学文网标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
一、标杆管理的概念及思想内涵
对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
二、标杆管理的流程
我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会（CIMA）出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。
（一）发起阶段
由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。
确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法（AHP）是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。
以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的标杆。
（二）组织阶段
确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作人员。在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中，成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个问题或主题展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。组建团队后，应按照一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。
凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。
（三）考察分析阶段
确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要做到“知己知彼”，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。
标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略地***和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地***，了解企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有效指标的方法。
认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。
（四）消化阶段
认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。
事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。
（五）行动、见效及创新标杆管理阶段
制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实施监控计划。
标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进行实时监控，反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作，即回到规划阶段。
三、标杆管理的误区
在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。
第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。无论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。
第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法向丰田对标，管理向海尔和华为对标。
第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。
四、小结
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。标杆管理可被用于战略和战术两个层面。标杆管理提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。标杆管理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。