学文网绩效管理系统第1篇
1. 目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题
1.1“组织基础”上存在的问题
1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求；而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
1.1.2对绩效管理认识上的不足。
管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微；甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
（1）没有形成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标三级绩效管理指标体系；
绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门（班组）、再到岗位的指标逐级分解体系。
（2）没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试***建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
1.3.2考评方法的选择没有针对性。
不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法；同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。
1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
2. 完善企业绩效管理系统的对策
2.1加强组织基础建设。
2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。
2.1.2通过科学、认真的工作分析，构建基于战略的组织架构，明晰部门与岗位职责、清晰定位关键业务流程，从而为绩效管理提供有效的组织保障；
2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。
2.2完善绩效指标体系的建设。
有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。
2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。
通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。
2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人事变动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。
绩效管理系统第2篇
在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程，放在企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境里去研究(***1)。
绩效管理是人力资源管理系统的一个子系统。人力资源管理系统又是企业内部经营管理系统的一个子系统；当然，另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。因此，整个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，是绩效管理的基石和出发点。
因此，必须明确，绩效管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战略及目标相一致服务，同时，也为公司的人力资源管理(如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等)及员工的职业生涯开发服务，这也是绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的所在。
在正确把握好绩效管理目的的基础上，下面通过系统的整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等5大特征，具体阐述在绩效管理中如何运用好系统思想，从而确保绩效管理的顺利实施。
一、绩效管理是一个综合性的整体系统
在绩效管理的实际执行中，经常存在的一种误解，将绩效评价误以为就是绩效管理。这是没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地把绩效管理认为就是绩效评价，认为作了绩效评价就是绩效管理。在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特・巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”提取绩效管理过程中的关键步骤，并对各部分功能进行明确界定后，可以组合成企业绩效管理系统(如***2所示)。
从***2可以看到，绩效管理是一个包含绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等的一个系统性的综合过程，而不是简单的一个绩效评价或绩效计划等单一性工作。因此，如果不能从整体性上把握绩效管理，而仅仅停留在绩效管理的某一部分，那么就会阻碍绩效管理的良性循环，而达不到绩效管理的目的。
二、绩效管理各部分之间具有有序性及相关性
有序是刻画系统内部联系的存在和联系程度的概念。系统各部分之间有稳定的联系则系统表现出有秩序的状态，如果不存在有秩序的联系则表现出无序或混乱的状态。而相关性则指出系统各部分之间的相互制约和相互影响。绩效管理各部分之间不是孤立和松散的，而是由紧密相关的各部分组成的一个有序系统。
绩效计划是绩效管理的基础，在绩效计划中，通过对企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)的层层分解，把企业级的KPI分解落实到各部分、各岗位，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力，也为绩效管理提供了一个良好的基础。
持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，罗伯特・巴克沃指出，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。”通过绩效沟通，经理和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及经理如何才能帮助员工等信息。
在绩效管理过程中，还必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩效管理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，尽早采取措施补救；同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
为了增加绩效评价的客观性、公正性，在进行绩效管理时，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为绩效考评时的依据。以事实为依据，也有利于经理和员工进行面谈和沟通，提高绩效管理的效果。
总之，成功的绩效管理在于所有环节的有效配合，以及各环节之间的相互合作，这也要求在实行绩效管理过程中，要实现合力与活力的统一，要整合绩效管理资源，并且在企业内达成共识。
三、绩效管理是一个动态的循环系统
绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点，它是一个环节众多的过程。动态性是指系统始终在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转。这一动态的循环过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。在绩效管理中，要进行持续的绩效沟通，如一对一的面谈，不定期的工作汇报、思想交流等，沟通发生在整个的绩效管理过程中，而不是某一时间或某一个阶段。同时，绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及组织具体的情况变化而调整。对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数据也必须随时的记录，从而保证绩效管理信息的准确、及时。因此，作为组织实现目标、提高管理水平的一个有效工具，绩效管理通过各部分之间的动态循环，实现系统的不断更新和发展，确保绩效管理系统的良性发展。
四、绩效管理必须保持环境的适应性
系统观点指出，一个系统和包围该系统的环境之间通常有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内部各部分相互关系和功能的变化。因此系统必须具有对环境的适应能力，才能实现系统的良性发展。
在绩效管理系统中，环境包括企业外部环境、企业组织结构、企业文化、人力资源管理环境等方面。在当今多变的时代，企业只有时刻保持对外界的关注，不断学习新的思想，不断地从外界吸收新的、优秀的人才，才能保证企业的创新能力和活力，创造一个良好的内部氛围。同时，成功的战略性人力资源管理能够营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件，从而使企业的运营进入一个管理――高效益――达成目标――更高水平管理这样一个良性循环之中。随着外部环境的变化，绩效管理系统各部分也必须作出相应的调整，如绩效计划随组织战略的变化而调整，绩效沟通随着人力资源的环境变化作调整等等。
因此，绩效管理应该随组织外部环境、组织所要营造、强化的核心价值观和内部的具体情况而定，从而不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。
绩效管理系统第3篇
[关键词] 组织战略 绩效管理系统 目的
实现组织战略是所有绩效管理系统都要设法实现的最广泛和最根本的目的，但是在绩效管理发展的不同阶段，以及处于不同具体情况中的组织，绩效管理系统可能会具有或侧重于不同的具体目的，而绩效管理系统也可以拥有一个或多个具体目的。在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理系统可供选择的具体目的主要有提高绩效、开发能力和利用结果。
一、提高绩效
在绩效管理过程中，要以组织战略为依据，把战略目标层层分解、逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，在此基础上可以确定部门和个人的绩效目标。预期的绩效目标与组织战略相联系，绩效目标的实现也就是绩效的不断改进与提高过程。同时，在绩效管理过程中，通过战略目标与绩效目标的连结，实现组织中员工个人绩效与组织绩效的融合，也能带来整个组织绩效的改进与提高。因此，通过绩效管理系统可以实现绩效的改进与提高。
当选择以提高绩效为目的时，绩效管理系统中通常要清晰地确定个人、部门和组织的目标与期望，这些目标与期望同提高绩效密切相连，通过目标与期望的不断调整，带来绩效的逐步改进与提高。组织选择了提高绩效作为主要目的，意味着把人力资本作为其实施经营战略和蠃得竞争优势的关键因素，这样的组织可能会拥有不同的竞争地位和面对不同的竞争挑战。
绩效管理系统选择以提高绩效为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.绩效期望与目标在整个组织中协调一致。以组织战略目标为依据，整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标协调一致，从而使个人绩效与组织绩效能够有效地融合在一起，实现组织整体绩效的改进与提高。
2.有多条对绩效期望与目标进行沟通的正式渠道。对整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标，有多条正式的渠道进行沟通，使每个部门和每个员工都清楚对自己的绩效期望和所要实现的绩效目标，从而努力地实现自己的绩效目标，带来整个组织绩效的改进与提高。
3.拥有正式的绩效考评。在组织中的各个层次，都有正式的绩效考评制度，这种绩效考评制度对绩效的考评在财务、运营和客户等方面均衡地进行，从而全面、准确地对绩效进行考评，对组织整体绩效是否实现改进与提高能拥有准确的判断。
4.员工能从多条渠道获取即时的绩效信息。员工能从不同的渠道获取关于整个组织、所有部门、特别是自己所实现绩效的相关信息，对当前工作的绩效、工作中的优缺点及所存在的问题有较好的了解，从而可以对工作进行持续的改进以实现事先确定的绩效目标。
5.拥有帮助员工理解他们在日常工作中能够怎样对组织绩效提高发挥作用的机制和工具。通过这些工具，员工们能够弄清楚组织中的各方面工作怎样融合到一起，各部分工作怎样对绩效改进与提高发挥作用，从而使员工明确做什么和怎样做才能对组织整体绩效的改进与提高发挥作用。
绩效管理过程往往被视为是一种负担，很多人也认为通过绩效管理能够实现的价值很少，而在实施绩效管理时却要付出巨大的努力和失去许多机会。选择以改进和提高绩效为目的，绩效管理系统应能充分显示其价值，消除人们对绩效管理的以上认识。另外，绩效管理通常也被视为是用于淘汰低绩效者的手段，而淘汰低绩效者往往被看作是一种超越绩效管理过程的管理职责。因此，把改进与提高绩效作为绩效管理系统的目的，帮助人们改进和提高绩效，就能消除而不是淘汰低绩效者。
二、开发能力
在绩效管理过程中，要不断地把实际的绩效与预期的绩效目标进行比较，通过这种比较可以看到员工身上的缺陷与不足，以及进一步发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力。因此，绩效管理系统能够实现对员工进行能力开发的目的。
当绩效管理系统选择以能力开发为目的时，通常要使员工清楚他们在知识与技能上有什么缺陷，在哪些方面具有潜力，需要学习什么和怎样去学习。组织选择了以能力开发作为其所要实现的主要目的，意味着确定了学习与发展在开发组织所需能力过程中的关键作用。
绩效管理系统选择以开发能力为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.组织中形成一种对话氛围。管理者和员工能够并愿意进行建设性的对话，在组织中建立一种良好的对话氛围，这种对话氛围成为绩效管理的基础。通过对话员工能理解针对绩效目标或标准而取得的进展，在必要的情况下做出持续的改进。
2.采用多种对话形式。根据具体的环境和情景，管理者和员工双方采用不同的对话形式，对话的形式是多种多样的。
3.把绩效反馈作为能力开发的一种基本工具。以不同种类的反馈为基础，依据具体情景，把绩效反馈作为进行能力开发的一种基本工具。用多方评价者反馈去建立一种反映个人绩效优势和绩效改进机会的完整***景。
4.期望员工树立一种不断成长和学习的风气。通过树立不断成长和学习的风气，表明组织和其中的各个职位所需要的能力，包括知识、技能和相应的行为，这对实现组织的经营战略是至关重要的。
5.形成公正的自教和指导项目。在公正的基础上利用自教和指导项目，在员工们开发和应用他们的能力时，提供不断的支持。
在绩效管理过程中，很多评价者都被视为有自己的偏好，员工经常对评价结果持怀疑态度。进行一定程度的评价是必要的，客观的绩效信息通常是有益的，并且能被员工积极地接受。所以，主观的判断是没有意义的，客观的评价则是无价的。
三、利用结果
绩效管理是绩效考评的发展，因此，绩效考评所要实现的目的也必然体现在绩效管理中。绩效考评的主要目的是把考评结果运用于各种重要的人力资源管理决策中，如为进行薪酬管理、员工晋升、调动和辞退决策、培训计划制定和奖惩方案实施等管理活动服务。在绩效管理系统中，同样也要把绩效考评的结果运用于各类人力资源管理决策中，实现绩效考评结果利用这个目的。
当绩效管理把利用结果作为目的时，通常要使得绩效考评能够更便利地为进行报酬管理、员工晋升、调动和辞退等方面的人力资源管理决策提供依据。选择以利用结果为主要目的，组织往往把报酬作为提高绩效的主要“杠杆”，需要拥有一个高度有效的区分绩效和分配报酬的程序。在这样的组织中，如以营销人员为主的组织中，金钱成为成功的最重要标志并作为反映绩效水平的关键信息。
绩效管理系统选择以利用结果为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效形成差别。要有效利用绩效考评结果必须要以员工个人和工作团体的绩效具有合理的差别为基础，而这种合理差别在一定程度上受为员工个人和工作团体所制定的绩效目标决定。因此，选择以利用结果为主要目的的绩效管理系统，要拥有所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效能够区分开来的特点。
2.所确定的考评方法能够使员工个人和工作团体的绩效区分开来。员工个人和工作团体在绩效上的差别必须通过有效的考评方法来体现，以结果利用为主要目的的绩效管理系统中要包含这样的有效考评方法，以准确地区分不同员工和工作团体的绩效。
3.绩效考评过程所得到的是数字化的考评结果。这种数字化的考评结果体现为由多重标准所形成的绩效等级，反映出了不同绩效的不同价值，以及所对应奖励的货币价值。
4.有正式的指导原则来确保绩效等级合理分布。在以利用结果为主要目的的绩效管理系统中，进行绩效考评时要借助相应的方法，如强制分布法，使考评结果合理分布，这样对考评结果利用就能更好地符合管理需要。
5.有正式的考评程序来对员工进行考评。以所确定的总体考评方法和相关的管理措施为基础，通过正式的考评程序来对员工绩效进行考评，确保考评结果的可靠性，这样才能更加合理地利用考评结果。
当选择以利用结果为目的时，绩效管理系统对绩效考评的准确性和可靠性的要求会更高，系统会更加复杂，需要管理者有驾驭这个系统的能力。绩效管理系统的复杂程度并不是根据低水平的管理者来建立，而是要根据高水平的管理者的状况去建立。要使高水平管理者把这个系统作为他们的一个重要管理工具，中间水平管理者努力提高后能运用这个系统，而低水平的管理者没有能力去适应这个系统则可以被淘汰掉。
从以上绩效管理系统可供选择的具体目的可以看出，由于组织自身的具体情况和需求不同，构建的绩效管理系统所要实现的目的是不一样的，可以选择实现一个或多个目的。确定绩效管理系统的目的是组织所要进行的一项重要战略决策，要充分考虑组织的战略目标、所处的发展阶段、管理风格和其他方面的具体情况。
参考文献：
[1]李业昆:绩效管理系统研究.华夏出版社，2007年版
绩效管理系统第4篇
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
绩效管理系统第5篇
（华东师范大学公共管理学院，上海200062）
摘 要：现阶段，我国绝大多数企业的绩效管理并没有进入到系统化的阶段，仍然停留在简单运用平衡记分卡、目标管理法等工具的阶段。本文旨在通过详细分析绩效管理系统，为企业绩效管理的进一步发展与完善提供思路。
关键词 ：绩效；系统；目标管理
中***分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0253-01
收稿日期：2014-07-12
作者简介：汪婷婷（1993-），女，汉，安徽省铜陵市人，华东师范大学公共管理学院本科在读。
一、绩效
绩效包含了两个层次，一个是指组织的绩效，一个是指员工个人的绩效。对于什么是绩效，一直存在着三种看法，一种是绩效结果论，是人们为达到某种目标所从事的特定活动而实现的成果；另一种是绩效行为论，强调员工的行为；第三种是绩效过程论，认为绩效是行为与结果的统一体。笔者认为，应该根据不同的职位、不同的行业来确定绩效的具体含义。例如，对于销售职位而言，绩效考核应该更多关注的是员工的结果而非行为。
二、绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈等内容。
三、绩效管理系统
从系统论的角度来看，绩效管理是一系列的管理活动以保证组织目标能够以既有效率，又有效果的行为方式被持续地实现。绩效管理贯穿于组织、部门、工作流程和员工个人的管理过程中。绩效管理系统包含了战略目标设定、战略目标分解、绩效计划制定、绩效追踪辅导、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈七个步骤。此外，新一轮的绩效管理系统又从战略目标的分解开始，如此形成了一个环形。
（一）战略目标制定
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想实现自身的可持续发展，在市场上保持长久的竞争地位，必须建立适合时展、适合自身情况的战略、愿景和使命。绩效管理是为了使员工的行为和结果符合公司战略的需求，实现战略目标是绩效管理的最终目的。绩效目标由战略目标分解而来。
（二）战略目标分解
战略目标是整个企业的目标，绩效目标分为企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。通过目标管理法、鱼骨法等方法将战略目标层层分解，从而得到各层级的绩效目标。在分解过程中要注意运用逆向思维检查分解后的绩效目标实现之后是否可以实现原始目标。
（三）绩效计划制定
绩效计划是顺利开展绩效管理的前提，绩效计划包含了准备阶段、确定绩效标准、确定绩效目标、沟通阶段、审定和确认五个步骤。在准备阶段，需要收集好组织信息、部门信息和个人信息，以便制定个的绩效计划。在确定绩效标准时要根据工作说明书、工作规范、胜任特征模型等来确定合理的评价标准。在确定绩效目标的时候，要运用目标管理法确保与员工达成一致，制定的目标要符合***ART原则。
（四）绩效追踪辅导
绩效管理并不是简单为了让员工保持高效率的工作态度，同时，也帮助员工提高自身的能力，因此，绩效追踪辅导是非常重要的一步。辅导的主要目的有三个：及时帮助员工了解自己工作的进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；必要时指导员工完成特定的工作任务；使工作变成一个学习过程。
（五）绩效监控
绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为和绩效目标实施情况进行监控，并提供必要的工作指导和工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。绩效监控旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效；绩效监控是一个持续的沟通过程；绩效辅导和收集绩效信息是绩效监控的重要任务。
（六）绩效考核
绩效考核是在绩效周期结束的时候，对员工绩效目标完成情况的检查。绩效考核结果往往与员工的晋升、薪酬相挂钩。绩效考核中最关键的考核方法的选择。
（七）绩效反馈
绩效考核结果不能仅仅运用在员工的晋升和薪酬上，也应该关注员工绩效的改进。在经济快速发展、人力资源越来越重要的今天，如果仅仅关注员工是否为企业创造价值，那么企业可能很难获得员工的忠诚。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理中非常重要的一个模块，绩效管理不等同于绩效考核，也并非简单运用绩效管理工具，而应该从战略出发，从系统论的角度进行绩效管理。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社：2011，301-202.
[2]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社：2014，187-188.
[3]赵慧娟.创新战略下企业绩效管理系统再造[J].中国人力资源开发，2011（1）：17-21.
绩效管理系统第6篇
关键词：绩效管理系统问题解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.
Key words: performance management; system analysis;
中***分类号：C94 文献标识码：A文章编号：
科学有效的绩效管理能够激发员工的工作潜能和绩效，促进组织长短期目标的完成；而无效的绩效管理不仅不能导出良好的组织和个人绩效结果，还会带给企业很多负面影响。本文将对绩效管理在各个环节存在的主要问题和常见问题逐一进行解析。
一、绩效管理基础方面的问题
这类问题是最容易被忽视的问题,也是最难解决的问题。很多人在实施绩效管理之前往往忽视对绩效管理基础方面的评估工作，建立的绩效管理体系肯定不能与企业实际情况相匹配。即便是考核出现了很多问题，仍不没有意识到问题的所在，而是不断在考核方案上下工夫。可以说这种做法并没有找到问题的真正原因所在。
（一）组织内部的责任体系不健全
没有责任体系就谈不上对绩效的管理，组织内部是否形成了良好的责任体系是推行绩效考核的第一基础。这体现在部门职责划分是否清晰、岗位职责界定是否清晰完备、岗位纵向横向关系是否明确等方面。如果上述情况没有得到明确的话，将会严重影响绩效考核的科学性和公平性。
（二）评估能力与绩效管理体系不相匹配
评估能力包括两个方面：一是评估数据的管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析等。很多企业具有ERP系统，这对绩效考核是一个良好的支撑。一般而言，生成的业绩数据越有价值、评估能力越高，就越能够保证绩效考核的科学性；反之则绩效管理的效果就越差。如果数据管理能力不足，那么企业还需采用其他绩效考核的辅助手段，比如采用强制分布技术以避免考核结果过于趋中。二是各级管理者的业绩沟通技能是一项重要的评估能力。它是绩效管理体系对组织中人力资源要素的能力要求，它作用于绩效目标的形成、绩效辅导和绩效结果反馈等几个环节，还包括能否关注于业绩结果的原因追溯和未来业绩的提升和改善。
（三）绩效文化阻碍了绩效体系的运行
绩效文化与企业其他方面的文化不同，它对绩效管理体系运行的影响是相对比较明显的。员工和各级管理者对绩效考核是否认同、重视程度和认识是否科学等因素都会在绩效目标设定、绩效过程、考核结果形成以及绩效结果应用等考核环节产生影响。
二、考核模式选择方面的问题及其对策
绩效考核有两种模式，一是基于组织绩效；二是基于员工个人绩效。
选择基于员工绩效的管理模式往往会减弱对组织整体绩效的关注，即个人绩效可能不足以对组织绩效形成有力的支持；而选择组织绩效模式，关键在于各级管理者绩效责任的落实，同时，选择组织绩效模式对企业的管理基础的要求相对更高。
笔者认为，绩效管理体系可以实施分级搭建。公司高管团队承担组织层面的业绩，企业中层负责部门一级的业绩，员工承担岗位一级的个人绩效。这样可以使得两种模式都到一定程度的兼顾，这也是针对处在不同层级的员工采用与其相适应的考核方式，不仅是合理的，也是可行的。
三、绩效管理方案设计方面存在的问题及其对策
绩效管理方案设计是一项专业很强的工作，它要求在管理指标甄选、目标设定、考核方式及其考核技术等方面都要科学的予以设计。
（一）考核内容事无巨细
最初的绩效考核是以传统的德、能、勤、绩方式来设计的，现在有些企业仍在实施这种考核内容。毋庸置疑，绩效考核仅仅是众多管理工具中的一种，但在设计绩效考核方案时经常忘记了这一点。常见的问题是把公司要规范的员工行为一股脑地列入考核内容中去。这样的考核方案肯定抓不住考核重点，丧失了绩效考核的导向性。特别是中高层级人员的考核更要与组织业务战略紧密相关，突出考核重点。
（二）绩效目标设定的问题
众所周知，目标设定应遵循***ART原则，目标的设定要让员工跳一跳才能够着，既要可达，还要具有一定的挑战性。过低会失去考核意义，过高则会对考核人工作的积极性严重挫伤。处于中间层级的各级管理者既是上级的考核对象，还是下级的考核人。这往往会导致绩效目标设定偏低的现象发生。解决的对策是首先形成公司一级的目标，然后层层分解，用上一级目标框住下一级目标，而下一级指标要对上级指标形成有力支持。关于绩效目标设定过高问题，实践上的常用做法是设定两级目标，一级是保本目标，二级是争取目标。
（三）关于绩效强制分布技术应用的问题
实践中，强制分布产生的问题主要有两个：一是一刀切，没有对具体部门具体分析，对所有部门均采用同样的强制分布***策。这对团队业绩很好或者超额完成任务的团队产生严重打击；二是实施强制分布会给绩效结果面谈带来很大压力，很多团队领导不进行绩效沟通面谈。
解决上述两个问题的建议是区别对待：即重视团队整体业绩的考核，对于业绩优秀或者超额完成任务的团队不做员工不合格比例的强制要求，而对于业绩一般或者没有完成考核任务的团队实施强制分布要求。同样，为了加强激励，对业绩好和不好的团队，分配不同的优秀个人比例。
四、绩效管理在实施方面存在的问题及其对策
（一）人力资源部门在绩效管理中的地位和作用
很多人认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导也这么认为。很多企业的人力资源部门在绩效管理方面大包大揽往往是不得已而为之。笔者根据自己的管理实践，建议放开员工一级的绩效考核，让业务经理全面操控自己部门员工的绩效管理。人力资源部门把精力放在绩效管理的系统搭建和部门团队绩效管理方面，并通过制定规则确保业务经理们正确行使绩效管理责任。
（二）忽视绩效沟通是绩效管理不佳的重要原因
首先，绩效沟通表现为各级领导要和下属沟通绩效计划。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。只有和下属明确了这些内容，下属在工作中才有了方向和目标。
其次，绩效沟通表现为绩效辅导沟通。绩效辅导的目的在于管理者需要掌握员工工作进展状况，对员工难以克服的问题和障碍提供资源和智力支持。另外，在客观条件发生较大变化时，对员工的绩效计划及时予以调整。各级领导在这方面存在的主要问题是没有管理意识或时间管理不科学，对员工的绩效辅导不够充分。还有部分领导过度强调结果导向，这些因素都将使得各级管理者忽视过程管理。
最后，绩效沟通表现为绩效结果的反馈和改进建议沟通。大量的管理实践显示，各级管理者在这方面做的非常不够，特别是对于那些绩效表现不好的员工，更是难以克服心理障碍来进行必要的沟通。
解决上述三方面存在的问题，可以考虑三类对策：一是需要对各级管理者在理念方面不断予以培训和强化；二是形成绩效沟通的明确规定，考核结束后，人力资源部门可以进行情况摸查；三是通过部门业绩向部门领导传递管理压力，以促进其管理责任的落实。
五、绩效结果应用存在的问题及其对策
绩效考核刚步入中国时，很多推行绩效考核的人并没有把绩效结果应用到薪酬模块，这种做法遭到了业界的批评。后来绩效考核应用于薪酬模块得到了企业老板们的大力赞赏，现在似乎有过度应用的倾向。更有甚者，有的企业采用了末位淘汰制的做法，这种做法已经引起了社会的普遍关注，2008年1月1日开始实施的新劳动合同法对末尾淘汰辞退员工的做法已经定义为非法。
绩效考核最终的目的是激励和促进个人和组织绩效的提升，但过度的引用绩效结果，将会使得员工由关注绩效转换成关注奖罚结果。绩效考核应该以激励为主，以惩罚为辅；关注绩效结果，更要关注绩效管理的导向性作用。
六、结语
综上所述，绩效管理是一项系统工程，它以组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等条件具备基本的合理性为运作基础，以持续提升组织和员工的能力和绩效为目的，是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈组成的循环系统。它是否能够有效科学的运行，不仅取决于管理方案的各环节的技术设计，还与企业文化、各级管理者的绩效理念和绩效沟通能力密切相关。本文对绩效管理系统常见的问题进行了剖析，并结合笔者的管理实践提出了相应的建议和对策。
参考文献：
（1）浅谈企业管理中的绩效评估代嘉惠
（2）业绩评估的困境与策略刘春鸣
（3）论企业发展型绩效评估模式及其主要特点 黄赤、王成全
绩效管理系统第7篇
一、为什么要进行绩效管理
企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的，并能给企业和员工带来非常多的好处。
（一）是组织的需要
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。
1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。
2、组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。
而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
（二）是管理者进行管理的需要
绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
（三）是员工个人成长的需要
绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。
1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？
2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。
总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
二、绩效管理中应注意的问题
（一）绩效管理的观念与定位，不能孤立看待绩效评价
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
1、绩效管理与绩效评价的区别：
绩效管理：
一个完整的管理过程；
侧重于信息沟通与绩效提高；
伴随管理活动的全过程；
事先的沟通与承诺；
绩效评价：
管理过程中的局部环节和手段；
侧重于判断的评估；
只出现在特定时期；
事后的评价。
2、有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价相关的持续沟通的过程以及为提高绩效所会出的努力。
成功的债效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。
（二）系统设计
1、评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。
2、绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系统的绩效标准设定，要从工作中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。
（三）绩效管理的过程
在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。
1、被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。（绩效标准就应在工作之前确定，不能在评估前确定）
2、评价者了解被评价者的绩效，评价要客观、公正。
（四）组织对绩效管理的理念和行动
设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。
绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要。
绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。
三、绩效管理系统
绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。
1、绩效计划
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。
在员工的绩效计划表中至少应包含的：
员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？
2、绩效的实施与管理
制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。
3、绩效的评价
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈面谈
绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有多种用途。
四、绩效管理的目的和用途
1、提高的价值和竞争优势。
2、实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高。
3、定义和沟通对员工的期望。
4、提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来。
5、提供对好的绩效表现认可准则。
6、指导解决绩效问题。
7、岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到。