学文网绩效考核指标体系篇1
从2004年开始，中国人民银行在全系统内部逐步推行绩效考核与管理的理念与方法。绩效管理的推行，标志着人民银行的考核工作逐步实现由经验型管理向科学化管理的转型过渡。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效考核指标体系的构建无疑是最为关键的内容。本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则与具体方式。
一、绩效考核指标体系存在的问题
通过深入调研分析，人民银行W支行绩效考核指标设置上的问题在系统内部具有较强的典型性和代表性。这些问题主要体现在以下方面：
绩效考核指标的设计缺乏战略导向。由于基层央行普遍缺乏清晰的战略目标，或者即使在明确战略目标定位的情况下，也没有采取科学的方法将整体目标进行层层分解，从而造成指标体系在整体上缺乏统一性与协同性，难以对战略目标的实现形成有效地支撑。指标体系的设计缺乏战略导向，一方面造成部门与员工考核的横向联系不紧密不系统。各个部门对于各个考核指标进行分散考核，缺乏系统性与整体性。各个部门过分强调自身的重要性，导致绩效考核的协调配合性较差，从而难以发挥绩效考核的激励和引导功能。另一方面导致各个层次的绩效考核指标缺乏紧密的纵向联系。组织层面的目标与部门、个人目标之间往往出现脱节，严重抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
绩效考核指标的设计比例不够均衡。一是结果类与过程类指标分配不当。在组织和部门层面，考核目标以结果为主。W支行仍然按照传统绩效评价将考核目标放在对结果类指标的评价上，忽视了对驱动目标实现的过程类指标的关注。但同时在对员工个人的绩效考核指标设计上，表示“工作业绩”的结果类指标权重又偏小，而德、能、勤这三大类能力和行为指标权重过大，使考核结果难以真正反映员工的工作效果。二是短期绩效指标与长期绩效指标的设计不平衡。根据W支行的考核现状，绝大部分考核指标均是从本年度的财务状况、货币***策效果以及金融服务等方面考核组织的短期业绩，而对于基层央行未来发展所需要的内部管理优化、员工学习成长等方面指标，考核指标中体现的较少。在组织资源条件有限的情况下，如果仅仅只关注短期指标，那么组织就有可能忽视对于未来长期发展的投入，从而影响组织的持续健康发展。
绩效考核标准的设计不太合理。一个完整的绩效考核指标体系包括考核指标、指标权重与考核标准三大要素。考核指标与权重所存在的问题主要体现在以上两点，而考核标准存在的问题主要体现在以下方面：一是考核标准运用不当。针对定量指标与定性指标，应该采用不同类型的考核标准。如果“德”、“能”这些定性指标采用较为简单的等级评分法，那么不同的评价者对同一个考核指标会出现不同的理解，从而造成考评评分的主观性与偏差性。另外，对于很多考核指标如工作的及时性、工作的准确性等采用等级标准法更为科学规范。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩。二是考核标准不够清晰具体。W支行现有方案的考核标准实际上是各指标的定义，缺乏具有描述性的考核细则。对于干部职工的量化考核，尽管在每个考核等级分配了具体的分数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。
二、绩效考核指标体系构建的重要原则
基于W支行在绩效考核指标体系设计上所存在的诸多问题，突显出了理解与运用指标体系构建原则的重要性。这些重要原则包括：
指标体系在构建思想上应坚持战略原则。组织运营的目的就是要实现其战略目标，因此绩效管理的第一项原则就是管理体系要与组织战略目标保持一致性。有效的绩效管理体系，其评价指标应是组织战略目标实施计划的分解，评价指标都得到很好的完成就能保证战略目标的完成。此项原则要求我们在制定绩效管理目标时，应首先根据组织的战略和央行的核心职能来编制W支行的绩效计划，然后将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互联系、互相支持的绩效计划体系。
考核指标在构建布局上应坚持平衡原则。坚持以组织战略为导向设计考核指标体系，要求在内容设计上应抓住核心，突出重点。但在此基础上，对于关键的考核指标应保持构建布局上的平衡性，即体现短期性与长期性指标、结果类与过程类指标、定量与定性指标的均衡设计。在组织与部门层面考核指标体系的设计上，平衡计分卡的设计理念和方式能够保证考核指标的均衡分布，体现短期绩效指标与长期发展指标、业绩结果类指标与过程驱动类指标的平衡，这能够促进组织的持续健康发展。在岗位层面考核指标的设计上也应遵循平衡原则，既强调员工的绩效产出，同时也关注员工的工作行为和工作能力等过程类指标，这既有利于诊断绩效不佳的原因从而采取针对性的改进措施，同时有利于员工职业生涯的发展。
考核指标在设计方式上应坚持***ART原则。***ART原则要求设计的考核指标应该是明确具体的、可衡量的、可达到的、高度相关并且有时间限制的。具体的考核指标才具有可操作性，其考核标准才能明确定义并在评价者之间形成统一的认识。考核指标应该是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本过高，那么这样的指标就缺乏可操作性。另外，可达到的考核指标表示绩效目标在设置上应遵循“适当”原则，需要员工通过努力才能完成。另外，绩效指标在设计上应该保持纵向与横向的相关性，从而形成一个完整的指标体系。
绩效考核指标体系篇2
【关键词】绩效考评指标；设计原则；确定步骤
一、考评指标的设计原则
按照目标一致性理论和层次结构分析理论，依据组织的战略目标，就可以制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条:是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。
绩效考核指标体系的设计应遵循以下几项原则：
（一）科学性原则
设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。
（二）系统性原则
对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。
（三）通用可比性原则
通用可比性指的是考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。
（四）实用性原则
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。
（五）目标导向原则
绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。
二、考核指标的确定步骤
指标的设计与建构是一个系统的工程，必须先对它设计的基本步骤有个较为完整的了解。对于绩效指标体系的设计基本步骤不同的人有不同的看法。笔者在查阅许多书籍和资料的基础上，批判地吸收了各家的观点，并根据自己进一步的深入理解，认为确立绩效考评指标体系，一般可以分为以下的基本步骤:
（一）确定评价对象和评价目的
高校教师绩效考评的对象是高校中各个层次、各种岗位的人员的工作表现。评价目的是评判他们对学校的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得高校教师提高工作意愿。
（二）工作分析
根据考核目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。
（三）工作流程分析
绩效考评指标必须从流程中去把握。根据被考评对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（四）绩效分析
绩效分析与工作分析是不同的。工作分析的结果是提供了一些工作内容、工作关系、工作职责和任职者资格条件等书面说明。但要设计好绩效指标体系还需要在进行工作分析的基础上，进一步分析绩效。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。“绩效考评”考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评指标之前，对考评主体（考评对象）进行“绩效分析”是非常重要的。
（五）要素调查，初步列出指标
根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评要素。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。
（六）归类合并筛选指标，确立指标体系
这个阶段主要把拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行归类，然后把内涵相同、内容交叉重复较大的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。
（七）试用检验
试用包括试用的主体与客体选择、情景控制与偶发情况记录。一般来说应该选择指标设计者自己较为熟悉的考评客体试验，这样有利于将试用结果与实际情况对比分析，要尽可能选择数量足够且有一定代表性(各层次水平的主客体都有)的人员试用：试验场景应与将来正式考评的情况相近似；试用时如果发生诸如操作时间、误解误用等情况要详细记录，以便修改参考。检验即根据试用过程所获得的数据资料对指标的质量进行检验。依据绩效考评的基本原理与原则，对设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（八）修订，最后确定指标体系
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考评前修订。通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后修订。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
三、高校教师考核指标的设计
本人在参阅目前全国多所高校的考核文件的基础上，结合怀化学院实际，得出以下绩效考核指标。
四、结语
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子，它是针对考核指标体系而言的，由于绩效考核指标的差异性，其对应的考核标准肯定会存在区别。通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制绩效考核标准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此考核标准才能订得恰当，而员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，应当由管理者做最后的决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低的定数。多项标准有助于管理的要求并有助于管理者了解下属的长处及应该加以辅导的地方。管理者及其下属在决定考核标准的数目时应把握恰当与实际的宗旨。
参考文献
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绩效考核指标体系篇3
关键词：平衡计分卡；研究生辅导员；考核体系
中***分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2014）08-0242-04
研究生思想***治工作考核是高校研究生思想***治教育工作的一项基本环节。而研究生思想***治教育工作考核的理论研究可以为提高研究生思想***治教育工作的科学化水平奠定坚实的基础。2010年，***为深入贯彻落实《中共中央***关于进一步加强和改进大学生思想***治教育的意见》（中发〔2004〕16号）和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》精神，贯彻落实全国教育工作会议及全国加强和改进大学生思想***治教育工作座谈会精神，提高研究生的思想***治素质，促进研究生全面发展，出台《***关于进一步加强和改进研究生思想***治教育的若干意见》，在该意见中，对于研究生思想***治教育工作的领域强调考核等字眼频频出现。可见，对于研究生思想***治工作考核指标体系的理论研究是作为思想***治教育研究领域的创新，具有重要的理论意义。
在研究生思想***治的实践工作当中，传统的单一考核维度的考核方式已经面临困难和严峻挑战，很难在新形势下全面反映研究生思想***治工作的水平以及研究生思想***治工作的特殊性。研究生思想***治工作队伍中的主体力量是研究生辅导员，因而研究生辅导员的工作考核研究显得举足轻重。在理论研究方面，目前关于研究生辅导员考核方面的研究非常薄弱，而且在实践环节，研究生辅导员考核比较简单，缺乏系统性和层次性，有些实践考核环节甚至将本科生辅导员的考核方式简单移植。但在实际工作中，研究生发展的特殊性问题使研究生辅导员的工作也具有自身独特的特点，因而在考核方式的研究，也迫切需要研究针对研究生辅导员工作实践的考核体系的相关理论和方法，提升研究生思想***治工作的水平。
一、基本概念和理论
在管理学中，绩效指标是一种用来测量组织在实现既定目标的过程中所取得进展情况的方法。具体分为数量指标和行为指标两类。数量指标是指可以用实际数据来测量的指标，行为指标是指用来表示组织或人员某种行为强度的高低的指标，一般难以用实际数据来表示。考虑到***策目标的不同，应该设计不同的绩效指标体系。绩效考核指标就是按照一定的标准，采用科学的方法，对考核对象的工作绩效、工作能力和态度等方面进行综合的检查和评定，以确定其工作绩效的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理中最重要的环节是绩效评价，绩效评价则是通过考核绩效指标来体现的。
研究生辅导员作为研究生思想***治教育工作队伍的一支重要力量，在研究生思想***治教育过程中扮演着重要角色，是研究生日常思想***治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。而在研究生思想***治教育中，考核指标是研究生思想***治教育的导向仪，是研究生思想***治教育水平的测量仪，是发扬成绩、纠正偏差的校正仪。建立一套理论与实践相结合、操作性强、引入竞争与激励机制相结合的考核指标体系，有利于评价研究生辅导员的工作状况，是进行辅导员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标应是能够反映辅导员目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。而绩效考核指标体系是由一组既***又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。考核指标体系的构建为研究生辅导员的职业化、专业化建设的思路提供理论基础。
在理论研究现状方面，目前的研究主要集中于探讨和研究考核的维度，比如对某一项考核方式如360度考评、平衡计分卡的考评等进行探讨，部分研究也着重探讨辅导员评价的指标体系的基本内容，评价辅导员工作考核机制等，研究者提出从绩效考核观念、绩效考核目标、绩效考核指标等进行绩效考核过程，或者分析绩效考核的要素。但是，在理论研究方面，针对研究生辅导员进行的考核研究明显缺乏仍是空白。现实情况，目前许多高校对辅导员的考核套用传统的人事考核制度，缺乏针对性，许多考核指标适应性不强，而且在考核体系的设计上存在较大缺陷[1]130。笔者主要以平衡计分卡为分析的主要维度，结合研究生辅导员的工作特点和具体要求进行分析。
平衡计分卡也叫作科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced ScoreCard），源自哈佛大学教授卡普兰（RobertS.Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长诺顿（DavidP.Norton）创建的一种绩效评价体系。当时该计划的目的，是超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动，经过将近二十年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过***、卡、表来实现战略的规划。从四个角度关注企业绩效：顾客维度、内部流程维度、学习与发展角度、财务维度。“平衡记分卡不仅提供既有成果的财务性维度指标，同时再以顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度等，学习与成长维度等，以弥补财务维度的不足，并通过各个维度的因果关系最终促进核心维度。”[2]
一个全面的绩效考核体，是在定量评估与定性评估之间、客观评估与主观评估之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。四个维度的理论设计克服了传统辅导员考核的片面性，注重考核的整体性和考核的维度，旨在将辅导员个人工作目标、学校目标、高校目标三者有机结合，全面了解辅导员工作的情况，建构全方位衡量研究生辅导员的绩效指标。在具体的指标设计过程中，可以考虑两类因素。一是输入（input），包括提高研究生辅导员工作能力和水平所需的资源，如人员、物力、财***，学习与成长维度；二是过程（processes），主要包括研究生辅导员具体的工作路途，是输出（output），即组织活动或提供的服务，是结果（outcome），即研究生辅导员的工作所产生的客观影响。绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效反馈、绩效提升的管理循环系统，绩效反馈是重要环节，整个体系应涵盖组织目标，评价体系的构建，评价的实施以及评价后续工作等方面。
在考核指标体系的原则中，应把握考核指标体系的“***ART”原则要求。“S”代表“Specific”，要求绩效考核指标应该是具体而明确的、而不是模棱两可和抽象的，有利于研究生辅导员明确工作目标和方向；“M”代表“Measurable”，要求绩效考核指标最终是可衡量的和可评价的，能够形成数量指标或行为强度指标，而不是笼统的或者是主观的描述，克服研究生辅导员考核过程中的简单和随意性。“A”代表“Achievable”，要求绩效考核指标是能够实现的，而不是过高或过低，甚至是不切实际；尤其是对于研究生辅导员的工作水平提升具有指导性。“R”代表“Realistic”，要求绩效指标是现实的，而不是凭空想象的或者假设的，是实际可以进行衡量和考核的。“T”代表“TimeBound”，要求绩效指标具有时限性，而不是仅仅存在模糊的时间概念或根本不考虑完成期限的。在辅导员的工作考核中，很多具体的工作是有时效性的，对于研究生辅导员准确地把握工作节奏，工作重点是有具体要求的。
二、基于平衡计分卡的绩效指标体系构建
平衡计分卡提供的是一种维度，是对于研究生辅导员考核的综合评价，追求短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效之间的平衡，体现高等教育的公平与效率、竞争与协作精神，符合高校培养研究型人才，建设研究型大学的需要。在运用其建构研究生辅导员绩效考核指标体系，体现的是一种思路的拓展。考核目标转换成一系列相应的指标，便于对有关内容进行测量分析，实现系统性和层次性的统一，建立一级指标、二级指标、三级指标建构科学的考核指标体系，站在研究生思想***治工作全局的高度对各项指标体系进行权重分配，运用科学的量化的绩效考核方式，考核研究生辅导员的工作绩效，以提升研究生思想***治工作水平，为研究生全面发展提供条件。旨在设计和建构一套完整、具体的考核指标体系，进一步规范研究生思想***治工作。在此过程中，要极力避免指标体系评价的一刀切，增加评价的客观性、合理性和层次性，充分考虑符合研究生思想***治工作的规律和目标等。在平衡计分卡的视角中思考研究生辅导员的绩效考核指标体系的维度主要有以下四方面。
第一，顾客维度。研究生思想***治教育者与研究生并非市场中的消费关系，但是顾客维度本身的内涵是从对象的角度出发，在研究生思想***治工作中，如果把思想***治教育工作作为公共产品的供给，而顾客维度旨在从研究生的角度的考虑研究生辅导员工作的效率，本质是在力***建构以人为本的绩效考核体系。顾客维度是为了满足顾客的需要，但是，在研究生思想***治教育中，如果研究生辅导员一味地满足或者迎合研究生的需要，恐怕也会走入另一个歧途。按照平衡计分卡的相关理论，一般设置5个一级指标，考虑到研究生辅导员工作考核易简不易繁的原则，以及研究生辅导员的特殊性和弹性。笔者将研究生辅导员的考核维度中的顾客维度中可以设置2个指标，这部分在整体考核中的权重约占20%，如何思考为研究生全面发展提供教育供给，在设计一级指标时，可以从输入和输出两个角度考虑，培养研究生自我发展、自我教育、自我服务、自我管理能力。第一个一级指标是研究生辅导员的工作是否符合研究生的全面发展的需要。研究生辅导员应考虑如何为研究生的全面发展提供教育供给，构建符合研究生特点的研究生辅导员的工作。而研究生对研究生辅导员工作的满意度则是作为一个重要指标进行衡量。该指标考虑到在现实条件下，操作性比较可行，对于规范辅导员的工作方式起到指导作用，该部分指标的权重是15%。在二级指标的设置上，可以从学生对研究生辅导员的工作态度、工作方式、工作能力的评价来进行设置。第二个一级指标是研究生培养质量是否符合国家和社会的发展要求。因为研究生的培养质量指标是客观指标，导师是研究生培养的主体力量，研究生辅导员在研究生培养质量中扮演的角色相对是辅角色，协助导师和研究生教务部门提高研究生培养质量。因此这部分的考核在比例中设置的是5%的权重。在二级指标设计上，主要应侧重于研究生的培养定位的角度，可以设置小项，主要从学业成绩、学业水平、专业技能等角度来进行考核。
第二，内部流程维度。内部流程是研究生辅导员思想***治工作的重心。如何满足研究生发展需要，如何科学开展具体工作等问题，可以通过在内部流程的具体考核维度中体现研究生辅导员的责任范围。相比较本科生辅导员而言，研究生辅导员的工作应是有所为，有所不为的。该项指标权重设计为60%，主要考虑到该项工作是研究生辅导员的基础工作。研究生辅导员的工作可以分为教育、管理和服务三类。因此，在具体的指标设计中，主要围绕三大核心展开。三大核心因素彼此联系，相辅相成。教育是基础、管理是保障，服务是目的。第一类型指标是教育工作：学业发展教育、生涯规划教育、心理健康教育。学业发展教育是教育工作的基础，生涯规划教育是以人为本的教育工作本质的内涵要求，心理健康教育是教育工作的难点。第二类型指标是管理工作，管理工作涵盖范围广，基础性比较强。比如可以在班级管理工作、***支部管理工作，园区管理工作等方面进行考核。第三类型指标是服务工作。比如困难补助工作、三助工作、贷款工作、保险工作，这类型的服务工作是贴近学生，了解学生的一个基本路径，有利于研究生辅导员开展研究生思想***治工作。比较重要的困补工作体现的是教育的人文关怀精神，作为研究生辅导员应着重对经济困难学生资助的有关工作，组织好研究生的助教、助管等勤工助学工作，积极帮助经济困难研究生完成学业。
第三，财务维度。在平衡计分卡中该维度主要考虑的是成本。在研究生辅导员考核指标体系中的权重可设置在10%，其主要意义在于思考如何提升思想***治教育活动的有效性，如何在获得教育收益的同时降低和控制成本。研究生的思想***治活动的经费来源一般是两方面，一方面是学校根据***下达的人均思想***治教育活动经费，另一方面是院系进行比例配套，而各院系的财***能力不一，所以相配套的力度强弱不一。在财务维度可以设计的第一个一级指标是日常思想***治教育经费的使用。研究生班级活动经费按照学校下达人均标准，在思想***治教育投入上，院系在下达研究生班级活动经费时，要加强控制和监管经费的使用状况，但经费使用状况从某种程度上也表明其教育活动开展情况。第二个一级指标是专项思想***治教育经费的使用。对于研究生辅导员，在处理应急和突发性事件时，其经费使用的合理情况也直接关系到其思想***治教育活动的有效性，因而可以作为研究生辅导员的考核维度予以考察。
第四，学习与成长维度。研究生辅导员作为研究生日常思想***治教育的主要主体，其***治素质强是基础，是保障。但是，就研究生辅导员队伍建设可持续发展而言，其自身的学习能力、学习意识也是权衡和考核研究生辅导员的重要指标。而研究生辅导员，尤其专职研究生辅导员拓展学习与成长的空间，是研究生思想***治教育管理部门应该思考的问题。在理论上，学习与成长维度是为了实现教育目标的要求，研究生辅导员应从各方面提升自己的工作水平，该维度分为4个一级指标，该指标可以设计10%的权重。可以分为学习知识、提高技能、理论研究和获奖情况四个一级指标，在学习与成长维度，现有的研究生辅导员的基本水平主要体现在学习知识和积极提高技能两部分，这两部分是重点，设置权重为7%。而理论研究和获奖情况主要是针对专职辅导员而言，在目前专职研究生辅导员比例比较低的状况下，这部分的权重可以设置的比较少，仅为2%。在目前研究生辅导员队伍建设而言，这一方面还普遍有待进一步提高。在二级指标设立上，学习知识可以结合校院二级培训出席情况、专项培训出席情况进行考核，提高技能可以从职业咨询师资格、学校心理咨询师资格、其他技能的主动获取。理论研究主要包含三个方面，包含思***类课题研究情况，思***类学术会议参与情况、思***类情况。获奖情况中，思***类情况，思***类教育实践活动等都应列入考核的范畴。
在平衡计分卡的具体设计中，其基本的理念是构建一个面向研究生辅导员的立体的、多维的考核系统。当然，在实践工作中，研究生辅导员由于差异性问题，也会形成各具特色的辅导员风格和特色。在指标设计中，力***符合研究生辅导员的工作规律和特点，尤其是目前辅导员建设的水平提升方面，各维度设计既要考虑实际情况，又需要考虑工作的重点和难点之处，比如随着研究生辅导员队伍建设的专职化比例提高，在学习与成长维度的权重还需要加大，在研究生培养体制改革的背景下，研究生奖助体系即将面临新的变革，而相应的研究生辅导员在奖助方面的工作绩效考核也应随时加以调整。因此，需要说明的是，笔者在设计权重时主要考虑到现阶段辅导员的工作的特点。该指标体系是权变的，是可以因地因时变化的。根据四个维度设计的研究生辅导员考核表格具体可见下表：
三、余论：实施平衡计分卡的绩效指标考核体系的难度
研究生辅导员考核的理论研究可以从不同的考核理论出发，而选择一种理论作为考核的基础，并不意味着该种考核方式的科学性是十全十美的。笔者认为平衡计分卡的考核维度最核心的是建构了一个相对比较立体和清晰的考核维度，将定性研究和定量研究进行有机结合。对于研究生辅导员的工作重点和难点通过考核的维度进行建构。但是，我们要避免，“太过于追求量化，而不考虑客观情况，容易使这些考核指标过于绝对，进而使考核存在‘污染’。”[2]在目前条件下，研究生辅导员的工作定位并不清晰，工作内容模糊使得在研究生辅导员的考核理论研究方面还是处于相对真空地带。但是，全面思考研究生辅导员的考核问题，对于提升研究生思想***治工作水平具有理论意义和实践价值。
参考文献:
绩效考核指标体系篇4
【关键词】：高校 预算绩效 考核指标 KPI
随着国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020）的颁布实施，教育投入大幅增长。***府作为高校资金的主要提供者，需要了解教育经费投入的效率和效益。加强高校的绩效预算工作，合理、全面的评价高校预算，促进教育资源的合理配置，提高教育经费使用效率，做到效益最大化。而构建一套科学、严谨的预算绩效考核指标体系是高校预算评价的关键。本文基于KPI理论，对高校预算绩效考核指标体系进行了探讨。
一、解决绩效考核指标的方法
根据绩效评价管理理论， KPI是战略绩效评价管理体系得以运作的基本工具之一。来自管理学领域的这个工具同样适用于高校绩效指标体系的管理。
关键绩效指标法，对高校总体目标、内部综合、业务职能工作的绩效特征进行分析，提炼出最具代表性的若干关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator），并以此为标准，考核目标实现的程度。其核心就是关键绩效指标体系的建立。它是衡量高校战略目标实现程度的可量化的指标体系。制定关键绩效指标体系一般分为三个小步骤：一是根据高校的战略目标设计校级的关键绩效指标；二是根据校级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标 。对于高校而言，可以根据各个部门各个岗位设计考核指标进行绩效管理。需要考评什么内容，达到什么样的目标，每一个目标都是建立在一个或者几个指标之上的。
二、构建高校预算关键绩效指标体系的基本原则
坚持客观性和科学性的原则，这是高校关键绩效指标体系建立的首要要求。社会存在决定社会意识，坚持客观性原则就是要求在建立考核指标体系时，必须从实际出发，把握现实条件，符合经济规律。
坚持实用性原则，考核的指标必须能够科学地反映绩效的本质特征和质量要求，同时还要操作方便。多层次考核指标体系的设计是繁杂的，但是该体系一定经过确立，就要求日常的考核工作必须尽量简单。因为复杂的操作程序不但容易出错，还会耗费大量的工作精力，这会使考核组织者和考核对象都难以接受而终被弃用。所以，在指标体系设计的时候就要充分考虑它在日常工作中的可操作性。
坚持全面完备性原则，指标体系对目标的反映必须是整体性的。指标是高校的绩效指标设计一个小的方面的规定，高校的绩效指标存在于系统化的绩效指标体系当中，该指标体系在设计时应当把高校的绩效看成一个复杂的动态系统，指标的选取要充分考虑到系统的整体性、过程性和动态性，不遗漏任何一个能反映考核对象实质的指标。
坚持反馈的原则，如果忽视了考核结果的反馈环节，整个绩效预算考核将成为无的之矢，前期的一系列考核工作毫无意义。所以应该将考核结果及时反馈给考核对象。将考核结果与工作表现结合起来，查找不足，提高自我，进而不断的提高预算管理水平。
三、预算绩效管理的内容
确定绩效考核的目标必须与学校的总体目标相联系，将每一岗位的工作部门职能与高校战略相连接，既有团队指标，也有个人指标，自上而下将目标一层层分解，层层支持，互为因果，并且要重点突出。
关键绩效指标的设计是将学校的发展战略与业务流程结合起来考虑的，而不是只注重单独的岗位职责，还兼顾了长期和短期的各项指标，既有数量型的指标也有质量型的，既有结果性指标也有过程性的，简洁精炼，同一般的绩效考核指标相比，关键绩效指标可以更加清晰直接地反映高校的实际业绩直观情况和可控制的范围，有助于考核和管理工作的有序开展。
预算绩效考核指标体系在执行过程中，应维护预算绩效考核指标体系的规范性和有效性，要避免预算绩效指标的随意追加和调整，预算绩效考核指标体系的执行必须公开透明。在预算执行时，应根据预算编制的数据下拨各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应根据合法程序谨慎处理。预算的变动必然会影响组织工作的执行和目标的实现。因此，必须由相关部门通过全面的讨论研究，并报高校最高决策管理层审批。在预算执行过程中，要对执行情况进行定期追踪、检查和分析，及时掌握各部门的预算收支情况，并将具体信息反馈到决策部门，发现问题应立即与相关部门联系并沟通解决，确保年度预算收支平衡。
四、构建高校预算关键绩效指标考核体系的方法
1、构建预算绩效考核指标体系步骤
预算绩效考核指标体系的步骤：第一步是预算绩效考核指标体系的设计；第二步是预算绩效考核标准体系的制定；第三步是预算绩效考核指标和目标的评估与调整。设计科学合理的预算绩效考核指标体系的是绩效考核的关键，也是最基础的一步。在绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效考核指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标，即目标值或目标标准。关键绩效考核标准是对各部门的绩效的质量和数量进行监测的参考准则，是对各项指标是否分别达到设定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度与完成质量的结论。
2、KPI制定的一般程序
高校多维度预算绩效考核指标体系主要是运用不同的考核指标来体现高校中不同主体利益要求的状况，并研究不同主体的利益要求之间的联系与区别，分析其根本的利益冲突来找出更够反映高校对各个利益相关者的评价指标，并将这些指标相互连接成为一个有机的整体，即预算绩效考核指标体系。这里，恰好可以运用关键绩效指标法，即KPI，将相关主导目标连接起来。所以高校多维度预算绩效考核指标设计过程可以采用一般的设计程序，即采用绩效指标KPI来说明。
***1建立KPI的主线
这里可以将高校指标分为三个层次：总体目标、业务职能目标、综合保障目标。
学校总体目标，指根据国家相关法律法规、各级***府制定发展规划等相关要求，结合上级主管部门和我校职能职责，预期实现的事业发展总体目标或产出效果。具体包括业务职能目标和综合保障目标两大部分内容。
业务职能目标，主要反映学校各教学单位、教辅部门、承担教学工作职能的其他部门依据职能职责所开展教学工作的产出、事业发展成效及相应的设施设备等资产购置（配置）情况。
综合保障目标，主要反映为保障职能职责工作任务顺利开展及学校基本运转所发生的支出及产生的效果。
考核时选取的指标是否具有可操作性，直接取决于选取指标的目的和业务管理的战略。只有KPI设计非常的清晰明确，才能是考核具有可操作性，才能达到最终的目标。关键绩效指标所描述的内容应包括指标名称、指标定义、设立目的、计算方式、数据收集、考核周期等，如下表：
考核项目完成的好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目完成的好坏通常从成本、质量、时间三个维度进行评价，如***2：
***3 考核项目的三个维度
3、确定权重
确定考核的内容与步骤只是高校预算绩效考核指标体系建立的第一步，接着就应确定各个具体指标在整个考核指标体系中所占的比重。确定权重同样是整个绩效指标体系设计中不可或缺的一步。权重强调了指标体系中的重点，同时体现了高校事业发展方向和价值引导。而且不可避免的，各部门的工作重点会跟随权重的不同而转移，所以权重必须以高校的发展战略目标为导向。一般每个指标的权重在5%-30%之间，权重的百分值取的是5的整倍数。
常用的确定权重的方法主要有以下几种：（1）主观经验法，根据历史数据、以往的经验以及考核者的主观判断直接给考核指标加权。（2）专家调查加权法，是指要求专家***地对被考核指标进行加权，然后取每个指标的加权平均值为权重系数。（3）德尔菲加权法，发给每位专家加权咨询表，然后将所有专家对每个考核指标的权重系数进行数据统计处理，将得出的权数与平均值进行分析与反复比较，最后得出结论。这三种方法都属于经验型，比较简单、成本低、效率高、操作性强，但主观性强，精度不够。
层次分析法即通过模糊评价确定权重。通过定性与定量相结合，进而实现多目标的决策分析；通过循环两两比较下层元素对于上层元素的重要性，用数值表示结果，进而摒除人为因素，用数量表现权重。这种方法科学性强，但是实行起来有一定难度。
高校预算绩效考核内容明确、考核指标及目标制定量化完成，也就意味着预算绩效指标体系设计初步完成。为了保证进行全校预算绩效考核时，有效且简便。还需要在小范围内试验初步设计出来的指标体系，并在试验中不断补充和完善。最终形成一个科学、严谨、具有可操作性的考核指标体系
预算绩效考核指标体系的有效性依赖于考核是否严格，对认真执行预算的部门和个人，要予以鼓励和奖励，反之，则要进行必要的处罚，做到赏罚分明。只有这样，才能确保预算绩效考核工作的大力开展，并以预算绩效考核指标体系为标准，衡量预算执行主体的执行情况与完成质量，对其结果进行绩效有效评价。
参考文献：
绩效考核指标体系篇5
关键词：临床医生；绩效考核；指标体系；绩效项目；绩效指标
临床医生绩效考核指标体系的构建是医院进行绩 效管理的核心和重点。临床医生是医疗服务的提供者， 其行为会直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院 的市场竞争力。所以，为切实解决目前我国居民“看 病难，看病贵”的问题，提高医院的声誉和持续发展 能力，迫切需要建立临床医生的绩效考核指标体系.
1构建临床医生绩效考核指标体系的意义 1.1有利于提高医院整体绩效水平，实现医院战略 目标 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 进行绩效考核，有利于引导临床医生的行为，激励临 床医生努力工作，并使其努力的方向与医院的整体绩 效和战略目标保持一致，从而有利于提高医院的整体 绩效水平，帮助医院实现战略目标.
1.2优化医院人力资源管理，提高管理效率 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 的绩效进行考核，可以对临床医生的行为和绩效进行 评价，评价的结果是医院进行薪酬管理、做出晋升决 策以及保留、调配或解雇临床医生的决定等人力资源 管理决策的重要依据，从而能够优化医院人力资源管 理，提高管理效率.
1.3有利于医院人力资源的培训和开发，不断提高临 床医生的素质和绩效水平 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 进行绩效考核，能够对临床医生目前的知识和技能水 平做出准确的评价，发现培训的“压力点”，在对“压 力点”进行分析的基础上有针对性地进行改进和培训， 从而不断提高临床医生的素质和绩效水平.
2构建临床医生绩效考核指标体系的原则2.1社会效益为主，经济效益为辅的原则 一方面，作为医疗服务的提供者，临床医生要履 行好救死扶伤的神圣职责、不断提高医疗质量，改善 医疗服务，将社会效益放在首位。另一方面，医院处 在复杂的社会环境中，它要适应***策的变化和医疗市 场竞争，维持医院的生存和发展，去追求经济效益.
所以，医院在设计临床医生的绩效考核指标体系的时 候，应该注意引导临床医生的行为，使其向着提高社 会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在 生产和消费过程中，确保服务质量，降低成本消耗， 合理使用资源，实现投入产出的经济补偿，达到“服 务病人、合理补偿、发展事业”的工作目标[1].
2.2定性和定量相结合的原则 在设计绩效考核指标的时候，要坚持定性和定量 相结合的原则。定性指标和定量指标要各占有一定的 比例，不能单纯以定性指标为主。很多情况下，定量 指标更有客观性，能有效避免“晕轮效应”、“逻辑错 误”、“近期误差”、“首因效应”等带来的误差，也杜 绝了小团体内部拉选票的情况.
2.3客观公正的原则 在绩效考核的过程中，应按照实际情况客观公正 地进行考核，而不是主观臆断或者根据临床医生的人 缘好坏进行考核。否则，就会严重打击临床医生的工 作积极性，绩效考核指标体系也就形同虚设，不能发 挥应有的作用.
2.4公开透明的原则 首先，绩效考核指标体系的内容应该让临床医生 知晓，这样他们就知道工作中努力的方向；其次，在 绩效考核的整个过程当中，应该与临床医生进行持续的绩效沟通，让临床医生知道自己已经取得的成绩和 存在的问题，以及如何纠正偏差才能实现理想的考核 结果；再次，绩效考核结果出来以后，要及时跟临床 医生进行沟通，让临床医生知道考核结果，指出临床 医生工作中存在的具体问题，并帮助临床医生分析问 题的原因，以便在以后的工作过程中进行改进，另外 还可帮助医院制定相应的培训计划，提高临床医生的 绩效水平和医院的整体效益.
3临床医生绩效考核指标体系的内容 3.1绩效项目、绩效指标及其分值的设计绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些 方面来对员工的绩效进行考核，绩效指标是指绩效 项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化[2].
临床医生绩效项目和绩效指标的设计要综合考虑医 院的整体战略目标，将医院的战略目标分解到临床 科室和部门，各临床科室再分解到临床医生个人[3].
这样，按照医院的整体战略目标及目标的分解，我 们将临床医生的绩效项目分为工作业绩、工作能力、 工作态度和工作行为四个方面，每个维度的具体指 标设计如表1。
另外，在医院临床医生中，级别不同职称不同， 履行职责也不同，其绩效考核标准也应该有所差异.
即使绩效考核指标相同，不同的考核对象，考核指标 的侧重点也应该不同[3]。所以，对于不同层级的临床医生，其绩效指标应该赋予不同的权重。但这里，我 们可以通过对不同层级的临床医生的考核指标赋予不 同的分值来实现.
3.2工作业绩 临床医生的工作业绩也就是临床医生的工作结 果，是临床医生绩效的主要内容。因为临床医生的工 作业绩与医院的战略目标、患者的满意度及所投资金 有着最为密切的关系。所以，要衡量临床医生的绩效 水平，首先要衡量临床医生的工作业绩，工作业绩就 成为临床医生绩效考核指标体系的重要内容。另外， 工作业绩有客观的结果，所以工作业绩也是临床医生 绩效项目中比较容易衡量的一个项目，但需要医院有 完整准确的原始记录。另外由于工作业绩的重要性， 工作业绩项目的各个指标所占的分值也较高.
在工作业绩中，有工作数量、工作质量和科研成 果及获奖三个一级指标。在工作数量一级指标中，又 有手术服务人次数、住院服务床日数、普通门诊人次 数和急诊人次数四个二级指标，其中手术服务人次数 的指标，又由于手术难易程度的不同和所需时间的不 同而赋予不同的分值。在工作质量一级指标中，又分 为门诊处方书写合格率、次均门诊费用、诊断符合率 医疗效果、医疗赔偿、医疗事故六个二级指标。其中 医疗赔偿和医疗事故两个二级指标的分值为负值，主 要用来衡量手术效果和住院***的效果。在科研成果 及获奖一级指标中，又分为申报课题项数及等级、核 心期刊数、科研成果奖项数及等级三个二级 指标。课题及科研成果获奖又根据数量和等级赋予不 同的分值。科研成果及获奖主要用来考核临床医生进 行科学研究的能力，这也是对临床医生进行考核的内 容，因为科学研究能够用来指导临床医生的工作，使 其能够更好地救治病人.
工作业绩项目中的工作数量和科研成果及获奖 两个二级指标的分值，可以上不封顶，以更大程度地 激励临床医生。比如，对于手术服务人次数这个三级 指标，可以这样设计：特大有效手术主刀者10分，大 的有效手术主刀者7分，中等有效手术主刀者4分， 小的有效手术主刀者2分。这样，医生所做的有效手 术越多，其所得分值就越多。而对于工作质量这个二 级指标，由于量化工作较难，可以设置一个满分值， 然后根据临床医生的具体情况，由相关人员组成考核 委员会进行打分.
3.3工作能力 临床医生的工作能力是指胜任能力 （competency），指临床医生实现特定绩效或者是表现 出来的有利于绩效实现的行为的能力[4]。临床医生只 有具备一定的能力，才能够实现一定的业绩。所以， 工作能力也成为临床医生绩效考核指标体系的一个重要的绩效项目.
在工作能力中，有学历、职称、继续医学教育、 临床技术水平、技术创新及应用新技术五个指标。其 中，学历、职称、继续医学教育三个指标比较容易衡 量。而临床技术水平和技术创新和应用新技术两个指 标的衡量比较困难，但两个指标对于衡量临床医生的 工作能力非常重要。为准确衡量临床医生的工作能力， 可以由医院的相关科室组成技术考评委员会来对临床 医生进行考核。技术考评委员会的人选可以由相关科 室副主任医师以上的人员组成
，通过考察临床医生的 实际工作水平和工作样本测试来实现.
对于工作能力项目，可以设置一个满分值，然后 根据各指标的重要程度，分解到各个指标上。其中， 临床技术水平指标的分值应适当高于其他各个指标.
3.4工作态度 临床医生的工作态度直接影响着临床医生的职 业行为，影响患者的满意度，最终影响医院的战略目 标的实现。所以，工作态度也成为临床医生绩效考核 指标体系的一个相对重要的绩效项目.
工作态度项目由患者满意度、上级满意度、同事 满意度、医疗纠纷、岗位职责履行、医德医风六个指 标组成。其中，患者满意度和医德医风两个指标可以 通过向患者发放调查问卷的方式来进行考核，上级满 意度和同事满意度则分别由临床医生的上级和同事通 过打分的方式来获取，而医疗纠纷和岗位职责履行两 个指标可以由临床医生的上级和同事共同打分来衡 量，对于上级和同事的打分，则根据其重要性赋予不 同的权重。这里可以为临床医生的工作态度项目设置 一个满分值，然后根据重要程度分解到各个指标上， 患者满意度的分值应适当高于其他指标.
3.5工作行为 临床医生的工作行为是临床医生工作纪律方面 的表现，主要是出勤率、夜班、查房方面的表现。对 于这三个指标，可通过相关的原始记录来进行考核.
我们也可以为临床医生的工作行为设置一个满分值， 然后对其出勤率、夜班、查房等分别打分.
4考核指标体系应用中需注意的相关问题 4.1对临床医生进行绩效考核的责任 临床医生绩效考核指标体系的构建虽然是人力 资源管理的一项职能，但这绝不意味着对临床医生进 行绩效考核就完全是人力资源部门的责任。绩效考核 的目的是发现临床医生工作过程中存在的问题，通过 对这些问题的改进来改善临床医生的工作绩效，而对 临床医生的工作情况最了解的是临床医生所在科室的 管理者即科室主任。所以，科室主任应切实承担起对 临床医生进行绩效考核的责任，以提高本科室以至整 个医院的绩效水平。4.2对临床医生的绩效考核应贯穿于医院管理的整 个过程 为了达到对临床医生进行绩效考核的目的，绩效 考核应贯穿于医院管理的整个过程。在某种意义上， 医院管理者的管理工作实际上就是一个绩效考核和绩 效反馈的过程。绩效考核绝不是在绩效周期结束时对 临床医生的工作绩效做出评价那么简单，而是要体现 在医院管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作.
医院管理者应该与临床医生进行持续的绩效沟通，帮 助临床医生实现绩效目标，这样才不至于使绩效考核 流于形式，绩效考核才能真正发挥对临床医生的激励 作用.
4.3选择不同的考核主体对临床医生进行全方位的 考核 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由 于临床医生工作的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和 评价很难对临床医生做出全面的绩效考核。所以应该 选择以下人员共同参与到临床医生的绩效考核过程中 来：（1）科室主任；（2）同事；（3）临床医生本人； （4）患者；（5）相关专家。为了保证绩效考核的客观 公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体。选 择的考核主体应当是对考核指标最了解的。例如“临 床技术水平”应由专家来考核，“患者满意度”由患者 来考核。另外，不同的考核主体对同一指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，但应根 据该指标的重要性对各个考核主体的结果赋予不同的 权重，以尽可能消除考核的片面性.
4.4绩效考核结果应与其他的人力资源管理决策建 立起紧密的联系 按照期望理论的解释，当员工经过努力取得一定 的绩效后，组织应当根据绩效的结果对员工给予相应 的奖励，这样才能激励员工继续努力工作[4]。所以， 医院应当根据临床医生的绩效考核结果对临床医生进 行相应的奖惩。这主要表现在：临床医生的绩效考核 结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解 雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样， 才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊 严息息相关，才能够真正引导临床医生的行为，有效 的激励临床医生，实现医院的整体战略目标.
参考文献：
[1]汪丽娟，李士雪.医院绩效评价指标体系研究[J].卫生软 科学，2007，21（1）：18-19.
[2]董克用.人力资源管理概论（第2版）[M].北京：中国人 民大学出版社，2007：328-348.
绩效考核指标体系篇6
关键词：公务员 工作分析 绩效考核
一、我国公务员绩效考核现状
在公务员的绩效考核中，现今我国的标准就是基本的日常考勤、业绩考核、综合评定三个方面来进行，在考核方面也基本全面，但是这些方面跟公务员的工资几乎没有任何的联系，只是作为工作员职级评定的主要标准。公务员在社会上的待遇比较好，主要就是因为公务员的工资薪酬待遇标准是***府直接规定的，就是“铁饭碗”，没有任何的不稳定因素，是一个大家比较向往的职业，在中国的民意职业调查中，公务员稳居榜首。
正是由于公务员的良好优势，其绩效考核越来越落后。现代的企业竞争压力非常大，这是因为现代社会竞争非常强烈，企业只有迎难而上，才能在时代的洪流中站稳脚跟，而公务员是这个没有竞争压力的“企业”，我国公务员的绩效考核主要是围绕工作内容和职级进行，没有调动公务员的工作热情和工作积极性，只是很单纯的每年一次固定的业绩评定，不仅对于***府的中心工作没有任何的帮助，而且在实际的工作中没有投入积极性，所以办事效率大打折扣。
二、公务员绩效考核的指标体系
我国的公务员绩效考核主要是三个方面，工作进度、工作质量、工作业绩三个方面组成了我国公务员绩效考核的主要内容，同时也是公务员每天的主要工作内容，这三个方面建构了我国公务员绩效考核的主要指标体系，下面对这三方面进行深入的分析和研究。
（一）工作进度
工作进度主要是指公务员对于自己每天的本职工作是否完成，完成的基本情况。相对来说，公务员的工作进度就是考核作为一个国家公职人员的基本职业素质，能在没有时间限制的督促之下，实现自己***任务，这样就是一个合格称职的国家公职人员。公务员的主要工作和社会上的民生经济、***策变化有很大的关系，在社会不断发展的过程中，能够在做完自己的本质工作之后，在发现问题并且解决问题，这是现代国家公务员应该完成的任务。
（二）工作质量
工作质量主要是指公务员完成的任务的质量，无论是简单的写一份通知，还是组织大型的会议，对于公务员来说，同等重要，所以在工作质量上面没有轻重缓急之分，都是需要认真完成的项目。工作质量的评定标准主要是完成的时间、完成的正确率、完成后产生的作用，这些就是公务员工作质量评定的主要标准。
（三）工作业绩
工作业绩主要就是平时的考勤，重大会议的发言，重大举措的提出，对于民生民意的观察发现，这些都是工作员工作业绩考核的标准。相对来说的话，公务员的工作业绩考核是比较丰富和具体的，在使用的过程中，全面的针对了公务员工作中可能出现的全部问题，并且和公务员的国家工作人员的工作职责相统一，是比较全面的，在整个公务员业绩考核标准中，占据十分重要的地位。
三、绩效考核指标体系的建构
美国的公务员绩效考核指标体系相对于中国的公务员考核体系来说比较先进，所以本文主要是借鉴美国公务员绩效考核的有用之处，结合中国公务员工作的性质和内容，对于我国公务员的考核指标体系进行建构。
（一）绩效考核作为工资、晋级、培训、奖励、职称的依据
在公务员的绩效考核过程中，将绩效考核的成绩以及结果和公务员的工资实现挂钩，这样就能促进公务员在平时工作中的积极性和热情，也能让公务员明白自己的劳动到底有何作用，实现公务员的社会价值。将绩效考核的结果作为晋级、培训的重要项目，能够激发公务员的工作热情，在集体活动中更能团结向上，整个合作团队迸发出无穷的爆发力和努力。这项指标主要是借鉴美国公务员的工资与绩效考核成正比来提出的，就是在不断地竞争和压力之下，实现公务员的工作积极性。
（二）有法律的依据
公务员的绩效考核需要有法律的依据作为立足的根本，同时也是整个国家公职人员的统一考核标准。绩效考核指标体系在实行的过程中才能不断发挥作用，真正实现了绩效考核的作用，并且将绩效考核工作当成一件重要的指标在执行。有了法律的依据，公务员的绩效考核才能实现统一，无论是哪个部门的国家公职人员，都要执行统一的绩效考核标准，这是法律规定的基本义务。
（三）绩效管理制度注重对于公务员绩效的指导，体现以评促改的原则
绩效考核是提高公务员工作效率和工作质量的重要保证。在不断地考核指标的构建中，越来越多的指标会融入其中，也是对于公务员工作的重要指正，促进国家公职人员的工作质量，改善社会民众对于***府基层工作人员的看法。
（四）以***府部门的总职责为中心，各部门团结合作
公务员的工作主要是围绕***府部门的总职责为中心，在实现小模块的完成的情况之下，最后集体努力实现对于***府部门总职责的完成。公务员的绩效考核中有一项是考验凝聚力，主要就是对于***府中心工作的重视和完成情况。
四、结束语
本文主要对于我国公务员绩效考核的基本情况做出分析，同时借鉴美国公务员的经验，对于现代公务员的绩效考核提出了自己的建议和意见。
参考文献：
[1]杨月辉.公务员绩效考核体系研究[J].东北师范大学，2010
绩效考核指标体系篇7
【关键词】高职院校 师资队伍 绩效考核 指标
【中***分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2015）09C-0122-02
民办高职院校中的主体是教师，那么在学校层面上制定出一套吸引人才、稳定人才的绩效管理评价体系，通过制度激励教师的工作积极性，从而稳定教师队伍，留住人才，将是保障学校核心竞争力的有效保障。在民办高职院校中，如何充分调动教师的工作积极性，吸引人才、稳定人才、留住人才，通过引进人力资源管理的理念对教师队伍进行管理，是本文研究的主题。
一、民办高职院校教师队伍的特点
要建立绩效考评体系，首先需要了解当前学校教师的情况，以及学校管理教师的相关制度的现状。
在民办高校中，教师队伍主要来源有三个渠道：第一是招聘应届毕业生；第二种是返聘退休老教师，返聘教师具有比较丰富的经验，但大多年纪较大，思维比较定势，教学精力不够；第三种是从其他高校或企事业单位中聘请兼职教师。由于教师队伍来源的特点，从其来源可知教师结构比例存在不合理，没有职称或初级职称教师较多，具有高级职称的教师也不少，但中级职称教师非常少，中层领导或骨干教师较少，这种结构同样存在着不稳定因素，一是年轻教师稳定性较差，教学水平欠佳；二是老教师对于学校的管理明显精力不足，无法更好地指导年轻教师，也没有精力接收更多的先进理念，整个教师队伍处于青黄不接的状态，教师队伍教学的整体水平得不到提高，教师队伍流动性强，将会严重制约民办高职院校自身的发展。
二、绩效管理在民办高职院校中应用的现状
民办高职院校教师队伍主要是专兼结合的教师队伍，相比公办学校教师稳定性较差，这固然与学校的性质有一定关系，但也与学校内部教师激励、教师绩效管理制度是否完善有密切的关系。在管理过程中存在以下问题：
（一）绩效评估的结果误认为是绩效管理
检查、考核的环节每个学校都会有，但一些学校往往只重视考核后的数据，完不成任务的惩罚，完成得好的却没有激励。而且人事部门或者教务部门并没有把考核结果及时反馈给教师，教师教学当中的不足就没有得到管理者的指导和指正，只有考核而没有辅导，教师个人工作能力并没有得到提高，而原来做得好的教师由于并没有得到学校的激励，积极性也会慢慢消磨掉，从而形成恶性循环。
（二）指标体系不合理，目标不明确
没有根据院校自身的情况来设置，甚至套用或效仿公办院校，指标的设计不详细、不科学，没有结合民办高职院校自身的发展、教师的特点进行设置，所以在真正的考核中达不到想要的结果。如民办高职学校对教师的考核只是教学技能的考核，对其他指标的考核过少，指标体系的设计不合理，民办学校更多的是需要具备综合素质的教师，这会打击教师工作积极性。
（三）注重年终考核，忽视平时考核
每个学校对于教师的管理都会有，但缺乏系统性。平时考核往往流于形式，平时考核与年终考核没有什么联系，对教师的管理流于形式，缺乏对教师的指导。而到了年底时，教师们自然会卯足了劲去表现，但往往不能坚持，考核成绩好的皆大欢喜，考核不好的愁眉苦脸。
三、改进民办高校教师绩效考核的措施
在民办高职院校教师队伍管理当中引进绩效考核体系，这需要管理者充分认识绩效管理，对绩效管理的目标、对绩效考核的指标认真研究探讨，分清绩效管理和绩效评估的区别，在管理的全过程中引进绩效管理的理念。
（一）管理全过程中引进绩效管理理念
高职院校的管理者首先要具备人力资源管理理念，明确绩效管理和绩效评估的区别体现在以下几个方面：首先，绩效管理是一个完整的管理过程，这个过程包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和绩效反馈四个大步骤，这是绩效管理的一个循环流程。而绩效评估只是绩效管理环节中的局部环节和手段，为管理提供数据支持。因此在对教师队伍管理的全过程中其实都存在绩效考核，区别在于绩效考核指标设置的前提是现有绩效计划，有结果后还需要对教师绩效反馈，目的是为了提高教师的综合素质，而不仅仅是为了奖惩，只有通过这种方式，教师才会对在高校中引进绩效管理理念是支持的、理解的、欢迎的。
（二）完善教师绩效评价的指标体系
“民办高职院校需要完善重师德、重能力、重业绩、重贡献的教师考核评价标准”，“要以建设高素质‘双师型’教师队伍为重点，强化教师专业技能和实践教学能力培训工作，充分发挥教师教书育人的主导作用”。根据这个要求，既要考虑教师的专业技能指标，也需要考虑其实践能力指标，笔者认为高校教师绩效评价指标应从以下几个因素考虑。
1.核心评价指标
第一，教学评价指标。一要考察教师是否能较好地管理课堂教学，如教师对于教学内容的把握、教学方法的应用是否得当、是否能因材施教，启发学生思维、教材的梳理以及对于学生的学习能力、认知能力等是否都能了解，并较好地进行课堂管理。二是教师个人教学能力是否达到教学要求，如语言表达能力是否规范、板书设计是否合理，课件、教案是否符合教学大纲要求。三看学生学习的总体效果，学生是否能比较好地掌握基础知识、理论、技能，培养其分析和解决问题能力。二是教学结果评价指标，包括：教学质量，指同事、学生、同行专家对课堂教学效果的评价；教学成果获奖，包括项目级别、获奖情况等；人才培养质量，包括学生参加技能比赛获奖情况；学生就业满意度等。
第二，科研评价指标。高职教师的另一项重要工作就是科研，主要包括以下几方面的内容。科研项目和科研经费：根据参与的科研项目级别（部级、省部级、校级），是否作为主持人或者作为参与人以及参与的项目数来评价；科技成果鉴定及成果获奖，如是否获得自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖、成果推广奖等，以及所获奖项的级别是属于校级、省部级还是部级。论文、文章发表：根据其是否权威期刊论文、北大核心期刊论文、省级期刊或者一般刊物论文，以及的数量；是否出版教材、专著和译著，再根据其在教材、专著、译著等当中的位置，教材的质量等。
第三，社会服务评价指标。“高校社会服务是社会***治、经济、文化和高等教育自身发展到一定阶段的产物，是指高校以直接满足社会的现实需要为目的，以教学和科研职能为依托，有目的、有计划地向社会提供的服务。”学校培养人才的目的最终还是为了服务社会，因此教师是否能较好地参与社会服务，了解社会需求，应作为高职教师评价教师的一个重要指标，主要考虑以下几点。社会服务：对企业开展的职业培训、参与企业技术开发工作、参与的数量以及承担的角色；开展专业改革情况：是否能紧密结合当前行业、企业发展趋势并改革人才培养模式；参与挂职：教师是否到企业挂职或者到一些社会机构兼职，承担校外调查研究工作。
2.指标权重
由于评价指标较多，因此评价指标的导向性是体现学校对于教师队伍的要求。因此各个民办高职院校可结合各个不同学校教师管理的共性和特性来进行分析，设置各个指标的权重，这样就可以较为客观地评价教师个人的绩效情况。
3.评价标准
高职院校对于教师的绩效指标考核时间一般用年度考核，并把达到的程度用等级或量化表示出来，一般用优、良、中、差或10、8、6、4来表示。以此判断其是否达到要求。
（三）高校教师绩效评价的结果利用
阶段性绩效评估的结果比如每个季度或者每个月都有考核的指标，通过每个阶段的考核找出教师的不足，及时进行绩效辅导，让教师能及时知道自己的不足，不仅如此，每个阶段的考核结果都与年底考核是密切相关的，设置一定的权重，平时考核占一定分值，年终考核占一定分值，通过这种方式，教师对于考核结果比较容易接受，并且会非常注重平时的考核。需及时将考核结果与教师晋升、评优、年终奖等挂钩，人事部门应及时根据绩效结果对教师进行绩效面谈，让教师知道自身与学校的目标相比，了解自身的不足以及明确下一步该如何改进，这是引进绩效管理制度的优势，让每个教师都能在学校的绩效管理当中得到进步，得到收获，这才是高校对教师进行绩效管理的目的。
通过研究民办高职院校绩效考核指标，让民办高校教师都能更关注自身的发展，从而提高其工作积极性和综合素质。对于民办高校来说，教师队伍的综合素质提高了，教师队伍稳定了，其长足发展才有了更好的保障。
【参考文献】
[1]周瑜杰，曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，2010（25）
[2]张宝友，黄祖庆.论高校社会服务评价指标体系[J].黑龙江高教论坛，2009（8）
【基金项目】2015年广西高校科学技术研究项目（KY2015YB557）
绩效考核指标体系篇8
[关键词] 高校教师；绩效考核；评价指标；结构
高校教师职业的特殊性决定了其评价指标体系应根据教师考核的目标来设置，否则，再好的指标，再好的模型，形成的考核结果也会背离考核的初衷，难以发挥考核的效能。对高校教师的考核评价应从以下6个模块进行：师德、教学工作、科学研究、学科建设、服务社会和人才培养。并在对现有高校教师绩效评价指标体系进行充分研究的基础上，构建了高校教师绩效考核评价指标体系结构。
一、师德
高校作为学者云集的公共机构，拥有着独特的高校文化，高校运行的有效性主要依赖于这种高校文化所倡导的职业精神和职业操守，即师德或教师的修养。考核评价的宗旨就在于促使教师自觉养成这种职业情操，遵守职业规范。师德建设是高校师资队伍建设中的重中之重，是核心所在。很多高校都把师德作为对教师进行年度考核、职务聘任、派出进修等的重要指标，在考核中重点考察教师教书育人的实绩和教师的职业道德、教学态度、学术道德等，严格实行师德“一票否决制”。
二、教学工作
教学工作是高校的基础性工作，教学质量是生命线，教学质量的好坏直接影响到人才培养的质量，教学是教师实现培养目标、完成教育任务的基本途径，教学是高校教师工作的根本。但由于教学成果的体现是一个相当缓慢的长期性过程，且不易量化，相比较而言，科研成果具有更高的显示度，加上现行的职称评聘***策、绩效考核评价***策的导向，相当一部分高校和教师都存在着重科研轻教学的倾向，这必将影响到人才培养的质量。众所周知，没有一流的本科教育，就没有一流的大学，要高度重视作为学历教育基础的本科教学工作。对教师教学工作的评价主要包括教学过程和教学质量两方面，教学过程的考核内容主要有课堂教学、实践教学、指导毕业生设计（论文）、教学工作量（如授课时数）、教学方法、教学成果奖励、教学效果、教学改革（承担教学改革项目与课题）等；对于教学质量的考核除考查学生考试成绩指标外，目前大多数高校还采用学生评教、教师自评、同行评价相结合的方式进行。
三、科学研究
建设创新型国家，离不开高校的科学研究工作。科研工作是提高教学质量、促进理论联系实际的一个重要手段，科研成果的数量和质量是考核教师科学研究能力、理论素养和业务水平的一个重要指标，也是一个高校整体实力和水平的体现。近年来，各高校越来越重视科研工作，对教师科研工作的评价也成为教师评价的重要组成部分。现行的高校教师科研业绩测评体系主要包括以下内容。1、定量考核的内容当前各高校对教师科研工作考核以定量为主，考核依据是教师完成科研工作的业绩。2、科研投入测评科学研究需要有多种资源投人。有些高校还对教师科研投入成本进行测评，其中包括投入的人力成本；投入的科研经费成本（含调研费、资料费、差旅费、咨询费、成果鉴定费等）；用于科研的固定资产折旧费及维修费等。3、科研业绩的时效性评价科学研究是一种创新性的工作，不仅需要投入精力，而且还需要投入大量的时间，课题研究和成果的鉴定验收一般都会有一定的时间要求，因此，对教师科研工作还需进行时效性的评价，对科研业绩的时效性评价主要是考评科研工作所花费的时问以及科研成果在应用、转化中发挥效用的情况。
四、学科建设
学科是构成大学的基本元素，是大学发展的主要支撑，正如美国学者伯顿・克拉克所述：“无论哪里，高等教育的工作都是按学科和院校组成两个基本的纵横交叉的模式。”学科建设水平是一所大学科研水平、队伍建设、人才培养、装备设施等实力的综合体现。对教师学科建设考核评价的内容主要包括学科发展（学科点申报、学科规划等）、学术交流（参加国际、国内会议，指导国内访问学者等）、学科队伍建设（梯队建设、人才培养引进）等工作。
五、服务社会
社会工作是高校教师在完成教学、科研工作的基础上承担的社会服务工作。对教师服务社会情况的评价主要包括在国内外学术团体兼职、参与情况，学术影响、学术地位以及担任校内******职务情况等。
六、人才培养
人才培养是高校的中心任务，高校一切工作的出发点和落脚点都是为了培养人才。教师评价的一个核心问题是考核人才培养，人才培养指标包括指导博士生、硕士生、本科生等情况。
参考文献：
[1]郑利，张维.高等学校教师绩效考核的原则探讨[J].首都经济贸易大学学报.2009（04）.
绩效考核指标体系篇9
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
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绩效考核指标体系篇10
关键词：生产流程 绩效考核 指标体系
一、生产流程绩效考核
（一）生产流程上下承接，难以控制公平性
企业生产环节众多，流程复杂，且流程相互衔接，相互影响，尤其是处于流程承接环节的员工，他们之间也会有交易，这就会产生中间产品。流程内部，流程之间的绩效问题很难公平操作，尤其下游的员工必然受到上游员工各项工作的影响。但是所有的绩效考核的实施都是由企业总部进行操作的，而这些核算多是根据各环节员工***的指标数据来进行的。因此，流程中间的绩效得失问题并没有得到记录以及核算，这对下游的员工来说必然是不公平的。
（二）考核以战略做基础，极易缺乏权威性
企业流程产品的重要特点是生产的规模化，企业必然是从自身发展出发实施生产的安排和组织，集团因此而做出的绩效考核也就无形地限制了企业。这就在公司的整体管理和企业员工之间出现了隔阂和对抗，在这两者之间找到平衡点就比较困难。但是集团总部发起的绩效考核推行，难免会触及成员单位的利益。因此一旦该项考核出示的数据不准确或者指标设置不科学，都会得出较大误差的结果，那由此而实行的纠错方案，一定会受到抵制。考核越深入，偏差就会产生越多，不合作和抵制也就越多，考核权威性就会大大降低。
二、基于企业战略和流程管控的指标体系设置
（一）基于战略目标的平衡计分卡方法的运用
平衡计分卡主要从四个方面来评估企业，分别是财务、内部控制、客户以及学习成长。这四个纬度是存在着一定逻辑关系的，首先基础是学习成长，工作流程是内部业务，客户是一切标准，财务纬度是最终的落脚点。虽然各指标不同，但结果都是一样，都是着眼于现在的发展情况，而最后的企业业绩指标也都会展示在财务指标上。
企业内部建立绩效考核体系，使用平衡计分卡是相对科学、合理的，完全可以将企业战略作为体系核心，四项纬度向外辐射，形成实际操作的指标，对企业生产过程中的效益进行及时考核，最终促进企业决策的实施。生产流程绩效所用的框架可以用它的框架，具体的指标需要根据生产流程具体情况实施对应的完善。借鉴完善后的平衡计分卡框架见下***。
（二）基于流程的绩效考核SCOR模型的借鉴
SCOR模型开发于90年代，基本有五部分构成，分别为计划、来源、制造、交付、返回。根据分析流程的深度，SCOR模型还分为最高等级、结构等级、工序等级。每个层级都有其相应的实行特征和功能指标。按照这些特征形成了绩效度量系统，这主要涵盖了五个方面：可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率。这五个方面有其相关的指标构成。
借鉴SCOR模型的层级组织，对于企业内部绩效考核来说是很合理和有效的。对于绩效评估的五大指标的借鉴也是很好的。将内部生产流程当作一个供应链中的一部分，因此这二者的思路自然就会有共通之处。生产各个流程的企业就可以同供应量的各个环节进行对应，一样有交付以及返回这样的环节。因此，怎样解决绩效，就要求通过可靠性、柔性纬度来处理指标设计的问题。
三、基于平衡计分卡和SCOR模型的指标体系设计
（一）生产流程关键控制点的确认
采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因为研究的着眼点是生产环节的成员组织，因此，分析就深入到生产流程中来。确定深度之后，要求把握分析对象。对于内部流程来说中间产品的流动就是对象。依据SCOR模型的“交付”以及“返回”，中间产品就是生产流程的分析关键控制点。而交付过程和返回过程的考核又是不同的，前者通过模型几个维度来进行，后者是借助相应的利益来赔偿。
（二）引入平衡计分卡框架及SCOR模型思维的指标体系设置
对于考核来说，有了考核方法、过程以及指标维度，不代表就是完成的体系。而平衡计分卡则有效地弥补了这一缺陷，这种考核方法是一个良好的设置指标的框架。以集团的策略作为出发点，借助财务、运营、学习成长以及客户这四大指标来构建绩效考核的测量表。将客户指标和生产流程结合在一起，引入模型思维，使用模型的指标为设置生产流程指标维度。
财务指标，能够引入四大指标――财务运营、资产运作、还债能力以及未来发展力，总部可以较为客观地反映企业的收益状况。依据企业总部财务管理的着重点，进行适当的调节，还能够按照总部统一的财务准则使用一样的指标。
运营指标，能够按照总公司采用的生产、安全以及质量准则实施设置，特别是众多企业实施了质量以及环境管理体系认证等较为统一的准则，这样会使得内部环节可以采用统一的认证准则，能够做到相对的公平与合理。
学习成长指标，这一指标需要把握两点设计分解指标，一是人力资源，二是技术创新，然后借助人才流失情况，相应的人才培训情况以及技术创新三个指标实施考核。
客户指标，这一指标要求以交付以及返回为中心论点，引入对于流程来说比较可靠的指标，例如生产成员的中间产品交货率和退回率以及流程上下游不满率，还有产品需求变化率和产品交付相应速度等指标，这些指标主要从客户角度来进行评判。不管公司战略是否相同，内部结构是否一致，依照较大的框架，得出指标设置模型。
（三）量化和计算具体的指标
具体指标必须借助真实的经营数据进行核算，这样可以相对合理地反映出生产环节中相关单位的确切绩效，才能使得公司的绩效考核体系具有真正的意义。依照分析得到的指标体系框架，要达到公平绩效考核的目的，要求进行具体指标的三项内容，这三项内容是计算公式、数据来源以及指标权重。
财务指标已经比较成熟了，计算公式无需赘述。其计算所需的数据都能够从财务报表中直接找到，并且计算出来。对于考核来说，财务部门可以获得第一手资料。
运营指标，中间产品的不合格率=被退回产品的总数量/交付产品的产品总数量；认证复审通过率经过认证复审组织的评估报告取得；生产事故发生率=生产事故发生时间总量/生产总时间量。该计算所需数据能够从生产部门的考核取得。
客户指标，因为指标设计是从SCOR模型学习而来的，要求进行较为详细的阐述。准时交货比率=准时交货次数/总交货次数×100%，而该数据可以借助生产流程过程中各单位的交付记录进行获取。客户的抱怨率=抱怨次数/总交易次数×100%，该数据能够借助相关机构对成员单位的调查获得，原因是后面环节的企业是前面的客户，该项数据具有很好的针对性。中间产品的数量还存在着一定的柔性，数量柔性是指企业能够满足的需求同实际总需求的比值，公式为：数量柔性=实际产量/下面环节的总需求量。响应速度企业对于需求的反应速度。公式为：响应速度=每次响应时间之和/响应次数。在客户的相关指标数据的基础之上，重点控制生产流程，能够设计对应的满意度调查表，对于生产过程中的成员单位有各个职能部门统一调查得来，参照考核的周期以及相关制度进行实际的操作。
学习成长指标，该指标设置较之其他指标相对简单，关键人力流失程度=流失人数/人力资源总人数；组织员工培训率=（参与培训人数×人均培训时间）/（总人数×培训时间），具体什么时间进行培训，培训多久企业内部都可以自行决定，也可以由总部根据具体情况统一制定；企业设备以及技术改造更新情况，公式为：设备技术改造率=设备技术改造费用总额/固定资产总额；新产品开发率=新产品种类数目/产品种类总数目。这些数据都是能够从相关机构的考核中拿到。
绩效考核是企业内部生产流程的监督考核措施，有利于推进集团的发展战略。对于集团考核管理而言，考核对象之间是没有任何差别的，都是流程上的一个单位。就考核目的而言，企业实施绩效考核是为防止控制出现偏差，或者出现成员之间的对比，所以设置指标权重，这样对各单位都较为公平。权重也是集团战略管理的一个手段，能够随时按照具体环境做出调整，数据的真实可以很好地促进考核结果的公平合理性。
参考文献：
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