学文网零售销售管理篇1
第二条零售商在中华人民共和国境内开展的促销活动适用本办法。
第三条本办法所称零售商是指依法在工商行***管理部门登记注册，直接向消费者销售商品的企业及其分支机构、个体工商户。
本办法所称促销是指零售商为吸引消费者、扩大销售而开展的营销活动。
第四条零售商开展促销活动应当遵循合法、公平、诚实信用的原则，遵守商业道德，不得开展违公德的促销活动，不得扰乱市场竞争秩序和社会公共秩序，不得侵害消费者和其他经营者的合法权益。
第五条零售商开展促销活动应当具备相应的安全设备和管理措施，确保消防安全通道的畅通。对开业、节庆、店庆等规模较大的促销活动，零售商应当制定安全应急预案，保证良好的购物秩序，防止因促销活动造成交通拥堵、秩序混乱、疾病传播、人身伤害和财产损失。
第六条零售商促销活动的广告和其他宣传，其内容应当真实、合法、清晰、易懂，不得使用含糊、易引起误解的语言、文字、***片或影像。不得以保留最终解释权为由，损害消费者的合法权益。
第七条零售商开展促销活动，应当在经营场所的显著位置明示促销内容，促销内容应当包括促销原因、促销方式、促销规则、促销期限、促销商品的范围，以及相关限制性条件等。
对不参加促销活动的柜台或商品，应当明示，并不得宣称全场促销；明示例外商品、含有限制性条件、附加条件的促销规则时，其文字、***片应当醒目明确。
零售商开展促销活动后在明示期限内不得变更促销内容，因不可抗力而导致的变更除外。
第八条零售商开展促销活动，其促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）应当依法纳税。
第九条零售商开展促销活动应当建立健全内部价格管理档案，如实、准确、完整记录促销活动前、促销活动中的价格资料，妥善保存并依法接受监督检查。
第十条零售商开展促销活动应当明码标价，价签价目齐全、标价内容真实明确、字迹清晰、货签对位、标识醒目。不得在标价之外加价出售商品，不得收取任何未予明示的费用。
第十一条零售商开展促销活动，不得利用虚构原价打折或者使人误解的标价形式或价格手段欺骗、诱导消费者购买商品。
第十二条零售商开展促销活动，不得降低促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）的质量和售后服务水平，不得将质量不合格的物品作为奖品、赠品。
第十三条零售商开展有奖销售活动，应当展示奖品、赠品，不得以虚构的奖品、赠品价值额或含糊的语言文字误导消费者。
第十四条零售商开展限时促销活动的，应当保证商品在促销时段内的充足供应。
零售商开展限量促销活动的，应当明示促销商品的具体数量。连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动的，应当明示各店铺促销商品的具体数量。限量促销的，促销商品售完后应即时明示。
第十五条零售商开展积分优惠卡促销活动的，应当事先明示获得积分的方式、积分有效时间、可以获得的购物优惠等相关内容。
消费者办理积分优惠卡后，零售商不得变更已明示的前款事项；增加消费者权益的变更除外。
第十六条零售商不得虚构清仓、拆迁、停业、歇业、转行等事由开展促销活动。
第十七条消费者要求提供促销商品发票或购物凭证的，零售商应当即时开具，并不得要求消费者负担额外的费用。
第十八条零售商不得以促销为由拒绝退换货或者为消费者退换货设置障碍。
第十九条鼓励行业协会建立商业零售企业信用档案，加强自律，引导零售商开展合法、公平、诚实信用的促销活动。
第二十条单店营业面积在3000平方米以上的零售商，以新店开业、节庆、店庆等名义开展促销活动，应当在促销活动结束后十五日内，将其明示的促销内容，向经营场所所在地的县级以上（含县级）商务主管部门备案。
第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及有关规定，在各自职责范围内对促销行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。
第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述单位举报，相关单位接到举报后，应当依法予以查处。
第二十三条零售商违反本办法规定，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正，有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可予以公告。
零售销售管理篇2
支行紧密团结在以行长为中心，纵观2010年零售业务的发展历程。行长为指导的领导班子下，充满艰辛与坎坷的发展道路上，披荆斩棘，攻克重重难关，取得骄人战绩。
人更是屡屡创造着属于我奇迹。年初3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务；全年各季度均超额完成工资任务目标；年底9月以全行第二的战绩攻克信用卡全年任务目标；作为全年考核的储蓄存款任务要素。
个人贷款业务--专业制胜坚定地创新排头兵
支行零售团队，人员精炼，支行三级培训工作中，要求每个零售经理站出来都可以***攻坚，尤其体现在专业性要求更高的个人贷款业务中，确保做到受理、承办、放款、贷后管理专人专案，全程跟踪。正是具备了如此过硬的专业技能，在3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务。
勤勉刻苦的人没有耽于成绩沾沾自喜，同年6月针对年中全国房贷***策紧缩、加之我***贷利率缺少竞争优势的的局面，率先开拓个人经营贷款新思路，成功受理分行第一笔个人经营性贷款，不仅令我行整体个贷利润上了一个新台阶，同时极大丰富了个贷品种，更有效解决不少优质中小企业贷款难的问题，圈定一批优质中小企业客户。
工资业务—步步为营勇敢地排雷工兵团
要不分大小企业，行领导一直鼓舞、动员着每个人。只要有机会，就要深入进去，开展进去，传播进去。正是这样的指导思想，成就了自然美美容机构、保利地产、东兴证券、鹿鼎家居、济民可信等多家大型企业。
那工资就将整个人划零为整，如果说我零售经理各个都是***作战的精英。变成一个排雷工兵团，不论柜员、对公客户经理还是零售客户经理，每个人都在挖掘身边一切有可能的机会，或许仅仅因为我中信的卡暂不需要年费、或许仅仅因为我中信的卡南昌转帐不需要手续费，客户选择用我用中信银行替换掉之前的银行，然而我坚信，更多的因为我人步步为营，不断尝试、不断付出的努力，感动着我客户，感染着我客户，才会有全年各季度均超额完成工资任务目标的骄人成绩。
信用卡业务—群策群力指到哪打到哪儿
却不知道能不能获得之前五成的效果，残酷的现状强迫着每个人更大限度的燃烧激情。营销大户，这个几乎成为代名词的称呼不得不空前被重视，何尝不知道这是一柄双刃剑，年初5000万定期大户的走款，年中2000万定期大户的走款，月底3000万大户的走款，月底1500万大户理财的走款。多少次我胆战心惊，然而缺失自来户自动增长的优势，即使大户营销被众口铄金的称为诟病，只能硬着头皮愈挫愈勇的前进，所以，每一个月底冲刺，每一次任务完成，那是多少人心血和汗水浇灌的花，凝结着我对团队最无私的爱。
将信用卡工作作为零售营销的重点目标考核，分行要求各家支行9月底实现全年信用卡任务。行里一方面发挥全体员工的积极能动性进行任务分解；另一方面购置信用卡开卡与激活小礼品，为推广需要扫清同业差异。同时申请配备移动POS机器方便活服务。距离任务完成时间仅剩两个月，人上下一心，开拓创新、不畏艰难，指哪儿打哪儿。成功批量办理南昌第一笔公务卡信用卡12张，成功营销单位信用卡批量办理，以全行第二名的战绩攻克信用卡全年任务目标。
流光溢彩，储蓄零售负债—迎难直上愈挫愈勇的野战兵上。骄傲的说屹立在南昌的精神支柱上，不仅关注最大能量的拓展业务，更要做的有气势、有气度、有品格。今天的可以自信的说，做到
零售销售管理篇3
关键词：商业零售企业；营销战略管理
在我国信息技术的背景下，国际间的经济交流更加频繁。很多商业活动可以通过电子网络平台展开。对于商业零售企业来说，面对电子信息环境，需要转变传统的营销理念和营销战略，在与时俱进的基础上最大化的实现商业利益。随着国外大型企业和电商淘宝的兴起，其发展态势非常强劲，对商业零售企业可以起到警示作用。企业需要转变营销策略，加强营销战略的电子商务化，可以使零售企业的营销模式朝着网络化方向发展，可以在提高营销成本的基础上提升交易效率和经济效益，这样企业竞争力也会更强。
一、商业零售企业的营销现状
由于各国经济交流频繁，各国经济领域获得了较大的发展。我国商业零售企业的发展，促使企业面临着严重挑战。改革开放前我国零售企业很少受到竞争力的冲击，产品种类和数量较少，不需要营销战略也可以达到良好的营销效果。我国实行改革开放后，涌入了很多知名零售企业可以制造很多产品和多样化的服务。先进的营销战略理念对我国零售企业造成了较大的冲击。零售企业营销的电子商务化冲击力较大。面对这种大环境，商业零售企业的营销现状主要表现是国际经济交流的日益剧烈，世界人口多，他们的消费群体大，消费潜力大，因此我国市场赢得了欧美国家的青睐，大批国外零售企业获得了一定的发展，占据的市场份额较大，这使得国内零售企业的竞争更加激烈。国外企业在受到挫折后，不需要参与市场竞争。通过对本土企业的扶持可以占据更多的市场份额，这样就激化了我国零售企业的竞争，现代商业领域中运用信息化技术可以借助网络平台进行商业交易，并且其效果显著。网络平台的营销行为可以使营销成本大大降低，交易效率也会更高。
二、商业零售企业营销战略管理策略探析
商业零售企业的营销战略管理是一项重要的工作，加强对零售企业的战略管理策略的探析非常重要，可以保证各项工作的有效落实，企业的营销水平也会提高。1．加强对营销战略管理观念的转变。现阶段，我国商业零售企业营销战略中的管理者的思想观念比较落后，这种传统思想的转变非常必要。零售企业需要面对客户群体销售。从顾客方面加强优化对顾客的服务，可以增强企业的经济效益。在我国市场竞争日益激烈的今天，各个企业为了生存和发展，需要抓住机遇，在主动出击的基础上增强企业的市场占有率。市场与环境之间的适应能够符合时展的需要，从而满足顾客的需求。科学管理观念的落实需要建立完善的管理系统，从销售的各个环节加强完善，在此基础上不同环节可以发挥不同效果。细节是关乎企业成败的重要问题。为了让消费者获取不同的体验，应该从细节方面科学落实各项工作，在此基础上消费者的满意程度也会大大提升。另外，零售企业环境设施的完善，可以让消费者的满意程度增强。2．加强对服务质量的重视。零售企业主要是以实体店的形式销售商品，这种销售模式可以让消费者的实用价值增强。消费者在享受销售服务的过程中，商品的附加值也会大大增强。零售企业中的重要环节就是顾客购买商品背后的服务。顾客第一次购买商品可能是偶然因素，但是顾客经常去企业购买商品和企业的服务质量有着密切的关系，因此零售企业需要加强对服务质量的重视，在员工服务意识增强的情况下认识到服务对于企业的重要性，即顾客忠实度的提高，在此基础上企业会获得较大的经济效益。企业服务意识的增强需要以顾客为主要服务对象，无论何种情况下都应将顾客放在最重要的位置，为顾客解决各种疑难问题，从而得到顾客的认可，在此基础上商业零售企业营销战略管理工作也会更加科学有效。3．加强对企业员工素质的培训。商业零售企业经济效益的提高需要建立在员工基本素质提高的基础上。员工的基本素质提高后，对顾客的服务意识也会更强。商业零售企业主要的培训目标包括：员工要科学判断自身在企业中的价值，并对自身的价值要有全面的认知。员工提升顾客服务意识也是非常必要的。员工和企业沟通后可以加强对员工专业服务技能的强化。企业管理层应该加强对员工的专业化培训，企业需要根据自身营销的实际情况制定科学的营销计划。各个不同岗位的员工承担着不同责任，按照员工的不同岗位加强有针对性的培训，可以提高商业零售企业的各项能力。企业一线工作岗位是非常重要的岗位，他们担负着为顾客服务的职责。企业管理层对他们的培训需要强化沟通能力和个人责任，更新他们的专业知识和专业技能，通过这种方式可以加强与顾客的沟通，促使商业零售企业工作人员与顾客之间的关系更加密切，可以增强企业的营销效果和竞争力。
零售销售管理篇4
【关键词】服装零售；品牌；营销管理
一、服装品牌营销策略内涵
（1）品牌与品牌营销。所谓“品牌”，有广义和狭义之分，狭义上的“品牌”，主要是指通过一些名称、术语、记号、象征、设计或组合来识别一个或一群卖主的产品或劳务，且区别于其他卖主的产品或劳务。而广义上的“品牌”，则是指以产品或服务为基础、以关系为核心、理性估价的功能价值和感性估价的情感性价值的集合体。所谓“品牌营销”，主要是指以市场营销为导向，企业根据消费者的品牌需求，实施品牌价值创造、形成品牌效益，最终促使客户对企业产品和品牌形成认知的过程。（2）服装品牌营销意义。服装品牌在加强消费者市场认知度上，可以通过各种营销手段，将企业和服装的各项优势在市场和消费者中展示出来，进而使服装品牌的形象更好的树立在消费者心中，从而达到提高品牌市场占有率的目的。
二、服装零售品牌营销发展现状
（1）服装品牌经营意识淡薄。随着消费者对于服装品牌需求的增加，服装管理者逐渐认识到服装品牌的重要性及其价值，开始了服装品牌的创新与保护工作。对于保护品牌管理者、维护品牌产品消费者合法权益等方面仍然存在许多盲点。一些国外企业就是利用这些盲点来对我国服装业打压我国服装业，严重影响我国服装业的发展。（2）服装品牌定位不足。目前，在中国的零售商场里，常常会看到耐克、杰克琼斯、七匹狼等国际知名品牌，这些品牌也备受消费者喜爱，反观国内的一些知名品牌虽然在国内占据了一定的市场，但是在国际上就显得默默无闻了。可见我国这些知名品牌的国际化程度较低，国际市场竞争力处于劣势。随着中国WTO的加入，中国服装国际化的呼声越来越高，这将会成为我国服装业发展的必然趋势。（3）服装品牌营销策略单一。企业如果想使自己的品牌产品在激烈的市场竞争中脱颖而出，品牌营销必不可少。然而，我国服装零售业的品牌营销策略过于单一，具体体现在：一是大规模的建立专营店、旗舰店，虽然可以凸显企业实力，但市场销售业绩却不是很好；二是经常性实行产品降价促销活动，表面业绩上升，却没能留住客户，客户对品牌产品的忠诚度不高。以上两种现象均是因为服装零售企业对于消费者需求认识不清，造成品牌产品营销形式单一，无法向消费者提供差异化的营销服务或者所提供的营销服务不是消费者所需。
三、服装零售品牌营销策略
（1）加强品牌建设。服装零售企业产品品牌多元化、个性化将会是各服装零售企业未来努力的目标之一。服装零售企业应该根据市场上消费者的不同需求，大力发展企业服装品牌产品建设，使企业品牌产品具备消费者喜好的个性化、多元化需求，实现服装品牌市场竞争力大幅度提高，并获取丰厚利润。（2）重视品牌定位。品牌定位是实施品牌营销的第一步，它对品牌产品的推广至关重要。品牌定位主要就是将企业产品的特点、品种、信誉等方面经过一系列营销策划，向消费者展示，并将其融入到消费者的生活中去的过程。要想我国服装零售的品牌国际化，首先就要引入优秀服装营销人才，借鉴国外的服装品牌营销策略，且结合自身品牌特点，以长远的角度出发，制定科学的国际品牌营销规划；其次就是要对分别对国内和国外市场进行定位，并注意市场细分，对消费群需求进行分类。最后，就是服装零售企业要对自身品牌进行自评，分析品牌优势与劣势，了解目标消费者的状况、心理、所处环境等。（3）品牌差异化。中国服装零售企业应该在实施品牌营销战略前，做好市场调研工作，了解消费者的需求，包括现实需求和潜在需求，同时也要做好购买后消费者的需求调查工作，因为研究显示大部分消费者在选择商品时会选择曾经用过的品牌，因此作为售后调研十分重要。在做好售前售后调研工作后，要对调研数据进行结果分析，然后推出具有个性化及差异化的品牌营销策略。
总之，一个优秀的服装品牌，从其发展历程来看，均离不开品牌营销的推动。通过对营销管理的研究，可以加快一个品牌的市场拓展速度，能够更好地实现品牌价值。企业只有重视品牌营销管理的研究才能够是企业在国际市场的竞争中处于不败之地。
参 考 文 献
[1]王蕾．服装品牌策划营销策略研究分析[J]．中国商贸．2011（17）：50～61
零售销售管理篇5
1.长期目标。长期目标，也叫定位，是指为了在顾客心目中产生区别于竞争对手的零售商形象而设计和实施的促销。一般零售商会通过促销活动体现其在商品类别、价格，或者质量方面的差异，以达到细分目标顾客的目标。
2.短期目标。促销活动常见的一种短期目标可能包含如下几个方面的因素：第一，在一定的时期内，扩大营业额；第二，稳定既有顾客，并吸引新顾客，以提高来客数；第三，及时清理店内滞销存货，加速资金周转；第四，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。
二、零售促销的规划
1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。
2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。
3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。
4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：
①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：
在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；
而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。
如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。
②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。
Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。
三、零售促销的形式
1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。
2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。
3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。
4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。
5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。
6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网
四、零售促销的实施
成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：
1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。
2.促销商品方面。第一，促销商品必须有足够的库存，以免由于缺货造成顾客抱怨而丧失销售机会；第二，促销商品的标价必须正确，醒目，以方便顾客选购，并保证收银作业的顺利进行；第三，商品陈列位置必须正确且能够吸引人，如畅销商品应以排头货架，或者堆头，用大量的陈列来体现量感，以达到吸引消费者的目的；第四，新商品促销应搭配品尝或示范等方式，以吸引顾客消费，增强顾客购买信心；第五，促销商品应搭配关联性商品的陈列，以提高顾客对相关产品的购买率。
零售销售管理篇6
[关键词]烟草市场；营销渠道；零售商；管理问题
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021
1 零售商的重要作用
《烟草专卖法》中规定，卷烟零售商必须持证经营，而且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发。这种许可证管理制度使得烟草公司对零售商有着货源上的控制和垄断权，因而很多烟草公司在对零售商进行管理的过程中往往依靠行***手段，而较少去采用经济或者服务手段。而烟草公司和零售商之间的利益也没有根本性的连在一起，这就使得烟草公司在做决策时对零售商的利益关注不够。
零售商的任务就是将商品或者服务直接销售给最终消费者。而从事这种零售业务的往往是商店，而根据商店销售形式的不同又产生了不同的零售业态。近年来，随着国际商业竞争的激烈，零售业态也在不断进行着变革，不断进行细化。零售商是整个营销渠道的最后一个环节，也是直接和最终的消费者接触的环节。因而对于商品或者服务的销售情况有着翔实的了解，能够有助于进行市场定位以及市场经营策略的制定，对于建立营销渠道也起着至关重要的作用。
2 烟草市场营销渠道中零售商的管理问题分析
2.1 零售网点布局不合理
近年来，随着烟草行业网络建设的不断推进，烟草公司通过建立加盟连锁店和适量零售自营店的方式来控制市场终端，不断提高服务水平。然而随着网络建设的不断推进，一些新的问题也不断出现。第一，对网点（卷烟零售户）的实际控制与理论上还存在一些差距，很多网点在出现货源不足时，还是会基于利益的考虑想法从系统外进货。第二，在营销网络建设中，往往将城市作为了首要考虑的重点，而忽略了农村市场不断增加的消费能力，对农村市场缺少足够的低档烟供应，以至于卷烟零售户违规购进假冒低档烟。第三，部分地区零售户过于集中，相互之间竞争加剧，卷烟零售价格执行不到位甚至降价倾销。第四，零售户出现因为***产烟而亏损的时候，其一般的选择是会减少或者甚至不再销售国产烟。而对于以上现象烟草公司是很难加以控制的，从而这就使得很多的零售户在利益的驱使下，当出现新的利润增长点时，会变成外烟或外国公司等潜在竞争对手的网点。
2.2 缺乏对零售商的控制力
目前，烟草公司和卷烟零售户之间还是处于一种合作伙伴的关系，两者的利益并没有直接连在一起，因此烟草公司对于卷烟零售户并没有有效地控制权。对于加盟店而言，虽然烟草公司对于统一标识、门面、柜台和店内装潢等有关费用原则上承担一部分，并保证加盟店10%的经营毛利，但并没有绝对的控股权。烟草公司也只是负责提供加盟店的全部卷烟货源，制定统一的零售价格，对于一些出现严重违规的加盟店，烟草公司也有权取消其加盟资格，但权力仅限于此。对于烟草公司而言，取消加盟店的资格是一种更大资源上的浪费。而一旦市场发生波动，烟草公司又难以保障加盟店10%的毛利时，加盟店出于自身利益的考虑，难免会做出损害烟草公司的事情。卷烟零售户从系统外进货以及在农村市场里违规购进、销售假冒低档烟的情况一直屡禁不止。而当烟草公司给予的利益方面不能明显优于竞争者，就会发生卷烟零售户倒戈或流失的现象。
2.3 “访销配送”并未达到真正的目的
伴随着激烈的市场竞争，一种新型的配送模式――访销配送应运而生。访销配送中心似雨后春笋般迅速增加。到2003年年底，全国共有573家县级烟草公司已经取消法人资格，改为卷烟访销配送中心。2004年全行业共建立访销中心2794个，配送中心2452个，客户服务中心1143个，入网销售的卷烟零售客户达到475万户；全国大部分县级以上城市形成了全面访销、集中配送的卷烟销售网络体系。然而，目前的访销配送还仅仅热衷于电话订货、上门送货，而事实上，真正的访销配送是通过建立全国性的大市场、大流通，而达到有效控制零售终端的目的。
访销配送的目的是要在全国范围内建立“大市场、大流通”，但由于受行***区划管理体制的影响，烟草在销售配送过程中的地方保护主义仍然存在，而访销配送也仅仅限于电话订货、区域配送的程度，缺乏一定的规模效应，而且这与访销配送的初衷还存在很大的差距。这在一定程度上制约了中国卷烟流通体制的改革，影响了中国烟草行业的发展。同时，访销配送还普遍存在市场反应慢、配货不合理、配送不及时、服务态度差等诸多问题。
3 加强零售商管理与控制的对策建议
3.1 加大对加盟店的控股比例
目前在我国烟草现行的专卖专营制度之下，卷烟的零售商往往有三种经营形式：第一种是烟草公司注资成立的自营店，第二种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店，第三种是取得烟草专卖许可证的社会网络店。其中加盟店是今后网络建设的主要方向，加盟店的设置，可以使卷烟产品快速直接地进入消费者市场，加速资金的回笼。然而烟草公司和零售商之间只是一种合作伙伴的关系，却没有零售商经济上的约束权。因而，加盟店可以随时以交清加盟费用的代价解除这种合作关系。而这对于烟草公司而言无疑是一种资源的浪费，多年的培育付之东流。尤其是随着我国烟草市场的放开，要想抵抗住外烟的冲击，就必须加强忠诚度的培养，加强对零售商的管理和控制，从而提高对卷烟市场的控制力。
因此，如果烟草公司能够通过参股和控股的方式与加盟店之间形成利益与风险共享的局面，那么这种培育多年零售商随意“跳槽”的现象就会得以避免。而烟草公司因为拥有对加盟店的管理权，便可以派驻专门的人员对加盟店的经营销售进行统一的指导，同时，这种利润共享的情况也使得烟草公司在进行决策时不会再只顾自身的利益而弃加盟店利益于不顾。而加盟店出于自身利益的考虑，在经营上也可以做到守法经营，不卖“假、私、非、超”，真正做到维护加盟店自身经营形象，提高服务质量。当然，烟草公司在投入资金的同时也要思考资金是否能够得到回报的问题。
3.2 适当增加直营店的数量
所谓直营店，指的是由烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店。当然，卷烟连锁经营的建设不是一蹴而就的事情，必须循序渐进，而从目前来看，直营店的连锁经营已经取得一定的社会和经济效益。统一的装修，统一的经营风格，统一的定位无不显示了烟草公司的企业形象，这对于打造企业知名度和品牌建设起到了重要的作用。同时，直营店对于稳定卷烟产品价格也起到了很大的作用。这种与消费者面对面直接交流的营销模式，也使得烟草公司能够及时了解消费者的需求信息，为企业决策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根据消费者的需求特点，完全可以适当的增加直营店数量。
3.3 做好无证零售户的清户工作
虽然我国卷烟产品的零售实行许可经营的时间已经很长了，但就目前市场上的情况来说，仍然有为数不少的无证零售户的存在。这些零售户的存在严重扰乱了市场秩序，因此烟草公司应联合工商等行***部门，利用“专卖”这一有利的武器做好清户工作。同时对于已经获得许可证的经营户也要经常进行检查，凡是不符合要求的也应按照现行规定予以处理。只有这样才能规范卷烟市场的经营，做好卷烟市场的调控。
参考文献：
零售销售管理篇7
现代零售业将占据更大的市场份额，而传统零售业正在快速萎缩，这正是零售业发展的规律。那么，当现代零售业拥有了更大的市场份额以后，整个市场将产生什么变化?对于供应链和消费品公司来说，现代零售业的壮大给他们带来了什么令人痛苦或者兴奋的变化呢?
一个零售商=一个市场
随着零售业的集中化发展，市场上留下来的零售商的数量越来越少，但每个留下来的零售商的市场份额却越来越大，甚至到了令人吃惊的地步。《2007中国零售行业年度报告》的数据显示，国美、百联、苏宁每家的销售总额，都超过了***、甘肃、贵州、海南、宁夏等几个省的社会消费品零售总额。
从传统营销的角度看，只有地区可以被划分为***的市场。后来随着营销的发展，消费品公司可以将自己的某个品牌、自己经营的某个分类，作为一个***的市场来管理。但是现在，***零售商的销售规模不断扩大，他们所能实现的销售额，与消费品公司在某个省级市场，或者某个品牌在所有区域市场的总销售额已经没有什么差别。一个大型的零售商也必须被视为一个***的市场了，这是现代零售业发展给市场带来的第一个巨大变化。
“掌控终端”的破灭
传统的零售店往往没有任何管理和营销水平可言，但是现代零售商有了更高的经营管理能力和营销水平，他们对商品组合和优化、定价、陈列、促销、库存和订货等，有着自己的理解和管理方式。而且，他们想法往往与供应商并不一致，供应商的建议也未必能得到他们的赞同。可以说，家乐福的大多数课长都是营销专家，他们了解哪些商品为什么卖得好，哪些为什么卖得不好；哪些商品和品牌将会有很好的未来市场；哪个品牌降价多少才能打动顾客；在什么时间促销哪些商品效果更好。现代零售商的管理水平已经超越了供应商，乃至后者也不得不接受他们的指导。
现代零售商日益成熟的运营和管理水平，使消费品公司“掌控终端”越来越成为一种空想，零售商已经自主地控制了供应链零售环节，这是现代零售业发展给市场带来的第二个巨变。虽然消费品公司感受到了更多的痛苦，但是消费者却从中得到了更多的实惠。
零售商开始控制供应链
消费品公司发现，要使自己的产品和品牌更多地接触消费者并不容易实现，困难不是来自竞争对手，而是来自零售商。更大的市场份额、更高的经营管理水平，使现代零售商具备了强大的市场力量，这种力量赋予了零售商主导供应链的地位，他们开始操控供应链，希望供应商在自己的控制下进行合作，从陈列、定价、物流，到产品生产、设计、财务，乃至管理等供应商自己的“地盘”。
市场权力的丧失给供应商带来的痛苦感受还在逐渐强化。美国《Progressive Grocer》杂志每年会对供应商就供零之间的力量对比做一次调查，进行这个调查的十几年来，供应商感受到零售商的力量越来越强，而供应商的力量相对越来越弱。这是现代零售业发展给市场带来的第三个巨大变化。
这些变化意味着什么?
传统营销建立在这样一种市场状况之下：作为消费品公司的销售渠道，零售商因为弱小而能够控制，因此给消费品公司提供了一个完全透明的零售市场，公司的营销策略能通过零售商展现给消费者，零售商也能给公司一个真实的消费者反馈。所以，营销策略和销售绩效都与零售商没有多大关系，消费品公司只需要认真研究消费者的需求，开发产品满足消费者的需求，同时建立品牌使自己区别于竞争对手。这就是传统营销的基本观念，也是传统营销体系产生和建立的基础。传统的营销思想是关注消费者，然后侧目关注竞争对手，而对零售商并不需要给予特别关注。
但是，现代零售业的发展，使传统营销发挥作用的基础动摇了，甚至是彻底被颠覆了。
现代零售商已经开始控制终端和供应链，他们按照自己的想法进行营销活动，这使得消费品公司的营销策略根本无法保证得到零售商的完全执行，甚至经常遭到零售商的拒绝。另外，零售商已经有能力在更大程度上影响顾客在货架前的购买决策，比如根据自己的选择安排各个品牌的陈列位置，因此，消费品公司看到的产品和品牌的销售绩效并不能代表消费者的态度，而是更多地掺入了零售商的影响。
由此可见，现代零售商已经变成了横亘在消费品公司和消费者之间的一个巨大障碍，使消费品公司无法看到消费者，而消费者也看不到消费品公司。所以，消费品公司必须转变观念，今后营销的核心是，如何更好地满足零售商的需求，从而赢得零售商更多的支持，获得更多的货架空间，进而取得更多的销量。将原本只是关注消费者和竞争对手的眼光，留出更多去关注零售商，这就是营销变革的方向。
那么，这场变革要如何进行呢?
营销的变革
现代零售业的发展对消费品公司传统营销体系的巨大冲击，主
要体现在以下六个方面：
营销的研究对象发生了变化
消费者是营销的出发点，但是现在只研究如何满足消费者的店外需求已经不够了，而研究如何更好地满足顾客在店内的购买需求变的越来越重要。
这是由于，现代零售商往往会拒绝供应商提出的方案，从而迫使供应商遵循他们的营销策略，这就阻断了消费品公司与消费者的沟通行为；另外，现代零售商可以利用手中的市场权力，将自己的营销策略以他们的方式通过货架影响顾客的购买行为，造成供应商从销售结果中得到的消费者反馈被严重扭曲，使供应商获得准确的消费者反馈更加困难。所以，营销必须在考虑消费者店外需求的同时，研究如何满足顾客在店内的购买需求，而在企业未来的营销体系中，店内顾客研究将逐渐蚕食传统的消费者研究原来所占据的重要地位。
品牌走向集中和贬值
为赢得更多顾客并努力使自己保持利润，零售商至少会采取以下三方面措施：第一，实施低价策略；第二，持续改善货架空间的绩效，最主要的方法就是不断优化分类中的商品和品牌组合；第三，开发自有品牌，这不仅能带来更低的价格、保留更高的毛利，还为零售商建立了强大的差异性。
零售商之间的激烈竞争给消费品公司的品牌发展带来了巨大压力，最终使消费品公司的品牌逐渐走向集中(即分类中的品牌数量减少)和贬值：零售商的低价策略使品牌价格持续走低，几乎没有哪个品牌可以幸免，直接导致品牌价值持续贬值；零售商自有品牌挤占了分类的货架空间，这不仅意味着消费品公司的品牌所占货架空间被缩小，还意味着分类中的一些品牌被迫退出货架；零售商持续优化分类中的品牌和商品组合，同样也会导致分类中的品牌逐渐减少。另外，随着消费者对零售商自有品牌的日渐
接受，实际上也把一些品牌挤出了消费者的内心。
营销组织的结构和职能发生了变化
首先，为了更好地满足零售客户的需求，消费品公司管理零售客户的销售经理们必须具有能够协调公司内部产品研发、生产、库存、物流、促销计划、财务等各个部门的权力，乃至将逐渐取代产品经理、品牌经理、品类经理等，成为公司中的“小CEO”。
其次，零售客户管理团队将不再只具有单纯的销售职能，而应该发展成为一个跨职能的团队，除了传统的销售职能外，还包括分类管理、供应链管理、财务、顾客购买行为分析等职能。一些服务部门也将会从企业内部逐渐走向客户服务前台。
再次，以店内顾客购买行为为研究对象的交易营销部门，有必要增设到消费品公司的营销组织中去，他们负责调查和分析顾客在店内的购物行为，从而给零售客户管理团队提供各种营销建议支持，比如陈列方式、包装选择、价格带确定、促销形式等。
最后，在消费品公司的营销组织中，传统的销售团队职能将会被逐渐弱化。这是由于消费品公司与零售商的合作重点转移到了供应链前端，即产品开发、产品组合、促销计划开发、分类管理、店内顾客调查等领域，而零售商各门店的执行落实，如规定的价格、陈列原则、促销执行、缺货管理等，会随着零售商管理能力的加强逐步取代消费品公司的销售团队。
此外，由于零售商占有的市场份额越来越大，而管理零售客户的团队成员的日常工作会直接影响到消费品公司与零售商的生意结果，因此，对团队成员进行更加频繁、科学和认真的能力评估至关重要。
制定营销计划的主体发生了变化
在传统的营销体系中，消费品公司往往是以不同的细分市场为单位制定营销计划，比如不同的区域市场。随着销售渠道的多样化，消费品公司开始以不同的销售渠道为单位制定营销计划，比如餐饮渠道、网吧渠道、超市渠道等。但是随着现代零售业的发展，一家大型零售商的销售规模已足以形成一个细分市场，它极大地影响着消费品公司的资源投入和利润获得。因此，制定营销计划的思想和方法也需要变革，即以不同的零售业态，以及不同的零售商为单位制定营销计划。
不过，并不是每个零售商都能形成一个细分市场，即便是那些足以构成一个细分市场的零售商，他们的销售份额、发展趋势以及给消费品公司带来的利润贡献也各不相同，因此，消费品公司应该重新制定选择和划分零售客户等级的标准(传统的标准由于不是建立在“一个零售商就是一个市场”的基础上，已不能有效发挥作用)，而这个标准是否合理，将直接影响到资源分配和营销计划能否满足零售商的需求。
营销方法从单向思维转为合作思维
随着零售商逐渐占据供应链强势地位，那些以消费品公司***实施为基础的传统营销方法，已经无法更好地发挥作用了，取而代之的，是以供零双方共同实施为基础的营销方法，其中最关键的三个核心方法是分类管理、联合商业计划和供应链管理。
分类管理能够帮助零售商明确分类的经营方向，从而使其分类的经营更加满足顾客需求；联合商业计划则将零售商和供应商真正连接在了一起，使双方能够站在更高层次上合作，从而保证双方的利益；供应链管理能够降低整个供应链的运营成本，使双方都能获得更多的利润。因此，新的营销方法能够给零售商提供更多利益和个性化服务，从而赢得零售商更大的支持。
为零售商创造价值成为实施营销战术的指导思想
零售商利用对产品组合、定价、促销、陈列等的控制权，完全可以根据自己的需求和对顾客的理解运用这些店内因素。相应地，消费品公司失去了原有的营销专家力量，已经无法像过去那样对零售商进行管理和指导了。
另一方面，消费品公司面临的竞争环境也发生了变化。品牌和产品在货架上的竞争演变成了分类中各个消费品公司之间以及零售商与各个消费品公司之间的多重竞争。消费品公司的竞争威胁不仅来自行业内的对手，又增加了零售商自有品牌的竞争。零售商既是消费品公司货架上的竞争者，又是决定竞争规则的裁判员，他们利用手中的控制权决定着分类中各消费品公司之间的营销资源分配。这一切，改变了营销因素(产品组合、定价、陈列、促销等)的性质和实施方向。
因此，消费品公司只有通过为零售商创造更多的价值，来赢得零售商更多的支持，才能争取更大的店内营销因素优势，从而不断扩大自己的销售。 从以上分析可以看出，应对现代零售业对消费品公司营销体系的冲击，需要的是一种近乎脱胎换骨的变革。这里我们以营销计划为例，看看这些变革具体要怎样实现。
营销计划的变革
在新的营销体系中，营销计划工作的基本指导思想是，向零售商提供量身定制的客户化服务。
不同的零售商在经营管理中有各自的模式和特点，向供应商提出的要求也千差万别。比如，有些零售商要求供应商放弃经销商而直接供货，也有很多零售商没有做出这样的要求；零售商对促销的看法也不尽相同，很多时候供应商的促销活动经常被零售商所主导。由于各个零售商的门店拥有的权力不同，更使消费品公司疲于应付。不仅如此，零售商之间在供应商管理、合同条款、物流管理、价格***策、陈列原则、订货公式、商品组合***策、付款流程等各个方面都存在差异，面对差异如此之大的零售商，消费品公司统一的营销计划根本无法保证有效推行。
另外，零售商提出的要求越来越高，也使消费品公司难以制定和实施统一的营销计划。比如，沃尔玛的零售链对供应商提出了很高要求，通过订单满足率、在店率和送货时间三个指标来控制供应商的物流状况；而家乐福一直对供应商的销售预估能力有很高要求，如果供应商不能准确预估未来一年的销售额，那么他与家乐福的合作将面临很大风险。零售商往往还希望供应商提供品类管理、店内顾客调查、定制包装、合作开发产品、专门促销计划、新品优先上市等服务，使消费品公司的营销计划经常被零售商的要求所影响或中断。
不仅如此，每家零售商的市场份额和影响力，以及未来的发展趋势也都会有很大不同，因此，为了使各种营销资源得到最优化的使用，同时赢得零售商的支持以占有店内竞争优势，消费品公司不得不考虑一个变革，即对大型零售商和不同的零售业态提供专门的、客户化的服务，而不是像以往那样提供统一的营销策略和资源。
总的来说，客户化的服务包括三方面内容：第一，定制包装和合作开发产品，这是最紧密的一种方式；第二，品类管理和店内顾客调查，这为零售商制定和修正分类策略提供了巨大帮助；第三，营销管理和供应链管理，它们是向零售商提供的最基础的
服务，包括专门的产品和品牌组合、促销计划、新品计划，不同的陈列基金支持、定价策略、订货奖励基金、物流服务，特殊的客户会议计划等。
需要指出的是，在目前的中国市场上，向“零售商集合”提供客户化服务有更现实的执行意义。也就是说，消费品公司可以将零售业态以及有着类似管理模式的零售商，作为一类零售商集合来看待，提供更有针对性的服务。那么，哪些零售商具有类似的管理模式，可以归纳到一个集合中去呢?哪些零售商对消费品公司具有更大的价值呢?这就涉及到对重点零售客户的选择和分级。
重点客户的选择
零售客户的选择和分级，直接影响到消费品公司的资源分配和营销计划以及能否更好地满足零售商需求。麦肯锡的一项调查显示：表现优秀的消费品公司将更多资源集中在为数不多但却是精挑细选的零售商身上，这不同于一般消费品公司的常规做法。平均来看，他们的关键客户团队所服务的客户数目不到其他消费品公司的一半，而向各关键客户团队投入的人员却几乎比后者多出1/3。
选择重点零售客户有两个最关键的衡量指标：第一，零售商销售消费品公司的产品销量占公司总体销量的比例，这个比例可以明显体现每家零售商给公司贡献的销售份额；第二，零售商未来的发展潜力，具有更大发展潜力的零售商即便目前的销售份额还很小，依然可以将其视为重点客户。
我们看一个例子：某公司只在华南市场销售其产品，与10家大型零售客户合作。
排名后三位的零售商销售该公司产品的销量，各自只占到公司总销量的1％，远远落后于其他零售商，因此可以初步判断，这三家零售商不应被视为重点零售客户。
再从趋势上看，零售商2虽然市场份额很高，但其销售一直处于下滑状态，份额下降了10％，销售该公司的产品则下降了18％，而且经营管理水平一直很低，不断关掉各地的门店，显然这是一家没有未来的零售商，不应被视为重点客户，不必为它耗费资源。
零售商6的整体销售不错而且在增长，但它在该公司产品所属分类的市场份额上却出现了10％的下滑，而且在该公司的销售占比也下降了10％，而其经营管理水平处于中等位置。那么可以判断导致其销量下降的主要原因很可能是这家零售商所在的零售业态已经不适合销售这个分类了。因此，可以考虑取消零售商6的重点客户资格，或者待其销量进一步下降时取消。
再看零售商8，虽然它在该公司的销量占比只有1％，但它的整体市场份额和分类市场份额都不低，而且经营管理水平很高，另外得知它在未来一年要加大华南市场开店力度，那么完全可以考虑将它视为重点客户，因为它有很大的发展潜力。这也说明，前述两个关键衡量指标要综合考虑才能得到正确的结论。
通过上面的分析，该公司能够选择出更合理的重点客户，资源就可以更准确地投入，发挥出更大效果。
重点客户分级
即使确定了重点零售客户，消费品公司也不能对他们提供同样的资源，而应该进一步分析这些零售商，使资源集中到更少的关键客户上。因此，消费品公司在选择了重点客户以后，要进一步对他们进行分级，以确定如何向他们提供不同的资源和不同的服务。
对重点零售客户进行分级最基本的评估指标是，零售商在消费品公司产品所属分类市场上的销售份额。
在“零售商相关分类在市场上的份额”一栏中，零售商1、2、4、8的销售份额分别是20％、16％、15％、14％，处于一个层级上，而其他零售商的销售份额都在8％～9％之间，处于同一个层级，那么就可以将这8家零售商划分为A、B两个分级。
需要提醒的是，在进行分级评估时，如果只评估零售商的总体市场份额是非常不准确的，这是由于顾客在购买不同分类的商品时，对购物场所会有不同的选择，比如顾客购买大家电时更习惯去电器超市而不是大卖场，零售商3就是这种情况。另外，只考虑零售商在消费品公司的销售占比也会出现问题。如果某零售商的分类市场份额高，而在该消费品公司的销售占比低，很可能是该公司自身的问题或双方合作中的问题，反之，零售商7是另一种情况，虽然它在该公司的销售占比高达15％，但是由于其分类市场份额只有9％，因此应把它定位为B类客户。
在确定零售客户的分级后，消费品公司就可以优先给A级客户提供品类管理和顾客调查项目以及定制包装和合作开发产品，每隔一段时间(如2个月)与他们进行一次商业回顾，并给予他们一致的最终供价，提供更多的促销活动，必要时提供陈列基金和订货奖励基金等。
零售销售管理篇8
眼镜是以矫正视力或保护眼睛而制作的简单光学器件。按外形设计可分为框架眼镜和隐形眼镜两种。按功能性可分为矫正视力用的近视眼镜和远视眼镜、老花眼镜以及散光眼镜四种。眼镜既是保护眼睛的工具，又可以作为一种美容的装饰品使用。社会技术的飞速发展，人们文化、生活水平的不断提高，视力保健工作的开展，眼镜在人们生活领域中发挥重要作用。眼镜消费人群的增多，市场潜力的增大，使得眼镜零售业的营销模式也需要调整和进步。
随着消费水平的不断提高，人们对眼镜这个矫正，改善，和保护视力健康的随身耐用品的功能性，品质的保障以及所享受到服务的要求远远胜过对价格的要求。作为眼镜零售的经营者，实现销售绩效，要从每一位销售人员入手，选拔销售人员时注重个人素质和个人能力，在开展销售工作中，注重培养销售人员的业务能力，加强对销售人员的管理工作，组织创建优秀的营销团队，加强销售终端形象建设，加强销售终端价格控制，多角度、全方位出发为眼镜零售业营销策略的实施提供有效保障。
二、营销人员的选拔和管理
眼镜零售行业是一个在售前，售中，售后都需要达到规范服务的行业，要想在这三个方面做到让顾客满意，必须使这三项活动的操作者的业务能力和个人素质都达到一定的水平。提高营销组织团队精神，成功实施营销团队建设，是提高企业市场营销绩效的有力手段，而营销团队是由每一个营销人员构成的，要树立牢固的“以人为本”的思路，确保营销团队人员的良好发展，才能保证整个团队的积极向上。所以在探讨营销团队的建设与组织管理之前，我们首先要探讨团队中营销个体人员的选拔和管理。
（一）营销人员的选择要从以下几个方面进行考量
1、道德品行，是选拔营销人员的重要条件。营销人员道德品质的好坏直接影响营销团队和企业的整体素质。良好的道德品行是指要有诚心和责任心，能够对产品负责，对顾客负责，对企业负责，诚心诚意，尽职尽责的做好营销工作。
2、个人能力，眼镜营销人员的能力主要注重两点，一个是沟通能力，眼镜营销直接面对各种各样的顾客，需要具备良好的沟通能力，掌握良好的沟通技巧，才能很好的开展营销工作。二是要有观察分析的能力，善于通过观察顾客表情，语言，肢体语言，确定有效顾客与潜在顾客，合理的运用营销技巧，及时调整营销策略，可以使节省营销时间，提高营销效率。
3、个人形象，个人形象代表个人的精神风貌，也代表营销团队精神和企业文化形象。人们普遍认为佩戴眼镜会给人一种文质气息的感觉，增加气质和内涵，所以在选拨眼镜销售人员时，也要注重营销人员的外在形象。
（二）加强销售人员的个人素质的管理
虽然在选择销售人员的时候注重了细节的考量，但是根据眼镜零售业的特有市场特征和销售特点需要做好销售人员的管理工作。营组织通过根据眼镜零售业所面对客户群的特点和眼镜市场行情培养销售人员的业务思想。销售个人对销售产品的认同，通过捕捉客户心理，巧妙的语言沟通，从而完成眼镜销售的工作。对于销售人员的管理工作应从业务能力和业务素质两个方面进行，运用制度管理和监督管理两种方式进行。
1、眼镜销售人员的销售道德
销售道德，是指销售活动的行为规范总和。眼镜销售人员要具备的销售道德包括诚实守信，细心负责等。
2、销售人员的业务素质
眼镜销售人员的业务素质包括对眼镜企业的文化了解，眼镜产品的相关知识，目标顾客的认识和眼镜零售市场的概况。
3、了解企业文化和销售流程
销售人员要学习眼镜零售业的企业文化，了解企业规模，经营方针，
产品种类和服务项目、定价策略、付款方式等。
4、掌握眼镜产品知识
眼镜的品类繁多，销售人员不仅要对自家产品的性能、用途、价格、使用方法、维修、保养及管理程序进行全面掌握也能根据对别家产品的比较，突出自家产品的竞争优势。
5、应对不同顾客
眼镜销售人员，要知晓有关消费心理学，消费行为学的知识，善于了解分析顾客购买动机，购买条件、购买决策等情况，针对不同的顾客心理状况，采取不同的营销策略
6、掌握眼镜零售市场知识
眼镜销售人员要及时掌握市场动向，了解眼镜零售市场趋势规律和市场行情的动向。
（三）营销组织的建设和团队打造
从眼镜零售市场的分析来看，眼镜营销组织中存在以下问题：对市场反应能力不强，运作效率低下，团队松散，人员成长缓慢等，要想打造精品营销团队就必须从现存问题入手，进行合理有效的改进。
1、细化团队分工
眼镜营销团队的建设需要售前，售中，售后三个步骤共同实现销售的，因此精细化三个步骤的分工是非常必要的。售前进行眼镜零售业的市场调查，通过分析，比对制定营销策略，优化营销模式；售中通过销售人员业务素质对顾客的消费行为的把握、消费心理的分析，促成销售完成；眼镜售后的进行一方面可以使获得长期顾客，另一方面可以培养潜在顾客。
（1）职能管理部门
职能管理部门专门负责终端销售的管理，协调，考核等工作。
（2）售前小组
由销售人员，视力检测员，组成的营销工作小组，主要负责市场开拓，产品销售和客户管理等工作。
（3）售后小组
眼镜维修检测员，负责产品售后工作，对顾客眼镜进行清洗和检修，提供此类服务为售后小组。
2、把握团队管理的方法与技巧
团队间良好的沟通是促进销售工作进行的关键，营销团队中每一个个体都有鲜明的个人特征，要使这些具有个人特征的成员都向着一个目标前进，团队领导人需要进行正确的引导，进行因人而异的沟通方式，提高自身的沟通技巧，有效避免团队冲突。合理的利用监督管理职能，发现问题并提出建议，提高销售人员的绩效。
3、通过团队协作努力实现目标
营销团队中的每个环节都有一个服务范围，但是他们服务的总体目标都是要促使销售完成。眼镜零售业所涉及的门市推介员，视力检测员，以及眼镜维修养护人员等，这些隶属于团队中的每一位都要通过团队协作努力实现销售目标。
三、终端销售的控制
终端销售是直接把商品传递到消费者手中的销售模式，销售终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。眼镜零售业就是就是实现终端销售的场所，通过把眼镜卖给消费者，完成最终交易，实现收益，同时眼镜零售业也给顾客提供了一个自主选购的交易平台，使顾客可以在这个平台上找到满足自己需要的眼镜。营销管理应以终端控制为出发点，促使终端销售最终实现盈利,是整个产业链上最关键的一个环节。现代人的生活质量在不断提高，在眼镜零售业内，谁能让消费者想配眼镜时第一个想到他，谁能让消费者在店里呆的舒适，呆的时间长久，谁就是胜利者。做好终端建设是提高产品推荐率、提高销售业绩的必要手段；终端销售是连接企业与商家、消费者的纽带；终端销售是树立品牌形象，提高品牌知名度的有利措施，因此结合眼镜零售业市场的特点分析做好终端销售的调控工作需要从以下几点展开。
（一）眼镜零售业终端的特点分析
首先，眼镜零售终端的经营场地的分布特点，可以满足消费者就近购买的便利需求；其次，眼镜零售终端是面向最终消费顾客的，以现金结算为主，没有货款积压，直接实现经济收益；另外，眼镜零售终端的软硬件服务，直接针对消费者传播广告信息，是提高产品形象，宣传企业文化的绝佳产所。
（二）树立眼镜零售业终端形象
1、眼镜零售店面的包装
终端销售面对直接的眼镜消费群体，营造一个适合购买的销售环境是必不可少的。眼镜代表着文化和内涵，消费眼镜的群体也大多具备文化和内涵，所以终端销售环境也应当注入文化和内涵。搭建明亮，舒适的销售空间，播放舒缓情绪的轻音乐，销售人员轻声细语的讲解，这一系列的流程都要体现出眼镜终端销售的文化和内涵。此外充分利用零售终端店面，在店门、店内的立柱、柜台的合适位置都可以配置一些合适的广告或服务用语，适量供应传单、小册子等宣传品，充分进行产品的宣传工作，增加产品的销售气氛。营造一个适合购买的销售环境，不仅能够给消费者一个良好的购物心情，还能使消费者更好的认识企业，提升企业品牌形象。
2、眼镜产品的设计和陈列
设计创造了产品，陈列赋予了产品新的生命，在眼镜零售业终端销售中，产品陈列不仅仅传递着品牌文化，更承担着提升销售业绩的重任。摆放、陈列的技巧是眼镜零售行业“决胜终端”的重要一环，陈列从艺术的角度贯穿着眼镜产品的内涵、价值和表现力。眼镜零售店在陈列产品时，可以利用一些陈列的道具或辅助器具，提高商品的价值感。利用灯光、布置等作辅助，增加产品的视觉效果，提升产品的档次。同时，别具特色的柜台、货架、及明星代言人的招贴画也是吸引顾客眼球的物件，可以加以利用。
采用主题陈列方式，给产品陈列设置一个主题，主题应随着季节变化和眼镜市场的变化而做出调整。比如根据现今上网热潮的现象设置防辐射眼镜主题，根据“美瞳”隐形眼镜的热销，设置高级美妆隐形眼镜专柜，创造店铺要独特的经营气氛，吸引顾客的注意力，进而完成销售产品的目的。
（三）终端销售的价格控制
眼镜产品在零售终端长期维持价格稳定，会带给消费者值得信赖的感觉，当然反之眼镜产品零售终端价格混乱，则会使消费者购买产品时总会设法寻找价位最低的零售点，这样不仅减少了产品的销售机会，也会使消费者对该产品产生怀疑态度。因此做好终端销售的价格调控是眼镜零售业营销策略的重点。
销售终端的价格取决于通路各个环节的级差价格控制，眼镜生产厂家从源头设计好通路环节的价格体系，确保眼镜销售通路各个层次，各个环节的成员都能获得合理的利润，这样在终端销售中才能维持长久的价格稳定，培养长期客户群，是营销策略实施的有效保障。
四、总结
零售销售管理篇9
关键词：终端；终端销售；终端网络建设
终端销售是指商品零售场所，是商品从生产厂家到批发经销企业到真正购买者、消费者手中的最后一环，是销售渠道的末端。它直接以消费者为对象，实施各种销售活动，把商品传递到消费者手中，以追求合理、最大价值和消费者满意度的一种全新的销售模式，是获利的最终实现，是整个产业链上最关键的一个环节。现代终端销售网络建设，就是通过做零售商的工作使其心甘情愿的配合帮助厂（商）家的一切营销工作，与厂（商）家联手做消费者的工作。
一、现代终端销售网络的具体功能体现
终端担负着承上启下的重任，所谓承上――就是上联厂家、批发商；所谓启下――就是下联消费者，它的具体功能主要体现在以下几个方面：
（1）为产品品牌进行最有效的宣传和培育市场的作用。终端是竞争最激烈的具有决定性的环节，各种品牌在这里短兵相接，市场竞争的白热化在这里上演，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理是终端工作关键所在；（2）直接、有效、迅速地反馈产品信息。终端销售人员能最直接、最清晰地收到由市场反馈的产品信息，并能迅速地向企业决策部门反映；（3）敏锐地把握市场导向，掌握消费者需求的变化。俗话说：市场是一只无形的手，谁能准确把握市场动向，谁就能在竞争中占尽先机；（4）为消费者提供最全面的服务。由于处于终端的销售人员都对其产品有着甚为详尽的了解，当消费者缺乏必要的产品知识并要求了解时，他们可以很好地满足消费者的这种心理需求，同时针对不同消费者的自身情况提出建议和意见；（5）最大范围地提高顾客满意度。
二、现代终端销售网络建设的三个重点
（一）构建一个以终端客户为核心的销售网络。一是建立经销商网络。企业与经销商应该是利益共同体，是长期的战略伙伴关系，企业必须建立一整套双赢的联销体系。终端销售网络中，经销商的作用是不可以忽视的，重视经销商网络建设，能拓宽产品的上市率，从而为终端网络建设奠定坚实的基础。二是建立零售终端网络。终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会患上“肠梗阻”。产品只有占据终端市场，在销售点上与消费者见面，才有可能被顾客购买。三是建立良好的客我关系。由于零售终端数量众多，分布分散且范围广，企业需要通过销售员队伍对零售终端进行全面覆盖和有效管理，并与零售终端建立良好的客我关系，才能真正了解市场、开拓市场和服务市场，最后占领市场。
（二）建立牢固的零售终端网络。一是以走访的方式，对区域内的零售终端进行全面服务。通过走访调查，对调查资料作详尽的动态记录存查，充分了解和掌握区域内零售终端店的总体数量，整体状况规模，知晓区域内零售终端店的具体情况，包括其经营场所座落、规模、资金实力、经营状况、业主个性以及人员综合素质等等。根据经营规模、销量大小等情况将零售终端店分类，每一类零售终端店拟定不同的销量目标，销量从大到小排列，然后按照企业的经营策略，采取切实有效的措施，提高每个零售终端店的销量。二是把目标区域划分为若干片区，分片负责，把销售员的职责落实到每个终端客户及经销商，销售员要与负责区域内的每个客户搞好客我关系，建立感情。要让经销商积极配合终端销售员执行公司的经营***策，齐心协力做好零售终端店的工作，共同据推进品牌的推广。三是终端销售人员是零售终端网络的建设者、维护者，其市场效果也是决定企业效益的最大的前提。终端销售人员的最重要的工作，不仅仅是履行工作职责，推介产品，拓展销售量，更重要是带着推销产品的目的与零售终端店建立的友好信懒、牢不可破的客我关系，这就要求终端销售员真心实意与客户做朋友。在销售员所辖片区里，客户个个是朋友，相互有恩有义，销售网络就稳固了。一方面，终端销售员与客户要相互了解。相互了解是做朋友的第一步。终端销售员的基本情况要逐渐让客户了解，客户的基本情况销售员在逐步询问后，都要暗记在心。另一方面，要实实在在的关心客户。一般终端销售员每星期就要和客户见一次面，这比一般朋友见面的机会还多，这也是建立朋友关系最有利条件。每次对客户的走访，要刻意多停留几分钟和客户谈心，从细微处着手关心客户，能为客户提出好建议，客户有了高兴或痛苦的事情能想到你。这样，一个牢固的零售终端网络就形成了。
（三）组建一支能征善战的强势终端销售队伍。随着竞争加剧，产品销售的市场重心明显在前移，组建一支强势的销售队伍对产品进行“实时监控”是终端销售的重点；终端销售队伍对终端进行定时拜访、随时服务，是产品终端销售的关键。因此，组建一支优秀的销售员队伍，加强终端开发和维护，这样可以协助经销商、批发商开发、建立零售终端网络，改坐商为行商，将随意性的进货习惯，逐步转变为相对稳定的长期供需关系，将终端零售店逐步纳入网络成员，从而控制终端，掌握市场。
三、规范现代终端销售网络建设操作要点，实现工作的统一性和可执行性
终端销售模式的操作要点，具体来说，可以归纳为以下五个方面：
（1）零售终端的普查和归类管理。终端零售店资料的收集、整理，根据销量和战略重要性进行分类，对不同区域、经营业态的零售店制定不同的终端资源配置标准。（2）终端品牌形象建设的谈判和工程跟进。根据终端资源配置的标准，有步骤、有策略地跟零售商谈判，与之签定终端品牌形象建设协议，确保终端品牌形象店建设落实到位。终端品牌形象建设完成后，一定要安排专人维护，保持品牌形象的完整，同时，注意收集终端的市场信息，寻找扩大店内品牌专区的机会。（3）终端管理队伍的建设。根据终端品牌形象建设的进度，按照一定的比例，配备相应的维护人员和终端销售管理人员。如安排促销员进店，配置相应的督导人员，按照一定的比例安排城市经理，每个省设立一个省区经理等。省经理、城市经理、督导、促销员都必须经过招聘、培训、上岗辅导等过程，才能确保每个岗位人员的素质和工作适应性。（4）渠道的规划和建设，确保产品在所选零售终端的上柜率，尽可能避免产品的断货现象。（5）促销推广活动在终端的执行。促销推广资源一般分为两种，一种是宣传物料、礼品等，另一种是零售奖励（店主奖励、店员奖励、促销员奖励等）。对于宣传物料、礼品等资源，一定要有效地配置到所选的零售店，确保各种资源能够按照促销活动计划的标准进行陈列和使用；对于零售奖励，一定要确保及时地、准确地到达被奖者手中。
四、加强现代终端销售服务质量管理，树立品牌形象
终端销售服务质量管理必须树立以顾客为中心的观念，时刻牢记尊重顾客。终端销售要始终视顾客满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前售后服务、提高服务质量和管理质量，以此提高顾客的口碑、顾客保留率，培养并提高顾客对产品的忠诚度。终端销售服务质量管理的基本包括全过程管理、诸因素管理、标准化管理和目标化管理等四个方面。
（一）把服务意识贯穿到终端销售网络建设的全过程。终端销售服务的全过程管理，是指对企业商务经营过程的自始至终的管理，也就是对全过程服务的内容进行的管理。售前服务的管理，重点是所提品的品种、规格、型号、质量、价格等是否适销对路，调查清楚用户对本产品的认知程度，宣传等促销形式的沟通效果是否达到预期目的，这是实现优质服务的前提。售中服务的管理，重点是对人员、环境、促销措施、服务方式、服务项目等方面的管理，查清老顾客巩固率和流失率、新顾客增加率，查清这些变化的原因。售后服务的管理，包括对产品包修、包退、包换、送货上门、专访用户、使用指导售后信息的整理与向生产、技术部门进行信息反馈等方面的管理，重点是保证用户获取完整的商品使用功能，培养和扩大忠实客户群。
（二）充分调动各方面积极因素，努力提高服务水平。影响终端销售服务质量的因素是多方面的，要进行全面服务质量管理，必须在全面分析影响终端销售服务质量的各种因素的基础上，抓住主要因素，采取有效措施，进行严格控制和管理。主要包括对经营思想、人员素质、产品质量与经营质量、基础设施素质和组织机构的管理。企业应根据自身特点，建立起统一、精干的终端销售服务质量管理网络和组织保证体系，以强化对销售服务的领导。通过实行全面质量管理进行科学的、有效的管理和控制，就能使企业销售服务水平有一个明显的提高。
（三）实施标准化管理，提升服务质量，提高顾客的满意度。标准化管理，是针对终端销售企业的特点，制订明确具体的销售服务质量等级标准，以及业务员、送货员服务质量等级标准，并在此基础上对销售服务工作进行定性、定量管理的过程，目的是使销售服务标准规范化。终端销售模式下，销售服务标准化管理的实施不是简单的追求“统一”，盲目地制定标准，需要企业从上而下，全员参与。因此，企业要对服务标准意识进行广泛宣传，最大限度地争取员工的支持。只有充分认识到服务标准的意义所在，才能将标准贯穿于行动始终。
（四）实施目标化管理，强化销售目标实现。目标化管理是要以销售“目标”作为管理所属一切的基本，对推进销售目标实现的全部工作进行系统有效地控制，以期圆满地实现销售目标，并以最后达到销售目标的程度来评价和奖惩。同时，终端销售目标化管理的过程是销售服务意识贯彻于始终的过程，是销售与服务协调联动的过程。
五、结束语
在市场竞争日益激烈、品牌同质日益严重的情况下，终端市场上的角逐绝非简单的终端数量、广告、促销费用上的比拼，而是取决于企业对终端资源进行有效的整合，这正是现代终端销售网络制胜的关键所在。如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出了优秀客户服务队伍，并真正服务于企业；这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，树立行业领导者的风范。
参考文献：
零售销售管理篇10
【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措
我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性（如百货商店）和部分专业性（如经营工业品）的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
五、总结
零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一，在市场竞争日益激烈的背景下，零售企业应该充分重视企业成本核算问题，意识到成本核算的重要性，提高财务相关人员的业务能力和职业素养，选择科学合理的成本核算方法，通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题，针对具体问题提出相关的解决方法，从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。
【参考文献】
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