学文网如果说负权益问题还可以通过“输血”和债务重组等技术性手段来解决，那么“造血”将会是更加棘手的问题，原光大集团的资产回报率过低，是光大金控的致命伤
2007年6月30日，证监会发审委在第93次会议上有条件通过了光大证券的IPO事宜。此次拟发行不超过5.2亿股普通Ａ股，占发行后光大证券总股本不超过15.21％。
据悉，自汇金公司“艰难”入股光大金融控股公司（下称光大金控）和光大银行后，光大银行也于2008年6月5日向证监会递交了上市申请。光大银行或将采取先A后H的发行方式，预计筹集资金200亿元以上。
两个IPO的悉数展开，意味着自成功拿到中国第一块金融控股牌照后，光大集团加快了战略重组进程，开始着力打造光大金控的框架。
作为中国首家金融控股集团，光大金控是在原光大集团的资产与包袱的基础上组建的。金融控股能否让光大集团脱胎换骨？
“输血”诞生
摆在即将亮相的光大金控面前的有两大问题――负权益和资产回报率过低。
为解决光大控股的负权益问题，中央汇金公司（下称汇金）再次充当了救火队员的角色。2007年11月30日，汇金向光大银行注入了200亿元人民币等值美元。汇金按每股１元的价格持有光大银行200亿股，占其总股本的70.88％。
与此同时，由于原光大集团有相当一部分负债是人民银行的再贷款。因此，要改善即将成立的光大金控的负权益问题，必须对人民银行的这部分再贷款进行处理。最有效的办法是债转股，但由于央行不能直接作为持股主体，汇金自然又被推上了前台。
据悉，汇金将承接光大集团对央行的债务，成为光大集团的债权人。汇金获得债权人资格后将对光大集团进行债转股，并成为光大金控的股东。汇金和***将一同成为光大金控公司的股东，其中汇金为控股股东。目前来看，一旦债转股完成，汇金公司将同时成为光大金控和光大银行的控股股东。此外，建银投资也在光大实业成立时注入了44亿元的资本金，成为光大实业的控股股东。
如果说负权益问题还可以通过“输血”和债务重组等技术性手段来解决，那么“造血”将会是更加棘手的问题，原光大集团的资产回报率过低，是光大金控的致命伤。
盈利能力顽疾依旧
光大银行和光大证券是光大集团旗下的主要金融资产;以2005年的数据计算，光大银行和光大证券的资产占光大集团总资产的92％。近年来，两者的经营业绩虽有所改善，但资产回报率低的问题仍然突出。
光大银行在经过中央汇金的注资和批量不良资产剥离后，终于结束了持续三年的“无年报”之旅，披露了2007年年报，并补齐了2005年至2007年的数据。年报显示，三年来该行的净利润呈加速增长态势，分别达到25.4亿元、26.5亿元和50.4亿元，不良贷款率降到2％左右，拨备覆盖率达到了119.96％，资本充足率也达到了8％以上。
截至2008年4月30日，光大银行发行60亿次级债，批量处置142亿元不良资产并争取优惠税收***策，弥补33.85亿元历史累计亏损，光大银行的财务状况已经符合IPO的条件。然而，亮丽的财务数据主要得益于技术性的财务改进，
2007年国内商业银行的存款增长较快，最高的达到28.4％。光大银行存款比上年增加312亿元，增幅仅为６％，贷款增长是存款增长的两倍，达600多亿元，提高了2007年光大银行的净利润增幅。因此可以说，2007年光大银行的净利润增长是基于资产规模的扩张，即便如此，光大银行2007年的净利润增长量，相比招行和浦发仍有相当大的差距。
2007年，光大银行全面摊薄后的净资产收益率为20.41％，招行和浦发分别为22.42％和23.16％。表面上看，三家银行的净资产收益率很接近，但光大银行实现这个数字的前提是其净资产较低，2007年招行和浦发的每股净资产分别为4.42元和6.53元，而光大银行只有0.87元。再看每股收益，2007年招行和浦发的每股收益分别为1.04元和1.26元，而光大银行则不到他们的一半，为0.51元。显然，光大银行的业绩等仍然处于同行较低水平。
光大证券是光大集团金融资产的另外一大主力，同其他证券公司一样，其业绩不稳定问题相当突出。一般来说，券商越依赖经纪业务收入，业绩越不稳定，市场交易的活跃度会直接造成公司整体业绩波动。
2007年，光大证券的每股收益为1.68元，同比增长354％，营业收入和净利润几乎都是2006年的5倍，其中，经纪业务占到全部营业收入的93％。很明显，这样的业绩增长完全得益于中国股市的“非理性繁荣”，不具有可持续性。
同期中信证券的净利润为123.89亿元，其经纪业务对主营业务的贡献率为43％，自营业务贡献35％，承销业务收入达到21.95亿元。中信证券的买方业务收入占其总收入的比重达44％，已经超过了经纪业务。
中信证券和中金公司在大型投行业务方面具备明显的优势，获得了许多国内大型企业上市的投行业务。国信证券则走出差异化的投行业务战略，现在已经成为业界公认的中小企业投行业务冠***。然而，光大证券目前还未形成比较明显的竞争优势，因此短期很难规避“靠天吃饭”的风险。
仅是一个“拼***”平台？
光大集团的改革重组思路基本由两部分组成:一方面是根据主辅分离的原则把光大集团中的实业资产剥离出来，成立专门的光大实业公司专司实业运作。另一方面，整合和重组原光大集团的金融资产，成立光大金控。
从目前光大金控的战略布局看，其业务管理和发展模式采取的是母子公司制与事业部制相融合的方式，集团混业，具体经营实行子公司分业。光大金控集团整体管理层面上采取的是事业部制下的母子公司形态，同时具体承担分业运营的子公司内部也实行事业部制。这种模式吸收了事业部制与母子公司制模式的优势，具体负责分业经营的子公司属于光大金控的一个利润增长点，金控层面负责系统性的风险管控和业务协调，而子公司则负责其业务层面上的风险管控和业务拓展。
由于金融混业经营是基于金融控股层面上进行的，限制了光大银行、光大证券等子公司的混业经营空间。比如，光大银行若想为客户直接融资就需要把这个业务转到光大金控的层面，光大金控则将该业务推荐给光大证券。但客户是否认同光大证券的投行业务是一个现实问题，毕竟，光大证券与光大银行属于两个***的公司，并且光大证券的投行业务不具有特别的优势。从这个角度看，由于光大金控不进行具体的分业业务，实际上成为了“拼***”平台。
另外，光大金控相对成熟的金融业务集中为银行业务和证券业务。虽然当前光大集团层面也有保险和基金等业务，但这些领域尚未形成规模优势，也不存在竞争优势。随着股权投资、产业投资、创业投资等直投领域以及资产管理业务的进一步放宽，光大金控如要有效体现综合经营的混业特征，需要加强在这些领域的投资或并购事宜。
然而，不论是直投还是资产管理，可以说都是银行和证券的衍生业务，对于光大银行和光大证券而言，也都存在拓展这类业务的需求。那么这些业务是放在子公司还是在光大金控这一集团整合平台上统一运作呢？
业务分配的难题
如果将直投和资产管理业务整合在光大金控的平台上，那么光大金控就需要新建事业部。面对着现有子公司嗷嗷待哺的资本缺口，在光大金控自身控制的资源有限的情况下，怎样解决新业务扩展的资金问题？
当年光大集团向金融业转型时，就是在资源和时间都相对有限的情况下，迅速在银行、证券、保险和基金等金融业务上拉开战线，造成存量金融资产投入不足、管理水平不专业，并最终导致资产回报率过低。现在若新增事业部也面临着同样的问题。
若将新增业务放在光大金控旗下的子公司运作则会产生利益冲突。由于子公司是***核算的部门，其股东并非只有光大金控一家，特别是随着光大证券和光大银行的上市，具有交叉特征的产品和服务必然会遭遇母公司、子公司和股东之间的多重利益博弈。
国际上较为成熟的跨国金融控股集团，其子专业公司大都是其独资公司或非公众公司，少有母公司和子公司同为上市公司的情况。毕竟母子公司都上市，或多家子公司同时上市，不同股东利益的复杂化不利于有效整合集团内部的资源。然而，即将成立的光大金控与其子公司光大证券、光大银行都在谋求上市。
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