学文网科学的继任发展计划是指通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留企业内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，形成持续而稳定的人才供应链，以确保企业随时有一支优秀的后备人才梯队，应对当下和未来的业务需求和挑战。其中，高潜人才（High potentials）的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。
在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。
为此，本篇力***拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。
盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才
在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获得更大发展。
然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。
高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：
梦想家（Engaged Dreamers）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。倘若在尚未培养其能力之前，就贸然将其纳入储备人才培养和发展的序列，其失败的机率会相当高。
无意明星（Unengaged Stars）：这类员工有工作能力、也有高度热情，但是对公司或组织没信心，也不相信这个工作能符合其个人利益或需求。调查显示，这类员工在下一阶段成功的可能性仅有13%。
无志千里马（Misaligned Stars）：由于缺乏工作动力，也没有雄心追求下一阶段的工作表现，即使有优秀的工作才能，对组织也相当有信心和承担，但在下一阶段成功的可能性只约有44%。
面对这三类高绩效员工，倘若组织没有采用有针对性的培养方式，贸然将其纳入到高潜人才储备序列中，极有可能为人才和组织的发展均带来损失。可见，高潜人才显然是不能“以绩效论英雄”，他们身上具备着可以称之为领导者的天赋，或者称之为潜能的重要素质，如何有效地评估潜能，是企业在识别高潜人才中的重中之重，也是大部分组织所面临的难点。
概念清晰：潜能与潜能评估模型
在明晰潜能的概念之前，我们需要明白：人才在领导通道上的发展是逐步、逐一层级，一线领导者不可能一蹴而就发展成为集团的高层领导。我们进行继任发展计划，正是为了针对不同领导层级，储备有竞争力、最有价值的高潜人才，打造出适宜于企业和组织的后备人才梯队。而潜能评估，也正是判断人才胜任下一个层级的领导角色的可能性、可否进入特定层级的人才储备池的重要参考之一。故而，我们将潜能界定为“一种内在的素质特点，指未来胜任更高级别领导角色的可能性”，同时还需要强调的是潜能评估，仍需要从组织的领导梯队入手，这可以帮助我们制定出适用于各个领导层级的人才储备入选标准（包括潜能标准）。
以五级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如***1所示，通过人才池序列的模式企业可以很好地盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的培养。
对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么，怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。
为此，我们通过大量的研究调研、业务访谈和问卷调查，尝试构建了潜能的评估模型，将抽象化的潜能具象化为不同素质成分，认为在针对各个层级的潜能入选标准均需包括策略机敏性、学习灵敏性、情感成熟度和领导意愿四大方面，不过不同层级对各个方面所要求的程度有所不同，从而帮助企业更好地理解和操作潜能以及其评估。
策略机敏性：在复杂情境中，能够将模糊的信息有机联系在一起进行全局判断，制定工作计划并推进问题得以解决；
学习灵敏性：会涉猎广泛的相关知识，并能快速掌握和运用新的知识，也能从错误和批评等反馈方式中吸取经验并有效转化为自身能力；
情感成熟度：对自己及他人情绪可以正确地识别和理解，并能有效地管理自我情绪，与人建立良好持久的工作关系；
领导意愿：有追求卓越的强烈动机，并有领导和发展他人的意愿
潜能评估是识别高潜人才的核心，是人才储备池的重要入池标准，但却不是唯一的参考，工作经验，绩效，胜任力等等均是高潜人才识别的重要参考。但是这里涉及到一个问题：倘若无法确认员工当前的角色，就无法定位他/她的未来发展可能性（潜能），同时也不知道应该如何结合不同的参考和标准进行高潜人才识别。故而，我们十分推荐企业在进行高潜人才识别时，应根据员工所处角色的不同，拆分出不同的场景下的高潜人才识别方案，以提高高潜人才的识别效率和准确度。
1、应届毕业生――管理培训生的挑选
应届毕业生由于其学习能力强、可塑性强，一直以来是各大企业和组织“拼抢”的对象。然而，应届毕业生由于缺乏工作经验，虽然像一张张白纸一样可塑性极强，但也相对比较空白。如何在这“一张张白纸”中挑出可塑的苗子，培养出组织未来的接班人，是企业头痛却也不得不面对的问题。以往有不少企业面对这种情况，往往仅是简单地基于岗位选择名校、好专业、社团和实***验的方式进行挑选，或是面试中采用“感觉”层次的判断方式进行挑选――认为这样的人差不多了。诚然，在应届毕业生中管理培训生的挑选或许不如其他已经有多种依据可以参考者，但这更加凸显了需要我们对应届毕业生的潜能评估的重要性。我们在对应届毕业生进行挑选时，除了基本素质（如学校、专业等）的达标外，应该着重关注他们的潜能，运用科学的方式进行潜能评估，判断他/她成为一名未来的领导者的可能性，为企业进行选人决策提供更多的科学依据。
2、中基层管理者――储备人才的识别
中基层管理者作为组织的中坚力量，在组织中有着重要的承上启下的作用。他们需要正确领会高层的指示精神和战略规划，并将其落实到执行层面，推进各项工作的顺利开展。由于针对该层级高潜人才识别的员工往往具备一定的工作经验，像应届毕业生一样单纯依靠潜能标准显然是不够的。我们建议企业和组织在储备该层级的高潜员工时，除了潜能评估外，也可以根据目标管理角色的要求设定领导力的评估，考察该员工是否已经具备胜任目标管理岗位的领导力的基本要求，培养后的胜任可能性可否更大，同时辅以绩效、工作经验等多项标准共同参考，以选拔出最具发展力、最有价值的储备人才。
3、高层管理者――未来组织接班人的选拔
高层管理者作为企业的战略决策层，是掌控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为高层管理者在企业组织中的核心作用，历来各大企业和组织在选拔和培养高层管理接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。然而，高层领导角色对个体的挑战和要求可以说是巨大的。故而，我们对高层管理者需要从潜能、领导力、绩效和工作资历四个方面入手进行科学选拔。
潜能评估：在企业和组织中，有可能发展成为高层管理者的员工是少之又少，研究显示，其所占组织人数比率不足5%。在这不足5%的人才中，组织应更为看重其潜能，运用适宜组织的科学流程进行潜能评估，将真正的未来组织接班人从这不足5%的员工中挑选出来。
领导力考察：能进入高潜管理者储备人才的员工往往拥有不短的工作经验，具备了一定的领导力。考察员工当前的领导力水平，也是预测该员工未来可以发展成为高层管理者的可能性的有效的辅助途径之一。
绩效考核：员工在当前岗位上的绩效水平也是重要的决策参考之一。研究显示，高潜人才往往能在当前岗位上保持稳定的高绩效表现，这可以作为组织在进行选择人才储备决策时的重要参考。
恰当范围的工作资历和知识技能：高层管理者的储备一般是定岗储备，往往是有明确的目标岗位和职责要求，这也就要求在储备选拔时对工作资料和知识技能需要在一定程度上达到匹配。因为我们不能随意将长期以来都是协调型管理的人才随意储备为运营型管理岗位，否则极有可能为组织带来极大的用人风险。
误区解读：potential（潜能）≠readiness（准备度）
我们在进行高潜人才识别时，往往需要定制识别和入池标准，以判断某一特定员工是否可以纳入到人才储备池的范畴中。其中，潜能作为重要的入池标准，是我们需要最为重视的参考依据。不过在实践运用中，不少组织将潜能与准备度混淆，从而导致潜能评估中有所错用、乱用和混用。
为此，我们在此强调：
潜能和准备度的侧重点在很大程度上是有所不同的，当我们进行高潜人才选拔时，定制储备池入池标准应该侧重在员工的成长空间和发展力上，也即潜能。而准备度虽然也可以一同作为辅助参考标准，一起来评估员工的发展可能性，但是其不能成为唯一的标准，这一点尤为重要。简单来说，我们在设定人才储备池的入池和出池标准时各有强调和侧重点：入池标准应侧重在考察发展可能性，着重以潜能评估为主，其他评估为辅；出池标准则应重点评估准备度，分析员工在更高级别领导角色的胜任水平，以作为是否晋升的重要依据。
当下，企业间白热化的“人才战”均要求各个企业和组织能精准识别、培养、发展和保留优秀人才。高潜人才的鉴别是直接影响人才储备质量的关键因素之一。采用科学而适宜的高潜人才鉴别方案时，应以潜能评估为核心，综合盘点多方面信息，以此提高组织的选育人才的风险回报和价值。
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