学文网产业统计工作计划篇1
一、指导思想
以精神为指导，全面贯彻关于安全生产重要论述和视察重要讲话指示精神，落实上级安全生产的决策部署，坚持“安全第一，预防为主”的方针，强化安全监管责任，严查事故隐患，及时预防和消除各类安全隐患。按照安全生产监管体制机制改革和依法治安的总体要求，依法制定和实施本级本部门安全生产年度计划，落实安全生产监督管理职责，努力为全市林业安全发展提供有力保障。
二、工作目标
以安全生产专项整治三年行动为重点，切实加强安全生产责任意识，把安全第一的思想落实到各项工作中，推动落实“企业安全生产主体责任五个必须落实40条刚性要求”，制定安全生产年度计划，着力堵塞监督管理漏洞，深化隐患排查治理、全面推进安全生产网格化管理和隐患排查体系建设，加强安全宣传教育，夯实安全基础，对林业行业的安全生产状况进行监督检查，督导各单位严格遵守安全生产法律法规和标准，及时排查和整改安全生产事故隐患，有效落实安全生产主体责任和监督责任，确保林业行业安全生产形势持续平安稳定。
三、工作安排
（一）一季度主要任务
1.学习贯彻***中央***和重要指示批示精神，落实国家、省、市关于安全生产专项整治三年行动决策部署，建立健全组织机构，召开专题会议，落实安全生产责任制。
2.落实书记在省安委会第一次全体（扩大）会议上对全省安全生产“五化”工作安排部署和省安委办主任李中新在全省安全防范工作视频会议上的讲话指示精神，加强对林业行业生产经营单位在***情防控期间复工生产的安全生产监管。
3.做好全国“两会”期间的安全生产管控，督促各企业做好“两会”期间安全防范措施的落实工作，制定2021年安全生产工作计划。
4.压实******领导、部门监管和企业主体三方责任，制定林业领导干部安全生产职责清单、任务清单，明确责任单位、工作措施、完成时限和成果形式，确保各项工作可量化、可操作、可检查、可考核，确保专项整治工作取得明显成效。
5.督促林业行业领域企业制定安全生产主体责任清单，督导企业建立完善全员安全生产责任制，做到隐患排查、风险防控、日常检查到位。
6.在去年建立问题隐患和制度措施清单的基础上，及时整改存量隐患，并加强隐患排查整治，及时动态更新“2张清单”，明确整改措施、完成时限。
7.制定作战***集。以安全生产专项整治三年行动为主线，制定《安全生产工作作战***集》，内容涵盖学习贯彻关于安全生产重要论述、落实企业安全生产主体责任2个专题和消防专项领域方面内容，以***表的形式逐项注明具体工作、推进措施、进展情况、成果形式、责任部门等。
8.制定工作流程***。制定安全生产监督检查、安全生产行***处罚办理和事故调查等流程***，督促涉林企业制定安全操作流程***、隐患排查治理流程***和应对突发事故应急处置流程***等。
9.严格落实重要讲话重要指示批示精神、***安委会会议精神和规范要求以及省安委会工作部署，对照安全生产责任清单和工作清单内容制定安全责任手册，制定林业领导干部安全生产责任手册和林业部门安全监管手册。
10.督促、指导本行业领域企业制定《企业安全管理手册》、《岗位安全操作手册》，做到一册在手、随用随查，确保安全操作，有效防范安全事故发生。针对企业安全风险隐患排查不清、不全、不到位等问题，制定《风险因素辨识管控和事故隐患排查工作手册》，定期按册排查。针对企业主体责任落实难的问题，制定《企业安全生产主体责任手册》和《生产安全事故应急处置手册》，全面落实企业负责人、管理人员及从业人员的主体责任，有效、及时处置各类生产安全事故。
11.制定全市林业行业安全生产宣传工作方案，加强林业行业安全生产宣传教育，构建全覆盖、立体式的警示宣传教育体系。
12.按照统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地为主、层级响应的原则，加强应急指挥机制建设，健全应急联动机制，建立林业抗旱、洪涝灾害、冰雪灾害、森林火灾等专业应急救援队伍，提高第一时间、第一现场、第一响应的应急处置能力。
（二）二季度主要任务
1.督导检查各国有林场、涉林企业等安全生产专项整治三年行动和安全生产“五化”工作活动的开展情况，加强各涉林企业***情防控期间复工复产的安全检查，做好“清明节”期间安全生产和森林防火工作。
2.严格落实“三个必须”要求，依据《***安委会关于印发***安全生产委员会成员单位安全生产工作任务分工》（安委〔2020〕10号）和省安委会即将印发的安委会成员单位任务分工，制定林业主管部门安全生产职责清单。
3.完善风险管控机制，推动企业制定分级标准，建立评估管控责任制。完善隐患排查治理机制，推动企业健全自查、自改、自报隐患制度。构建安全风险分级管控和隐患排查治理的双重预防机制，制定和落实管控措施。
4.制定地震、洪涝灾害、森林防火、冰雪灾害等公共安全应急手册。
5.根据上级要求和统一部署，结合林业实际制定2021年全国“安全生产月”活动方案，围绕主题，认真做好全市林业系统“安全生产月”、“白山松水安全行”、“安康杯”竞赛等活动。
6.继续深化“五个一”工程，加强企业全员安全生产责任制工作，督促企业量身定制管理人员安全管理责任清单和从业人员安全操作责任清单，落实定期报告和考核制度。
7.按照省林草局和市安委会的部署要求，针对生产事故易发环节组织开展防汛、应急逃生、消防灭火、应急救援预案演练活动。
8.加强造林、抚育、植树作业安全监管，统一组织，加强作业施工区检查指导、确保人员安全。
（三）三季度主要任务
1.深入开展安全生产宣传工作。加强安全生产法律法规和***策措施宣贯，扎实推动安全生产宣传教育“五进”。发挥广播、电视、报刊、微信、微博、公共平台等主流媒体和新媒体作用，强化安全生产科普和警示教育宣传。
2.加强安全生产业务培训。聘请相关专家开展安全生产专题培训，提高行业监督管理专业化水平，切实督促企业做好安全生产工作，加强安全生产教育和培训，督促企业员工严格遵守安全生产规章制度和安全操作规程。
3.根据汛期、雨季、高温天气的特点，做好夏季安全生产防范工作，加强安全风险研判，有针对性开展督导检查、安全生产自查自纠活动、汛期安全生产检查活动。
4.开展消防安全风险隐患排查整改，防止发生火灾、触电、燃气爆炸、煤气中毒等事故。推进打通消防生命通道综合治理。结合林区实际，指导各单位实行“一区一策”治理，分类分批完成督办整改，整改完成率达到75%，对落实情况开展督导检查。
5.修订和完善安全生产预案内容，针对生产事故易发环节组织开展应急逃生、消防灭火、防汛、冰雪灾害等应急救援预案演练活动，组织开展安全生产和森林防火演练，做好秋季森林防火的准备工作。
6.按照危险化学品贮存和使用要求，落实管理制度，强化安全隐患排查，加强涉林危险化学品管控。组织排查林业行业危险化学品安全风险。督促涉林企业严格落实防冻、防凝、防火、防爆、防泄漏等安全措施，搞好危险化学品生产、储存、经营、使用、废弃处置等环节监管。
7.加强对林业重点旅游景区的安全监管，督促涉林景区强化对危险地段、餐饮游乐场所、大型游乐设施、客运索道、购物场所以及宾馆、饭店等人员密集场所的隐患排查治理，切实排除各类旅游安全隐患，确保森林旅游安全。
8.加强对林木产品和其他野生植物采集、野生动植物保护、森林病虫害防治的安全生产监管。
（四）四季度主要任务
1.做好国庆期间的安全生产工作及节假日值班安排工作，对各单位安全生产开展情况进行专项督导检查。
2.强化应急体系建设。推进“专兼结合、一队多能”的综合性应急队伍建设，依托森林消防专业队优势救援力量，发挥林业应急体系建设，加强通信等装备配备和物资储备。
3.深入开展森林防火的各项工作。
4.做好进入冬季安全生产监督检查，督促各单位严格落实生产作业操作规程、制度措施。加强对森林防火、林区道路、职工住宅小区消防、森林旅游、木材采伐作业（针叶林）、营造林等安全风险排查。加强木材采运、木材初加工安全监管，确保施工作业人员安全。
5.抓好林区道路交通安全管理，防止车辆带病上路，严厉查处无证驾驶、超速超载、酒后和疲劳驾驶，以及非法携带易燃、易爆等危险品等违法行为，严禁非法载人、超限运输、无牌无证上路行驶、私自改装等违规违章行为，确保交通运输安全。
6.做好年终工作总结和年度安全生产责任目标考评工作，当年材料整理归档。
以上工作内容，市林业局每季度将采取明察暗访的方式组织不少于5次督导检查，并将针对发现的问题及时进行通报。
四、相关要求
（一）加强领导，强化保障
按照“******同责、一岗双责”和“管行业必须管安全、管业务必须管安全，管生产经营必须管安全”的责任要求，加强对安全生产的组织领导，强化领导责任和工作责任，进一步增强风险意识，全力抓好全年安全生产各项工作。
（二）精心部署、提早安排
各单位要严格落实省、市工作部署，制定本单位年度安全生产工作计划，对全年安全生产工作提前部署，制定各项工作措施，有效开展安全生产工作。
产业统计工作计划篇2
一、计划统计工作的意义与作用
(一)计划的意义与作用
计划管理直接影响企业，关系到企业的生存。计划也是企业今后工作的指导和经营目标。综合计划就是把各专业计划有机的统一起来，把生产经营的各个环节纳入到目标管理，增强各项工作的目标性，为企业经营管理者提供了明确目标，减少指挥失误，可以充分利用资料，促使各部门之间更好的协调配合，体现综合效应，提高经济效益。
(二)统计的意义与作用
计划与统计指标紧密结合，能够切实加强企业经营活动分析的深度与广度。统计将企业各阶段指标的完成情况用数字如实的反映出来，用绝对值和相对值配比来说明指标的增减性和比例。统计工作是加强企业管理工作的重要工具。通过统计反映企业生产经营活动情况，为制定计划、决定***策科学管理提供资料。通过统计为领导提供了解企业情况、指挥安全生产创造条件，也是反映企业生产经营成果、考核企业领导班子的重要依据。它的基本任务就是准确、全面、及时、系统地搜索、整理，为编制和检查计划服务。所以，统计工作是领导的参谋，是直接影响企业管理水平的高低，反映企业的经济效益与效率。
二、当前煤炭企业计划统计工作中存在的问题
(一)企业领导对计划统计工作的干扰较大。有些总体指标并不是计划统计人员经过整理、汇总的结果，而是领导确定大数，再由计划统计工作人员按照要求细化内部指标，最后形成一套完整的报表，上报上级单位。这样一来，计划统计工作也就失去了原有信息、咨询、监督功能，沦为一种形式。例如某煤炭企业的生产能力仅有45万吨，但上级部门要求该单位必须生产原煤65万吨，同时要保证安全，不得违规生产，并且对安全工作做了详细的布置。可见在很多情况下不是基层单位愿意提供虚假信息，而是上级主管部门要求他们这样做。而当一些单位向上级部门提供虚假信息后，得到上级部门的肯定，受到表彰，而另外一些按实际情况填报资料的单位受到批评。退回要求重新填报，于是这些单位不得不按照领导意***去重新填报。这样一来，所有的单位都填报领导所需的计划统计资料，而上级部门将此又作为下一年度计划编制的依据，使得下一年度计划与各基层单位实际情况更加不符，这样就形成恶性循环，使计划统计工作成为一种数字游戏。
(二)上级监督检查部门对计划统计工作的干扰。例如：某检查单位要求煤炭企业产量不得超过核定能力的10%，而且月产量不得超过核定能力的10%，进而要求日产量不得超过核定能力的10%，但是这在煤炭企业很难做到。由于核定生产能力是分盘区，分工作面汇总计算而来的，生产能力的大小和跟目前生产盘区的生产条件密切相关，也就是说在某一盘区的产量可能会较大，而当生产盘区改为另一地点时，产量可能会较小，也就是说在同一时间段，超过平均核定能力10%仍属正常，而在某些盘区即使比日平均核定能力低也是允许的。而检查人员生搬硬套，逐日进行登记检查，发现日生产能力超过核定能力的10%即为不合格。这在某种程度上逼迫计划统计人员去作假，不仅没有起到监督部门应有的作用，还给计划统计人员带来不必要的额外负担。由于国家、省市等各方面的检查标准不统一，为了应付检查，现在有的煤炭企业的计划统计资料有多个版本，使计划统计人员的工作量陡增。
(三)有些煤炭企业的计划统计工作得不到领导重视，认为计划统计工作就是数据的加减和汇总，把计划统计工作简单化，因此计划统计工作人员待遇偏低，变动频繁，在计划统计工作上没有制定完善有效地工作交接约束机制。新老计划统计人员工作脱节，计划统计工作的延续性得不到保证。有些企业计划统计人员严重不足，往往是一人身兼数职，以至于计划统计人员没有充足的时间去重视计划统计报表的质量，往往是先报上去再说，计划统计资料的准确性得不到保证。个别企业计划统计台账和原始记录不健全，填报的统计指标随意性较大，数据质量得不到保障。
(四)我国煤炭企业计划统计人员素质普遍不太高，责任感不强，因此对计划统计工作的积极性、主动性不强，没有自觉挤出时间去学习计划统计理论，提高自身业务水平。在实际工作中往往凭经验或运用不恰当的计划统计方法去进行数据的收集、整理、汇总和加工，造成计划统计数据的差错、失误时有发生，很少向领导和有关部门适时提供针对本企业经营管理所需的计划统计资料，更谈不上进行计划统计调查、分析与预测，提供计划统计咨询，实行计划统计监督。
(五)在煤炭企业中有些计划统计指标设置不太合理。如在煤炭企业中常见的“平均工资”一项，原意是反映企业职工平均工资水平，但由于在同一煤炭企业中的职工收入差距较大，使得这一指标起不到任何作用，反而成为掩盖领导与职工收入差距的工具。
三、做好当前计划统计工作的几点建议
(一)统计体制及统计制度的改革和完善。改革统计管理体制，改革统计方法和制度，把丰富的统计信息资源开发好，整合好，管理好，为企业领导决策与管理提供更多更好的服务。大力宣传《统计法》，继续强化统计法制意识教育，特别是各级领导的统计法律观念，使大家认识到统计是有法可依的，并能自觉运用《统计法》来约束统计行为，使计划统计人员真正成为计划统计工作的主体。
(二)企业应实行计划统计工作评比，按季进行评比考核，年终总评，进行表彰。提高企业计划统计人员的待遇，提高计划统计人员的主观能动性，进而提高企业计划统计报表质量，使计划统计人员真正能够也愿意做好统计分析及预测等工作，为企业决策提供服务，使企业管理水平迈上一个新台阶。
(三)加强队伍建设，提高统计人员素质。应制定相应的统计人员交接手续规定，统计人员调离统计岗位时应提前上报上级统计部门，并保证统计资料的连续性、完整性，新接任的统计人员应持证上岗。形成相对稳定的计划统计队伍，积累更多的经验，为企业管理做出更大贡献。计划统计人员要善于学习，不断提高自己的业务素质，这样才能胜任本职工作，与此同时，企业领导和有关部门，也应为计划统计人员创造机会和条件，组织他们学习计划统计知识及相关业务知识、法律制度和微机知识，支持他们参加计划统计工作会议，组织进行业务培训，鼓励计划统计人员参加技术职称考试，使其具有深厚的专业知识，较强的理论联系实际的工作能力，相应的计算机操作能力，良好的写作和表达能力，成为具有现代统计知识和风险意识的人才。
(四)加强企业统计信息网络建设。随着现代信息技术的飞速发展，信息网络已经进入各行各业，并发挥着越来越重要的作用。企业应充分利用信息技术的优势，建立健全信息网络，实现统计数据的及时更新，实现网上直报，提高工作效率。
(五)注意企业内部各部门之间的协调，统计资料来自方方面面，这要求统计人员协调好与各部门之间的关系。计划统计资料的真实性是他的生命，只有理顺与各部门的关系，才能收集到真实、可靠、有价值的资料。
产业统计工作计划篇3
［关键词］ 工程机械；生产计划；TOC约束；能力平衡；生产排程
1 工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2 工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划***策、批量***策、储备***策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上ERP还是没上ERP，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以Excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对ERP系统生产计划提出挑战，ERP系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从ERP系统取数，处理完毕，写回ERP系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更ERP系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而MRP计划主要指导供应商送货计划（如***1所示）。
3．1．1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过TOC平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如***2所示）。
3．1．3TOC运算逻辑应用
约束理论 （Theory of Constraints，简称TOC），是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（Optimized Production Technology ， OPT）基础上创立和发展起来的。进入90年代，Goldratt 又在TOC基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用***3表述。
TOC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显着地提高系统的产出。
工程机械行业运用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用TOC理论，就是运用OPT的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。OPT认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。OPT把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
TOC运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如***4所示。
从***4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的ERP计划只能通过MRP来解决物料齐套性，因而必须在MRP运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（MRP）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行MRP，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于ERP系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如***5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，MRP根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，ERP系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统 （Sequence Controlling System， 简称SCS），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭ERP系统中的发货单，将产品发运给经销商，ERP系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
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3．2 生产排程
有了能力平衡，有了按照TOC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
ERP系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个ERP计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，没有ERP系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的TOC约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3 配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能JIT。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到MRP运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天JIT CALL计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据JIT CALL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见***6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的ERP系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据TOC约束理论，结合企业自身实际和所选ERP软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补ERP系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［M］． 北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［M］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［M］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［M］．北京：电子工业出版社，2006.
产业统计工作计划篇4
关键词：工程项目；计划工作；统计工作；措施
中***分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）02（b）-0000-00
工程项目施工中的计划与统计工作涉及人力资源、物资设备、进度、质量、成本、资金管理等各个方面，进度管理是项目管理中“质量、进度、成本”三大目标管理的核心之一，人、财、物是进度管理按计划实施与完成的保障，本文主要从进度管理方面来谈工程项目施工中的计划统计。
1 工程项目施工中的计划工作
1.1 计划管理内容
计划管理的过程可简述为：编制计划――计划实施――检查计划执行情况――计划调整――调整后计划实施――计划完成后分析考核。
施工计划包括总体进度计划和阶段进度计划。项目部要根据工程进度目标，认真熟悉***纸，结合本项目的实际情况，科学合理地制定计划。1、总体进度计划一般包含：工程概况；施工方案和方法；进度计划；工料机需求量；临建工程情况；施工生产组织保障措施等。2、阶段进度计划一般包含：上一阶段计划执行情况、存在问题及下一阶段采取的措施；本阶段进度计划；目前工料机拥有量及下一阶段需求量。
1.2 工程进度计划动态管理
项目部要推行进度计划交底制度，使各级人员明确各自的目标任务。以项目的关键工作为进度控制的依据，定期、经常地对实际进度和计划进度进行对比分析，出现偏差或环境条件等发生变化时（如工程变更），应寻找产生偏差的原因并评估其对计划的影响程度，及时对原计划进行调整，确保项目在预期的工期目标内完成。
2 工程项目施工中的统计工作
统计是一门科学，是人类认识从定量到定性、从个体到总体、从个别到一般的科学过程。统计工作，指的是利用科学的方法，对社会经济现象的数量方面的信息资料进行搜集、整理和分析的工作过程。
2.1 统计资料的搜集与整理
2.1.1 原始记录
原始记录包含施工日志、施工照片、检查记录、原材料检测和试验结果等。技术人员应在施工日志上记录天气情况、分部分项工程的开始结束日期、每日完成工程内容及数量、存在的问题、工料机消耗等；关键工程尤其隐蔽工程应拍摄施工照片；检查记录等应按要求填写，相关人员签字齐全。原始资料应及时整理并妥善归档、保存。
2.1.2 统计台账
统计台账是按照时间的顺序进行登记、汇总或积累资料的账册。施工过程中应将原始记录及时登录、加工成台账，便于项目管理人员查询和及时发现问题。
2.1.3 统计报表
统计报表是为满足各级领导和业务部门指挥生产、管理企业等需要而设立的，报表要全面、准确、及时，上级部门可以在过程中对照检查，指导施工，完善管理。
2.2 统计分析
统计分析是指运用统计方法及与分析对象有关的知识，从定量与定性的结合上进行的研究活动。统计分析的产品是统计报告。工程项目施工统计报告即为工程施工进度报告，主要内容有：1、进度执行情况的综合描述； 2、形象进度完成情况（实际施工进度***）；3、产值完成情况；4、工料机、劳务队伍等资源是否满足生产需要；5、工程变更、价格调整、索赔情况；6、质量、技术、安全情况；7、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；8、存在的问题及拟解决问题的措施；9、计划调整意见；10、下月（阶段）施工计划安排等。
3 计划与统计工作的重要性
进度计划是项目保质保量完成工程任务的关键。对项目进行详细策划，确保项目连续、均衡地施工，对工程质量、安全生产、节约成本和提高经济效益有重要的作用。统计是为编制计划、检查计划执行情况、调整施工计划提供依据；统计资料的积累与统计分析，不仅可以为领导提供决策依据，还可以为企业提供经验数据用于编制完善企业定额、经验成本价等。计划和统计工作对项目生产经营管理同样重要，相辅相成，缺一不可。
4 计划统计工作存在的问题及改进措施
目前对计划统计工作的认识只停留在简单的填报表，没有认真的对工程进度进行计划、预测、分解，没有收集完整的数据并对其进行很好的分析利用。项目部很少有专门从事计划统计工作的人员，通常由工程部或合同部相关人员兼职，这些人员或许知识不全面，经验不足、沟通不及时，或对计划统计工作的积极主动性不高，因此，计划统计工作未能很好地发挥其应有的作用。提高计划统计工作质量的措施：
1、完善制度、责任到人
制定并不断完善计划和统计管理制度，建立健全计划统计相关责任制，明确计划和统计主管领导及主办人员的责任。
2、做好计划统计基础工作，包括：建立健全原始记录和统计台账、明确统计相关指标含义，将计划统计工作规范化，避免出现格式不统一、数据有冲突的情况等。
3、加强对施工过程中统计数据质量的检查。
计划统计人员在收集资料时，要进行审核与检查，如发现不齐全或有差错，要及时纠正；项目领导要对计划、统计报表、报告进行最后的复核与审批。
4、提高计划统计人员素质
（1） 配备计划统计专职人员，若存在人员调离计划统计岗位时，选择合格人员做好工作交接；（2） 加强对计划统计人员的培训，组织学习与掌握统计相关业务知识；（3）设立计划统计人员专项奖励，对优秀的计划统计人员及时给予表彰和奖励，有效激发其工作积极性。
5 计划统计信息化建设
随着网络信息技术在各个领域的应用推广，计划统计方法也在不断改进，从手工记录逐步发展到办公自动化软件操作，包括OA系统及生产经营系统。OA系统的进度管理模块中完成产值与计划产值对比分析、进度产值与计量产值对比分析、计划进度总体分析等能够清晰的体现其差异。项目应充分利用办公自动化的优势，进一步提高计划统计数据质量与计划统计工作效率。
结束语
项目部从项目经理到主办人员都要充分认识到计划统计工作的重要性，不断加强计划统计人才队伍建设，积极探究科学的计划统计管理方式，分析生产经营的发展变化情况，使计划统计工作发挥最大的作用，促进生产经营水平不断提高。
参考文献：
[1] ***等.交通建设工程项目管理指南，2008：151-153
[2] 鲜祖德，方宽.统计基础知识与统计实务.中国财***经济出版社，2013.
产业统计工作计划篇5
摘要：通过对APS和MES的集成，加强对车间生产的管理和控制，使车间生产计划和调度活动更加快速准确。最大限度地发挥车间的生产能力，降低生产占用的库存费用。关键词：APS；MES；ERP；集成；体系结构分析中***分类号：TN431.2
文献标识码：A
文章编号：16723198(2009)190322011 APS和MES简介1.1 高级计划与排程(APS)排程就是排序，就是先做什么，后做什么的问题。你可以这样想象，大小几百台设备、几百人同时要完成各种任务，怎样才能在各种约束(设备能力、人员、时间、场地、物料等)条件下以及随时可能发生变化(动态)的，实现多个目标(交货期、设备有效使用率、最低成本等)？由于生产需求的随机性，生产需求发生变化时，人工生产排程将很困难；同时，当生产瓶颈无法预测时，人工排程很难操作，资源不能充分利用，订单不能按期交付。尤其是在小批量、多品种、工序复杂的制造型企业矛盾十分突出。这时人们可以求助强有力的精益生产解决方案：APS。APS就是高级计划排程。APS应该说本来是MES的一个模块，因为优化排产的重要性，拿出来单独作为一个功能软件使用。APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。高级计划与排程系统是20世纪后50年发展起来的管理技术。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，通过的智能化的运算法则，做常驻内存的计算。APS在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，识别出潜在的瓶颈，提高企业资源的利用率，从而改善企业的整体生产管理水平。对于车间内短期的生产计划制订，如安排一台机器上的多种产品的生产次序等，APS常用约束规划CP(Constraint Programming)来解决。CP将存在的每一个资源约束表示为一个变量，然后用约束变量之间的逻辑关系找到满足所有约束的解决方案。APS根据大量精确数据的输入，对工作流程进行模拟，并提供实时监控功能。APS可将模拟的排程结果以甘特***的形式输出到可视化的计划板上，根据既定规则进行拖放式调整，以求达到最优化。1.2 制造执行系统(MES)制造执行系统是美国管理界20世纪90年代提出的新概念。中国 “十五”期间，国家863项目研究将MES作为重点研究课题，制造业领域MES成为技术研究的突破口。通过863 CIMS项目应用的研究和推广，大大提高了企业的竞争力，使中国的制造业水平上了一个崭新的台阶。MES是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在整个企业信息系统中起着承上启下的作用。MES对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层进行物料平衡、制订生产计划、实时排程、优化调度，进而对生产过程物料、能量、质量、设备、资金，甚至人力资源统一进行监测、分析、控制和优化，实现了从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理。当工厂里面有实时事件发生时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。与APS相比，MES是一个提供很多功能模块的整个解决方案，但是从优化的角度看，MES达不到APS提供的优化功能的水平。因此，将APS与MES集成更适合于复杂的实时性要求较强的车间生产计划和调度活动。2 现行车间生产计划和调度方法分析作为产品加工的具体执行部门，车间生产管理涉及到产品生产过程的方方面面，如：生产过程监控、生产调度、现场设备管理、人员安排、消耗统计、工时统计、动态成本核算、物料管理、在制品管理以及产品数据管理等等。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是：首先将接收到的主生产计划进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据定单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息以及各加工单元的当前加工计划来统一决定。在编制出理论计划以后，就形成了对各加工单元的负荷。接着，要在各加工设备上进行加工能力与工作负荷的平衡，制订派工计划和相关物料准备计划等。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式作业计划，并开始派工。计划下达后，在实际生产过程中，还要不断根据各个参数的变化，进行实时的调度，确保主生产计划的顺利实现。现行的传统生产管理系统中，生产决策层与车间执行层，计划层、调度层与控制层是***分开的，信息采集大多只能通过人工录入的方式进行，车间生产信息的反馈周期较长。造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息，不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度，更谈不上实时修订生产计划了。并且当实际生产情况无法实现原有生产计划时，传统的生产管理系统也往往不能及时发现这些问题并加以解决，最终导致企业产品的交货期延误。3 基于APS和MES集成的车间生产计划和调度通过前面两部分的阐述可以发现，在比较复杂的车间生产活动中，MES系统中的详细生产计划和生产调度模块的功能有限，而且不能根据实际生产情况的变化进行重新调度。我们以企业的ERP系统作为信息基础，采用APS和MES集成的方法，由MES提供实时的车间生产进度、在制品信息和现场设备运行状况等，然后利用APS的先进优化算法，可以初步解决现行车间生产计划和调度的优化问题。4 APS和MES集成的体系结构分析现代制造企业中，ERP已经成为必备的业务和数据平台，无论是APS，还是MES，都需要与ERP系统进行数据交互和信息共享，获得系统自身运行必需的相关数据。当将APS和MES集成时，也必须将ERP系统考虑在内，也就是将ERP、APS、MES三个系统进行集成，这其中不可避免地出现交叉和重叠的现象。因此基于ERP的APS与MES集成系统的框架确定，主要考虑企业的产品、生产模式、计划模式、已有系统与新构建系统的差异等因素。目前，国内外已经有学者提出了APS、MES与ERP集成的框架，但是现有的集成框架结构仍以供应链管理平台为界面，其中APS的应用偏重于供应链计划的管理，主要面向物料复杂、外协外购较多的企业生产环境。针对原材料供应相对简单、稳定的企业，可以把精力放在以车间生产计划与调度管理为重点的系统集成框架。该框架以APS和ERP的闭环系统集成为核心，通过MES系统控制车间生产活动，达到企业内部车间生产计划和调度的优化。5 结语随着市场竞争日渐激烈，制造企业受到了前所未有的挑战。为快速适应内、外部环境的快速变化，利用APS和MES等先进的企业生产管理模式和先进信息系统，充分利用企业的制造资源，优化企业车间生产的计划和调度算法，通过改变企业传统的生产模式来提高生产率，进而快速响应客户需求，是提高企业竞争力的重要手段。参考文献[1]马国钧.从ERP、MES到APS――寻找提高企业效率和效益的利器[J].中国民，2008，(8).
产业统计工作计划篇6
随着产品生命周期和交货期的缩短，企业的快速交货能力和响应需求变化能力是企业在未来竞争中取得成功的关键[1]。离散型制造业在生产过程中信息繁多，且包含着很多的变化和不确定性。生产数据多，标准难制定，数据维护工作量大等问题急需解决。为解决生产过程中的信息准确、快速的传递，提升生产环节与产品设计、生产计划等环节的信息交互，企业迫切需要一套集成化生产管理系统来有效整合生产过程中内外部物流、资金流、信息流，实现生产资源优化配置。近年来，国内外在制造业生产管理集成方面做了大量的研究。文献[2]引用了齐套工位的概念，建立统一的数据结构，解决了机加和装配系统相连接的问题；文献[3]建立了一种基于现代敏捷制造环境的系统集成框架模型；文献[4]提出了在虚拟制造环境下包括系统布局、仿真规划和虚拟漫游三个阶段的大批量生产的制造系统集成规划方案；文献[5]提出了一种基于面向服务架构的PDM（ProductDataManagement）系统和生产管理系统集成的方案；文献[6]提出了一个网络化制造环境下的数字化制造车间集成管理系统结构，实现了生产管理、单元控制、DNC远程控制及检测监控子系统之间的集成。以上研究大多数只是单一的集成几个系统，或是提出了一些集成方法，没有结合制造业的管理模式以及复杂多变的市场环境所带来的需求的变化。离散型制造业在管理模式及执行方面，缺乏先进及创造性的管理方式。仅单单是对各信息系统的集成并不能从根本上提高管理水平，提高竞争力。因此迫切需要在生产管理系统集成的过程中融入精益管理思想，从管理和信息两个方面提高集成化生产管理系统的效率。因此本文根据以上研究成果，结合离散型制造企业生产管理的特点和需求，引入精益生产思想，构建了精益生产管理集成化系统模型，设计了系统集成功能结构并实现了生产业务流程集成。
1精益生产管理集成化系统模型
1.1精益生产管理系统概述
精益生产管理是一个复杂的系统工程的概念，它包括从产品设计、生产线设计和建设、生产计划制定、组织职能和结构设置，人员、资金、设备、物流、信息统筹等多个方面的管理与控制[7]。精益生产理论强调生产现场的重要性，因为所有的生产活动都是在车间里完成的，车间里的信息复杂多变，如何处理好车间内部的信息，并且和上层的计划管理系统、产品设计系统，下层的控制系统进行信息交互变得尤为重要。许多企业已经实施了ERP、PDM、CAD等系统，但并未真正的实现业务流程的自动化，数据仍不能流畅传递，导致ERP不能正常工作。生产制造时常会出现订单更新变化不及时，生产信息及异常不能及时反馈，车间生产状况难以实时监控等问题。精益生产就是以不断减少浪费和持续改善为核心的。精益生产管理是一种以客户需求为拉动导向，是企业以最少的投入获取最低的成本，以效益显著改善为特征的全新的生产管理模式[8]。精益制造业会使用看板作为作业指南，但这只是在生产执行过程中的手段，需要最新的关于生产的数据。生产管理系统能够创造出质量分析和生产线过程改进所需数据，这就需要精益与生产管理系统相结合，用精益生产作为指导，信息系统作为信息追踪、监督、控制、管理和信息传递的工具，使生产过程透明化。
1.2精益生产管理集成化系统模型
从离散型制造业的实际出发，在充分调研企业的业务流程的基础上，结合精益管理思想，建立精益生产管理集成化系统模型，如***1所示。1）精益计划精益计划是在实时变化的需求基础上，通过滚动预测和滚动订单不断循环制定生产计划。零件的需求计划基于BOM，但BOM的层级应该尽量少，产品结构扁平化可以减少中间在制品库存。使用采购订单来和供应商沟通，使用生产看板和车间沟通。优化生产线排程，流水线按节拍和客户的实际需求生产产品，以达到准时交货。2）精益销售当接收到客户的订单时，应该先和生产部门和采购部门沟通，决定是否有生产能力和可用的物料，根据精益生产原理，成品应该基于实际客户需求，这就需要销售订单来触发产品的生产。对于交货期不能满足客户需求的情况，就需要根据预测来生产，建立一定的成品库存，基于成品库交货，用看板来控制成品库。3）精益采购精益采购需要和供应商建立好合作关系，和供应商有效沟通。对于具有较长提前期的物料仍需要MRP等计划的支持，对于短提前期的物料基于看板来触发采购。采购看板一般分为两类：按单看板和补充看板，当物料库货位一空或达到触发数量，补充看板和按单看板就出发采购，需要供应商填满。4）精益生产产品和零件的生产是由生产看板控制的，要做到当有生产看板时才生产，避免多余生产而造成的库存积压。相对应于采购看板，生产看板也分为按单看板和补充看板，按客户的需求生产是基于按单看板控制的，补充看板用于控制有稳定需求的产品和零件。对于混流生产的生产线要使生产均衡化，各工序间生产同步化，进行小批量生产，缩短换摸时间。
1.3精益生产系统拉式模型
拉式生产方式是响应快速变化的实际需求和减少库存最好的方式。拉式系统相比较于传统的推式生产方式最大的区别就是物流和信息流的一致性，用信息拉动物料流动，如***2所示，当生产计划下达后，根据实际需求量和产品的提前期来确定生产顺序，使生产均衡化。生产计划只下达到最后一项任务，通过看板把生产指令传递给上道任务，有生产看板就生产，没有就不生产，以减少半成品库存。看板作为传递给上游任务的需求信号，是进行精益拉式生产最基本的手段，它是一种通过补充代替已消耗资源的物流控制方法。
2精益集成化系统设计
2.1精益集成化系统功能结构设计
根据离散型制造业的生产业务需求，结合精益生产原理，将集成化系统分为计划管理、工艺设计管理、采购管理、质量管理、现场作业管理、库存管理和销售管理七个功能模块，集成化功能结构如***3所示。1）计划管理：经过预测和订单制定的主生产计划，根据实时的销售订单情况，每周都要用滚动的方式制定周计划，用周计划甚至是日计划来适应市场的快速变化。保证计划的透明度，装配计划和零件加工计划要步调一致，通过生产看板实现计划的拉动。2）工艺设计管理：完成生产所需要的加工工艺，产品结构BOM，加工标准等数据的制定和管理。优化加工路线，改进设计和加工工艺，减少BOM层级，为实现均衡化生产、单元生产、扁平化生产做准备。3）采购管理：根据库存和生产需要情况，区别于通常的采购模式，精益生产的采购是由生产需求拉动的，采用小批量采购看板和年度一揽子采购计划模式。遵循小批量、多次采购原则。4）质量管理：生产过程中的工序标准化在精益质量管理中具有很重要的地位，对生产工人进行培训，达到标准化作业。在生产过程中，车间检验人员和技术人员检验不合格品、超差品、工废料废等情况，记录数量、生产单元、产品代码、零件代号等信息，再经质量部门确认审理，分析产生原因，生成质量报告。5）现场作业管理：根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据工艺流程等信息将生产设备组成一个制造单元，实现单元化生产。通过看板、安灯系统等可视化工具实现成产车间的全面监控。形成生产报表，提供生产完成情况等数据的反馈。6）库存管理：实现成品库存、中心库、线边库等各级库存的分级管理。生产计划和采购计划和库存息息相关，通过混流生产来减少成品库存，通过准时采购提高进货频率来减少原材料和外购件库存。7）销售管理：客户的需求拉动是一切生产活动的动力，可以为客户建立一揽子销售订单，当系统接受到客户的订单时，订单就记录在一揽子销售订单里。当一组产品需要从同样的交付库位给客户，且发运日期一样，就可以建立一个发货计划。
2.2生产业务流程集成设计
生产管理系统业务流程集成要保证信息传递的准确性、快捷性，根据实际业务需求减少流程浪费，实现信息的连续传递，如***4所示。工艺技术部根据产品信息制定***纸，工艺等。经各分厂调度把生产所需要的工具设备发放到各生产车间。生产部经过计划分解把制定的月成品计划信息发送给装配车间，装配车间再根据计划以及实际情况制定周计划与日计划，周计划以滚动的形式制定，每周制定一次。根据物料需求计划制定的零件生产计划信息发送给机加车间，但只是一个大致的计划，机加车间再根据装配车间的零件需求来制定每周每日的生产计划，以实现需求拉动，减少库存。物料需求计划把制定的采购计划发送给采购部，采购部通过库存管理把物料、外购件等送到机加和装配车间。质量部通过产品信息、***纸、工艺等制定质量标准，检验部根据质量标准检验产品的完成情况并生成生产报表把生产过程中的异常信息及时反馈给生产部处理。
3应用实例
根据以上分析及设计，建立集成化系统的各功能模块，完成业务流程集成，实现了各部门信息的传递与交互。不同的人员登录系统后，根据其业务接收和处理相应的信息。生产部门制定好生产计划传递到相应的机加和装配车间，车间计划管理人员根据生产计划以及实际的生产需求、设备工具等能力信息制定合理的车间生产计划（如***5所示），对生产任务进行监控，动态调整生产计划；设备工具部门也会根据生产计划等信息进行设备工具的调整以及准备，如工具工装等需要外购，工具管理管员就需要填写工具工装需求计划以及时通知采购部制定采购计划（如***6所示）；经过质量检验后质量管理人员进入产品管理模块可以填写不合格品通知单，对不合格品进行分类，如返工、返修、报废等（如***7所示）。
4结束语
产业统计工作计划篇7
[关键字]跨企业项目计划协同系统总体结构.NET平台
中***分类号:TP39文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1210074-01
一、跨企业项目管理
跨企业项目管理,是以项目为核心、以项目任务的工作分解结构为主线的全生命周期的管理。跨企业项目管理的最终目的是在保证项目成功的前提下的利益最大化,其主要任务是在建立多企业联合的动态组织的基础上,把优势资源集成在一起共同为项目服务,从而实现多方面的共赢。
跨企业项目管理模式是在自愿互利的原则下,以契约方式结成一种网络式的联合体,共同承担项目工作,以减少项目的成本和风险,实现优势互补,提高企业群体竞争力的项目管理模式,它是经济全球化形势下项目管理发展
的必然趋势。
二、跨企业项目计划协同管理系统结构设计
(一)系统总体结构
设计系统的总体结构就要考虑到实行对项目进度控制,把计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内,如果两者之间的偏差超出了正常范围,或者需要纠偏,让实际进程向计划靠拢,或者需要调整计划,让计划向现实靠拢。同时,为了控制某任务项变更引起其他任务项的变化,建立一套严格的计划变更程序。
跨企业项目协同管理系统作为跨企业项目管理系统的重要组成部分,能够为总装企业和协作企业提供信息交互、软件支持和冲突检测及消解功能。
跨企业项目计划协同管理系统核心功能通常包括:协作计划编制管理模块、协作计划进度管理模块、协作计划变更管理模块、计划协同冲突检测、计划协同冲突消解模块等。系统的辅助功能模块可以包括消息管理、文档管理、协作企业信息管理和基础数据管理等模块。
(二)系统运行流程
系统的总体流程如***1所示,具体描述如下:
1.以总装企业拟编制的大日程计划和关键协作企业拟编制的设备生产计划作为开始;2.根据计划进行冲突检测,如果没有冲突则转向3,否则的话进行冲突消解;3.系统协同设备需求和供货信息;4.总装企业编制正式的日程计划,关键协作企业编制正式的设备生产计划;5.对于上面的生产过程的进度进行监控;6.检查计划是否完成,如果按期完成,则执行7,否则返回4,重新修改计划;7.检查是否完工并验收。
(三)系统功能结构设计
系统功能结构设计中的各主要模块的功能如下:协作计划编制模块主要完成总装企业日程计划编制、关键协作企业设备生产计划等功能;协作计划进度管理模块主要完成总装企业对协作企业设备生产进度的监督、是否需要变更的计划的判断等功能;协作计划变更管理模块主要完成协作计划变更及整个过程的控制;计划冲突检测模块主要完成对总装企业需求计划和协作企业的供货计划的协同冲突检测,并根据检测结果做出进一步的响应;计划冲突消解模块主要完成计划冲突情况处理。
三、跨企业项目计划协同管理系统的实现
系统可以采用.NET,使用C#语言在环境下开发。前端使用IE浏览器或者其他浏览器,基于WEB的分布式多层结构,后台采用了SQL Server数据库。
本系统采用了三层结构:
1.表示层:采用浏览器作为前端交互界面,能够显示需要的数据;2.业务逻辑层:跨企业项目的业务处理包括类的查询与更新、系统中的算法实现等;3.数据接入层:底层数据库的操作,包括增加、删除、修改、更新、获取安全数据、获取字符串等基础性的、公用性的操作。
***1系统运行流程
四、总结
跨企业项目计划协同管理系统是新型企业组织的运行方式,是保证协作企业间在计划的编制、执行控制和变更的整个过程中及时交互、协商以达成共识的手段。本文对其系统设计实现方面进行了深入研究,提出了跨企业项目计划协同管理系统的设计方案,并在提出在.NET平台上可以实现该系统。接下来的工作就是系统的实现和对于优化系统性能等方面需要进一步研究。如果能够根据跨企业制造资源的分布特点,给出了贴近实际的一种跨企业的协作的资源管理模型,通过应用这些方法和技术,必然能够满足复杂产品制造的跨企业协作生产计划管理的要求。
参考文献:
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产业统计工作计划篇8
关键词：计划 控制 MRP JIT TOC
当今企业之间的竞争越来越激烈，客户的要求也越来越高，既要求物美价廉，又要求产品多样化、交货及时、服务周到等。企业要想生存就必须利用先进的生产方式和管理思想，对市场做出快速反应，满足顾客需求。
近年来，经过国内外众多学者的不断研究和企业的实践，提出了三种新的理论和技术，即MRP、JIT、TOC。它们使企业能够快速响应市场变化，提高企业的市场竞争力。
本文对这三种技术进行研究，分析出各自的优缺点，为管理者选择适合企业的生产计划与控制技术提供依据。
一、MRP、JIT、TOC的分析
（一）MRP
MRP（物料需求计划）适用面很广，适用于制造和非制造企业以及各种批量的生产。它是分时间段来确定各种物料的需求数量以及需求时间的，并且它增加了BOM（物料清单）。这样就实现了企业内部库存和生产相关信息的科学管理，降低了在制品库存水平，有助于企业对生产计划进行适时调整，并且能够保证企业按时按量得到所需的物料，以便于适应“以销定产”的市场经济环境。（如***1、***2所示）
（二）MRP系统的优势和局限性
MRP生产计划与控制系统主要优势在于制定中长期生产计划的能力，能够通过提前预测，对生产的各个环节进行合理地计划，从而使企业各种资源得到合理的配置，使生产系统发挥最大的效能。优点主要包括以下几点：
1、充分发挥生产计划的能力
它通过产品订单和需求预测来制定企业的主生产计划，结合物料清单、库存状态和其他生产信息确定出生产的提前期并制定出各工序的生产作业计划。
2、实现各种资源的共享
MRP作为一种集成系统，将订单信息、销售预测、采购信息、库存状态及其他生产信息集成在一起，实现信息的共享，避免了决策片面、重复工作等情况的发生。
3、及时的动态反应能力
MRP系统对信息进行实时的更新，通过有效的沟通协调机制，使得工作人员能够根据生产信息实时的变化对计划作出迅速合理的响应。
4、物料流和信息流的统一，有效地控制成本
企业可以通过MRP系统对信息的反馈，及时地分析经济效益，从而为管理人员作出合理的决策和安排提供支持。
MRP系统在生产管理中具有显著优势的同时，也存在着几点缺陷，主要有：
（1）MRP系统制定的生产计划与控制相互分离。MRP系统在制定生产计划的时候并没有考虑生产控制的问题，而只是通过生产过程中的信息反馈来进行控制，这就会导致反应存在一定的滞后性。此外，MRP系统对生产的各个环节都进行了周密的计划，每道工序都需要严格按照计划顺序进行，工序之间缺乏必要的协调沟通机制，造成生产不平衡的状态，导致在制品数量的增加等问题。
（2）MRP系统生产提前期和批量等数据需要根据预测提前静态设定。MRP系统作为一种推式的生产计划与控制体系，需要根据产品订单和需求预测静态确定出生产的提前期以及生产批量等参数，容易造成与生产实际不符合。此外为了尽量减少生产的波动性，保证交货期，往往需要增大提前期的数值、增大安全库存，这些都增大了生产成本的占用率，不利于资源的充分利用。
（3）MRP系统对于资源的约束考虑不足。MRP系统在生产能力平衡上存在缺陷，可能会造成生产不能按计划完成等问题[2]。
（三）JIT
1、JIT的生产计划与控制系统
JIT（Just in Time，准时生产制）的基本思想是：运用看板管理的方式，将各道工序由后序向前序逆向传送生产中的取料指令以及生产指令，各个工序依照接到的相关指令进行物料或者零部件上的补充，来进行加工。JIT方式是一种拉动式的现场管理方法，特别重视加工制造现场的生产控制，以求消除一切的浪费。
JIT生产方式首先揭示了多余的在制品库存和其他方面的浪费，然后优化各种资源，从而达到减少成本、精简计划以及增强控制的目的。在现场管理的生产控制方面，JIT的基本原则是在正确的时间，以正确的数量生产零部件或产品，即准时制生产[4]。JIT生产的信息流和物流如***3所示。
***3 生产流和信息流方向
JIT生产计划与控制系统如***4所示。
***4 JIT生产计划与控制系统
2、JIT生产方式的优势和局限性
JIT生产方式将具体的生产作业计划仅仅下发到最后一道工序，运用“看板管理”或者与相关工艺相反的方向逐道工序地下发指令，推行“拉动式”的生产计划管理方式，这种相对新颖的生产方式在很多的方面表现出了非常强大的功能。
（1）实现了在企业整体生产运营过程中，对每一个加工工序之间都能够起到直接的约束效果。如果出现生产延误，本工序及后序负责人均承担相应的责任，从而使工序间形成一个“拉环”，环环相扣，有效地保证生产按时完成。
（2）达到了生产计划和控制功能的统一。在JIT的拉动式的生产方式中，生产的相关指令直接通过后一道工序向前一道工序传达，与在生产过程中加工制造时间的差距非常小。每一个环节在向上一道工序传递生产指令时，可通过本道工序的在制品数量以及生产进度的具体情况来进行调节处理，相当于将生产计划功能和控制功能合二为一。
（3）每一个生产加工环节可以达到双重的控制。由于在准时化方式的生产过程中，生产计划部门将大略的计划下发到各个工序，详细的生产指令又通过各个工序反向地传递。计划部门和后序的生产环节双重进行控制，使生产更加流畅。
JIT生产方式虽然帮助企业取得了很大的成功，但是它也存在着一些缺点和不足。
（1）JIT生产系统开发应用时间较长。这方面包括企业对生产产品和工艺过程的重新设计、员工的技能培训以及对生产问题的及时解决等。
（2）难以适应较大的生产需求变化。JIT生产方式追求的是零库存，当客户的生产需求发生较大变化时，原材料的供应以及计划生产能力会对整个生产系统的均衡性造成较大的冲击。
（3）生产设备故障等制约因素。在JIT生产系统下，设备故障问题或者重要资源缺乏会成为制约整个生产活动的瓶颈因素，这些会严重影响生产物流的平滑性，影响产品的交货期。
（四）TOC
1、TOC生产计划与控制系统
约束理论（Theory of Constraints， TOC）是戈德拉特博士在他所开创的优化生产技术（OPT）的基础上发展起来的管理哲学。
TOC的基本思想是找出阻碍实现生产系统目标的约束条件，并且对约束条件进行消除的生产系统改善的方法。
TOC理论认为，在任何一个生产系统的能力都不是无限的，总有一些资源的约束。这种约束可能来自系统外部，也可能来自系统内部，我们把这种约束称作瓶颈，它决定着系统的产销率。约束理论认为首先要寻找出生产系统的瓶颈，再针对所找出来的瓶颈寻求改进办法，最大限度地利用瓶颈资源，不允许产生浪费现象，突破瓶颈，提高瓶颈资源的利用率，以瓶颈资源的生产速度控制生产系统的生产速度，实现生产系统同步生产，从而提高生产系统的产销率，这是一个重复周期性的持续改进的过程。
约束理论不仅仅只用于生产系统中，还可运用到企业管理中，将企业管理当做一个完整的系统，找出企业管理的约束，例如工作效率低下、人员冗杂、工作量繁重的部门等，然后对这些部门或者职工进行整改，改善管理中的约束，加强企业各部门之间的沟通交流，提高企业整体的管理水平。
TOC理论是利用生产运作系统本身固有的特征，找出生产运作中约束条件，挖掘出这些约束条件中的潜能。其它的环节尽量地去迁就它、帮助它松绑。在生产线上的战略位置设置缓冲区，以及关注物料是否可以顺畅地流通，而并不是关注产能是否平衡。
TOC的具体的步骤如***5所示。
***5 TOC的具体步骤***
2、约束理论的优缺点
TOC理论的优点是：
（1）TOC理论重视找出的约束条件，并能够把这些约束条件充分地运用。找出约束条件以后，有计划性的去编制各种计划，把约束条件的各种计划隔离开，进行***的编制，在生产控制方面，有目的性的针对这些瓶颈去进行管理。在安排生产计划的时候对其进行率先安排，保证这些约束条件的各项工作按时以及保质保量的完成，即把约束条件放在首位，一切资源应当围绕他们去展开。
（2）TOC理论中的生产计划没有必要去提早确定它们的生产周期。TOC理论的生产周期是制定生产计划以后才能得到的结果，而它是以约束条件来作为标准去编制生产计划的。生产周期也是围绕着约束条件的改变而随之变化的，所以完全没有必要去提前设定生产提前期。
（3）TOC理论综合了MRP和JIT理论这两种生产方式的优点，它是推式生产方式和拉式生产方式的集合体。它的推式生产的特点主要体现在产品的生产加工完成率以及生产机器的维修率等方面，它的拉式生产的优势主要表现在物料的加工控制以及客户的满意度等方面。
（4）TOC理论的生产管理模式能够保证生产线的平衡以及生产运作的流畅。无论是在管理方面多么完善的企业都会存在生产管理数据信息统计上的波动性，以及各类资源的相互依托性。这样一定会导致生产上的不平衡，并且生产线的平衡和生产运作一定会存在必然的冲突。
TOC理论的缺点是：
（1）TOC理论在生产运营管理方面相当困难。TOC理论中我们所要寻找的约束条件不是一成不变的，而是随着生产改善的持续不断的进行而不断变化的。TOC理论特别强调所有的工作都围绕约束条件来进行，实际运用比较困难。
（2）TOC理论只是对短期的生产运作工作比较灵敏，对公司长期的运营战略规划没有实质性的作用。因为它只注重约束条件的解决，以及在此基础上对生产运作的管理。它的一切工作紧紧围绕在约束条件上，对其他却是视而不见。
二、MRP、JIT和TOC的对比分析
本文分别从管理模式、系统类型等方面对MRP、JIT和TOC进行对比分析，如表1所示。
表1 MRP、JIT和TOC的比较
[项目＼&MRP＼&JIT＼&TOC＼&管理模式＼&通过收集处理信息，把权利集中起来进行处理事务＼&通过分析企业内外部环境，将权力分配给下属来处理事情＼&通过全面分析生产流程，在关键限制生产的环节集权处理，其他环节分权处理＼&达到的效果＼&预测精确，达到系统最优，充分合理配置各种生产要素，完善计划，降低存货＼&节约资源，使仓库存储量达到“零”，不断改进，实现完美，提高产品流转速度＼&解除约束，关键限制生产的环节得到改善，提高产品的产销量，减少仓库储存量，降低生产和管理费用＼&系统类型＼&推式式生产＼&拉动式生产＼&在瓶颈前面的生产为拉动式，瓶颈后面的生产为推动式＼&计划
的方法和形式＼&根据事先确定的提前期，利用无限能力计划法，对生产和供应的所有环节进行安排＼&使用看板模式和无限能力排产法。工序从后向前反向传送领货和加工命令＼&在关键限制生产的环节前面用拉动式生产，中间按照加工流程，后面用推动式生产，确保送料的节奏和生产瓶颈的节奏协调一致＼&提前期＼&预先设计好，确保加工系统稳定＼&阻碍生产的要素，一定要最大限度地减少＼&随着生产不断改变，是生产计划安排形成的结果＼&库存＼&一项资产，可以处理因预测误差、机床故障等因素带来的生产波动，控制适量的库存。＼&一项负担，尽量减少＼&瓶颈工序的缓冲区库存对生产平衡有利，起到调节作用，但要减少其他工序上的库存＼&生产波动
对策＼&利用充足的库存，合理配置、利用各种资源来解决＼&依靠团结协作，利用看板、TOM管理方式等，来达到生产系统稳定＼&利用“鼓―缓冲―绳”法和对关键限制生产的环节不断改进来应对生产波动＼&]
三、结论
由于这三种技术产生的环境不同，所以在管理模式、系统类型等方面有很大的差别。它们各有优缺点，与其相适应的情况也各不相同。
企业既要满足顾客不断变化的个性化需求，又要降低成本，所以生产过程既要有柔性也需要保持稳定性，发挥批量生产的优势。这三种技术可以结合在一起，形成MRP、JIT、TOC混合生产计划与控制管理系统，来达到上述目的。
MRP、JIT、TOC可以实现功能互补，来适应变幻莫测的竞争环境。在这种混合的生产计划与控制管理系统中，MRP可以用来制定中长期生产计划，提前预测，合理计划每一个生产环节，有效整合资源，进行资源共享，实时更新信息，使物流和信息流达到统一。JIT用于消除各种浪费，降低库存，让每一个加工工序之间相互约束，有效控制在制品数量和进度，平衡物料流，减少提前期，提高生产效率。TOC用于找出约束条件，编制瓶颈资源计划，进行瓶颈控制。
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产业统计工作计划篇9
复杂产品研制项目周期长、系统复杂度高、专业交叉、技术要求高。针对大量的不同地域的协同研制、大范围的协调管理工作，需要结合数字化手段对项目计划进行分级分层控制与监控。本文结合实际项目中计划管理业务过程设计了项目研制计划管理的信息系统的架构，并开发了项目计划管理信息各模块功能。
【关键词】
项目管理；计划管理；工作分解结构；产品研制
1、引言
对于复杂产品，如飞机、舰船等项目研制周期长、设计制造工程复杂、产品体积庞大、零部件众多、专业高度交叉，往往需要不同地区的多个厂所协同工作才能完成。对于如此大范围的协调和管理工作，使用传统管理体系、管理手段已经难以适应现阶段项目研制和发展的需要。进度通常是复杂产品研制项目管理中所考虑的首要目标，进度管理是航空复杂产品研制项目管理的核心。某航空产品为大型复杂航空产品，产品研制项目进度计划管理需按管理层次分级计划管理模式，任务采取层层下发的模式。为了保质保量达到产品的既定目标，完成研制任务，必须对项目进行分层管理、对项目计划进行分级控制，并且必须积极利用信息化手段进行项目计划的管理。
2、系统架构设计
为了有效进行项目分级计划的执行与控制，设计开发了搭建在行业专网内部的某型研制项目计划管理信息系统。该系统具有项目工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure），项目计划分级分解编制、执行汇报、偏差监控、调整、统计等功能。下***为该系统的系统架构***。该信息系统采用微软.Net平台技术开发，使用应用程序框架和NHibernate对象/关系数据库映射工具等进行开发。该架构基于浏览器/服务器（B/S，Brower/Server）模式设计，系统采用五层架构：用户前端的表现层、应用服务器层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。
3、功能模块设计
项目计划管理是项目组织实施管理的重要组成部分，是指在产品研制的实施过程中，为了确保研制产品能够按时保质实现既定的目标，对产品研制项目活动的进度及日常安排所开展的一系列管理过程。项目计划管理作为项目实施工作和管理工作的枢纽，统筹项目各方面的建设工作，确保项目各个阶段实施与管理工作的系统与受控。在产品研制项目实际业务过程中，根据集团、项目管理办公室、分子公司、承研单位的实际权责范围，将产品研制项目进度计划进行相应的分解，分为0级1级网络计划、年度计划、专项计划、月工作计划、周工作计划等，各层级分别负责对应的计划，层层分解管理难度。各层级计划构成一个有机系统，计划层级之间具有整体性、关联性、层次性、动态性以及有序性等特点.
3.1网络***计划管理
0级网络计划是航空产品研制项目的顶层计划，也是总体研制单位1级网络计划的基础，包含了产品研制过程中的重大里程碑节点要求，反映了产品研制总体进展的重要考核节点。系统实现了对0级1级网络计划的编制、分解浏览等功能。
3.2年度计划管理
年度计划是指导航空产品研制项目当年实际执行的指令性计划，是以1级网络计划为基础，针对里程碑目标的计划分解，围绕当年年度目标而制定的各类计划。系统实现了针对年度目标的编制、修改等功能，以及年度计划的编制、上报、审核、、进展登记、完成情况审查、浏览查询等功能。
3.3专项计划管理
专项计划是涉及重大试验、技术攻关、重要研制工作的专项协调工作计划，为协调多个承研单位的协同工作起着重要作用。系统实现了针对专项计划的编制、上报、审核、进展登记、完成审查、浏览查询等功能。
3.4月计划管理
月计划是以年度工作计划和专项协调计划为依据，进行逐月编制的月工作计划。计划内容为本月的研制活动工作内容、完成要素等。针对强调时效性的月工作计划，可以根据需要分解到周工作计划。系统页面如***5所示。在计划管理的过程中，范围基准是计划编制和执行的基础，所以计划的合理编制、监控和执行要以产品WBS为基础。没有WBS分解，易造成计划内容的随意变化而失去作用。此外，在产品的研制项目管理过程中，还需配合各类项目管理制度，注意各类模板的积累，形成项目成果，在经验模板基础上进行各类计划的编制，省事且质量高。
4、结语
在复杂产品研制中，随着技术条件要求和系统复杂度不断提高，给项目的进度计划管理带来更大挑战。本文结合实际业务，在层次网络模型基础上，开发了产品研制项目计划管理信息系统，实现了各层级之间的计划管理关联互通，在实际运用中较好的监控了项目中各类计划的执行，极大的提高了项目管理人员的工作效率，促使管理方法更加系统和科学。
作者：孟庆浩 单位：中国航空工业发展研究中心
参考文献
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产业统计工作计划篇10
关键词：供电企业；综合计划；管理
作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）
中***分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02
一、供电企业综合计划管理特点
供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。
综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。
综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。
以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。
二、管理范围与目标
1.管理范围
综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
2.管理的目标
（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。
（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。
（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。
（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。
三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。
一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。
二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。
三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。
四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。
五是计划的监督检查和考核力度不够。
针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。
四、加强供电企业综合计划管理的相关建议
1.管理机构与职责
（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。
（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。
2.强化标准化建设
俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。
借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。
公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。
3.加强计划的过程控制
公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。
4.加强同业对标、横向对标管理
同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。
5.加强班组精细化管理
班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。
6.加强综合计划的监督与考核
为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。
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