高新企业人力资源管理外包模式的影响。
四、结束语
在高新企业人力资源管理外包模式快速推广的背景下，外包风险也不断增加，主要包括宏观环境风险、企业内部风险、外包商风险以及沟通风险，其中外包商风险以及沟通风险对高新企业人力资源管理外包的影响最为显著，宏观环境风险与企业内部风险的影响较小。可以针对外包商风险、沟通不畅风险、内部风险、宏观环境风险等四个方面采取科学、有效的规避措施，降低高新企业人力资源管理外包风险，不断提高人力资源管理水平，加快高新企业技术人才队伍建设，逐步形成企业核心竞争力，推动高新企业的长远发展。
参考文献：
[1]李恩平，苏文，赵红瑞.中小企业人力资源管理外包的动因、风险及防范策略[J].经济师，2013（02）：22-24