学文网员工绩效考核办法篇1
(讨论稿)
第一章 总则
第一条 目的
为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。
第二条 原则
1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则
2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则
第三条 适用范围
1、公司中层干部(公司各部室长及项目部领导班子)
2、公司机关及项目部一般管理、技术、辅助服务岗位人员
第四条 考核机构及职责
1、考核领导小组设置及职责
组长：总经理
副组长：公司副总经理
成员：公司中层干部
职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。
2、考核办公室设置及职责
考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。
员工绩效考核办法篇2
[关键词] 煤矿员工 绩效考核 办法
一、研究意义
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。
本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。
二、煤矿员工绩效考核办法的构建
煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。
1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立
(1)煤矿员工绩效考核指标体系
笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份***的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。
煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：
①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。
例如某矿2007年的主要工作目标包括：
a、安全：百万吨死亡率≤0.3；b、安全：千人负伤率≤5‰；c、安全：重大非人身事故≤1；d、产量：原煤产量289万吨；e、产量：综合进尺28001米；f、成本：单位生产成本103.69元每吨；g、质量：质量标准化行业一级；h、可持续发展：采区回采率≥75%。
根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。
②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。
③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。
④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。
不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。
(2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重
考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。
笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。
注：矿长的考核由上级主管部门进行。
2.绩效考核结果计算方法
上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果（见下面的公式）。
煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用
(1)员工绩效考核等级的评定
根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。
在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
(2)综合等级评定结果的运用
依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。
②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。
③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理；对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。
④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。
三、结论
本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：
1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系
该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度；每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。
2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法
季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
参考文献：
[1]谭章禄:煤炭企业人力资源管理.北京：煤炭工业出版社，2006
员工绩效考核办法篇3
关键词：银行 基层员工 绩效考核 问题 对策
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户
诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
参考文献：
[1] 李健. 湖南移动通信工程有限公司员工绩效考核体系改进研究[j]. 湖南大学硕士论文. 2010（01）
[2] 徐延利；冯英浚；赵辰光. 基于绩效评价的管理有效性测算方法[j]. 中国经济与管理科学. 2009（08）
[3] 马福山. j银行l分行基于平衡记分卡的绩效考核研究[j]. 南京理工大学硕士论文. 2009（12）
[4] 牛彦秀. 完善银行基层员工绩效考核办法的设想——以f银行为例[j]. 财务与会计. 2012（11）
员工绩效考核办法篇4
关键词： 民办高校 行***人员 绩效管理 问题 原则 对策
民办高校是由个人或社会团体出资兴办的，法人性质属于民办非企业，实行董事会领导下的校长负责制，为配合上级的业务管理要求，民办高校在行***上沿用公办高校的管理制度，在人事考核上也实行“德、能、勤、绩”的考核方式，考核结果评定为“优、良、中、差”，这种考核方式存在不少问题。事实上，民办高校实行职员制，更易于在岗位聘任制的基础上实行绩效管理，形成绩效激励和考核约束，考核优秀者得以加薪或晋职，考核不合格者可以缓聘、解聘或辞退，以此增加行***人员的危机感和责任意识。
1.民办高校行***人员绩效考核存在的问题
1.1考核意识存在偏差，考核主体单一。
目前，民办高校中仍存在着以传统考核的理念去实施年度考核的现象，只关注结果，不重视总结，行***人员的认可度不高。部门领导凭主观印象和人际关系好坏给下属打分的定性考核方式民主性差，下属满意度低，考核结果缺乏信度和效度。
1.2岗位职责定位模糊，考核方法不完善。
岗位职责明晰，是判断岗位工作完成情况的科学依据，也能据此制定职员的工作目标，以及目标的达成方式、完成效果等指标要素，为绩效考核的有效实施提供可操作化标准。但从考核实施情况看，不仅岗位职责定位模糊，而且存在以岗位职责代替考核指标的情况。考核方法也不完善，年度考核采用被考核者填表和自我述评、考核者通过查阅资料进行考核的静态方法，缺少实地跟踪和日常考核，容易出现以偏概全的不公正现象，也难以提高工作绩效。
1.3考核过程缺乏沟通与反馈，考核结果缺少激励***策。
一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，目前民办高校绩效管理过程，控制和反馈环节相对缺乏。此外，考核结果除了告知职员外，没有其它形式的沟通与反馈，职员无法通过考核找出工作中的不足加以解决并提高绩效，考核结果也极少作为培训、晋升的考虑因素，缺少激励***策导向，最终流于形式。
2.民办高校行***人员绩效管理的原则
2.1主体多元化，客体差异化。
民办高校行***人员服务对象广泛，包括领导、师生、系部职员等，为保证考评主体的全面性和针对性，必须扩大考评主体，纵向上包括直接上级和下属，横向上加入同事考评和服务对象考评，并结合自我考核，这样才能多渠道收集信息，多视角综合评价，形成各种评价者的优势互补。条件允许还可以引入校外专家、学生家长、社会机构和专业团体的评价，建立全方位的评价反馈体系。客体方面，由于不同行***部门的工作职责和工作目标各有要求，因此在考核中应区别对待。要以职位分析为基础，根据工作内容细化考核标准，考核结果体现出个体差异和薪酬差异。
2.2制度规范化，指标精确化。
领导要从制度层面关注考核方案的设计，使考核目标与学校总体目标保持一致，在制定人力资源***策时加强与考核工作的关联性，保证绩效考核发挥应有的控制、激励与规划功能，增强行***人员对考核工作的认同感和信任感。考核指标要素要全面，以保证考核效度。如果使用传统的“德能勤绩”考核法，在具体实施时应对指标进行分解细化，以“能”和“绩”作为关键绩效指标，制定出二级指标并按不同职务和岗位特点赋予不同权重，例如一级指标德能勤绩分别对应的权重可以设为0.2、0.3、0.1、0.4。具体指标要精确化、差异化，例如，“德”细分为职业道德、协作精神、事业心、敬业精神，“能”细分为业务水平、管理水平、创新意识、自我提高的能力，“勤”细分为工作态度、工作效率、服务意识，“绩”细分为岗位任务量、工作难易程度、工作质量、工作满意度等二级指标。［1］可以将考核标准分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，每个档次的分值设为100、80、60、40，评价等次分为好、较好、一般、差，以便拉开档次，区分优劣。
2.3机构体系化，人员专业化。
健全和完善考核机构，以保证考核结果的公正、公平与合理。学校应成立专门的行***人员考核领导专家小组，由人力资源管理部门负责日常事务并全面协调考核工作。具体成员构成有：部门的直接上级、同级同事、服务对象（可以是教师、学生、专家等不同群体）、校内外管理专家。这几类人员对考核对象同时进行考核，构成立体考核体系，各类人员的考核比重应各有侧重。［2］此外，要对考核小组成员进行专业化培训，使考核者熟悉绩效考核的基本原理和工作实务，充分了解考核的实际意义、具体流程、操作方法，以及如何避免误差等内容，考核时完全以事实为依据，对事不对人，不掺入个人好恶，避免出现人情分和印象分，只针对工作内容进行考核打分，不将职员的生活习惯、行为举止、个人癖好等纳入考核内容。
2.4方法多样化，技术网络化。
传统的“强制分布法”只分等级，在横向比较上有失公允，无法体现部门差别和个性差异，容易打击被考核者的积极性。民办高校办学体制相对灵活，可尝试将企业的考核方法引入学校，如360度考核法、关键事件法、量表法等，以解决传统考核考评主体单一、信息不全的问题。具体操作时可采取定性考核与定量考核相结合的方法，能够量化的考核要素尽可能地细化。在技术方法上，可借助网络信息化手段，尽量减少考核中人为因素的影响。如可以采用网上填表方法进行审核和评分，量化指标由程序计分，定性指标实行匿名打分，这样既可提高工作效率，又增加考核的公正性。［3］
2.5过程公开化，结果实效化。
民办高校管理者要将绩效考核标准的制定过程和考核的程序、方法、时间、结果及时向行***人员明确说明，保证整个考核过程的公开和透明，避免考核的单向性，使考核结果让人心服口服，并引导行***人员发现自己的不足和缺点，为以后工作的改进提供有力的依据。而考核结果也必须有效地运用于教育培训、薪酬调整、职位晋升和行***奖惩等方面，增强考核工作的权威性，强化行***人员对绩效管理的认同感，这样才能保证奖惩的公平性和人才竞争的公正性，避免培训的盲目性。
3.民办高校行***人员绩效管理的对策
3.1明确考核目标，发挥绩效管理功能。
首先要明确考核目标，绩效考核是为了掌握行***人员的个人素质、适应能力、工作能力、工作态度和团队精神等各方面的情况，从而为完善奖惩制度、分配制度、专业技术职务晋升制度、岗位任用提拔制度等服务，所以要使考核结果真正与合同续签、薪酬发放、职称评定、职位晋升和个人职业生涯设计等紧密结合起来，把绩效考核的激励作用转化为职员的工作热情，充分发挥职员的主动性和积极性，帮助职员实现自我价值。其次要按照学校的办学方向、目标定位与发展战略要求来确定工作职责和考核目标，使职员的个人成长目标与学校总体战略目标达成一致，从而使绩效管理落到实处。
3.2进行岗位分析，制定考核标准和绩效计划。
在明确考核目标后，应进行岗位分析，通过对工作岗位的规范化说明，提高考核内容的针对性和考核指标的科学性，做好绩效考核的基础性工作。根据岗位职责制订绩效标准，不仅能够明确每一个岗位的工作范围、性质、权限与责任，而且能为职员合理地奖惩、升降、培训与职业规划提供明确的方向和可操作的评价体系。
3.3加强日常考核，实行绩效档案袋管理。
平时领导要注意记录下属日常的工作状况和业绩表现，收集事实数据，建立职员档案，实行绩效档案袋管理，保证考核工作的连续性和完整性，也能作为年终考核的事实依据，使考核结果有理有据、客观公正。要加强日常的工作监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，促使行***人员端正工作态度，采取有效措施，提高工作效率，保证绩效目标的实现。
3.4强化团队绩效，重视有效沟通和及时反馈。
由于民办高校实行岗位聘任制，职员流动性大，工作容易出现中断，而同事之间的工作配合也需要时间来磨合，因此，仅仅强调个人考核是不够的，尤其是民办高校这样一个服务性的准公共部门，更需要强化合作意识与团队精神，使同事评价在相互了解的基础上进行。这种团队绩效的实现，不仅需要同事间的平行沟通，而且需要上下级之间的双向沟通。应确保行***人员对绩效考核全过程的充分参与，让职员代表有充分的知情权和话语权，充分了解考核办法、考核目标和考核标准，保证绩效考核被职员认可接纳并顺利实施。考核结果也必须及时与被考核人面谈沟通，以帮助行***人员了解个人优缺点并加以改善。
3.5确立奖惩性评价与发展性评价相结合的价值取向。
奖惩性评价能够发挥评价的甄别和监督功能，为学校管理者对行***人员作出薪酬增减、职务升降、续聘或解聘等决策提供考核依据，但它是一种终结性的面向过去的评价，不利于调动职员的工作积极性。而发展性评价既关心个人的全面发展和事业追求，又注重组织的发展和社会需要，能够为行***人员的职业发展和事业规划提供有效指导，体现价值一元性与多元性的统一。［4］人是可以利用和开发的资源而不是任何形式的工具，发展性评价关注人的潜能、关注人的能力发挥所创造的绩效，如果能与奖惩性评价的压力控制功能和激励刺激功能相结合，制定绩效改进计划，关注员工培训与发展，将能最大限度地实现学校人力资本的保值增值。
4.结语
民办高校要强调以人为中心的柔性管理价值取向，通过绩效管理，有效管理和控制职员的行为和结果，充分调动职员的积极性、主动性和创造性，高质量地完成工作目标，不断提升职员的工作满意度，不断增强学校的办学活力和核心竞争力，从而实现学校和个人的“双赢”。
参考文献：
［1］李爱爱.高校管理人员绩效考核机制的研究［J］.兰州交通大学学报（社会科学版），2007，（2）：142-145.
［2］潘燕.高职院校行***人员绩效考评中的问题及对策［J］.江西教育科研，2007，（11）：67-69.
员工绩效考核办法篇5
关键词：奖励性绩效工资 分配 事业单位
目前事业单位工作人员的工资收入主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴、基础性绩效工资和奖励性绩效工资五部分构成。其中前四项基本是按月固定发放，而奖励性绩效工资需要首先对工作人员按照一定规则进行绩效考核之后发放。岗位绩效工资一方面保障和规范了事业单位工作人员的工资收入；另一方面使绩效考核的观念深入人心，通过绩效考核并依据其结果分配奖励性绩效工资，有利于调动事业单位工作人员的积极性，提高了事业单位的整体效益。
在奖励性绩效工资分配的实际操作中，能否制定合理有效的绩效考核办法是关键。本文总结工作实际，以目标管理法的理念就制定其他事业单位绩效考核办法、具体考核和奖励性绩效工资分配提供一个思路。
所谓目标管理法（英文简称MBO法）是指由主管和下属共同讨论和制定工作人员在一定时期内需要达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管和下属双方共同依据标准，对照目标，确认成绩，查找不足，评价工作人员的绩效，兑现奖惩，并制定下一阶段的绩效目标。目标管理法是一个循环的过程，在实际操作中，有以下环节和步骤：
一、确定考核对象
理论上说，绩效考核的对象应该是事业单位的每一个工作人员，但若如此考核，则工作量巨大。为此我们将考核对象调整为事业单位的各组成部门，各部门的工作人员由部门负责人考核。这样既提高了效率，也有利于事业单位部门负责人调动工作人员的工作积极性。特别要说明的是，事业单位的领导集体的考核理论上应由上级主管部门负责，但为了便于绩效工资的分配，可将某领导分管的各部门的绩效考核的最高得分作为该领导的绩效考核得分。
二、明确组织领导，建立考核机构
任何办法，都需要人去落实。组织领导和考核机构是绩效考核的另一个关键。工作人员的选择要特别突出公道正派和群众信任。可以成立绩效考核领导小组和领导小组办公室，前者统揽全局，后则负责具体工作。由事业单位“一把手”任绩效考核领导小组组长，单位副职任副组长；各部门负责人任绩效考核领导小组成员。由事业单位督查部门负责人任领导小组办公室主任，督查部门、人事部门、行***办公室人员为工作人员。
三、确定考核流程
通过对实际工作的总结，摸索了自查自评、重点抽查、民主测评、综合评定的考核流程。即每月月底各部门上报下月工作计划和本月工作总结，并对照计划，自查自评本月工作，确定成绩查找不足；考核办不定时对各部门工作进展情况、工作人员履职情况进行抽查；月底绩效考核领导小组召开专题会议，民主评议确定各部门绩效考核得分，并将抽查和考核结果公示，接受监督。
四、明确考核的内容
绩效具有多维性的特点，为了方便操作，主要从遵守纪律和工作完成情况两个方面考核。可以制定“共同目标”和“业务目标”两个方面的考核内容。
共同目标是指劳动纪律、行***效能、廉洁自律、服务态度四个小项的内容。劳动纪律主要包括按时上下班、严格请销假制度等；行***效能主要包括做好优化发展环境工作、依法履职、遵守限时承诺制和信息报送任务等；廉洁自律包括廉***教育、签订目标责任书等；服务态度包括执行首问责任制、一次性告知制等。
业务目标，包含两个方面的内容，一是按照三定方案规定的职能职责依法履职，二是完成上级交办的其他工作任务。本部分内容具有动态变化性的特点，要求各部门按月上报工作计划和总结。需要特别说明的是，工作计划和月度总结要明确每项工作完成的质和量的标准，能够量化的必须量化，不能量化的应提出完成标准，工作计划要分解到个人。
五、合理设置评分细则和基准分值
目标考核实行基准总分100分制，其中共同目标设40分，四个小项均占10分，本项目只设扣分规则，设置如迟到、早退扣1分等内容；业务目标设50分，按月度计划动态分解分值，本项目除设扣分规则外，如工作完成不好或延期完成的扣5分，也设有加分规则，如工作完成好受到上级部分表彰的加2分。剩余10分，由考核小组民主测评决定。本部分可根据单位的实际情况，灵活设置。
六、绩效考核结果的运用
绩效考核结果的运用，即核算各部门奖励性绩效工资的总量。具体算法是，首先将各部门得分与部门人数乘积加总，即得单位绩效考核总分。再将事业单位当月奖励性绩效工资总额除以考核总分，即为每分工资数。某部门的当月绩效工资总量即=部门得分×人数×每分工资数。在这里奖励性绩效工资的分配没有考虑事业单位工作人员的身份和岗位等级，各部门内部的分配可以参照本办法执行。
参考文献
员工绩效考核办法篇6
Abstract： The ideas of private college staff performance appraisal are various but the effects are not very ideal， which seriously hiders the process of scientific and standardized management of the personnel system of private colleges. In terms of the overall situation at present， private college staff performance appraisal has got certain improvement but there are still a lot of problems. Particularly， there is no strict standard in the practice， thus leading to uneven standard， various implementation and far different results. Aiming at the problems， this article proposes feasible coping strategies from 4 aspects， providng reference for private colleges to improve the quality and level of staff performance appraisal and enhance the effectiveness. Further， the scientific value and practical significance of scientific and standard performance appraisal for the improvement of system and mechanism， personnel management and the overall development of private colleges are discussed.
关键词： 民办高校；教职工；绩效考核；策略；意义
Key words： private colleges；staff；performance appraisal；strategies；significance
中***分类号：G451.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）25-0143-03
0 引言
要考察民办高校的教职工绩效考核问题，首先就很有必要弄清到底什么是绩效考核的概念问题，明确绩效考核在民办高校发展中的价值取向和作用。大量调研显示，不少民办高校对绩效考核的概念、内涵还尚缺乏科学全面的认识和把握，高于自身实际极不相符的那种考核，大大削弱了绩效考核在民办高校人力资源管理中的实际运用效果。有效的绩效考核是民办高校现代不可或缺的管理工具。有效的绩效考核，一方面可以改善学校的反馈机能，提高职工的工作绩效，在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，了解民办高校确定每位教职工对学校的贡献或不足，它是学校主管部门或领导对教职工的工作所做的系统性评价，是一种周期性检查与评估教职工员工作表现的管理系统，可以激励员工士气，作为公平合理地酬赏教职工的依据，还决定着民办高校教师队伍整体建设的方向，促进民办高校教师队伍的稳定和成长，推动民办高校的内部管理制度建设和形成有效的内部管理机制，提升民办高校的组织文化建设水平。
1 民办高校教职工绩效考核的问题分析
目前，绝大多数民办高校所推行的教职工绩效考核，据调研可知，问题主要和集中地体现在如下几大方面。
1.1 绩效考核缺乏科学认识，投入分配不当，考核制度的制定和具体实施过程悬殊过大 ①评价客体过于庞大，导致实施时投入过多。②考核制度制定不科学。部分民办高校评价指标和标准设置不合理，忽视工作的变化和员工的反应，没有采用科学的方法收集资料与调查研究，在制定有关制度时缺乏专业人事参加与专家指导。③部分民办高校沿用传统人事管理中以教职工填写表格方式，没有投入一定的资源来研究适应于本校的考核方案，只是照搬其他学校的考核标准，自评为主，然后予以奖惩，考核时重结果不重过程。
1.2 产生的效益不理想，绩效考核的价值取向无从取得预期效果 ①从学校而言，教师个人素质得不到提高，学校整体合力也逐渐降低，教师对考核制度或考评结果的不满直接影响到工作努力程度，教师对学校的向心力逐渐丧失。长此以往，受挫人群聚集给学校的正常工作及形象必定带来负面影响。无论从教职工个体还是学校整体看，民办高校产生的效益一般都较低，主要是绩效考核的投入分配不当造成的，其绩效考核的价值取向都不可能达到期望值。②从教师层面讲，教师从心底有不满意甚至抵抗情绪，必然影响教师效益产出，它主要是由于考核指标与标准的非科学性与不合理性造成的[1]。另外，由于评价过程的控制有许多漏洞，评价主体对客体的评价有失客观公正，加上基于种种原因，直接影响到所采集数据的准确性，而最终导致教师对评价结果的不满。使教师很难对考核结果感到信服，使考核难以公平合理，多数教师认为绩效考核过程不够周密，对考核产生厌倦情绪。
1.3 学生管理或其他管理岗位人员绩效考核中的不足 由于民办高校学生管理或其他管理岗位任务的高要求与管理人员整体水平不相适应间的矛盾，造成了民办高校对这些人员的绩效考核问题较为突出，这其中最为显著的因素就是有些民办高等学校急于扩大规模、上档次、上水平，稳定队伍，筹措经费，改善条件，困难较多，教学任务重，学生整体素质在扩招后明显下降，这一切都给民办高校的管理或其他方面提出了更多的要求，因而人员的绩效考核与实际的距离要求也越来越大。民办高校对学生管理或其他管理岗位人员的绩效考核的不相一致性现象就更为突出。①在考核的目的和功能上，由于将考核结果和奖惩措施挂钩，注重激励鉴定功能，忽视了指导发展功能；考核指标和标准主要反映学校领导和管理部门意愿，缺乏科学性和较高的认同度等方面的问题。因此随着高校管理体制、运行机制的变革，各项改革的不断深入，民办高校学生管理或其他管理岗位人员的绩效考核问题就更多地暴露出来了。②在考核方法上，基本上还是套用或借用“指标——量化——判断”的传统模式[2]，强调考核指标体系的行为化和可测性，注重数量化的测定结果，强调考核的客观性和精确性，忽视了质性考核，从而造成难以真实反映考核对象的本质特征。③管理岗位人员绩效考核制度与绩效考核实践往往不符，许多制度的制定还仅停留在学理的层面上，理论思辩的层面上，具有浓厚的理想化色彩。
2 民办高校教职工绩效考核的应对策略
针对民办高校教职工绩效考核中存在的主要问题，我们可以从如下几个方面提出改进策略，促进健康发展。
2.1 建立健全民办高校教职工绩效考核科学内容体系与评价机制制定科学绩效考评制度，明确考核原则及内容 绩效考核应坚持客观公正、实事求是的原则，应坚持谁管理谁考核，并体现权重的原则，应坚持注重实绩、合理量化、综合平衡的原则，坚持考核内容和考核方式公开透明的原则。考核的基本内容应体现教职工的综合素质、团结协作、理论学习、遵规守纪、工作能力、工作态度、敬业精神等七个方面。综合素质考核：要全面考察个人修养和自身的综合素质，将德、能、勤、绩融合起来进行考察。团结协作考核：有良好的群众口碑，工作中不计分内分外，主动配合，密切协作；思想作风正派，处理好同事间关系。理论学习考核：不断强化专业技能学习和实际应用水平，能够认真学习民办高校本职专业知识、工作技能，以及民办高校相关管理、法律法规。遵规守纪考核：自觉遵守学校各项规章制度；自觉履行岗位责任制；服从领导，令行禁止。工作能力考核：熟悉民办高校基本情况，能够出色完成上级交给的各项任务；***完成所担负的学校教育教学管理或服务工作，善于思考问题、研究问题；能够完全胜任本校本职工作。工作态度考核：有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有强烈的事业心和责任感。敬业精神考核：干工作、爱工作、精业务、有创造；热爱本职，精心工作，乐于奉献。
2.2 明确考核时间，注重考核方法，坚持科学原则 ①考核时效上。所有被考评的教职工均采取自我述职、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月月底的最后一周进行，实行月末综合考评机制。②考核方法上。可以将教职工的绩效考评过程分成若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。考评标准的确定以岗位职责分析为基础，岗位职责分析的结果决定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，教职工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由参评者本人自评、所在部门领导点评、同事民主测评、人事主管部门对被考评员工的实际成绩和表现做综合记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。最终所形成的绩效考核成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核者（部门领导、人事部门考核）综合打分×50%[3]。各校也不可能强求一致，结合自身实际情况灵活采取相应的科学评价之法也可以。③考核原则上。应坚持反馈原则，为了使绩效考评起到教育的作用，必须将考评结果反馈给被考评者本人，应一直坚持反馈原则；应坚持差别原则，为了使考评具有激励作用，必须使考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限；要使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化，应坚持公开原则；为促进员工个体绩效，推动组织经营目标的实现，要多方面、多渠道、全方位地进行立体考评，应坚持全面考评的原则；为使之具有可靠性、客观性、公平性，应尽可能进行科学评价，应坚持全面考评的原则。
2.3 端正思想，科学审视，适当投入，增加产出 民办高校绩效是以教职工个人绩效为基础而形成的，可以帮助改善教职工的工作绩效，进而有助于提高学校的整体绩效，增强学校的整体竞争力。学校必须有一个正确的科学的态度，不要“为考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某个部门或几个人就能完成的，更不能“闭门造车”，必须组织有关人员（包括各岗位的业务骨干、专业人事、专家等）运用科学的理论、系统的方法在考察、分析的基础上逐步完成。这一过程中必须投入足够的资源方能达到较为理想的结果。
2.4 进一步强化科学有效的考核制度 ①进一步要强化考核指标。确定有效的、具体的、明确的、具有差异性的绩效指标，是建立绩效考核制度的核心。不同的工作岗位其职责与要求不同，教职工的工作能力和努力程度对工作绩效的影响在一定程度上受岗位性质和工作环境等因素的制约，岗位不同会造成教职工考核的误差。因此，教职工的绩效考核不能脱离具体的岗位。②进一步强化考核主体的多元化色彩。对教职工的绩效考核应是全方位的，由教职工在工作中所接触到的各类群体（包括上级、同事、下级、服务对象）和员工自己共同完成。而不同的评价主体对被评价对象所熟悉的侧面和把握的程度不同，他们的权重要经过科学的方法和程序来确定，并在评价实践中不断进行调整和修改。③进一步强化对评价客体的抽样型考核。民办高校教职工的群体测评工作量大，可以从两个方面减少投入。比如对任课教师，一是对带多门课程的教师通过抽样或一定的形式测评；二是同一教师授课的几个班级可以抽样选定部分学生或班级进行测评，不必所有学生都参与。对学生管理或其他管理岗位人员的考核，结合其岗位工作权限职责及履行情况，进行抽样考核同样也具有一定的实用价值。
3 民办高校教职工绩效考核的意义
科学、合理的绩效考评体系可以将学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。因此建立科学的绩效考核机制，完善民办高校绩效考核实施方案与机制体系有着重要的意义。绩效考核是现代各行各业普遍推行的管理模式中的一种主要方式，是民办高校根据自身特点采取的与之相适应的激励机制，实行科学的评价体系，对教职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而促进改善教职工的工作行为，充分发挥教职工的潜能和积极性，以求更好地达到工作目标。科学规范的绩效管理，同时也是衡量一所民办高校业绩考核与管理水平的重要尺度。绩效考核作为评价教职工历史的真实记录，在民办高校各项管理活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用[4]。将分配激励机制纳入绩效考核管理体系，可加大对教职工工作的督导落实力度，对提高教职工资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要
作用。
主要体现在五个方面：一是约束作用。它是对教职工工作人员的约束，同时可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用，将教职工工作纳入绩效考核，与奖罚挂钩，促使其不得不干。二是监控作用。为有效促进调整和改进教职工工作，我们可以通过绩效考核，获得反馈信息，对教职工工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督。三是导向作用。确立考核工作方向，以考核标准规范工作行为，以工作规范化为绩效考核标准。四是激励作用。为促使相关人员更加积极、规范地去完成绩效考核所评判的工作，通过绩效考核的奖优罚劣，改善调整相关人员工作行为。五是管理作用。通过考核办法的制定和落实，在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用，可进一步明确教职工绩效工作的目标和标准。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进学校与教职工的共同发展。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢，共同促进民办高校向着更高的层次迈进。
参考文献：
[1]张鹏.浅议民办高校学生管理人员绩效考核存在的问题[J].管理观察，2009（6）.
[2]牛江伟.绩效考核基本理论探析[J].商业经济，2006（2）：18-19.
[3]樊玉桃.把握养成教育的立足点[J].希望月报（下半月），2003（24）.
[4]张耀灿，陈万柏.思想***治教育学原理[M].高等教育出版社，2001.
[5]吴伟.绩效管理：高职院校深化管理体制的新途径[J].广东技术师范学院学报，2011（07）.
[6]梁堃，叶志德.高职院校教师绩效考核的探讨[J].石家庄职业技术学院学报，2011（03）.
[7]黄汉涛.高职院校绩效管理的问题与建议[J].职业教育研究，2009（06）.
员工绩效考核办法篇7
（武汉市土地整理储备中心，湖北武汉430014）
［摘要］作为经济社会发展的中坚力量，事业单位在提供公众服务、促进社会稳定方面发挥着极其重要的作用。绩效工资激励制度作为强化事业单位工作职能、提高员工工作质量的重要措施，在事业单位的日常工作过程中占有着极高的地位。文章即针对事业单位绩效工资激励的现存问题及解决策略展开论述，以更好提高事业单位职员的工作积极性和有效性。
［
关键词 ］事业单位；绩效工资激励；薪酬分配
［DOI］10.13939/jki.zgsc.2015.22.185
1目前事业单位绩效工资激励的现存问题
（1）考核标准单一，工资分配缺乏公平性。事业单位绩效考核标准单一，具体表现为：①考核欠缺科学性与严谨性，事业单位现行绩效考核办法往往是简单对考核对象进行单方面评定，考核结果毫无可参考价值。②绩效考核弹性欠缺，难以根据工作内容以及考核对象等级职务的调整而进行弹性调整，导致考核结果难以对真实绩效进行反映。③欠缺制度化的考核标准，时有发生单位领导左右考核标准的情况，严重削弱了绩效考核工作的严肃性和权威性。
（2）激励方式缺乏系统性，手段单一。绩效激励方式系统性缺乏，主要体现为：①各单位很少有建立符合自身特色的绩效激励体系或是虽有建立但却流于形式，导致实际工作过程中难以将职员的绩效情况同工资分配进行直接联系，对职员的工作积极性产生不利影响。②激励办法欠缺灵活创新性，各单位多年来基本都是坚持一套传统绩效激励办法，一成不变的激励手段并未充分考虑不同单位工作人员的实质差异，自然不能发挥极佳的绩效激励效果。
（3）激励过程时效性不足，激励期望难以实现。事业单位绩效激励过程所存在的问题为：①激励过程持续性欠缺，当前事业单位绩效工资制度往往只能对短期内的员工积极性加以提高，难以实现连续的长期激励。②激励过程时效性不足，事业单位难以在工作人员的贡献发生时进行激励，也就丧失了激励的时效性，对激励效果也会产生一定影响。③激励过程不注重回应性，不注重员工对激励行为的回应，难以发挥绩效工资应有的激励或警示作用，难以实现预设的激励期望。
（4）激励对象随意性较大，激励效度有所下降。当前事业单位绩效工资激励实施过程中时有发生激励对象不明确的现象，即激励对象随意性较大，激励错位现象以及“搭便车”现象较为普遍。还有的事业单位由于某些原因对事先设定好的绩效激励范围随意进行扩大或缩小，难以保障绩效激励对象的准确范围，使得单位绩效激励的可信度在员工心目中大打折扣。此外，还有的事业单位在绩效激励实施过程中难以对激励对象的实际需求进行准确把握，这也在一定程度上降低了单位绩效激励的效果，不利于员工工作积极性和工作效率的提高。
2事业单位绩效工资激励问题解决策略
（1）完善考核标准，建立科学工资分配体系。科学的工资分配体系作为提高绩效激励效果的有力工具，理应受到事业单位管理者的足够重视。科学工资分配体系包括基本工资、绩效工资、成就薪酬以及综合薪酬等内容，其具体建立方法如下：①增强职务分析，即对各员工的工作内容、知识技能、责任任务等进行综合分析，以此为依据对现行绩效考核标准进一步加以完善和改进，同时增进绩效工资制度的实施规范性。②合理设计工资结构，坚持外部竞争和内部公平的双重原则，同时根据员工工作内容、职称职务以及单位组织战略的变化而积极进行工资结构调整，以此实现绩效工资激励效果的持久最大化。
（2）优化考核指标体系，丰富绩效工资激励手段。完善的考核指标体系应本着“公平、公正、公开、科学、客观”的基本原则，还要完美适配本单位的实际工作情况，在指标体系优化基础上更要注重绩效激励手段的丰富，以此才能实现绩效激励效果的最大化。绩效考核指标体系的优化应：①丰富绩效考核指标体系，根据员工的工作岗位和工作内容合理进行考核指标设计，以此作为员工绩效考核的事先准备。②保障考核过程的公平性，避免出现单位领导左右考核结果的现象，考核必须要去除主观影响，做到实事求是，保障绩效考核的公正客观。③选用科学考核办法，例如平衡积分卡、360°考核以及关键绩效指标考核等都是当前普遍使用的考核办法，对保障考核过程的操作性和可靠性都是极为有利的。
（3）营造良好激励环境，保障激励时效性、持续性。营造良好激励环境，事业单位应：①对绩效考核制度加以完善，将员工职位分类工作落实到位，同时结合绩效考核指标体系，对有所贡献的员工进行实时激励，以此促进绩效考核制度的规范化、标准化发展。②明确考核标准，单位有必要制定具体化、实际化的员工绩效考核标准，同时针对不同岗位的员工采取不同的考核标准，以此避免出现考核结果失真的现象。③落实考核责任，对绩效考核各环节每个考核主体的责任进行明确，对尽职或失职的考核主体都要采取相应的处理办法，这样才能保障绩效激励长久有效，提高其持续性和时效性。
（4）明确绩效激励对象，制定差异性薪酬激励方案。现代单位管理理论要求，绩效激励应针对职责、能力、素质等不同的人群采取具有差异性的激励办法，这样才能够最大限度地保障绩效激励的公平性和客观性。因此对事业单位的绩效激励而言，其可结合不同岗位职工的实际能力大小、工作岗位高低以及职责权限等进行合理分级与评定，对管理层也要依据一定原则进行分层，针对不同层别的工作人员，单位应采取不同的绩效激励办法，在明确绩效激励对象、保障绩效激励可信度的前提下制定差异性的薪酬激励方案，对具有突出业绩的工作人员或管理人员都应给予重点嘉奖，在保障收入公平的前提下拉大收入差距，这样才能发挥绩效工资的最大激励效果，切实有效地提高单位工作人员的工作积极性。
3结论
综上所述，针对事业单位绩效工资激励现存各类问题，为更好增强绩效工资制度的激励效果，促进新时期事业单位工作成效和服务职能的提高，事业单位应从完善绩效考核标准、优化考核指标体系、营造良好绩效激励环境以及明确绩效激励对象等几方面着手，制定差异性、时效性、持久性的薪酬激励方案，丰富绩效工资激励手段和办法，建立最为科学的绩效工资分配体系，这样才能够最大限度发挥绩效工资对事业单位工作人员的激励作用，为事业单位的健康稳定发展保驾护航。
参考文献：
［1］ 徐怀业.事业单位转制过程中的人力资源管理问题研究［J］.辽宁师专学报（社会科学版），2012（6）：125-126.
［2］ 康汝.实施事业单位绩效工资改革工作中的几点思考［J］.现代经济信息，2012（11）：314-315.
员工绩效考核办法篇8
一、绩效工资考核的两面性和复杂性绩效工资（performancerelateday，PRP），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动被考核部门提升业绩。但与此同时绩效工资也有其复杂性或两面性。一是“绩效工资”作为考核企业的一种工资体系，在促进业绩提升的同时，也同样给企业带来某些不良的影响。诸如：员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。故此，银监会及其派出机构作为国家依法监督管理银行业金融机构的部门，引入和使用“绩效工资”考核监管工作业绩的作法也存在着难以克服的两面性。因为银监会及其派出机构既采用事业单位的薪酬制度，但从事的职业却有公务员的客观要求，对绩效工资的准确把握和计量，显得困难重重。
二是按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”等“道德风险”，从而降低激励的效果。然而，银监系统的员工在从事监管工作过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份***进入市场”。因而在银监系统中有效运作绩效工资体系无疑将有以下一些困难需要正视和克服。首先是银监部门的人事工资管理部门是否能有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科学地定义绩效工资？用什么标准来测量业绩、是否能够客观而公平地测量监管干部的业绩？第三是绩效工资能否适应本单位部门文化？绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响？这些对于绩效工资考核部门及银监部门领导，无疑是一个相当大的挑战和考验。在制订各种具有可操作性的绩效考核办法并付诸实践时，将对银监系统的绩效工资考核带来了相当大的难度和影响。
二、银监分局现有绩效工资考核办法存在的难点
（一）银监系统新的选人用人体制和机制尚处于建立磨合期，将不可避免的出现一些利益分配上的不均衡性。
目前银监系统在选人用人机制上进行了一些有益的探索和尝试,如：建立公开、公平、竞争择优相结合的选人用人机制，对分配制度的改革产生了积极的影响，一些分局制定的绩效工资考核办法中也明确了公开、公正、公平的原则，明确了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。但现实的情况却是难尽人意。一方面，由于历史及诸多因素的影响，银监分局的人员组成结构复杂，专业素质和个人能力存在一定的差别，完成任务的能力和水平也难免有所差距，但制定的绩效工资考核办法中却无从体现。仅对某银监分局的调查表明：在全局的65名员工中，大学本科以上学历的34人，占职工总数的44，中级专业技术职称的41人，占65；35岁以下的9人，占15，与银监干部队伍年轻化、知识化和专业化的要求还存在着不小的差距；可另一方面，由于银监分局普遍存在监管任务繁重且专业性强，人员编制不够等具体困难，岗位人员相对缺失，特别是监管办事处一人多岗和兼职岗位极为普遍。但银监会作为一个专业的，依法***依法履行监管职能的部门，对高素质的监管人才存在着刚性需求，从而形成了人才的需求与缺失的相对矛盾，无法在现有条件下完全形成竞争岗位和职位的良性互动的机制，对充分调动各层面岗位人员的工作积极性产生了不同程度的负面影响。一部分工作能力强、素质较高的没有相应职务的同志对新的绩效工资考核办法产生了“怨气”和抵触情绪，挫伤了他们的工作热情和进取精神，也背离了绩效工资考核应有的激励效应和提升业绩的初衷。
（二）现行绩效工资考核办法对工作岗位强度、风险与收入缺乏高度关联性。
现行分局的绩效考核办法是适应银监系统新的职员工资制而制定的考核评价体系。由于银监会刚刚成立不久，制定的各种办法时间短，各类定性、定量指标的设定科学论证时间少，有许多问题是事先无法准确预料的，这个体系从一开始就有许多先天不足，需不断完善和创新。特别是在考核固定岗位、固定职位方面缺乏一套行之有效的量化考核指标体系。工作数量、工作质量、银行工作效率和效益的考核都未设立严格可操作的体系和标准。如何更加科学合理的设置指标体系以确定其绩效收入与工作质量挂钩，形成良性的绩效考核机制，尚需进一步完善和探索。
一些银监分局制定的绩效考核办法中，大多以定性的办法确定了某个岗位或人员的绩效考核形式。用过去人民银行评定的行***级别拟定系数并以此确定发放绩效工资标准，带有很浓重的行***管理模式。况且过去在评定非领导职务时，主要也不是依据个人的能力和水平，大多以资历和任职年限为主要依据，并且设定了一定的指标限制，在指 标满员的情况下，也多年未进行正常的职务晋升和评定，从而造成了事实上的非领导职务方面的不均衡性。一些业务骨干由于受指标限制，难以得到正常的职务升迁，不能享受应有的职务绩效工资标准，工作的积极性受到挫伤。据对某分局的统计，全局65名员工中，除领导职务外，有副主任科员以上的非领导职务15名，占全局干部的23，有23名科员从事本岗位工作平均达10年以上，未能得到相应晋升和职务变化的占全局干部的36；同时现行的绩效考核办法也未在岗位的细分上做出明确的界定，对处于监管第一线或其他风险相对较大的岗位和人员也未能充分享受到高风险高收益的效益原则带来的任何好处。因此，岗位与绩效考核缺乏应有的关联性也是导致绩效考核分配不公的不容小视的问题。
（三）专业技术职务的干部在绩效工资考核中未能得到应有的尊重和体现。
作为***银行业金融机构的监管部门，依法***履行监管职能，查处金融机构的违规违法行为，维护正常的银行业经营秩序，需要一批专业性、知识性强，专业技能高的银行监管工作者，他们是银监系统不可多得的宝贵财富，专业技术职务应受到尊重与爱护，并在绩效考核上予以倾斜。但目前的绩效考核办法却未体现这一点，严重挫伤了专业技术岗位人员的工作激情和进取心，致使绩效考核未能发挥这部分同志的工作积极性。据对某分局的统计，现有中级以上专业技术职务的干部41名，占干部总数的63。
（四）能上能下，多劳多得的绩效工资动态分配机制和氛围尚未形成。
银监分局现行的分配制度和绩效考核办法基本上属于人民银行的分配办法嫁接而来的，这个制度本身带有许多计划经济体制下的阴影，以及大锅饭和平均主义思想。目前银监分局仍处于新旧体制的磨合期，许多新的改革措施和方案尚处于探索期，社会上各种不良思潮还不断侵袭着改革与发展的外部环境，能上能下，能进能出，多劳多得高风险、高收益的观念也还未在大多数干部中扎下根来，许多人对绩效考核还存在着不同的看法和异议，给绩效考核和人事分配制度的进一步改革和完善带来了诸多不利影响。
三、对现有绩效工资考核办法的建议
（一）逐步完善和健全以“职员制”为基础的绩效工资考核新机制，充分体现绩能效率原则。
现行的“职员工资”管理体制，经过施行与实践，已显示出了它的一些不合理因素，有必要在实践中对其进行一定范围的修订和完善。一是在现有“职员工资制”的基础上，适当参照国际惯例和商业银行在绩效考核中取得成效的一些好的作法和办法，对一些重要的风险较大的岗位进行权重和系数调整，特别应增加对重点岗位、高风险岗位和苦、脏、累、险的岗位倾斜，加大对风险大、岗位素质要求高和对部门做出重大贡献的岗位工作人员在绩效工资的分配比重和权数；二是设立局长、处长、科长系数奖励基金，以奖励那些在工作中或某一阶段中对单位做出较大贡献的员工；三是增加绩效工资的浮动机制，对一个职位或岗位按其履职情况由绩效考核委员会集体研究决定对其上下浮动的比例；四是将一些岗位或职位引入内部竞争和选聘机制，制定其具体可操作性的措施和办法，突出“以岗定薪”，“人岗匹配”的职位和岗位确定原则，员工在选择职位时，按照职位、职责、绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级，结合自身能力素质，选择适合自己的职位和岗位，从而强化绩效考核的激励和约束机制；五是创造条件，在银监系统内部或在银行业金融机构系统内，形成允许人才的合理流动和淘汰机制，拿出一部分高风险、高收入的岗位或职位在内部或公开在社会上进行招考，形成一个能上能下，能进能出，竞争选拔的良性用人和分配机制，允许有5左右的岗位人员待岗或落选，或推行末位淘汰下岗学习制度，以体现绩效考核的合理性和公正、效率原则；六是出台相应规定，优化人才配置和岗位流动，对重要岗位和人员实行定期或不定期的轮换制度，以3年为一个周期，轮换比例控制在30以上，这种轮换应包括局际间、部门间、岗位间，以及领导干部及一般干部间的全方位、多层次的交流，一些要害部门的交流频率还应适当高些，以增强大家的危机感和责任心，使能上能下，能进能出，竞争择优形成制度，从而增加人事分配制度改革的透明度；七是各个岗位的系统值的确定上既要体现效能原则，也要考虑其绩效工资的复杂性和公平性因素，不要将上下限的差距拉得过大，并分步预以推行，以适应构建和谐社会的要求。
（二）增加绩效工资考核办法中对非领导干部职位和专业技术职务人员的岗位和绩效工资档次的设定。
现行绩效考核办法对非领导职务和职位没有明确的规定和措施，一定程度地挫伤了部分监管干部的工作热情和进取心。银监系统应拟订能体现竞争择优原则的非领导职务、职位正常晋升的办法，以适应监管工作的要求。建议可采取过去人民银行实行的行***职务和专业技术职务相结合的“两条腿走路”的路子，就高不就低地导入绩效工资体系。
（三）适应员工需求层次的多元化差异，创造绩效工资的考核和发放工作的良好氛围。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，银监系统现行的绩效工资体系没有有效适应员工的多层次需要，同时不利于公平竞争，不利于培育银监干部的相互合作精神。这也是创建银监部门文化的需要。为适应人事分配制度改革的要求，首先应在银监系统内部干部队伍中树立正确的社会主义人生观、价值观和职业道德观；培养银监干部在工作和生活中的和谐共处能力，团队协作和勇于奉献的精神，培育和营造一种适应新的人事分配制度改革和银行监管工作需要的“部门文化”。其次应在银监系统内部大力弘扬正气，树立先进和典型，使“公开、公平、公正、不唯学历、不唯身份、能上能下，唯才是举”的改革精神得以倡导和发扬。
（四）注重团队精神和体现个人业绩相结合，实现良性互动和共赢。
员工绩效考核办法篇9
关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理
一、公司绩效管理现状
粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，***核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。
公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司***建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、***粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行***机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。
二、公司绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理理念认识不清
公司受浓重的行***机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。
（二）绩效管理目标设置未体现***ART原则
确定企业的计划指标必须符合***ART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。
（三）绩效管理没有形成闭环系统
绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。
（四）绩效管理考核体系不规范
一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。
（五）绩效管理运行保障不给力
一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统***务、***务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、***工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。
三、公司绩效管理改进策略
（一）绩效管理目标改进策略
将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。
1、企业级考核指标
公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。
2、部门（单位）级考核指标
公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业***粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。
3、个人级考核指标
公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、***供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。
（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略
1、绩效计划（P）环节对策
一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。
2、绩效实施与管理（D）环节对策
首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。
其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业******班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。
3、绩效考核（C）环节对策
一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。
4、绩效反馈与面谈（A）环节对策
要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。
（三）绩效结果应用改进策略
1、考核结果在薪酬管理中的应用
一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。
2、考核结果在职位调整中的应用
由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。
3、考核结果在培训发展中的应用
本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。
4、考核结果在人力资源规划中的应用
将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。
四、改进策略实施保障措施
（一）树立正确的绩效管理理念
一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。
（二）构建完善的组织和制度保障体系
一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。
（三）建立高效的绩效管理信息系统
一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。
员工绩效考核办法篇10
关键词：绩效管理；战略目标实现
中***分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高压供电公司成立于1982年，是华北地区最早的超高压供电企业之一，是我国西电东送北通道的重要运行维护单位，肩负着晋北、蒙西电力东送首都北京的光荣使命。目前，管理着23条2492公里500千伏超高压输电线路、1座500千伏开闭站、2座500千伏串补站。公司下设10个职能处室、4个管理中心和4个生产单位。截止2011年底，公司在册职工381人。在20年的发展历程中，公司圆满完成了各项生产任务，确保了安全可靠供电。为了实现国家电网公司提出建设“一强三优”，打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司的战略目标，绩效管理作为促进企业战略目标实现的重要因素，探索适合的管理模式，已经成为必要。
一、现状分析
2006年大同超高压供电公司开始推行绩效管理，当时的绩效管理主要是工作任务完成情况的考核。绩效考核结果的应用也仅限于月度奖金的发放。2009年度华北电网有限公司开发了ERP绩效考核信息系统，并在全网推广应用。公司开始应用绩效考核系统进行绩效考核工作。存在的问题是：
（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
在绩效考核上员工采取自我保护的态度，自评分接近满分，基本上失去相互比较的意义。在员工360°考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对部门负责人的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的，评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不对绩效管理缺乏能系统的看待，绩效考核，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
（二）考核内容与企业战略脱节
绩效考核的内容主要是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核人对员工进行打分并排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核内容与企业发展战略完全脱节，难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效内容难以区分绩效优劣层次，考核人极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要手段之一。因此，绩效考核内容的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术
员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果对员工个人几乎没有任何影响。造成这种局面，主要原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术。
（四）轻视绩效管理的过程，流于形式
只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程；绩效考核只是一系列的制度以及实施过程，考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。
二、绩效管理研究的原则
（一）整体规划，科学化、流程化的原则。强化绩效管理的系统性和规范性，整体设计管理模式。
（二）正激励原则。充分发挥绩效管理的激励机制，加大激励力度，激发员工潜能，促进企业战略目标的实现。
（三）“以人为本”的原则。绩效管理需要广大职工的积极参与，管理的实施，要与企业的生产实际相结合，决不能给员工增加不必要的工作量。
三、研究的主要内容和方法
（一）规范日常绩效管理
1、建立健全绩效管理机制，提供制度保障
成立了绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效的最高领导机构，主要负责领导、组织、协调公司整体绩效管理体系建设，确认公司绩效考核指标；负责研究和审定公司绩效管理原则，审查公司绩效管理办法和管理制度；负责对公司各单位年度绩效考核结果进行最终审查；负责组织审查公司整体关键绩效指标的设计方案；负责组织对绩效管理及考核工作中存在的问题进行研究，听取各单位（部门）的意见和建议，对绩效管理及考核工作中的重大问题进行决策；负责审查公司整体绩效管理及考核标准；负责审查公司绩效考核结果使用方案。
修订了《大同超高压供电公司绩效考评管理办法》和按照职能划分的14个绩效考核实施细则。考评办法中明确了绩效考核工作中各级组织、人员的职责，明确了考核人和被考核人，规定了考评周期、流程。根据公司实际情况公司领导为其分管的专职的副总师、职能（中心）部门和生产单位行***正职的考核人；公司分管***务工作的领导为支部书记的考核人；各职能（中心）部门正职为其所在部门员工的考核人；生产单位行***正职为副职、综合办主任、班长的考核人；综合办主任为综合办成员的考核人；班长为班组成员的考核人。考评周期为季度考评。考评实施从上至下的考评方法，各部门组织进行季度绩效目标的设定、月度回顾工作，考评期末绩效管理办公室召开季度绩效考核会，对公司各部门一个季度的整体工作展开绩效考核，并将考核情况汇总上报绩效管理委员会，绩效管理委员会召开会议平衡各部门的考核结果，绩效管理办公室在公司内部网上公布公司的考核结果，各部门根据公司的考核结果组织对部门人员的考核，最后将考核结果上报公司。
按职能制定了安全保卫、安全生产、交通安全、财务、生产技术、发展策划、行***管理、厂务公开民主管理、人力资源、企业和谐稳定、后勤、审计、纪检监察、物资供应、信息化共计14个囊括127项考核内容的的实施细则，详细规定了考核办法及分值，为了和ERP绩效信息系统相对应，每一个实施细则的正常分值总分为3分，最高分值不超过5分。每季实施考核时，14个专业负责人对公司16个部门逐一、逐项进行评分，各部门最后得分为：各专业考核总和÷考核专业数，部门考核总分为：部门得分×部门人数。各部门实施考评时总分不得超过公司考核的总分。
2、建立健全绩效指标管理体系
（1）分级建立绩效指标。建立公司级绩效指标。每年年初，根据上级单位与公司签订的企业负责人绩效责任书中的指标结合公司年度重点工作计划，确定公司级关键绩效指标。建立部门级和岗位级绩效指标。为了保障年度绩效目标的实现，公司将各个目标进行了分解，分解到各个部门，各部门按照公司的目标分解建立部门级绩效指标，并将绩效指标分解到各个岗位。组织人员采集绩效指标数据，维护到ERP绩效考评信息系统中，便于全年的绩效考评工作；（2）建立指标维护管理体系。明确了公司绩效管理员负责公司绩效指标库的维护。各部门指定专人负责部门绩效指标的管理。
3、建立健全绩效运行管理体系
公司各职能（中心）部门的管理人员的绩效考评工作，应用绩效考评信息系统进行（即ERP绩效考评模块）。
生产单位的员工、管理中心的非管理人员的绩效考评采用电子文档的形式进行。考核内容为工作任务完成情况。
无论是管理人员还是生产一线人员，公司采取按季度的频率进行考评，每季季初，各部门组织本部门员工进行季度绩效目标的设定工作，月初组织进行目标回顾，查找目标完成过程中存在的偏差，制定纠偏措施，季末公司公布考评结果，各部门组织进行目标监控、评分工作。
4、健全绩效结果应用体系
绩效考评结果应用于以下五个方面：季度绩效奖金的发放、应用于岗位薪级的调整、员工职业生涯的规划、优秀员工的评选、应用于教育培训。
（二）特殊绩效公司给予嘉奖
对于一些难度较大、技术含量高、不易实现的企业战略目标，以及涉及公司荣誉的项目，公司制定了《大同超高压供电公司特殊绩效奖励办法》，对在科学技术、管理创新和各类竞赛活动中做出突出贡献的的集体和个人公司给予嘉奖。奖励项目包括14项，奖金额度最低为500元，最高为60000元，奖励人员包括公司主业、多经和劳务输入人员，此举极大的激发了广大员工的积极性、创造性，促进了企业战略目标的实现。
（三）量化评价员工绩效
制定年度绩效评价办法。此办法的评价原则：公开、公平、公正的原则；按业绩评价，对事不对人的原则；逐步完善的原则。年度绩效评价分按照下列公式计算：年度绩效评价分=日常绩效考核分×70%+业绩积分×30%。按照年度绩效评价分确定年度绩效等级。人员切块开展评价，切块为：中层正职、中层副职、管理人员、生产一线人员。年度绩效等级分为A、B、C、D四个等级。A级管理人员不超过15%，一线生产人员不超过20%。其中规定年度内出现下列情况之一者，不得评价为A级：发生有人员责任的一般及以上安全事故；各级检查查出有违规问题的；发生违规行为给公司造成影响的；年出勤率低于95%的；公司决定的其它事项。年度内出现下列情况之一者，评价为D级：参与组织、教唆他人参加组织者；被新闻媒体曝光、被投诉问题，严重损害公司形象经查证属实的直接责任者；反映问题经有关部门解释不听劝阻，无理取闹、越级上访，严重损害公司形象者；发生重大责任事故给公司造成重大损失者；交通事故负全责并造成重大损失者；严重违背社会公德被公安机关治安处罚的当事人；事假累计一个月的；公司决定的其它事项。
四、成果实施后所产生的效果
（一）实现了全员绩效管理的目标
2010年度，上级单位明确提出实施全员绩效管理的目标，依据当时的考评模式在大同超高压供电公司难以实现，原因如下：1、基层单位的生产一线人员并未和机关管理人员一样，人手一机配备了计算机，ERP绩效考评信息系统难以在基层单位推广；2、公司为输电线路、串补站的运行、维护单位，一线人员几乎所有的工作日在野外、和远离公司的串补站，绩效考评信息系统应用中的时效性难以完成；3、一线人员的考核指标难以确定。新修订的考评办法大胆的采用同样的考核模式，不同的实现方式，即：管理人员采用信息系统，基层人员应用电子表格，管理人员指标考核、一线人员工作任务完成情况的考核方法，使一线人员的参与进了绩效考核工作，实现了全员绩效管理的目标。
（二）促进了企业战略目标的实现
年初上级单位签订的《企业负责人绩效责任书》成为了公司年度的奋斗目标，经过目标分解责任的层层传递，分解到了具体的岗位，但一些工作量大、技术含量极高的指标成了烫手的山芋，每年需要分管领导多次做工作、协调，才能分解下去，特殊绩效的奖励办法的和实施，极大的激发了员工争先创优积极性，2010年度发放奖金16.6万元，2011年上半年发放7万元，促进了企业战略目标的实现。
（三）绩效评价有了依据
日常绩效考评结果，除非有特殊情况，否则全公司员工的考评结果一样，等级无法确定，新制定的评价方法采取日常绩效考核和业绩积分的办法，使考评结果有了差距，并且采取了不同人员切块排序的方法，比较公平合理，等级的确定为日后升薪、评优、教育培训、职务晋升提供了有力的依据。
（四）优化了绩效考评流程
成果实施之前公司的绩效考评流程比较单一，年初签订部门负责人绩效考核责任书，年末组织各专业进行评价。普通员工的绩效是每季进行一次，仅限于直接主管和被考核人。一年之中各指标的完成情况缺乏有效的沟通渠道，领导的意见难以贯穿其间。新的绩效考评流程为，每季度先召开绩效办公室会议，所有专业对各部门进行考核，考核结果经过绩效委员会的认定之后，公布考评结果，各部门再组织员工进行考评。
参考文献：
转载请注明出处学文网 » 员工绩效考核办法10篇