学文网为打造创新能力，编织起更为宽广的思想网络，公司必须首先弄清楚自己目前在研发创新领域采用的是需求探索战略、技术驱动战略还是市场解读战略
发现与开发优秀的思想是公司创新战略的核心所在。因而在过去十年中，“开放式创新”的概念在公司的研究与发展讨论中频频现身，举足轻重。关于开放式创新的逻辑无懈可击：每一家公司、公司的每一业务领域都能因组织边界外的创新经营理念受益；通过获取理念、合作开发理念，以及在消费者身上验证这些理念，能够为公司带来大量收益。因此，为了长期走在时代的前列，始终比他人略胜一筹，公司有必要深入了解组织边界外的新鲜理念，采取开放式创新。
积极主动地推行开放式创新的好处不言而喻。研究表明，拥有强大的开放式创新能力（包括坚实的技术侦察能力和跨边界合作能力）的公司，其研发项目投资组合的整体回报有效性是能力较弱公司的七倍、能力一般公司的两倍。一些公司，最典型的如宝洁，通过其有名的开放式创新战略已经在所属行业保持领***状态多年，构筑起了集团内部与外部（如顾客、发明家、学者，甚至竞争者）之间的紧密联系。
但是，很多公司却发现开放式创新并没有起到预想的作用。这些公司通常将开放式创新作为***公司创新不利的万能药，却很快发现寻找、获取和商业化新的理念，创造出促进和保护协同合作的企业文化实在太不容易。问题在哪？
问题不在于开放式创新概念：在研发实验室外确实可以发现好点子，其也是一种行之有效的研究与发展战略；也不在于“不是我们的发明”形式的创新文化阻碍了外部思想进入公司，事实上，很多公司都乐于营造欢迎外来创新思想的文化氛围。关键的问题在于开放式创新和公司当前研发战略之间的相互隔离。很多公司已经制定了基本的、根深蒂固的创新方案，不仅仅与激发创新思想紧密捆绑，而且与发展、执行这些创新思想密切相关――而其往往是创新真正创造价值的所在。总之，如果公司希望进行开放式创新实践，就必须认清自己已经具备的能力，如此方能合理运用已有优势，将触手伸到组织边界外。所以，公司首先应该仔细识别自己的研发体系种类，并将其作为战略的核心部分。
研发战略三重奏
成功的公司往往会在三种鲜明的创新战略里择其一，化身为需求探索者、技术驱动者或者市场解读者。不同的选择下，成功的路径也不同。
需求探索战略。需求探索战略倡导契合当前和潜在的客户来更好地捕捉他们难以言明的需求，从而开发出新的产品和服务，借此率先抢占市场。美国最大工具制造商史丹利百得（Stanley Black & Decker Inc.）的DeWalt部门定期派遣研发团队前往建筑工地，调研建筑商们的需求，观察现场施工队伍，并与他们一起测试新产品。
技术驱动战略。技术驱动战略以发展公司技术能力为主要方向，投资于研究和开发本身，以期获得突破性创新和增量性改进。这一战略旨在通过新技术来满足客户难以言述的需求。德国技术巨擘西门子公司（Siemens AG）就是采用这一创新战略的典型，其整体研发预算的5%都投资于长期规划，并为公司的各个业务部门制定了详细的技术路线***。
市场解读战略。采用市场解读战略的公司会同时紧盯客户和竞争对手，公司一般采取比较谨慎保守的做法，通过增量性改进和快速跟踪成熟理念来创造价值。美国伟世通公司（Visteon Corporation）就采用了这一创新战略，其总会在正式投资某一创新理念前做足市场调研，但一旦认定理念的价值，就会快速而全力地投入。
研究表明，上述三种创新战略若能与公司的整体经营策略完成无缝对接，将带来可观的收益。但是，公司在选择上述创新战略时，应三思而行。这三种战略的成功各自需要一组清晰有力的创新能力作为支撑，同时，每一种创新战略对公司能力的要求不尽相同，对此公司要有清醒的认识。
此外，公司不仅应该努力发展合适的创新战略，还应将其与公司的整体目标结合起来，组成具有凝合力的一系列能力；始终谨记，关键不在于样样精通，而在于擅长最关乎成功的核心要件。
开放式创新对于采用需求探索战略和技术驱动战略的公司至关重要。这些公司需要走在市场的前面，其创新根植于最新的技术或者对客户需求的最新了解。需求探索者们不断地在客户中寻找新鲜的想法，来驱动产品的改进以及推出全新的产品。技术驱动者们则在开发新的、往往未经测试的技术上耗费甚巨，而这些技术通常能够转化成产品；他们的成功不仅取决于从各种资源中引进新鲜的想法，还取决于能否保证开发出的产品最终成功地走进市场。那么市场解读者呢？这些公司大多已经围绕快速跟踪制定了相应战略。他们还应该聚焦于培养其他能力，特别是在产品开发和商业化阶段。
开放的执行制度
在竞争日趋激烈的商业环境中，缺失目标的开放式创新是不会成功的。如果公司的确对开放式创新很感兴趣，那就应该建立一套系统的方法来获取最好的点子（无论这些点子是来自内部还是外部），集中注意力培养特定的能力，来实现理念的获取、开发和商业化。与任何核心能力一样，开放式创新能帮助公司始终领先竞争对手一步。
不过，要想获取开放式创新的全部好处并不容易，特别是对于那些从来没有涉足这一复杂而诡谲领域的公司。因此，需要从组织、外部关系、文化、流程和工具、激励五个角度入手。
组织。没有高层领导的支持，开放式创新的努力就不可能成功。高层领导应该主持建立创新办公室，提供专项创新基金。创新办公室的职责在于寻找新思路，其人员可以分为两组，一组负责开发和管理与外部合作者的关系，另一组则从公司的不同业务部门选调，负责组织跨职能的创新流程。
外部关系。开放式创新的成功关键在于与外部合作者建立牢固的关系――无论这些外部合作者是大学、其他公司，还是***的发明家或客户，同时开发系统化的过程来审查获得的新理念。双方应就知识产权问题达成共识。公司应制定双方承认的办法规范来自外部理念的授权，明确何时外部合作者可以使用其知识产权。但是不要让这些法律保护措施束手束脚，导致过度的风险规避，限制了可能的机会。
文化。倡导开放式创新的过程中可能遇到来自公司内部的挑战。那些努力创新的公司，特别是技术驱动者们，往往缺失真正意义上的跨职能协同环境。因此，需要培育一种文化，鼓励并奖励跨部门、跨区域的自由交流，这样不仅能快速地散播理念，而且能从其他团队获得新的想法。请别采用命令的方式，如“从现在开始，我们要努力接受新的想法和试验”。这种提法往往很快就会被员工们遗忘。建立一种协作文化，丢弃“不是我们的发明”的想法才是正途，要让员工们首先改变自己的行为，慢慢地，其态度也会跟着转变。很多在这方面做得不错的公司都专门成立了团队负责策划有关工作。例如，该团队可能会设计、制定一份积极的内部风险资本投资策划，快速回顾各种新鲜想法，随即立刻采取行动审查他们认为值得一看的想法。
流程和工具。那些充分利用了开放式创新的公司在使用技术和工艺创新方面通常纪律严明。他们频繁地交流，采用始终一致的流程，以简单高效的IT工具为支撑，跟踪新的理念，选出其中最好的想法，管理开发过程，并与市场营销部和制造部门等其他研发部门保持联系。一些公司还采用社会媒体工具来促进内外部的协同合作。
激励。一旦发现了好点子，就要牢牢把握住。在此，制定有利的激励办法也很重要。各部门的内部预算要部分地与其创新工作挂钩，对个人的奖励也是。这要求公司制定一套流程来发掘和跟踪关键的创新指标。采用三种不同创新战略的公司在激励方案的策划与制定上会有所不同，从激励中获得的好处也不太一样。譬如，采用需求探索战略的公司可以聚集起跨职能的不同团队，整合他们各自的想法，实现共同创新；而这对技术驱动者们却不太适用，他们通常专注于高度专业化、集约化的研发实践，需要密集地训练自己的市场营销团队来跟上公司技术研发的脚步。
总之，虽然在实践开放式创新的过程中每家公司都有自己的细节问题，但有一点很明确：公司可以通过开放式创新获得大量收益。只有当公司将开放式创新与其独特的研发能力融为一体时，他们才能真正实现这些收益。而这种能力同时将成为公司特有的竞争优势。