学文网摘要:随着社会的发展与进步，现代企业的管理模式也在悄悄地发生着变化，如何顺应企业发展并充分发挥财务管理在企业经营中的积极作用是当前非常热门的话题，也是很多企业管理者目前着力改进与探讨的问题。因为现代企业家都意识到通过财务管理可以提前规避企业经营风险、做到事前控制，企业只有引入业财融合管理机制，在业务流程中逐渐渗透财务管理，运用财务的专业知识进行业务风险判断，提高企业管理水平的同时实现企业长期目标。本文分析目前中小型创业企业在面临日益复杂的社会竞争环境，以及经济高速发展的当下，如何通过业财融合的管理方法，财务人员从业务源头参与公司的经营全过程，运用财务管理工具进行分析，发现公司业务痛点与难点，为公司业务开展提供有价值的经营决策，从而在激烈的竞争市场中取得一席之地，实现企业的战略目标，提高企业竞争力，最终实现企业价值最大化。
关键词:中小型企业;业财融合;价值最大化
随着时代的进步，社会需求与经济环境也变化莫测，一个企业的可持续性发展离不开管理，而科学的管理模式与方法能提高企业的竞争力，特别是中小型创业公司，除了从产品差异化入手，往往还需要配合采取诸如成本领先战略的经营模式，通过产品差异化和成本领先等方式来赢得一定市场，并配合一定的管理手段，因此企业的管理者要打破传统的管理模式，不仅仅是业务端单打独斗，而且需要财务端从以往单纯的核算—“事后统计”的角色转换到“事前参与”中来，参与到业务的每一个流程中，和业务端流程打通，运用财务的分析方法与管理工具，为业务提供服务支撑的同时并为决策提供有价值的建议，这就是近来很多企业都想大力推行的业财融合模式，让财务管理为业务提供服务的同时，更多的是提供事前的引导作用。
一、业财融合的内涵
所谓的业财融合，就是指业务与财务牵手，打破以往两个部门***运营，各自为***的现象，财务人员参与日常业务运营的各个环节中来，而业务人员也应理解财务上的一些风控指标的要求，两个部门携手合作，一起成为高层管理者的左膀右臂，为实现公司的终极战略目标而合作。企业通过业财融合，加强两个部门的深度沟通合作，财务人员从以前的“事后算账”转变为“事前询问”，将所有风险管理前置，提前预警，降低公司经营风险；同时业务人员也不再只是单纯地考虑个人的局部利益，如为了完成收入指标而不考虑成本支出问题，牺牲公司的利益。通过业财融合最终可以提高企业整体的管理格局与水平，为企业创造效益。
二、中小型企业目前业财融合的现状及问题
管理层重视度不够，随着时代的发展，对企业的管理水平要求越来越高，大部分企业管理层开始有业财融合的初步意识，但是并没有在企业进行业财融合的宣导与重要性的强调，形成相应的企业文化。比如管理层没有意识让财务参与到平时业务端的经营活动中来，导致公司从上而下没有业财融合的意识，或者意识很薄弱，从而导致业务与财务工作的脱节，很多信息不能及时传递，财务甚至成为信息孤岛，对后期财务的分析工作的准确性和精细化管理造成很大的影响。
（一）缺乏沟通、流程不科学、管理制度不完善
实际工作中，很多企业财务只在办公室工作，不深入到业务一线，对业务不了解，或一知半解，缺乏沟通，平时与业务部门的沟通仅限于报销、付款、发放工资等服务性的层面上；反过来业务人员不理解财务，没有风险意识，甚至处理不好导致业务和财务产生一定矛盾，导致两个部门的工作变成两条平行线，缺乏理解与交叉；另外没有明确的流程规章制度来规范业务部门应该如何进行相应的风险控制，以便于业务和财务人员如何明确分工，进行相应风控与配合，比如在业务部门参与项目立项投标前，财务部门没有参与项目预算环节，对项目在财务上的可行性进行预测，提供参考意见，以至于个别项目以较低的价格中标，而损害公司的利益。
（二）没有有效的管理手段
比如借用全面预算管理进行相应考核指标分解与设定，有些中小型企业甚至没有开展预算管理工作，或者进行预算，也只是为了完成公司领导分解的目标指标进行“拍脑袋”随便上报一些数字，并没有以历史数据为依据，结合当前市场变化情况，分析自身的优势与劣势，为来年的预算进行细化合理的预估，事后执行也没有进行很好的监督分析与有效的考核制度，导致预算起不到真正的作用。
（三）缺乏有力的财务分析手段
为运营提供决策依据目前很多企业对财务分析的理解也不够，还停留在以往的核算会计、报税、报销等角度上，对公司的相关数据只是起到事后汇总作用，并未参与到业务过程中来，未及时发现问题，并通过财务分析方法深层次找到背后的动因，为生产经营提供有用决策。主要还是因为财务人员不懂业务，目前更多分析只是基于会计准则编制的报表基础上停留于表面的指标分析，如同比、环比等，而不是深入挖掘指标波动背后引起的真正原因。
（四）缺少多元化复合型财务管理人员
人才紧缺是当前环境下各个企业面临的课题，特别是对中小型企业，由于其发展平台、品牌知名度，或福利待遇与大型集团企业竞争更没有优势，故对于高端复合型的管理人才更是求贤似渴；加上目前很多财务人员只懂核算，不懂业务，或对业务的理解度不够，一知半解，且没有从核算会计向管理会计主动转型的思维。另外，目前很多高校的课程设置与针对性的人才培养在管理会计方面还很欠缺。
三、实现业财深度融合的途径
（一）加强业财融合文化理念的宣导
首先，企业高层在重视业务的同时，也要足够重视财务，不能传统管理模式那样“重业务、轻财务”，并在公司主动推动财务加入业务开展的活动中来，让财务人员觉得自己不仅仅算好账就可以了，其实企业的经营与自己的管理工作息息相关，也能让业务人员体会到公司管理层对财务的重视，从而为财务将来的工作开展奠定一定的基础；其次，多加强两个部门的合作沟通，取得双方理解，打消对立面的固有思维，不要让业务有种老是被监督的束缚感，进行两个部门融合管理，互补有无，从意识上先树立什么是真正的业财融合，这样就从上到下引起高度重视，引成相应的管理文化。因为高层的重视与推进，让财务人员也感受到自己的价值与重要性，从而激励财务更多地参与到业务中来。
（二）优化流程、加强沟通和完善相应管理制度
一套完善的业财融合制度对实现企业的管理有助波推澜作用，首先，企业财务人员应该走到业务一线中去，参与项目立项、进行项目预算、销售、研发设计、采购、生产，甚至于售后服务等全过程，充分了解业务的每个环节，从而优化一些不必要的环节，比如可以在此运用价值链工程管理工具对非增值环节给予优化取消，且只有在充分了解业务流程的基础上才能制定一套适用的制度，并非流于形式，并明确业务与财务在整个过程中的分工，各司其职，避免推诿；其次，财务部应主动与业务部门通过线下会议当面交流方式加强彼此沟通，提高业务理解能力，同时为业务人员进行相应的事前风险宣导，如要求每个项目接单或产品投产前，应该召开项目立项大会，财务与相关业务一同参与，就项目的财务可行性、技术风险、法务风险、税务风险、回款风险、资金需求供给等进行多方深入讨论后，再做出决策，比如公司有直播带货业务，当选择相应食品品牌时，要先了解该品牌是否符合相关食品行业检查合格证，是否已取得上市销售许可证等，否则不能进行，以避免产生不必要的法律风险。另外，我们还可以借用现代信息化管理手段加强流程中的监督管理，并实现信息共享且提高传递的及时性。比如，可以在集团公司里实现CRM、ERP系统，将业务端数据的如采购、入库、销售等相关信息可以通过系统及时共享到财务，财务部门可以实时查看；利用OA审批系统，可以就立项、采购合同、销售合同、付款申请、报销、发票申请等进行全流程的审批监控，如果没有走相应流程则拒绝发起下一个流程，且在审批过程发现不符合规范的可以线上直接退回，并签署意见，全程透明可视，同时既能解决线下资料传递滞后的问题，也能为以后实时查询业务动态提供方便，并且可以智能化自动为已付款合同进行拦截，以免重复付款；同时可以将ERP、OA等业务系统与财务记账系统打通对接，便于财务系统直接抓取数据，提高工作效率。
（三）进行全面预算管理工作
公司要提高加强自身的管理水平，改善管理质量，那么全面预算是一个非常有效的科学手段，且是业财融合的起点。全面预算是从战略目标出发，全员参与，进行目标分解，编制预算的过程可以加强财务与业务部门的沟通，需要业务部门对目前的市场情况进行合理的预判并提供基础资料，财务人员会进行沟通监督，且也会运用财务管理工具如PEST分析方法为业务同事提供建议，预算过程中的反复沟通也能加强对业务的了解，并提议采用适当的编制方法与预测模型进行测算验证，以提高预算的准确性，整个预算以业务为先导，财务为协同配合，将财务管理从事前切入到日常运营管理中去。比如，在收入预算编制过程，财务人员要求业务人员提供的数据要有表格因素支撑，细化到每个客户，可实现的月份与实现的概率性进行预估，财务人员会结合目前的社会环境与国家***策等宏观经济环境给予判断建议，其中就本人目前任职公司的流量运营广告投放的业务板块来说，我们曾经有个大客户精锐教育主营小孩语数英文化课培训，他每年广告宣传费投入很大，但是国家为了给学生减负，提升义务教育的健康发展，取消校外文化培训教育机构，那么我们这块收入即将大量萎缩，业务申报收入预算应该考虑到这个***策的影响，并且及时转变市场策略，将目标聚焦于成人教育培训或艺术类教育机构的合作。此外，通过全面预算分解，相应业务单元负责人也能知道自己在相应的期限内要完成的指标，并及时做出规划，从而实现相应目标，并以此作为业绩绩效考核指标，对业务起到一定的激励作用。在预算执行过程中，财务人员进行相应监督，据内外部环境分析执行偏差，对不合理的偏差进行及时沟通予以纠正，对于不可抗力造成的原因进行合理调整；而且在预算初期，便于公司对资源进行合理分配，比如，财务部门会根据不同业务部门背的不同指标，在资金分配或财务人员服务上进行不同的配置，提高企业的资源使用效率。由此可见，开展全面预算工作可以促进财务与业务部门的密切沟通，对业财融合起到积极推进作用。
（四）运用正确的财务分析方法
财务人员通过对业务各环节的了解，从业务角度出发，在核算报表的基础上，设置多维度报表分析模型，将财务数据用业务能理解的语言或方式进行转换与表达，从不同的深度和广度对报表进行精细化分析，比如对毛利率的分析可通过产品分类、服务类型不同、分客户、分区域等来进行细化分析，据分析结果为公司应主推哪款盈利产品与占领相应区域市场提供参考意见；通过对客户的复购率，或客单价对转换率的影响分析，为产品或服务定价提供可靠依据，进行正确决策，从而使财务分析为业务起到真正的价值作用；增加与同行业竞争对手的分析对比，看看同行业上市企业或标杆企业各项财务指标，业务增长情况，市场布局与占有率等，来发现自身的差距，找到自己的不足与优势，向其看齐，及时调整战略布局。同时，按月进行经营管报分析会，与各事业部负责人就公司目前的经营状况进行探讨，一来可以让事业部负责人了解目前经营情况与完成率执行情况，二来可以找到相关数据指标业务产生的真正原因，从而对症下药，找到合适的解决办法，为公司经营战略目标的实现提供有力的保证。总之，财务分析可以以指标结果形式为业务决策提供参考。
（五）加强多元化、复合型人才培养
考虑到人的惰性及自驱力不足等情况，企业应该借助一些绩效考核指标来激励财务人员进行管理转型，比如在设定绩效考核指标的时候对财务人员参与业务合作程度给予一定的占比比例；同时对财务人员不但要组织管理会计专业知识的培训指导，也要加强业务方面的培训及业务理解，并且要求平时放低姿态，走进业务中去，指导与业务沟通技巧，提高跨部门协同沟通能力，并运用财务专业分析工具，为业务端提供参考依据与相关服务；对业务人员我们也要进行财务风险意识的培训，相应指标要求的控制，树立业务的财务意识，取得业务同事的理解，化解因为对同一事物的不同理解与认知而产生的矛盾，做到真正的业财融合，达到高度的协同效果。另外，针对高校目前在管理会计人才培训方面的不足也应进行重视与改革，从学校开始抓起。
四、结束语
总之，现在已经是科技时代，财务机器人已经开始取代部分基础性的记账核算工作，业财融合是必然趋势，财务人员应该有危机感，在职业规划上也要有忧患意识，顺应时代的变迁与发展，尽快从一个核算会计向管理会计转型，企业对高端复合型、多元化的人才需求还是不可或缺的；因为业财融合能为企业避免经营风险，降本增效，为企业战略目标的实现提供有力的保障；业财融合可以提高企业整体协同效率，促进企业价值创造观念的全面实行。同时面对当前业财融合中存在的这样或那样的问题，企业应该给予高度重视，结合自身公司的业务性质，制定适合自己的业财融合制度，以实现真正意义上的深度融合。
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作者:胡新娥
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