学文网这个时代的集体性焦虑表现为人们拥有财富，拥有一切，唯独失去了美和优雅的能力。陈年用互联网、用“人民时尚”引爆了一轮潮流，这是服装业真正的一次引爆，然而，陈年要成为真正的服装大亨，必须改变自己。
陈年的广告非常有态度，陈年的服装何时有态度；陈年能不能做好服装，凸显的是传统产业和互联网结合***的焦点命题，两个行业都在焦灼探路；如果凡客能做好服装，并通过互联网引爆，陈年必将成为中国首富，否则将是二流电商老板；陈年终究带着书生气，他需要彻底改变自己！
陈年在接受采访时谈到：
如果陈年做这样一个梦，梦里大玩变身：他先是变身为曾经的乔布斯，作为创始人被自己亲手创立的公司驱逐出去，经过一番卧薪尝胆，然后戏剧性回归，大刀阔斧砍掉杂乱的产品线，聚焦几个最核心的产品，最终像“骨子里是一家消费品公司”的苹果公司一样，坚守电子商务和服装业的交会处。
然后继续变身为一个性感的服装大亨，就像那些国际服装业巨擘，比如范思哲（Gianni Versace）、阿玛尼（Giorgio Armani）等人，成为很优雅时尚的人，或者像Top Shop老板格林（Philip Green），虽然大腹便便，身边也是美女如云。
这种梦对凡客诚品创始人陈年很重。因为牵涉到做企业的两个本质特征：专注和专业。重新变得专注，对陈年来说或许容易，这只不过是打法层面；专业却是极大的挑战。有一种对凡客的评价很值得思考：广告有态度，服装没态度。
创业四年来他更看重狂飙突进，公司规模和自信心一度过分膨胀，吸引了6轮共计4.22亿美元的投资，是这一波电商泡沫追求“唯快不破”的典型，却差一点倒在即将去美国上市的路上。危机重重中，陈年痛苦转型。
陈年的疗伤法宝是一本名为《从到》的书。他在看这本书并且深受触动的时候，电影《一九四二》还没上映呢。作为一个***史爱好者，陈年对那个荒谬年代并不陌生，但这次看到里面说的“好大喜功，急功近利”这些字眼，分外触目惊心。
如果凡客能满足消费者对美的期待、对快时尚的期待，陈年迟早会成为中国首富。但如果凡客不遵循行业特质，试***超越商业逻辑，在最根本的层面—做好服装上摔跤，将不过是家二流电商公司。曾经引爆一轮更偏向于互联网文化的亚服装潮流的陈年，现在面临着真正的专业考验。
无论做好基础的裁缝，还是做好引领社会风尚的时装大亨，总之，要做好一个服装商。在中国服装品牌无论是品位还是库存都万马齐喑的背景下，具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起？传统产业从业者在关注；陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模模式困境，卓立于实体品牌之林，电商从业者同样在关注。凡客和陈年，身上凸显的是互联网和传统产业结合***的所有焦点命题。
陈年终于意识到，专注是多么重要。他决定为了专注于服装，进行公司结构变革。凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU（库存量单位）一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖；经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减至6万个，专注于做服装。
因为2011年1、2月销售形势喜人，陈年将“不管需要多少时间，努力做一家100亿公司”的目标，修订为“本年度做成100亿的公司”。盲目乐观，快速扩张非服装品类、扩充人员，在快快快的高压下，人浮于事，动作变形，做事质量粗糙，个别品类售罄率只有5%。2011年6月，库存问题凸显，陈年提出降速调整，有些对IPO抱以极大希望的员工极力反对：我们刚融了2.3亿美元，一上市钱不就来了吗？陈年不悦：万一公司出事，你们还可以另找工作，我没了信誉，没法混了，只能偷偷摸摸待在家里写小说了。他拉上公司总裁办20余名高管，该年8月奔赴大连连开三天自我批评与批评大会。会议得出“高层心思浮躁、基层骄横腐败”的结论。
“如果凡客上市了，我就不敢有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌，形势险恶。暂停IPO，库存积压严重，裁员等负面消息不断，如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客，氛围冷静了很多，不再像2011年在东三环乐成中心的时候那样热闹。
对陈年而言，事业部结构变革，是专注于服装的第一步。由于责任变得集中，对原来的大多数中层骨干是利好。凡客副总裁原先向高级副总裁柯林丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说：“这当然是很好的机会，我***负责这么大一条产品线，尽管挑战很大。”需要一力承担帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售，公司有基本的毛利率要求，在这条基准线上，他可以自主定价。
陈年为凡客踩下了刹车，要做专注于服装的互联网公司；凡客的新闻通稿写着：快时尚互联网消费品牌。快时尚标杆企业是Zara，它走款多量少的路子，供应链从设计到出货14天，诉求点就是“快时尚”，消费者每年进店20多次，其他品牌6-7次。
去年采访的时候，我以为自己无所不往，凡客没有极限。现在我认为，要做一个长远、健康的公司，不容易。
去年嘴里叼着一根烟，对窗外楼下的Zara店和其他传统服装商颇有不屑的陈年，如今越来越多开始了向他们的学习。当时陈年认为：和传统服装企业的老板坐下来谈一谈没有必要，我们干的不是一件事，我搞不清楚现在的竞争对手是谁。但在2012年，陈年有一半的时间花费在学习服装行业上，他不断拜访那些传统企业。7月，在安踏创始人丁志忠拜访凡客之后，陈年迅速回访安踏。安踏总部专门的质检中心和实验室震撼了陈年，安踏的运动鞋打样之后，必须在中心通过检测才能投入生产。他感叹服装需要这么多专业检测设备，凡客必须在质检和研发上继续投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品质标准。
其中一个细节是耐克、阿迪的篮球鞋主要用于塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标。而安踏的消费者只有1%用户能在塑胶地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更关心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭伤脚。丁志忠做了16年企业，积累了足够经验，我们凡客只有5年，必须以更开放的心态，快速向积累了足够经验的企业寻求合作。
我们当时想得简单，先做四万件卖到2008年春节再看情况，前怕狼后怕虎反而不一定能做起来。
在调整公司内部架构的时候，陈年让以前分管呼叫中心的高级副总裁姜晓怡负责数据中心，根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划做评估，起到预警作用。陈年称“数据中心擦亮了他的眼睛”。这是一项繁复的工作，一开始各部门有各自的数据，对数据中心不屑，我能把自己的数据搞清楚，不信你能搞出什么名堂出来。按我的方式算，增长50%；结果你算成20%，肯定不对。由于系统不一致，数据口径不统一，数据中心一开始要干的事是建数据字典，按同一口径说话。
“如果我不能改变，我应该能够找到改变它的人。”陈年说。
——据陈年采访整理。
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