学文网工程项目成本控制篇1
关键词：工程 成本控制 管理
中***分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-281-01
一、确定成本控制目标，建立成本责任制
（一）确定成本控制的范围
建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入，它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织、劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的晴雨表。因为，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。能否及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便及时采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，也是对工程项目管理者的业务素质、管理水平、掌控能力的检验。
（二）确定成本控制的分类
成本通常可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本是与生产过程直接相关的成本，在建筑行业中，它是劳动力、机械、材料的直接成本以及现场间接成本之和，这些成本可变是因为它们是所进行的工程量的函数。固定成本是指一般管理成本，它的发生与所进行的工程量无关，而保持一个较稳定的比例。
（三）确定成本控制目标
根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标。把目标建立在项目上，使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利，企业在与项目经理签订经济承包合同时，必须确立目标成本和责任，落实承包人的责任和权利。要建立完整的目标成本控制体系，完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。
二、抓住各个环节控制，全面实现目标控制
（一）把握工程特点，优化施工组织设计
企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大程度更新提高效率等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出，把握成本控制目标。
（二）积极采用先进工艺和技术，降低成本
在施工前务必制订出切实可行的技术安排措施，对将在施工中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
（三）坚持计划指导生产，强化定额控制
按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。
（四）加强材料费管理，做好材料成本的有效控制
材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
三、突出以人为本，彰显制度管人管事
（一）向管理要效益
管理出效益，管理出生产力。一个好的企业，一个高明的管理者都必须深谙尊重人、理解人、关心人的重要性，在加强工程建设与管理的同时必须想方设法改善施工者的工作环境、生存环境，千方百计地调动员工的积极性，千万不能为了节约成本而忽视人的因素和人的感受，那种既要马儿跑得快，又不给马儿吃饱的做法是领导者、管理者的大忌。重视企业文化建设，提炼企业文化内涵，努力营造栓心留人的工作环境，使员工对企业有依附感和归属感，情感上认同，行动上才能合拍，管理才能见成效，成本控制才能显效果。
（二）靠素质求质量
施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。
（三）用人才促发展
加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制关健在人。
要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。
加强施工项目成本控制，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在建筑行业、施工企业竞争越来越激烈的时代背景下，要想使企业占领市场，做大做强，除了加强内部管理，抓好成本控制，保证施工质量外，还要重视培养一支特别能战斗的施工队伍，这样才能稳操胜券。
工程项目成本控制篇2
关键词：成本控制 工程项目 控制对策
0 前言
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
1. 成本管理应该是全员管理
成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参 与者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过制定相应管理制度做到各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2. 建立成本目标控制体系
建立具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动。随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小的现象越来越普遍，仅把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工***预算的差额就是施工企业的经济效益，只是把成本控制在施工***预算内，已不能满足企业追求利润的目标。成本目标控制体系应将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标明确，项目人员在进行成本控制时才可按照成本目标方向落实。
3.全过程管理
这是成本控制能否有效实施的关键，成本控制要对整个项目的全过程进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。
(1) 做好事前控制：“先算后干，心中有数。”加强施工准备阶段成本预测预控精细化。
① 建立成本预测控制精细化流程机制。
在项目投标报价阶段，公司预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工***预算，然后，在工程开工之前，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目部根据与公司签订的《项目承包协议》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工***预算内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工***预算内部预算项目经济方案。
② 项目经济方案的制定。
项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。
确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量,同时结合人、材、机市场价格。二是通过优化施工方案来降低工程成本，在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，如采取措施节省周转材料费和机械费。
进行“三算对比”，确定目标利润。把施工***预算、内部预算、项目经济方案进行对比。对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费等。通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额可考虑直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。
(2) 做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
①建立台账管理，对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更应及时鉴证，补充预算，按时收取进度款和价差。
材料台账应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料。劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，用工的合理性；分包合同台账侧重于工程进度的确认及是否按照进度（需要依据支撑）结算合同款；机械费使用等其他相关台账。
②应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。
成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正(增加的工程量需及时鉴证)。在进行项目经济核算时要进行“三同步”，即统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
③建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。
市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
④定期进行单项工程分析。月度进行一般分析，季度全面详细分析。
查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
⑤在工程建设全过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免资料不详实，影响结算。
4.成本控制配套措施
（1） 制定材料管理制度。
材料的采、运、收、管、发的每一个环节必须建立严格的监督制约机制。在采购时，对于大宗材料采用招标的形式采购，制定材料招标采购制度。例如要以预算价格来控制地方材料的采购成本，材料消耗的数量控制，可通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况，因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。
（2） 制 定工程、劳务（专业）分包招标制度，建立对分包商的监控
制度，严格付款审批，控制合同金额的增长。
（3） 制定设备、工具租赁制度，根据项目内控成本加强租赁设备、
工具计划的管理，合理安排，尽快退场，减少租赁费用。
（4） 制定用工制度，严格控制人工费。根据项目内控成本控制，超
出部分需鉴证。
（5） 制定建设过程中资料记录制度，确保资料详实。
（6） 制定机械费使用等其他相关制度。
（7） 制定成本控制动态考核制度，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
5 事后控制
做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工结算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少工程结算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好工程结算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
6 结论
综上所述，企业通过工程项目的事前、事中和事后进行成本控制，以尽量少的人力和物品，把影响企业成本的各项耗费控制在最小的范围内。
参考文献
[1] 宋春妍.浅析工程项目成本管理[J].会计师,2011,(8).
[2] 于淑莲,连新荣.建筑工程企业的工程项目成本控制问题及对策[J].现代经济信息,2011,(4).
工程项目成本控制篇3
（ 天津市海河地产开发有限公司，天津 300010）
摘 要：建设工程项目的成本的管理是一项非常重要的工作，可以说是贯穿于整个建设工程实施过程始终，加强成本控制观念，进行成本管理，可以为工程项目的实施打下良好基础，为了加强建设工程项目成本控制，本文对我国目前建设工程项目成本管理存在的问题进行了分析，并对其形成原因进行了较为深入地探讨。
关键词 ：建设工程；项目管理；成本控制
中***分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0093-01
收稿日期：2014-11-10
作者简介：孙楠（1979-），男，河北省人，本科，天津市海河地产开发有限公司，工程师，经济管理部部长助理。
一、工程项目成本控制的特点
在管理学中，通常会提到管理的几个职能，诸如计划、决策、控制、监督等，其中控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。
工程项目一般占地大、物料体积规模大，建设周期长，对于资金的要求也很高，生产在空间和时间上工序间穿插频繁，人工、材料、机械设备沿水平和垂直方向围绕产品流动。另外，工程项目的建设过程不是一成不变的，会根据一些客观情况的变化或者其他因素随时进行调整，随着项目规模、性质、地理位置的变化，相应的要求建设方案也要跟着变化。有时还会同时受到受各种环境的影响，使项目管理始终活动处于一个动态变化中。
工程项目的这些特点决定了工程项目自身的复杂性，那么随之而来就是工程项目成本管理的复杂性，工程项目管理是一个系统管理的模式，其中必然涉及到很多要素，就是要素管理，同时还受到外部环境和内部因素的影响。基于此，我们认为，工程项目管理中的成本控制就是把工程中需要消耗的总成本费用控制在范围之内，或者说控制在计划之内的管理活动。
二、建设工程项目成本控制中存在的问题
（一）项目经理意识薄弱
在我国的工程项目建设中，绝大部分工程采取的是项目经理负责制度，并以项目经理为中心组建项目部，工程项目就是以项目部为经营的单位进行核算的，但是部分项目经理受制于自身素质，并不具备成本管理的基本意识和知识，这样无疑降低了管理水平，降低了工程的效率。
（二）控制方式存在问题
我国现行建设工程的成本管理的制度一种类似于会计成本核算制度，这是一种对已经发生过的成本进行计算的制度，就控制理论的角度说实际上是一种事后控制。建设工程的成本管理主要是过程管理，建设工程产品具有一次性的特点，因而，应当向事前和事中控制倾斜。而在项目工程的现实运行中，建设项目的施工成本管理很复杂，如果只是对实际发生的成本进行分析和计算，其实用处不大。换句话说，成本的核算应该将施工前后、施工过程等所有的事项都考虑进去，只要这样才能对将要施工和正在施工的工程有帮助。
三、全过程的成本控制
项目的成本管理是贯穿项目管理的全过程中，项目的每一个环节，每一个计划都决定着成本，影响着成本。如果在工程计划中，企业建筑工程计划使用的材料、设备、人工费用等因素配备不合理，成本就将大幅上升。而且，在某些情况下，这种成本的增加是不可逆转的。 所以，企业应该坚持全过程的全面的项目成本控制，将成本控制的工作做细，做到位，每一个环节都把控到位。
随着全面质量管理理念在我国的推广，很多企业也将全面的成本控制结合质量管理在整个工作流程中去进行实践。前提是企业应该质量管理体系为核心，建立完备的管理体系，要做到分工明确，权责明确，任务明确，并紧密合作，除此之外还应建立与之相适应的保障体系，保证管理计划的有效运行。下面咱们再谈谈计划阶段，计划是管理学里面管理职能的第一个职能，计划是所有工作的起始阶段，如果计划做不好，后面的工作开展必受影响，本文所讲的计划就是施工组织设计方案，应该在计划阶段就注意成本的计划编制，细节要细扣，计划编制要细致。光有计划还不行，我们建议施工企业应该有一个计划匹配的时间表，严格按照时间表进行施工，掌控施工进度，时间表中的每一项都有其相应的成本规划，只要掌握了进度，按进度进行，成本自然也就在企业的掌控之中。除此之外，还用有一个非常完整的施工方案来作保证，去和成本计划匹配，施工方案的设计更加复杂，不是本文探讨的范畴，但有一点需要说明，即施工方案的可行性及风险分析都需要用到成本管理的相关知识，可见成本管理的重要性。通过以上分析，我们可以看到全面的成本管理理念是保证项目顺利运行的一个必备要素，这就要求企业应该树立成本管理的理念，建立成本管理体系，全面贯彻实施，为工程的成功进行打下基础。
现代施工企业创造经济效益的一项关键工作就是加强施工企业建设工程项目成本管理，成本管理应该成为一种工作理念而不是形式主义，建设项目的成本管理本身就是一项贯穿施工过程的动态管理工作，完全可以以系统论的观点去看待这项工作。施工企业应当调整固有的管理思路，避免形式主义，或者认为成本管理就是简单的记账或者会计行为，应该动员全员完善成本管理体制，积极采取切实可行的措施，保证工程项目在确保质量过关的同时，还要能够有非常完善的成本管理体系，使工程项目成本水平不断降低，从而提高企业的经济效益，进而推动整个企业成本管理水平和核心竞争力的提高。
参考文献：
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工程项目成本控制篇4
摘要工程项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于直接成本以及相关管理目标的控制，工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。本文分析了影响施工项目成本控制因素，阐述了项目成本的全过程控制措施。
关键词施工成本 成本控制 项目管理
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的。
影响施工项目成本控制的因素分析如下：
项目经理的选择 项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
施工合同条款的签订 施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。 施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上敢于和对方针锋相对，既要讲究方式方法，动之以情，陈述利弊，又要避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低，或者争取为索赔埋下伏笔，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。
施工组织设计过程是项目成本控制的关键，应包括如下几点：
优化施工组织设计 施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。
注意寻找施工最佳工期点成本 工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾，处理起来比较难，但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。
项目成本的全过程控制 项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。
1)做好事前控制
投标文件的编制 投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地如：以收到的设计***、招标文件为编制依据，设计变更时、施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。 在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。
成本预测 成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。
首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。
其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。
再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。
除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。
合同的签定 总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。
2)做好事中控制
认真做好***纸会审工作 承包方对***纸的审查，主要是请设计师解决***纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行***纸修改，以利于方便施工也节约成本。
确定适宜的质量成本和进度要求 对业主来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中，对于外观要求较高，对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时，要确保外观美观要求，因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高，最好采用新模板，而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。 工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。
工程项目成本控制篇5
摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力***从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。
1.1开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。
（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。
我们知道，工程施工中实现设计意***可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。
（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意***的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。[]
1.2节流、节支。
对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）,适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。
一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：
一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；
二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。
（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，建议：
一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；
二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；
三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。
2严格过程控制，加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。新晨
严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
工程项目成本控制篇6
引 言
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。
成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、影响工程项目成本控制目标的因素分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1.配合企业取得竞争优势http://。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4.加强质量管理，降低质量成本。
5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。
项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。
项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工***预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
工程项目成本控制篇7
随着国家的基础设施建设市场管理逐渐规范和完善，当前建筑行业招标广泛采用的方式是合理低价中标。但是最近工程项目的利润空间被一步一步紧缩，一是因为建筑行业竞争的白热化，二是在当前国家压缩货币***策和收缩基础建设投资的前提下，施工单位要想在实现工期、质量和安全的条件下，通过合理的工程项目成本管理才可以实现企业利润最大化，才可以更顽强的生存下来。在目前实行的制度下，工程项目成本管理就是要做好体系构建、突出预控、责任明确、严控过程、绩效联合这五个关键。
一、对于工程项目的原则和要求
1.项目成本的最低原则
工程项目成本要想实现最低化就需要通过使用成本管理的各类方法来降低成本。由于在成本核算体系中最主要的一步就是目标值的明确，所以在实施工程项目实施过程中要着重关注降低工程项目成本的可能性，我们不能因为寻求成本的最低而降低对工程场地的设施和工程质量检测标准。
2.项目全面成本的控制原则
“三全控制”说明全企业、全员工和全过程的管理才是项目成本管理的重点。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我们就要着重注意管理的方法才可以使成本始终都在合理地控制中。
3.项目动态的控制原则
施工项目是一次性的。成本控制要强调中间控制，在施工前的准备阶段预算和构想出来，在施工中落实到行动中，在完工后就已基本定居。
4.项目目标的管理原则
项目目标的设定和分解；项目目标责任的到位和实施；检查项目目标的执行效果；评价项目目标并修正项目目标，这些重要的管理原则都是项目目标管理中无法改变的重要内容。所以，我们要必须按照这些要求才能合理对工程项目进行有效成本管理和成本控制。
5.责、权、利相结合原则
项目工程成本目标要明确，建立健全完整的奖惩体制，将降低成本与职工自身的利益紧密联系起来，可以有效的提高工人工作的积极性；只有加强工人对降低工程项目成本的意识，在工人心中树立严谨的项目成本控制人人有责的意识，才能使企业的经济效力进一步提升。
二、工程项目成本管理与控制的有效途径
1.创立统一的标准，形成责权利联合的成本管理模式
在民主集中制的规范性、统一性和标准性的要求的引导下创立的是责权利相联合的项目成本管理模式。针对每一个部门、员工的职责和工作范围施工项目进行明确的规定，对于员工的物质奖励也要有明确的规定。，要想形成一个完整的责权利的相联合的项目成本管理体制，就要将责权利集合的成本管理模式层层实施在每一级的项目成本管理之上。
2.从质量成本管理上提升效益
对于建筑行业来说，要准确无误的解决质量成本方面上的许多问题：质量损失、预防费用和检验费用。要想减少工程项目的成本就要采用科学和先进的技术，并且保证工程施工质量达到预先设计时的要求，要想实现减少工程项目成本的要求，我们就要从工期成本控制上提升效力，做到高标准、高要求。
3.从工期成本控制上提升效益
要想实现较高的收益，我们就要保证在施工项目管理与控制的过程中着重解决好工期与成本的联系。对于建筑行业和建筑项目经理部门来说，工期成本的管理与控制至关重要，要想实现收益最大化，我们就要把工期进行有效的整改，整改最佳工期成本，将该工程项目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期与成本之间的微妙联系，使工期的成本到达最低点。工期成本主要表现在：项目经理部门为了确保工期，对用度进行的各种节俭；由于工期延长，导致未能按时完成项目，业主要求赔偿的成本，都可以称之为工期损失。这就要求我们要准确的协调好工期措施成本和工期损失两者之间的联系。在保证工期完全符合要求的条件下，我们要最大限度的减少工期成本，而不能一味地为了提高企业的信誉和增加企业的市场竞争力，去盲目的为了完成工期而抢工期进度，从而造成大项目的质量问题。
三、工程项目的成本管理与成本控制中可能存在的问题
1.轻视工程项目“质量成本”的管理和控制
工程项目的“质量成本”说的是：为了确保工程质量项目成本所产生的消耗，以及因为没有达到合同中所规定的标准而受到的经济损失。经济损失分为四大类：内部项目故障成本、外部项目故障成本、项目质量预防费用和项目质量的检验用度。直到现在，国内建筑单位仍然没能意识到适量和成本之间的微妙的联系，只看重工程项目质量，而对于工程成本关注不够，造成的工程质量虽然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程质量而导致的质量问题，就使得其效益不明显并且导致企业资本不足。而且，如果片面的寻求企业利益而忽视了质量，这样既造成了因为没有到达质量标准而产生其他的费用，也影响了企业的信誉。
2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
我们通常所说的工期成本就是指为了实现工期目标或合同中规定的要求而采用对应的措施所产生的所有用度。工期目标便是工程管理中最重要的一项目标，也是企业是否能够取得合同工期的前提。工程项目都有特定的工期要求，为了确保工期，就会导致工程项目成本的变动。许多单位特别是项目经理部门对于工期成本的轻视，固然对于项目工期成本有要求，可是他们对工期与成本之间微妙的关系却很少有人进行探究，有时还会由于盲目的追赶工期，造成额外的工程成本。
工程项目成本控制篇8
关键词: 工程项目施工成本控制
中***分类号： TU71 文献标识码： A
在签订的工程施工合同中，成本大致可分为两部分：施工成本和经营管理费用，其中施工成本一般占合同总造价的70%以上，所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约成本费用，降低成本支出；通过分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。下面本人仅就施工过程成本的控制谈一点工作体会。
一、施工过程成本控制重点
根据我从事工程施工成本管理工作几十年的经验，应有以下控制重点：
1.有效的施工成本控制措施
根据施工承包合同的类型和施工企业管理水平，采取适合的施工成本控制措施，制定可行的控制标准。这个过程是整个施工成本控制的关键，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。
2.详细的施工过程进行记录
记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。它涉及到人工、材料和施工机械的消耗、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目；也包括资源的数量、类别、人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维修时间等内容。这一过程是施工成本控制的基础。
3.科学的整理和分析
用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化、并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。
二、施工成本的控制目标
1.合同施工成本控制目标。
合同施工成本控制目标是以施工承包合同中的施工成本作为项目实际施工成本的控制目标。由于这个目标以合同为基础，适用性较强，在很多项目管理中被使用。合同价作为限制成本价，经常被切块或按工序进行分解，以切块价和工序单价为各施工队和部门的承包指标。这种方法将施工成本控制在一个“封闭”的范围内，迫使各核算主体都自觉地采取适当的手段降低单位施工成本。但由于市场恶性竞争或施工企业投标中熟练使用一些技巧（如不平衡报价），使整个合同中或莫些单项工程的施工成本高于施工企业相应的施工成本标准，造成核算主体在施工和管理方面虽然付出极大的努力，可承包指标却是一个无法降到的目标。这种情况下，合同施工成本作为标准发挥的作用将极其有限。为此，一些施工企业在中标后即对施工承包合同进行综合评价和单价平衡，以调整后的可行价作为实际施工成本控制的目标。
2.预算定额控制目标。
预算定额控制目标是从工程造价主管部门代表国家或地方***府颁布实施的统一预算定额作为项目实际施工成本的控制目标。由于它反映的本行业的平均水平，即使施工企业在投标和项目管理时对其做出一定的调整，也不能准确地反映具体单位的施工技术和管理水平。一般来讲，当前的市场竞争价大大低于预算定额编制价，纯粹按照预算定额水平作为标准进行施工成控制的实际意义并不大，工程的建设管理体制不够健全，专业的咨询市场还不够发达，在这种情况下，预算定额是国家对工程造价合理与否判断的重要依据，建设单位也必然以此来控制工程造价；同时，对一些施工承包合同价低于成本价或大大低于市场价，而施工企业又没有可参照的企业定额的合同工程，将不得不选择预算定额作为施工成本控制目标。所以，一些施工企业在预算定额的基础上予以调整，以调整后的实物消耗量作为目标。它在一定程度上反映了我国工程造价管理体制变革时期的客观情况，但随着我国工程造价管理体制的不断发展，在大型施工企业中这种控制标准正逐步被企业定额所代替。
3.企业实物消耗控制目标。
企业实物消耗控制目标是以施工企业自身的施工技术和管理水平编制出的实物量消耗定额作为项目实际施工成本的控制目标。企业中标后，根据工程的实际情况和企业实物量定额对合同价进行调整，并以此标准对项目总的盈亏情况和单价盈亏情况予以评价，将其作为各施工队和部门盈利或减亏的考核依据。企业实物量消耗定额在项目管理和投标中的应用，一定程度上反应了建筑工程承包市场由自由竞争向科学竞争的迈进，也说明了项目管理和企业决策由经验型向科学型过渡。但是，企业实物量消耗定额的编制是一项工作量大、持续时间长、涉及范围广、技术条件复杂的系统工程，要有一定的人力、物力、财力、技术和较高的管理水平作保障，并不是一般中小型施工企业能够做好的。
三、施工成本与控制费用的关系
很显然，施工成本的控制措施越多越严，控制费用的支出也就越多。措施越多越严，措施的制定、实施、监督和修改就需要投入更多的资源，控制费用的支出也就越多；同时，施工成本控制目标不同，也对控制费用的支出有着不同的影响。前述的三种施工成本控制目标从制定到根据分析报告所采取的措施，每一步都会花费一定的费用；在同一施工措施，同一控制程度情况下，对施工成本控制的实际步骤第一步而言，预算定额标准的制定费用最低（因为施工企业一般在预算定额的基础上，对定额中的人工和施工机械的效率按一定的经验值进行调整），而企业实物量消耗定额最高（因为它包括了编制定额的成本摊销费、定额调整发生费、定额维护、管理和改进摊销费等）；不论何种标准，都是对整个工程项目施工和管理活动的记录、整理和分析，费用支出相差有多有少。那么，是不是施工成本措施越多越严就越好呢？
众所周知，在控制措施不断地增多和加严的过程中，开始时施工成本的减少远远大于控制费的支出，项目总成本在不断下降；当控制到一定程度后，施工成本的减少将小于控制费用支出，项目总成本开始上升。过程总成本的最低点为收支平衡点，也是施工成本控制的优点。当然，工程项目一般并不能够提供准确而又可靠的这类曲线，也就无法确定实施的措施。但是，对每一个项目而言，项目经理可根据经验和数据进行分析判断，合理地掌握施工成本的控制度，使其尽量接近收支平衡点。
四、做好施工成本控制的基础工作
1.编制适用的企业定额
以企业定额来进行成本控制，是工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最总要的组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工日、材料单位耗量、台班等消耗定额，是成本控制，考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理，是否节约，借以控制不必要的施工消耗，因此，规模化企业必须建立、健全定额管理制度。随着新的施工技术、新的建筑材料、新的施工工艺和新的施工设备在施工中的应用，施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。所以，为了准确掌握企业的竞争实力，施工企业必须及时地对内部定额进行修订，使其在日益激烈的市场竞争中处于有利的位置。
2.加强材料管理
材料费是施工成本最主要的组成部分，对材料费的控制是施工成本控制的主要内容。凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移，都有经过清点和填好必要的凭证，并经一定的审批手续，以防止乱领、乱用。施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查，防止积压浪费、变质和贪污盗窃；严格按施工工艺流程的要求进行施工，尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失；另外，材料的质量管理也直接决定着施工成本。材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查，合格的才能进入工地，坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。
3.制定健全可行的原始记录制度
工程项目成本控制篇9
【关键词】施工企业；施工阶段；成本控制
施工成本控制是施工方施工项目的重要任务之一，施工方的盈利主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款，加强索赔等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制实际成本的支出，并采取措施努力降低成本。
由于建筑业市场的剧烈竞争，尤其是中、小型施工企业，如何搞好工程项目成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业自身竞争力的重要途径。但在企业中虽然也认识到施工成本控制的重要性，但是由于管理体制的不完善及项目经理自身业务素质的限制，没有将控制工作落到实处，致使工程项目在在施工过程中出现很多浪费，增加了工程项目成本，在施工过程中对于变更增加的工程量不注意原始凭证的收集，签证环节，不确定书面补充合同，不确定工程费用结算依据，致使在工程决算时缺少工程量增加依据和费用结算依据，无法按照实际结算，也必将导致施工成本的增加和利润的减少。减少企业内部积累和降低企业的竞争力，造成企业资金周转的困难和企业发展。
1. 施工企业施工阶段成本控制概述
（1）施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
（2）按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其他直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福费、固定资产折旧费、固定资产修理费、水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下对工程项目实施过程中所发生的费用，通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争的有效途径。但目前我国绝大部分中小型施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。
2. 施工阶段成本控制中存在的问题
2.1 工程成本控制是对工程施工全部过程进行控制，需要所有的施工人员参与。但在一些中、小型企业中，虽然制度健全、分工明确，但由于施工阶段成本、控制体系不够完善，尤其是在项目管理中，项目经理决策时只凭自身经验和直觉办事，项目部其他管理人员为了将自己的工作干的最好、不出差错，往往通过增加工程成本的途径来提高自己工作质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，但对于企业和项目来说未必是最优的。企业是要求在保证质量的前提下，是企业利润最大化。
2.2 忽视了工程项目的质量控制保证质量往往会增加工程成本，但不能因此把质量与成本对立起来。有的项目经理为了免予承担质量责任步进行科学的管理，往往片面地强调质量，而不进行成本控制，这就降低了企业的经济效益，造成了许多不必要的开支。个别项目经理片面强调经济效益，偷工减料以次充好，影响质量上不去。造成了因未达到国家标准而付出额外的质量成本，还给企业带来负面效应。
2.3 对施工过程中缺少有效管理，尤其是对材料的管理的问题，工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但有的项目部为了省事，不编制施工材料消耗计划，在工程材料采购中往往由各专业班组提供材料计划，而专业班组由于考虑到自身利益为了省工，通常盲目增加材料计划数量，形成了工程成本的增加。
2.4 缺少工程索赔的意识，由于工程项目涉及的合同工作内容很多，尤其是工程变更和根据建设单位要求增加的工程量。往往在工程报价和合同订立时不可能十分周全，面面俱到。建设施工双方都很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能很有效地进行索赔和反索赔工作，实质上也增加了工程成本开支，减少了企业的利润。
3. 施工阶段成本控制的方法
3.1 强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖罚措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组长的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组指定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所附的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目小组进行全过程的成本控制。
3.2 明确施工中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的具体内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
3.2.1 合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更尤其是对工程量增加实行有效的控制。工程的施工一般都是以施工***纸和相关承包合同为依据，项目经理应该根据合同要求的工程项目质量、进度等指标，详细的编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
3.2.2 材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%～70%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用：采用精良的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
3.2.2.1 材料用量的控制包括：（1）坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料。（3）加强现场管理，合理堆放、减少搬运、降低堆放、仓储损耗。
3.2.2.2 材料价格的控制包括：（1）对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。（2）对材料采购时的运输进行控制。要合理的组织运输，材料采购进行价格比较时把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购材，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。（3）要合理的确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
3.2.3 质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费，
3.2.4 费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用，我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低质低耗品要做好记录，按计划支出。
3.3 做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其他方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：
（1）不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔。
（2）由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和功效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔。
（3）业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加。
（4）业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。
（5）由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费用的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起索赔。
（6）其他方面的索赔，如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款应起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题做好记录，有关部门签字，然后存档。
工程项目成本控制篇10
［关键词］闽南印务中心工程项目;全过程;精细化;成本控制
1工程项目成本控制概述
工程项目成本主要是指项目建设过程中，所产生的全部生产费用的总和，主要包括人工费、材料费、工程费等。工程项目成本控制是一个系统性的过程。它是建筑企业及建设方按照事先设定的成本管理目标，在满足工程项目质量、进度、造价等要求的前提下，通过技术、管理、经济等多方措施，对工程项目建设过程中所产生的投资造价费用进行协调、控制的综合管理活动。［1］
2工程项目实施精细化成本控制的必要性
一直以来，由于建筑行业市场长期遗留的客观问题，但很多建设管理方在项目管理过程中都存在粗放式管理现象。随着建筑行业的快速发展，工程项目建设规模及复杂程度不断提升，且行业市场竞争变得愈来愈激烈，建筑项目利润空间在一定程度上受到了限制。建筑企业要想提升自身竞争实力，在市场上占得先机，就必须加强成本管控，将传统的粗放型管理模式转变为精细化管理模式，这样建筑企业才能从项目当中获得更大的利润及投资价值。建筑工程项目实施精细化成本控制，也就意味着成本控制工作更注重于细节，并且能够将各阶段成本控制关键要素关联起来。［2］以项目整体成本控制目标为导向，并将成本控制任务逐层分解到各个阶段，把握各阶段的关键环节及影响因素，以实现针对性、精细化的控制。
3工程项目成本管理过程中存在的通病
尽管工程项目成本控制方面已经获得了一定成果及经验，但在部分环节上还是暴露了一定问题，具体表现为以下几个方面:①设计阶段。部分建设单位在工程项目设计前，未能充分落实相关调研工作，未与建设各方特别是使用方进行有效的沟通。由于调研工作深度不够，使得造价人员无法充分了解工程实际状况，容易出现漏项。同时，设计单位对成本控制重视程度不够，偏向于常规设计方案，但却忽视了工程造价成本的问题。在针对建设方具体使用要求等，优化设计方面较为薄弱，初步设计及概算评审均未发挥造价控制作用。②施工阶段。部分施工单位现场管理、经营管理能力有所不足，无法实现生产资源优化配置，导致施工现场管理较为紊乱，存在人力浪费、材料浪费的情况，更无法通过采用新技术等办法，提高生产效率，导致整体造价水平上升。施工成本管理往往与现场施工环境脱节，导致成本控制效果不佳。③竣工阶段。部分施工单位为了提升自身效益，会采取不正当手段，如增加工程量、不平衡报价、混淆定额套用等来抬高工程造价。另外，建设方与施工方在工程结算上无法达成一致意见时，会造成结算拖延，使得工程造价无法及时确认。
4工程项目全过程精细化成本控制具体分析
下文以笔者负责管理的集团闽南印务中心工程建设项目为例，着重分析了工程项目设计阶段、施工阶段及竣工阶段的精细化成本控制。闽南印务工程为厂房及配套办公生产大楼。总建筑面积为11222m2，四层框架结构建筑，整体高度为12.1m。另配套厂区道路、物流场地、门卫等辅助用房。
4.1设计阶段
客观上来看，项目前期规划设计对项目整体成本影响最大(70%～80%)。因此，设计阶段成本控制也是项目建设过程中成本控制最为关键的环节。在设计任务书编制过程中，我方与专业工艺咨询单位合作，共同编制任务书。在全面收集设计资料的同时，还要求主管领导、技术核心人员及一线工作人员对设计任务书进行综合性探讨，核实设计需求。确定好设计任务后，建设单位以公开招标的方式来筛选优质设计单位。设计方案评审前，由单位内部构建***评审委员会，以综合评估方法对设计方案进行评估。经过初步评审，建设单位选定甲设计院中标，但也对初步设计方案共提出了专业修改意见46条。我方在设定成本设计控制指标时，实施限额设计。以初步设计概算评审书为导向，初步设计上报概算为2500.47万元，经过评审后概算为2351.26万元，共计核减149.21万元。据具体印刷设备及配套设备生产需求、办公使用需求等，对各功能区、房间等进行专项配额限定，严格控制超额设计，保证整体建造成本不会超过初步设计概算额。为进一步加强设计单位监管，避免出现技术设计漏洞。我方以分阶段设计审核的方式对设计工作进行监管，并将生产使用单位的意见及时反馈于设计人员。通过多次优化，大幅度提升了设计***纸质量。在设计工作开始时，要求造价人员同步跟进施工***概算编制，从而为设计单位提供参考，保证限额设计满足使用要求。当阶段性设计工作完成后，造价人员及时编制施工***预算，以判断设计***是否达成限额要求。通过动态跟踪核算的方法，对超标部分进行及时整改，将整体造价控制在限额范围内。
4.2施工阶段
施工阶段，通过目标管理来实现成本动态控制。首先，建筑单位严格把控施工组织设计审核工作。在施工方案审核过程中，对关键工序、重点区域进行工程条件、技术经济比较，筛选出具有可操作性的最优施工方案;施工进度计划要保证施工总进度计划、施工程序符合承建合同要求。其次，在项目具体实施过程中，通过定期召开监理、甲方、施工方三方共同参与的例会，及时反馈并解决施工过程中存在的实际问题。由监理单位、建设单位负责协调，并落实好质量、安全进度方面的检查，结合总体施工计划对施工单位提出阶段性进度控制要求。同时，由专项监管部门对参建各单位施工任务完成情况进行定期考核、评审，将责任细化，并落实相关奖惩工作，以督促施工现场管理，保证具体施工规范化实施。另外，工程进度款支付方面，建设方将各项管理条款合约化，依据合约，将工程进度款支付金额控制在当月发包人审定总量的80%以内。其中按规定需增加的施工费用部分控制在70%以内，当建设方向承包人累计付款至合同总额的80%时停止付款。本项目工程竣工验收合格且通过决算审核后60日内，我方扣除工程结算价的5%作为质保金，其他尾款一次性支付施工承包方。通过严格实施此条款，一方面，能够缓解承包方资金压力，提升承包商的积极性，保证工程顺利实施;另一方面，可有效避免由于资金支付所带来的工程索赔问题。同时，造价管理人员也能够对成本变化清晰把控，有利于进一步完善成本精细化的管理工作。
4.3竣工阶段
竣工阶段结算书编制过程中，要求相关工程项目资料原件完整保留，无原件可查的复印件不得作为结算依据。工程审核也不予采纳。在结算书审核过程中，若发现决算编制方多报、重报、人为计算错误时，约定按照多报造价部分10%比例进行处罚。这条结算管理措施，使造价人员对工程量计算、定额套用、定额取费、现场签证复核等结算审核内容进行认真细致的把控，保证了竣工结算的合理性与客观性，本工程施工单位报送工程造价结算额为2289.88万元，最终审定额为2147.50万元，核减了142.38万元，从而直接降低了工程决算额，实现了全过程建设成本精细化成本控制的最后一步的管理。
5结论
建设方在工程建设管理过程中，通过实施精细化成本控制的措施，能够有效降低工程项目造价，节约工程成本，提升工程项目整体效益。在具体实施过程中，要注重细节管理、规范管理流程、严格落实管理制度，通过全过程细节把控、动态性调整，进一步提升成本控制成效，让工程项目能够创造更大的经济效益。
参考文献:
［1］冷万权.建筑工程施工项目全过程成本控制问题研究［J］．科技视界，2013(20):136－137.
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