学文网各主机厂汽车渠道不断下沉，区域营销变得愈发艰难，它难在区域营销的灵活性，难在营销资源的有限性，难在区域营销人才的匮乏性，也难在传播渠道的低效性
牛一龙
《汽车商业评论》评论员
3月28日，一本叫做《大区总监如何做广宣》（内部交流版）将在东风风神2013年商务大会上首发。此书目的是给东风风神100多名区域营销管理人员、2000多名东风风神营销一线将士提供区域营销中品牌推广、公关传播、市场广宣的启示和借鉴。作为东风风神东北大区总监和东风风神微博客平台负责人，我是这本书的编著人。
营销不是新课题，但因区域不同营销也不同的区域营销是一门新学问。随着一、二线市场，一、二、三、四级城市市场不断饱和，汽车渠道已开始布局三线市场五、六级城市，区域营销成为各汽车品牌必须破解的命题。
最近几年，大众、日产、通用等合资品牌不断下沉和抢占二、三线市场，构筑品牌和渠道先发优势，给欲下沉和正在下沉的自主品牌增添希望和困惑。
畅销书《中国汽车风云录》作者、旗智传媒机构总经理向寒松看了本刊2月号同名专栏后，微博私信我：兄台对区域营销的理解十分透彻，也十分实在。许多厂家都已明白区域营销的重要性，之所以难以推进，一是总部是否愿意下放管理权限，二是下放的权限如何监管，不至于出现某合资品牌的营销高管事件，三是能否在区域找到真正具备策略与执行能力的供应商。
向先生进一步交流，他们这两年来在为雪佛兰、宝马、日产提供区域营销整合服务，深刻感受到区域化之难，难在厂家总部策略与区域策略一致性与差异性的度的把握，难在区域缺乏强势的媒体和有效的传播渠道，难在营销费用的预算太少，集客成本太高，难在本土化人才的匮乏。但是，难也是机会，谁先抢先突破难关，谁先受益。
而向先生在微博私信中的内容，恰是我刚接手东风风神东北大区营销工作碰到的必须直面、必须破解的问题。
课题一：总部放权，把司令部移到前线，让能听到炮声的人来决策。从2010年开始，东风风神营销资源就开始下沉。2013年，东风风神经销商和大区的广宣资源占大头并超过总部。对经销商的支持和管理以总部主导变为大区主导，总部也相应给大区足够的决策空间。
课题二：权限监管，没有监管的权限最可怕，被监管的权力最安全。作为一家央企和上市公司，东风、东风风神的各项监督制度和监察体系非常健全。2012年12月底，东风风神东北大区就率先自动自发制定《三大纪律和八项牢记》，并得到东风风神高层一致认可在所有大区推广。在最近的大区营销公司招标中，不仅有公司纪委全程监督，还有很多回避制度和措施，尤其受到非中标的提案公司赞扬。
课题三：区域，找到一家好的公司，营销总监和大区营销管理人员至少能省一半的力。在东风风神近两年的区域营销活动中，我亲眼看到区域营销公司的威力。什么是好的区域公司？我认为是能站在营销的角度帮助大区和经销商多卖车。
区域公司不同于厂家和品牌层面的公司，不能以品牌和市场为中心，不能做大路货，他们的提案和措施必须招招致命，不能搞花拳绣腿。在东北大区，我正在探索尝试把区域公司培养成为有提车量和卖车任务的准经销商，不仅有线下还有线上的准经销商。
区域营销之难，难在区域营销的灵活性，难在营销资源的有限性，难在区域营销人才的匮乏性、难在传播渠道的低效性。
而区域营销难中难，还是区域营销人才的稀缺性与不均衡性：从总部派来的对终端销售不熟悉，从基层提拔的对品牌营销不明白，懂销售的不懂市场，懂市场的不懂服务。营销是一个系统的复合的有机体系，哪一方面弱或是短板，都不能做得更好更精更久。
区域营销再难，但只要做起来，就不怕难、难不倒；只要在路上，就离成功不远。