学文网绩效与薪酬管理范文第1篇
绩效管理在发达资本主义国家的企业管理中是推动企业实现战略性目标的一个强有力的工具，是企业的核心职能之一。绩效管理与薪酬管理有助于发挥一个企业的主观能动性和整体创造力。
一、绩效管理与薪酬管理综述
绩效管理与薪酬管理是密切统一的，从一定意义上说，绩效管理与薪酬管理之间是相互促进、密不可分的整体。
绩效管理是指企业通过制定公正严格的绩效评价考核条例对企业员工绩效进行不间断开放式考核反馈，并就组织目标和目标实现的途径做及时调整，以达到促进组织绩效有效提升的目的。绩效管理是一个持续互动的过程，即通过绩效反馈让员工们明确自己的行为方式，坚持正确的行事手段并改正不恰当的行为，从而促进企业团体的绩效改进。薪酬管理就是指一个企业依据所有员工所提供服务的价值因素和创造出来的企业价值作为衡量员工应当得到的酬金组成的一个标准。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
绩效管理与薪酬管理在企业的日常经营过程中，发挥不同作用，这两方面的积极效应促进了企业的创新与发展，具体作用如下：
（一）绩效管理的作用
1.节约管理者的时间。
绩效管理将员工的工作任务和目标具体化，同时将一定的专业知识渗入到员工队伍中，让他们能够合理地进行自我决策，减少员工之间因分工不明造成的企业生产率的落后。从另一角度看，绩效管理大大减少了领导的工作量，把大部分职责交给员工，调动其主观能动性，将管理者的时间区间逐步扩大，绩效管理的强化相当于减少了时间投资。
2.避免冲突。
绩效管理是一种调动员工主观能动性的合理投资，有助于帮助团队及时发现问题，同时调动参与人员的积极性，大大减少双方在合作、管理方面存在的不和谐因素，员工更加明确自己的职能，从心底把公司的利益当做自己的切身利益，拉近高层与低层之间的距离，以各自利益为中间枢纽建立起由基层到顶尖的坚固金字塔，达到个、企双方互利互赢。
3.促进员工发展。
通过绩效管理，将员工的工作价值差异化，不同绩效成果的奖酬大不相同，多劳多得思想的贯彻让员工不断学习不断创新，一方面提升企业员工整体素质与涵养，另一方面促进员工个人技能的不断提高，促进其人力资本发展。
（二）薪酬管理的作用
从当今企业来看，薪酬管理制度是衡量员工贡献大小，确保员工工资合理发放的重要手段，其在现代企业中发挥着重要作用，具体表现在激发企业员工的工作积极性，实现企业员工回报的公正性，成为企业管理制度的重要补充三大部分。
三、企业绩效管理和薪酬管理中常见的问题
要想做到尽善尽美是很难的，每一个企业家都希望通过企业的绩效管理和薪酬管理提升企业的经济效益，但是在现实中企业的绩效管理和薪酬管理中经常会出现一些问题，具体表现在以下几个方面：
（一）绩效管理中常见的问题
现代企业在绩效管理中仍存在很多弊端和不足，主要体现在绩效考核系统及考核标准设置存在问题，绩效考核过程中存在的问题等。
绩效考核体系及考核指标存在的问题：一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标合理地结合起来。二是考核指标量化效果差，导致考核结果无法有效地区分。三是考核指标设计忽略了相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核与公司想要的结果偏差过大。绩效考核过程中存在的问题：一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价；二是首因效应；三是晕轮效应；四是趋中效应；五是过宽或者过严倾向。
（二）薪酬管理中常见的问题
薪酬管理中最为常见的问题的是薪酬制度的合理性，我认为薪酬制度的确立主要依据以下几方面：一是薪酬制度对于公平性与激励性两者的平衡调控，因为过于强调分配的公平性，致使薪酬制度缺乏激励性。二是薪酬制度和绩效考核的完美结合及体系设计相当完善，但是更多的时候缺乏科学依据不能有效执行。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
四、绩效管理与薪酬管理的途径
企业的创新发展、经济效益的提升需要依靠绩效管理和薪酬管理的双重作用，在企业的日常管理和发展中，可以从以下几个方面完善企业的绩效管理与薪酬管理：
（一）绩效管理的途径
1.做好绩效管理的基础工作——职务说明书。
绩效考核指标设定的重要依据是职务说明书。它通过职务分析建立起一个科学的劳务分配体系，既可用于绩效管理，又便于对员工进行技能培训，同时是进行职务评价、确定岗位价值的重要标准。
2.成立考评机构，颁发绩效考核办法。
要确立以管理者、部门、小组经营目标责任制为主体的阶梯式不间断考核体系，从而实现管理者对部门的考核，部门对小组的考核，小组对个人的评估，等等。通过不断地对生产过程操作个体责任和材料费的考核进行强化，将指标费综合考虑逐步分解到各个岗位中，真正做到指标个体化，将个体与企业间职责、权力、收益有机地融合起来，形成人人算账的有机考核结构。
3.建立严格的考核机构，抓住关键绩效考核指标。
建立起由大到小的三级阶梯式审核机构，工作中不断对员工个体进行评判。同时抓住主要的审核标准，强化员工的某一单项技能。
（二）薪酬管理的途径
1.树立以人为本的薪酬管理理念。
把员工当做企业的一部分，充分考虑每位员工的需求，建立以人为本的薪酬制度。
2.建立科学的绩效管理体系。
将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工季度考核结果等直接挂钩，实现企业和员工的双赢。
3.提高认识，重视薪酬设计前的基础工作。
建立科学规范的岗位分析和评估体系。绩效考核体系以目标为导向，兼顾个人的同时设计动态薪酬，创新薪酬管理战略，科学运用薪酬激励艺术，形成多样化的薪酬分配方式。
绩效与薪酬管理范文第2篇
论文关键词:供电企业 绩效管理 薪酬管理
论文摘要:近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题
(一)绩效管理方面
绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。
公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。
二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理
针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。
企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:
(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责
在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。
(二)设计绩效管理制度
建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。
(三)编写绩效考核合约
企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。
《四)对岗位价值进行科学和系统的评估
企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。
《五)设计薪酬管理制度
企业目前实行的岗位工资制度保障基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。
三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善
企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行;针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。
四、结语
以上是对供电局人力资源管理中的绩效管理和薪酬管理进行的一些粗浅分析，请大家指正。
绩效与薪酬管理范文第3篇
一、企业薪酬在管理上的相关原则
1.动态化调整的原则。企业薪酬的管理在某种意义上具有物质性激励的作用。从企业员工的工资入手，我们可以发现工资的组成主要包括固定工资和活动工资。固定工资就是员工自身赚取的基数工资，活动工资就是就是我们提到的绩效工资（又称绩效奖金）。因此要想遵循此原则需要做到两点：一是，要根据员工自身的工作业绩进行相应的调整，二是，根据企业自身的经营情况进行相应的调整，这一点很重要，如果企业陷入了经营的困境之中，可以适当降低企业员工的实际工资水平，这样可以缓解经营的困难，还能够有效的避免企业裁员的相关信誉风险。
2.适当适时倾斜的原则。企业在成长的过程中，会面临着相应的困难，要想战胜困难就需要不断的调整企业的经营目标。在整个过程中，企业的目标会不断变化，例如：企业创建开始时的目标就是开拓市场、寻找客户源；企业成熟时的目标就是追求适当地创新与突破企业的额外业务等。这种就是企业在根据经营目标的不同，建立的倾斜式企业薪酬管理体系。
二、在相应的原则下建立合理化绩效管理体系
建立绩效管理体系主要围绕着三点进行：第一点在于建立目的，绩效管理可以推动相关的目标管理进行有效地实施，而管理目标主要在于：企业在经营目标下，将具体目标分割成各个部门的具体实施目标，从而对每个部门的实施目标进行协调，使企业自身目标更好地实现。由此看出绩效管理体系的设立目的在于促进各个部门的具体工作效率与质量，从而使企业更好的受益。第二点在于建立方法，绩效管理的建立基本方法在于，在绩效整体指标下进行相关评价与考核的过程。这一环节将决定员工自身能够获得怎样的绩效工资。为了使整个过程避免产生误会，管理部门应当根据不同职位、不同部门建立相应的指标，因地制宜的操作。第三点在于建立结果，要想根据员工自身实施相应的绩效管理，就一定会产生相应的奖励与惩罚措施。企业在进行绩效管理时要以部门为相应的单位进行管理，具体的奖励、惩罚也只在部门内部，最后由各部门的总负责人根据实际情况，公正、公平、公开的在员工间进行相应的分配。
三、企业薪酬管理与企业绩效管理契合的具体路径
企业的薪酬管理与绩效管理，二者要想有效的实现契合应当将薪酬管理产生的激励作用做为契合的纽带。二者如何才能有效地契合，在构建路径上应当做到以下几点（以企业的研发部门为例）：
1.部门的相关负责人应当有相应的绩效考核的权力。研发部门在企业中有着极其重要的地位，这是一个具有学习特征的组织，这样的组织会产生知识外溢的相关的正外部性。我们可以这么理解，研发部门的某成员，自己自愿的、无偿的将自己所得的知识同其他人分享，这种知识是在他自己在自身中不断积累从而产生的，可以说知识成本是由自己承担的，但是形成的收益却在分享中耗散。因此，这显然是对这个部员的不公平待遇，为了还能够让这个部员完成相应的研发，就必须在某些方面给予其一些物质上或者精神上的补偿，从而弥补相应的损失。而这个成员在收益的过程中产生的耗散只有部门的相关负责人才能掌握，因此企业要适当的给予部门负责人对员工进行绩效考核的权利，而且还要让负责人真实、具体的掌握部门员工的具体工作绩效情况，从而更好的使企业绩效管理与企业薪酬管理二者相契合。
2.切实的给予部门成员申诉的合理渠道。在企业的研发部门中，每个成员的研发任务存在着不可分性，相关的部门负责人很难严格准确的界定每个成员的具体工作绩效，也很难以标准化给予员工相应的工资报酬。但是，即使研发部门的成员促进了知识的外溢性的大量产生，也很难具体准确的衡量收益，这就要求部门的成员需要有着自身利益申诉的渠道。我们都知道***的主体拥有的相应产权是必须严格的进行封闭的，对此每个成员的个体可以有效的、准确的对相关贡献的大小进行比较。而且由于部门内部存在着相应的监督管理机制，能够有效控制成员在进行贡献申诉时的大小，避免出现机会主义动机。因此，在企业的各部门设置利益申诉渠道是有必要的、也是可行的，这样就能切实的增强员工的工作热情，从而创造非常可观的个人绩效，并且还能获得相应的个人薪酬，更好的创造企业的绩效与利益。
四、结语
现代企业的发展越来越多元化，随之而来的是市场竞争的愈演愈烈，因此企业在发展时要充分的重视提高企业创造的利益。现代企业都认为在人力资源的管理中，开设绩效考核对于员工、企业都有着非常大的好处与推进作用。而将企业的绩效管理与企业的薪酬管理进行有效地契合，能够切实的提高企业员工的工作效率，让员工自己主动的发挥着自己的价值，从而为企业谋求更大的利益。这二者之间的是相辅相成、相互促进的关系，这就必须要求企业的管理者切实的实现二者的有机结合。在企业中建立相应的绩效管理体系，辅上相应的激励机制与约束机制，从而能够科学的、有效的完成相应的薪酬管理工作，让员工与企业共同受益，创造出更多更大的利益，同时也为社会的进步贡献一定的力量。
作者：黄甜 单位：广西金盟工程有限公司
绩效与薪酬管理范文第4篇
只是邮件引发的矛盾吗
周五离下班还有30分钟，DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌，准备迎接明后两天的双休日。突然，办公桌上的电话响了，是老板打过来的。
李丽接起电话，就习惯性地边听边做着记录。结束通话后，李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来，老板指示，因为公司没有完成上月目标销售收入的75%，按惯例，全体员工需要在周末继续加班（加班时间统一计算加班费），并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件（如***1）。
此邮件一发出后，DQ公司就炸开锅了，员工群起激愤，纷纷相约：不仅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗？
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权？
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢？
最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。
以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。
激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：
一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。
因为，薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。
譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。
拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：
一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢；倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢？像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到年底才来考核吗？
再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地***（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。
预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后。战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多的要查看上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系（如***2）。
综上，只要管理者充分认识了薪酬管理的三个维度、绩效管理在岗位成员绩效价值分配的作用，以及绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位，那么后续企业推行绩效薪酬管理工作时，各级管理者就能够很好地对该项人力资源管理工作进行定位。然后达成共识，通过步调一致的行为，推动企业整个价值管理的持续改善和循环。
绩效与薪酬管理范文第5篇
【摘 要】本文对绩效考核和薪酬管理之间的关系进行了研究，探讨了绩效考核和薪酬管理互动的方法和对策。
【关键词】绩效考核；薪酬管理
一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究
1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用
企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。
首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。
其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。
最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。
2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围
评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。
首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。
二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析
1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制
企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。
企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。
2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥
科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。
3.企业应该建立科学的绩效考核体系
企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。
参考文献：
[1]余凯成等.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2012
[2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社，2012
绩效与薪酬管理范文第6篇
摘要：企业人力资源管理中两个重要的环节就是薪酬管理与绩效考核。公路企业应结合行业实际探索构建一套合理的职工绩效考核和薪酬管理机制，最大限度地达到激励职工的作用，从而造就一支业务能力强、综合素质高的管理人才队伍。
关键词：公路企业 薪酬管理 绩效考核
一、薪酬管理与绩效考核概述
（一）薪酬管理理论阐释
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。怎样使他们在薪酬方面获得最大程度的满意，进而调动他们的工作热情，提高他们工作的成就感及企业的归属感，是当前人力资源管理中面临的重要课题。
（二）绩效考核理论阐释
绩效考核是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作，它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。绩效考核需要搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法是绩效考核的核心内容，绩效考核的方法有很多种方法，根据其考核重点分为三类，基于员工特征的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。员工的特征是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮组我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可以被用来证实员工的行为与组织之间的联系。
二、薪酬管理与绩效考核之间的相互作用
（一）绩效考核和薪酬管理之间的关系
薪酬管理是基本层面的，而绩效考核管理则属于更深层次的一种薪酬管理。薪酬管理机制体现出企业的基本分配是否合理，而职工绩效考核机制则能反映出企业的深层次经济分配情况。只有构建起公平、公正的薪酬管理机制，才能确保该机制的有效实施，同时促使绩效考核管理工作得到进一步推广。其中的关键就是薪酬管理对外要具备竞争力，而对内应具备公平性、激励性。公路企业管理层必须清楚地意识到，薪酬激励属于企业中激励职工的重要途径之一。若能充分发挥其作用，便可让企业和职工获得“双赢”。这里必须给予每位为企业发展做出贡献的职工公平、合理、客观的薪酬回报，让他们从中感到满足，提高对企业的认同感。
（二）薪酬管理和激励作用间的关系
薪酬从一定程度上反映出人力资本能力，因此，它也极大影响到职工的努力程度。职工的薪酬不仅会受到企业内部的相关影响，还会受到企业外的市场竞争影响。不过，企业治理机制属于一种可决定企业长期效益的因素。就治理机制而言，它对人力资本所起到的激励约束作用，体现在具体的人力资本的薪酬机制的制作方面，特别反映在关于人力资本控制权的动态调整中。
（三）职工绩效和薪酬激励的关联方式
这两者之间的关联主要体现在两个方面：按照职工的实际绩效考核成绩，为职工发放一次性的奖金。但正是由于奖金属于一次性发放，它的激励作用一般都很短暂，不过这种方式也有一定的优点，灵活性强，便于计算，从而能更清楚地体现出薪酬和绩效之间的关联性、把职工个人绩效和薪酬的增长幅度进行直接关联。这里，利用相关的绩效考核机制对职工的绩效进行评估。而各种绩效成绩都和具体的薪酬增长率相对应，也可以对应各种薪酬级别的晋升标准。
三、构建有效绩效考核机制与薪酬激励机制促进公路企业发展
当前公路企业薪酬及绩效考核存在两点问题：一是公路企业的薪酬考核标准模糊，界限比较抽象其可操作性比较差；二是激励机制缺乏科学性和系统性，对激励机制很少做全盘考虑，激励方式单一。
为此，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬达到最佳的激励效果，是公路企业发展的关键。
（一）合理的职工绩效考核机制
作为公路企业合理的职工绩效考核机制应包含下列几个方面：必须重视职工个人应做哪些贡献，如何做贡献，为企业贡献什么才能增加公司价值，如何才能做出贡献；薪酬机制应体现在系统中，同时，不论财务还是非财务的绩效薪酬都应使用；必须重视职工技能，企业应树立起持续提高的理念，构建能带来提高利益相关者价值的技能。因此，对于管理人员，理应设计一个有利于完善价值的管理系统用来引导管理人员的行为；抓好持续反馈工作，尤其是赞扬鼓励，其作用与薪酬激励的作用一样。
（二）薪酬激励机制必须和公路企业发展战略相适应
一个良好、科学、合理的薪酬激励机制必须是顺应企业发展战略的需要，同时能更好地促进企业战略目标的实现的制度。因此，在公路事业的发展中，我们制定的薪酬管理机制应传达出下列信息：在公路企业的发展中什么才是最关键的，如何通过薪酬激励机制促进公路企业的健康稳定发展。怎样留住人才，怎样为公路事业的发展培养更多素质高、业务强的人才。通过构建有效的薪酬激励机制，便能更好地解决上述问题。
（三）薪酬激励机制应结合公路企业实际灵活设立
按照职工的实际成绩、工作态度、公路企业的发展情况，对具体的奖励标准进行适时调整，真正反映出职工的自身价值以及为公路事业所作的贡献。
（四）薪酬分配中要有重点
奖金分配应多往工作一线人员倾斜，考虑到那些脏苦累岗位人员和绩效考核中成绩优秀的人员。这样，才能将那些优秀、专业的人员留下来，更好地促进公路事业的发展。
参考文献：
[1]邓尚***.绩效考核促进企业薪酬管理[J].文化视窗，2013
[2]吕雄伟.浅析企业绩效考核与工资管理[J].科技创新与生产力，2011