学文网绩效考核与绩效管理篇1
[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI
一、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析
1.企业绩效考核工作中存在的问题
企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。
2.企业绩效考核工作存在问题的原因
企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
三、科学开展绩效考核工作
当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。
1.完整、科学地建立KPI体系
绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。
KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
2.全面、协调地开展绩效考核工作
正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起KPI体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。
战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。
积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。
员工激励与绩效改进。获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩,只有这样,绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。
绩效考核与绩效管理篇2
关键词：企业；绩效考核；绩效管理；建议
一、绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但是二者之间所包含的内容与思想却有很大的差别，很在的企业在绩效管理和绩效考核的认识上存在误区，现将绩效考核与绩效管理的管理做一个概述。
（一）绩效管理始于绩效考核
绩效考核有着悠久的历史，大约可将其追溯到三皇五帝时期。传说尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。不仅是中国，西方的工业领域中同样非常重视绩效考核，美国***方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦***府则于1842年开始对***府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。经过众多学者一个时期的探讨研究，一种可以弥补绩效考核不足的新的考核方法应运而生，这便就是绩效管理诞生的背景。
（二）绩效管理是一个综合性的整体系统
所谓的绩效考核简单而言就是对组织内的成员进行工作的考核，也就是员工的工作总结。而绩效管理则比绩效考核复杂的多，它包括了组织就技校问题而进行的计划、组织、领导和控制等众多过程。与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体包括：绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理。
绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。当绩效计划被制定了以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在绩效管理期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是否达到关键绩效指标要求的证据。绩效诊断与反馈是系统的动态绩效管理过程，绩效管理并不是打出一个分数就可以结束的，主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 请求上司的指导，并共同制定绩效改进计划。绩效评估结果运用是对一次绩效管理总结的再实践。绩效信息收集与处理是一个贯穿于绩效管理过程的工作，绩效信息的收集过程不像其他过程那样有时间上的顺承关系，它渗透于每一个绩效管理过程之中。收集绩效信息主要目的是为绩效评估提供事实依据， 为改进绩效提供事实依据， 反映绩效优秀和出现绩效问题的原因， 以及为争议仲裁等提供翔实的证据。
二、企业绩效考核与绩效管理现状
受我国经济发展因素的影响，我国的绩效考核与绩效管理工作起步比较晚。十一届三中全会后，伴随着改革开放号角的吹响以及国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核与绩效管理开始在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。从20世纪90年代初开始，企业开始制定较完善的绩效考核与绩效管理体系，综合考察员工的多个方面。但是这是绩效考核与绩效管理的初始时期，存在指标不明确，尺度把握不准以及重点不突出等问题。到90年代中后期，企业开始用目标管理进行绩效考核和绩效管理。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。值得肯定的一方面就是绩效考核与绩效管理已经初具模型。后来，西方绩效考核理论引入中国，国内的研究方向通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。
绩效考核与绩效管理的理论发展如上述所讲，但是实际的应用过程中却存在很多隐藏的问题。管理人员的绩效管理能力薄弱，是导致绩效管理体系不能发挥预期效果的重要原因。另外，很多企业的管理基础薄弱，虽然引进了先进了绩效管理模式，但是由于企业发展环境的不同以及企业文化的差异，完全照搬别人的经验和方法往往不能获得预期的效果。因此，企业的绩效管理体系有待于进行切合实际的完善。在我国，大多数的企业的绩效考核方式采取定性考核为主，虽然部门企业也借用了很多考核工具制订了相关的考核标准来进行定量的考核，但是就目前的表现而言效果不佳。其主要原因是绩效考核变成了走流程，忽视了对于数据的收集，考核缺乏客观性和公平性。
三、改善绩效考核与绩效管理的有效措施
（一）建立员工培训和发展机制
员工的培训和发展是一种内在的激励，但是员工的培训和发展不能只是安排在绩效评估之后。事后的培训与发展是为了弥补过去和现在的差距而采取的措施，这种形式的激励会让员工有一种被动的感受。行之有效的培训和发展应该从员工的心里引起共鸣，事前的培训和发展就是一种很好的方式。通过事前的培训，员工可以迅速的给自己一个定位，以便自己可以在绩效考核中获得自己满意的成果。另外，通过学习和培训，可以使得员工增加知识技能，更有利于员工参加工作，也有利于员工充分配合绩效考核与绩效管理的过程。
（二）培养领导力
绩效管理体现了以人为本的管理理念，因此，要想把人管好，就必须学会如何利用人。给员工创造环境，发挥员工的优势，这是管人的根本。因此，良好的绩效考核与绩效管理对于企业的管理者提出了更高的要求。首先，企业应该任用有才能的领导者，有能力的领导者往往能够带动一个部门或一个企业的某些改革。其次，就是在日常的工作中，着重培养领导者的领导力，培养领导者的知识结构和综合素质，帮助企业发现员工的独特优势，并且为人善用，这样一来，绩效考核与绩效管理的质量便会提高很多。
（三）真正落实绩效考核与管理制度
绩效考核与绩效管理对于公司的发展有着重要的意义，越是大型的公司越能认识到其重要性，但是往往很多的中小型企业对于作用视而不见。这就证明公司的绩效管理还存在很大的问题，仍有很多的绩效工作需要做。首先，无论是什么公司，都应该建立起适合自己公司发展的绩效考核与绩效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的发展规划，适合自己公司发展的绩效制度才能真正的促进公司发展。其次，制定完善制度后，要切合实际的确执行，行胜于言，制度不应该流于形式，那样的制度是没有生命力的制度，也无法在实践中得到进一步的完善。
四、结束语
合理的绩效考核与绩效管理对于实现企业的目标和提高职工的绩效有着重要的作用和意义。很多的人认为绩效考核或者绩效管理就是对员工工作状况的一种考核衡量，这样的错误认识就导致了应付制度的现象发生。无论是绩效考核还是绩效管理都是公司不可获取的人事管理制度，它可以充分了解到企业的发展状况以及人员的工作情况，对于公司的发展企业推动作用。
参考文献
[1]吴有伦，曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报， 2005，（4）.
绩效考核与绩效管理篇3
关键词：钻井公司 绩效管理 绩效考核 HSE管理体系
国际上许多大的石油公司为了减少企业事故的发生，提升员工的安全意识，有效规范员工的安全操作行为，创造健康安全的工作环境，纷纷引入一些先进的企业管理和绩效考核体系，收到了比较好的效果，极大地遏制各种恶性事故的发生。
国内许多石油公司，积极贯彻国家“以人为本，安全第一，预防为主”的工作方针，也陆续引入了一些先进的管理体系作为企业绩效管理和考核的依据。但在具体的实施过程中，只有少数大企业能够很好地贯彻执行和发展，多数企业都存在这样那样的问题，没有收到预期良好的运行效果。
一、国内钻井企业绩效管理存在的问题
1.没有把先进的管理体系与公司实际相结合。很多企业在引入国际先进的管理体系时，只是引入一些标准体系、规范流程和专业术语，却没有很好地和企业的实际情况相结合，导致标准体系在推行过程中，会遇到种种阻力，员工无法接受和理解，还可能会影响企业日常的运行，最终的结果就是制定了一堆规范，了一堆文件，但实际却无法推行，形同虚设，没有起到应有的效果。
2.缺乏系统完整的绩效管理方案。很多公司无论是引入标准的绩效管理体系还是自己构建绩效管理体系，在实施过程中，往往都是在一些点上实施，而没有形成一套完整的、系统化的绩效管理方案。例如，只是针对员工制定一些绩效考核办法，通过相应的考核流程对员工进行考核评价，考核前，员工也没有很好地参与整个考核计划，只是单向地进行规范执行。而执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通，到了最后，只是拿考核的结果作为员工奖励或惩罚的标准。整个过程中，并没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和安全意识，仅仅成为了一个结果导向的考核，没有把绩效管理当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。
3.绩效管理缺乏明确的目标。作为钻井企业，绩效管理应该是以提升员工的工作能力和绩效、提升员工安全意识、形成企业健康、安全的工作环境为目标，而不仅是简单地进行绩效考核或绩效评价，作为给员工发放奖金或惩罚的依据，从而失去了绩效管理的真正意义。
4.绩效管理缺乏沟通，员工缺乏认同。很多企业的绩效管理往往都是单向执行的，一级考核一级，考核工作也是由专门的机构来执行，而员工却很少参与其中，不清楚公司的绩效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最终只是看到一个考核结果，但对于结果如何来的、有什么用都缺乏了解。久而久之，员工就会对绩效考核缺乏认同和信心，逐渐产生抵触情绪，使得绩效考核没有对员工起到真正的指导和促进作用，无法取得预期的结果。
5.绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性。很多钻井企业在对员工进行绩效考核时，方法比较单一，例如只是采用简单的行为判定法，通过制定员工的行为准则，并将员工的日常行为与行为准则进行比对，若没有违反，则发放一定的奖金；若违反了，则扣除一定的考核分和奖金。此种方法只适用于员工奖金的分配，并不能用于提升员工本身的工作技能。同时，很多企业对员工的考核指标也缺乏科学性，考核指标简单粗放，没有量化和细化，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。
二、绩效考核体系构建方案
绩效考核是绩效管理的一个组成部分，主要是指对员工及其工作情况进行综合考核与评价，通过评价，体现员工在企业的价值和贡献程度。绩效考核的目的是为了帮助员工提升和改善绩效。构建企业完整系统的绩效考核体系主要有以下一些方法。
1.引入HSE管理绩效考核体系。HSE管理体系是把健康（H）、安全（S）、环境（E）作为一个整体来管理，是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系，它体现了当今石油天然气在大城市环境的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与和持续改进的科学管理思想。HSE管理绩效考核，又称为HSE管理成绩或成果测评，是石油天然气企业为了实现安全生产，对企业的各级人员进行的管理与考核。HSE管理绩效考核是讲求“大安全”的管理理念，HSE管理绩效考核方法是通过分析HSE管理体系中的关键要素，运用模糊数学理论和量化评估的思想，建立模糊数学量化模型，并通过定量分析，来评估企业整体的绩效情况。通过引入HSE管理绩效考核体系，可以实现企业安全生产，对企业各级人员实现过程和结果考核，从而减少企业的安全事故。
2.制定完整系统的绩效考核方案。企业应该要制定出适合自身的系统性绩效考核方案，加强绩效考核过程的管理和监控，而不仅仅是结果管理与评价，构建出一套完整的绩效考核方案，从而提升员工的积极性、业绩水平和安全操作技能。
3.加强绩效考核的员工参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核计划，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；在考核完毕后，要重视有效的绩效反馈，从而加强员工对绩效考核的认可和接受程度，有利于下一次绩效考核工作的展开。通过员工全程参与绩效考核，可以很好地提升员工的安全意识和作业技能，提升企业管理水平。
4.设计健全合理的绩效考核体系。在设计钻井企业的绩效考核体系时，要以过程为导向，以提升员工的规范操作技能和安全意识为目标，在公平客观、严格、直线考核、属地责任、结果公开、奖惩结合等原则的指导下，制定细致有效的考核办法，针对每个员工制定他们的岗位考核方案。加强员工的参与和沟通，对员工的日常工作过程进行监控和考核，不断提升员工的绩效。
5.制定科学的绩效考核指标。绩效考核指标是衡量绩效计划是否完成的标准，而绩效考核的基础就是要制定科学的绩效指标，如果没有指标，就谈不上绩效管理和考核。制定钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，而行为定性描述又可分为否决性指标考核和过程性指标考核，否决性指标是危害程度较高的指标，处罚也比较重，主要是为了避免员工发生重大事故而产生的不良影响；过程性指标主要是对过程考核的指标，是逐渐积累产生的，当积累到一定程度就会受到相应的处罚。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。
钻井企业属于高危行业。为了降低企业事故发生的几率，提升员工的安全操作技能和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系。要加强过程管理，让企业的每一位员工都参与进来，做到人人肩上有责任，人人都有指标考核，不断提升企业的管理水平和大安全理念。
参考文献：
[1]赵俊平，姜世凯.我国石油钻井企业环境管理绩效综合评价研究[J].能源技术与管理,2011,1
[2]魏学文.HSE管理绩效考核在石油钻井企业的成功应用[J].安全与环境工程,2011,3(2)
[3]中国石油天然气集团公司.健康、安全与环境管理体系第1部分:规范[M].北京:石油工业出版社,2007:1-10
绩效考核与绩效管理篇4
(一)全面预算管理与绩效考核的联系
全面预算管理是绩效考核的前提与基础。绩效考核是企业加强内部管理能力的重要方法，开展绩效考核活动应当以企业的战略目标为依据，让考核对象更加全面地掌握企业的刚性要求，使得执行部门及考核对象有章可循。而全面预算管理就是对企业战略目标进行量化的过程，科学、合理的全面预算管理能够保证绩效考核工作的顺利进行。绩效考核是全面预算管理被有效执行的核心。作为一种全员参与的全过程内部控制方法，全面预算管理已经在我国现代业中得到了越来越广泛的应用，而这一新的管理方法需要新的考核体系来完成对其管理结果的评价。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行情况，导致企业全面预算管理目标难以实现。在企业内部管理体系中，全面预算管理与绩效考核之间存在着相互影响的关系。全面预算管理将企业各项经营活动进行数量化和货币化，为绩效考核提供了细化的评价标准，有利于实现量化的业绩考核和奖惩制度，便于企业实施绩效管理。同时，绩效考核为全面预算管理的有效实施提供了有力的保证。全面预算管理的执行情况需要考核，绩效考核需要评价的标准，两项工作是互补的关系，是可以协同运用于企业管理的。
(二)全面预算管理与绩效考核协同运用的可能性
全面预算管理与绩效考核的目标是一致的。企业在编制预算时，会将总预算目标进行逐级分解，形成一系列的分项目标，以实现对企业战略目标的细化和量化。各部门对自己年度应该达到的水平及目标明确之后，就能够科学合理的安排具体的经营活动。全面预算管理是通过分目标的完成来实现企业总体战略目标，能够有效地防范企业的财务风险及经营风险。然而，企业绩效考核是通过逐级的考核，对员工和部门进行绩效实时监察，了解其目标的完成情况，及时发现和解决目标完成过程中存在的问题。绩效管理的作用就是将员工的工作目标与部门、企业的目标结合起来，因此，全面预算管理与绩效考核的目标在本质上是相同的。全面预算管理与绩效考核的作用是互补的。企业预算管理指标应当是科学合理的，过高就会打击员工的工作积极性，过低则会降低员工工作效率、造成企业的资源浪费，企业的全面预算管理制度要依据先前的绩效考核结果经过多次实践、改进而确定。同时，绩效考核能够及时发现和解决预算执行过程中的问题，有助于保证企业正常的经营行为，绩效考核指标的执行过程也是对全面预算管理制度进行完善和改进的过程。全面预算管理与绩效考核的具体操作具有融合性。全面预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程中，绩效考核也是覆盖企业全体管理人员和基层员工的。全面预算管理与绩效考核的协同运用应当涉及企业各部门的所有工作内容，包含企业的预算编制、执行控制以及考核奖惩等各个环节。企业应当同等重视全面预算管理和绩效考核，两者都不能够被忽略，才能够切实实现企业的长期战略目标。
二、我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题
企业只有做好全面预算管理与绩效考核的协同运用，才能够达到降低管理成本、促进企业经营效率提高的目的。现阶段，在实践中，我国企业的全面预算管理与绩效考核往往严重脱节，无法达到相互促进、相辅相成的作用。因此，本文详细分析了我国企业全面预算管理与绩效考核现存的几个主要问题，为完善企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。
(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略脱离
企业战略管理是一种综合性的企业行为管理方式，有别于传统的职能管理，其目的在于实现企业最终的战略目标，可以有效地提高企业的经济效益和战略竞争力，对企业快速融入我国市场经济体制有着积极的作用[6-7]。然而，我国很多企业没有形成科学有效的全面预算技术模式和编制计划，预算的结果没有成为企业战略制定的参考标准，全面预算管理与企业整体战略没有达到高度的一致。同时，我国企业的绩效考核主要关注于个人或者部门的业务水平，忽略了企业整体绩效的评价，更多地反映了企业的近期目标完成情况，但是不利于监督企业长期发展战略目标的完成。总而言之，我国企业的全面预算管理和绩效考核与企业战略联系不紧密，任何脱离企业战略的内部管理模式都将无法发挥实际的作用。
(二)企业管理人员缺乏相关管理意识
目前，我国很多企业对全面预算管理还存在着认识上的不足，将预算编制当做是企业财务部门的工作，没有从全体员工的角度来实施全面预算管理。如果企业管理人员没有准确地了解全面预算管理的概念、形成及用途，就很难实现全面预算管理对加强企业内部管理与控制的推动作用。对于绩效考核而言，不少企业将其等同于绩效管理，但是绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成部分，甚至有的企业错误地将绩效考核看作是员工薪酬管理。我国企业大多将绩效考核当做是人力资源部门的内部工作，严重忽略了绩效考核与企业各个部门之间的复杂联系。对于企业而言，缺乏相关管理意识，就有可能导致重大的经营风险，无法发现内部管理对企业长期发展的积极作用。
(三)预算管理体系不健全，绩效考核缺乏数据支持
在传统的预算管理体系中，主要以等级制度和职能结构作为主要组织形式，然而这种层级组织已经不适合现代企业新的组织架构，需要构建战略导向的全面预算管理组织体系。企业只有形成稳定而清晰的全面预算管理组织架构，才能够保证预算工作的有序开展。然而，在实际实施过程中，我国企业的全面预算管理体系还不够健全，仍然存在着编制责任不明确、数据来源不合理、预算内容不够完整、预算实施不谨慎和业务考核不落实等多种现实问题。在预算编制过程中，由于预算内容选取不当、财务人员计算存在误差等原因，常常会发现预算数据产生偏差的问题。预算数据的不准确、不真实严重影响了企业的绩效考核，导致绩效考核的数据来源缺乏权威性，给绩效考核工作带来了极大的困扰。
(四)绩效考核体系不完善，难以实现预算目标
我国大部分企业的绩效考核体系设计不够科学，没有形成基于企业战略目标的评价标准，考核标准较为混乱和随意，考核过程趋于形式化，考核结果易受到企业领导的干预。同时，我国企业绩效考核体系的反馈和沟通机制存在着较大的问题，考核结果没有准确完整地反馈给员工，导致员工对绩效考核缺乏信任。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行，导致企业全面预算管理目标难以实现。全面预算管理的执行情况需要通过绩效考核来评价，目前我国企业不健全的绩效考核体系给全面预算管理带来了许多问题和风险，严重影响了预算目标的实现。
三、如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用
全面预算管理主要关注事前谋划，而绩效考核则是注重于事后评价，两者的结合更好地保障了企业经营活动的顺利进行。将预算指标完成情况与绩效考核结果联系在一起，就是将员工利益与企业利益相结合，是保证企业持续发展和实现企业战略目标的有效举措。在我国现代企业中，全面预算管理与绩效考核的协同运用是企业内部管理的必然趋势，企业通过统筹财务、投资、市场营销等方方面面的预算工作，并用绩效考核来保证资源的合理配置，要达到两者协同运用的优化。针对如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用，本文指出了以下几个主要优化措施。
(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系
企业战略就是指企业根据自身条件和外在环境情况，对各类策略、目标、任务及方法的管理，是企业在追求长期稳定发展过程中的指导思想与实践原则的组合体。我国企业的良好发展需要积极、有效和稳定的战略指导，也需要将全面预算管理和绩效管理与企业战略紧密联系起来，进而提高企业的经济效益和战略竞争力。全面预算管理工作是企业各项数据、信息和指标的关键来源，企业要把全面预算管理结果作为企业战略指定的重要依据。而且，企业绩效考核不能只关注于个人或者部门的业务水平，要重视企业整体绩效的评价，才能有力地监督企业战略的实施效果以及企业长期发展战略目标的完成情况。某企业成立了专门的考核工作领导小组，由领导班子成员组成，全面负责绩效考核工作的组织、实施与监督，从经营指标、部门重要工作职责和任务完成情况以及管理工作考核三个方面来评价部门绩效，更加关注企业整体绩效的完成情况。
(二)强化内部沟通，有效整合全面预算管理和绩效考核
全面预算管理和绩效管理都是企业内部控制体系的重要组成部分，全面预算管理与绩效考核的协同运用是对企业财务管理模式的优化与完善，有利于实现更高的企业经济效益。为了实现全面预算管理与绩效管理的有效协同，企业需要加强内部的沟通、宣传和操作，取得全体部门和员工的积极响应和配合。全面预算管理是全员参与的内部管理体系，同样绩效考核与企业各个部门之间也有着复杂的联系，两者都不仅仅是企业财务部门或是人力资源部门的工作要求，应当是各个部门都要关注的重点。绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行评价，这些数据可以从预算指标里得到，然而数据与结果的获取都离不开不同部门的紧密配合，企业必须强化内部沟通以有效整合预算管理与绩效管理。
(三)建立健全的企业全面预算管理体系
为了加强全面预算管理的管控作用，我国企业应当从自身的实际状况出发建立起完善的预算体系。首先，所建立的预算体系必须严格符合我国相关***策和规定，从根本上保证预算体系的合法性；其次，所建立的预算体系应当与企业的实际情况紧密联系起来，确保预算体系的合理性；最后，企业可以结合现有的问题对所建立的体系进行修改完善，根据企业的发展要求进行实时更新。企业应当从以下几个方面建立起健全的企业全面预算管理体系，即完善全面预算管理的机构和组织、建立全面预算管理制度体系、形成预算目标体系以及设立预算预警机制。一个健全的预算体系，能够重分发挥出全面预算管理的积极影响作用，可以及时地监督企业的生产运营，促进企业的快速发展。
(四)形成完善的企业绩效考核体系
我国企业应当形成科学合理的绩效考核体系，基于企业战略目标制定评价标准。对于考核指标的制定应该有所区分，在分析企业市场定位、行业特点以及所处经济环境等因素的不同之后，确定最终的考核指标。同时，要将考核标准和考核过程进一步规范化，防止绩效考核结果的不真实风险。只有建立完善的企业绩效考核体系，才能保证全面预算管理方法的有效执行和全面预算管理目标的最终实现。企业实施绩效考核的重要指标依据是全面预算管理信息，企业应当将绩效考核的基本信息及其结果公布给全体员工，才能保证企业内部信息在各个部门间的有效流通。在企业内部控制过程中，企业应当以预算管理为核心，不断调整和完善绩效考核体系。某企业为加强集团化建设，充分体现目标与责任、考核与收入相结合的管理原则，树立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，已经建立起完善的绩效考核体系，以保证集团年度工作目标的顺利完成，促使集团竞争力和凝聚力不断增强。
四、结论
自我国改革开放之后，市场经济体制不断发展和完善，企业管理的重点逐渐转变为实现企业经济效益最大化，国内企业纷纷引入全面预算管理制度来强化企业财务管理和实现企业管理目标。绩效管理也是现代企业内部管理体系的重要组成部分，绩效考核与全面预算管理有着相辅相成的关系，企业开始探索全面预算管理与绩效考核的协同运用以增强企业内部控制能力。目前，我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用正面临着例如预算体系不健全、绩效体系不完善以及企业管理人员缺乏相关管理意识等一系列问题。因此，本文首先分析了企业全面预算管理与绩效考核的关系，然后深入探究了我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题，并针对性指出了通过将全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系、强化内部沟通、建立健全的企业全面预算管理体系以及形成完善的企业绩效考核体系等方法来实现全面预算管理与绩效考核的协同运用。希望本文的研究成果能够为我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。
参考文献：
[1]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版)，2014(14)：67+69.
[2]付伯萍.全面预算管理的执行与绩效考核探析[J].当代会计，2018(11)：36-37.
[3]张丹.浅析全面预算管理与绩效管理间的联系与协同[J].知识经济，2018(11)：105+107.
绩效考核与绩效管理篇5
事业单位和企业单位不同，不具有盈利性，多是作为公益型的社会组织，履行国家公共服务职能，涉及教育、科研、公共文化、公共卫生等方面，促进各项社会活动的正常开展。在当前社会公共服务需求日益增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛，人力资源变得更重要，对事业单位来说，人才的合理运用决定它公共服务水平，及社会效益的提高，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，发挥好绩效考核的激励作用，才能调工作人员积极性提高事业单位公益服务水平。
二、规范事业单位绩效考核工作的意义
绩效考核是运用科学的方法，根据考核的依据和标准，并结合工作能力，业务和道德品质等因素对员工的工作职责和综合水平进行评价的制度。作为在事业单位人力资源管理中常用的一种管理手段，绩效考核涉及到员工的薪酬分配、职位调整，并能促进事业单位与员工之间的沟通，促进公益事业的发展。绩效考核在事业单位中目的就是通过考核评价改善职工的组织行为能力，充分调动职工的积极性和潜在的工作能力，对事业单位内部人力资源进行优化，实现人力资源的合理配置，最终促进本单位服务水平的进一步提高。通过绩效考核，能够对员工的综合工作能力和绩效表现做出的评价，为人力资源管理决策提供的确切的信息。其次，绩效考核的结果十分重要，对考核结果要做全面分析总结从中可认识到自身不足以及绩效考核的薄弱环节，工作人员可在此基础上认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题，对今后的工作提出改进措施。对事业单位而言，可以修正绩效考核体系的不足，提高本单位人力资源管理水平。
三、现行绩效考核进步与问题并存
事业单位不以营利为目的，进行公益服务、履行社会责任、保持收支平衡。事业单位与企业的绩效考核的本质区别是不把利润和经济成本作为考核目标，而是以提供的公共服务的社会转移价值、服务效果作为对事业单位的考核，而这一类考核目标很难切实分解到实际工作中。不少事业单位对绩效考核相当重视，但缺乏相关的考核经验，绩效考核的效果很不理想。1.考核形式和内容过于单一。多数事业单位工作重点确定在业务水平提高上，不重视绩效考核，经常采用定期考核，只有个人总结和考核成绩二个方面，对日常工作和职责履行缺乏动态跟踪和评估，定期考核与日常考核完全脱节。考评主体一般采为主管考评、同事考评，透明度较高的自我考评、服务对象考评方式不以利用，不利于被考评者在平时在工作中自觉按考核标准约束自己，得不到最好的绩效信息来源。考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，无法对被考核人员做出定性和定量考评的评价，没有形成一个完整的绩效考核体系。2.考核的基本信息不明确。作为绩效管理中的一个主要环节，职工参与环节少，没有保持持续的沟通，对考核指标项目、指标的实质内涵、衡量方法及标准、绩效激励办法等不明确，只是进行简单的任务分配。导致工作不能围绕着考核指标展开，考核指标与工作方向完全脱节，更多的内容在日常工作中难以细化，无法形成可操作的思路和计划，不能及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。3.绩效考核流于形式。首先是人力资源管理的问题，有些单位人力资源管理工作不专业、不规范。把绩效考核当作事务性工作，与实际工作脱节，更谈不上考核评核结果的应用。绩效考核只是填表格、建档案，没有形成系统的考核制度及科学的考核方法。其次是职工对考核的认识，由于缺少沟通职工对考核的目的、形式、指标、结果应用等这些问题没有完整的认识，考核成了应付差事。第三是考核制度缺少合理性和科学性。常用的年终考核制度适用与所有部门、行业，岗位类别，考评标准过于笼统，不具有可操作性，但面对的内外部环境、服务理念发生的变化，考核制度已严重滞后于市场经济的发展要求，绩效考核只会沦为一种形式。4.绩效考核缺乏反馈机制。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。由于绩效考核得不到及时的反馈，被考核职工难以认识自己在工作中存在缺陷，不利于后工作绩效的提高。考核的结果可对整个人力资源管理工作提供决策信息，从而提高组织的反馈功能，消除职工的绩效缺陷，也可以作为公平、合理的薪酬的依据。但是，许多事业单位绩效考核被视为机密，考核的结果不公开，让职工感到不公平透明，产生了对考核的抵触心理，消弱了考核对职工教育引导。由于缺少沟通职工对绩效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指标是如何制定的，考核结果是什么，考核结果的作用等等，至于自己在工作中存在问题，而这些问题又是由那些原因造成的，更不知在未来应该如何改进等。
四、对现行的绩效考核进行完善规范的建议
绩效考核与绩效管理篇6
关键词：员工考核绩效管理企业发展
一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作；
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；
5、如何衡量员工的绩效；
6、确定影响员工考核的因素并予以克服；
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
绩效考核与绩效管理篇7
一、基本概念
KPI的定义：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，国内称之为“关键绩效指标”。它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。
SS的定义：SS是“Stakeholder Satisfaction”的缩写，国内称之为“利益相关者的满意度”。利益相关者是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目负责人的工作需要利益相关者的支持。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的个人和组织，通常是指被考核岗位所服务的客户岗位，称为“干系人”。被考核岗位需要对“干系人”进行足够的支持，比如下级的工作多数是为直接上级服务，所以直接上级是下级的强干系人。
KPI+SS绩效考核体系概述：首先，将企业的战略目标通过平衡计分卡（BSC）分解成若干个关键绩效指标；其次，再将关键绩效指标层层分解到部门和岗位；然后，各岗位根据关键绩效指标所服务的客户岗位确定考核干系人；最后，由考核干系人对被考核岗位的服务情况进行考核评分。
内涵：KPI绩效考核方法是侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程的管理，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受考核客体自身努力所能改变，单一地以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程的考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。
要素：平衡计分卡、关键绩效指标考核、干系人。
价值管理（VBM：Value based Management）的定义：价值管理（Value Management），又称为基于价值的企业管理（Value Based Management，VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。
价值管理（VBM）概述：价值管理要求在企业日常生产经营管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。
内涵：价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值观念，为企业持续的价值创造提供动力。
要素：价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。
二、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的相同点
两种管理思想的来源相同。两者都是源于公司的战略，是对公司战略目标的落实、执行和反馈。前者是利用平衡计分卡的工具对战略目标进行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接来源于公司的战略目标。
追求的目标相同。两者追求的目标都是实现企业利润长期稳定的增长，前者是通过对关键绩效驱动因素中的关键事件进行有效的管理，把握重点，实现企业的长远发展，后者是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，以期实现企业长期的利润增长。
管理的指标相同。两者都是基于价值的管理，管理的指标由传统财务性绩效评价指标和非财务性绩效评价指标两部分组成。传统财务性绩效评价指标能从价值的角度对企业绩效进行衡量但又具有一定的局限性，非财务指标可以反映企业为获得长期战略性成功而应当采取的必要行动。
三、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的不同点
KPI+SS绩效考核体系是价值管理思想的落地工具。价值管理是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，而KPI+SS绩效考核体系是根据经营策略确定绩效考核指标群，并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和层层分解，落实KPI指标的考核干系人；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。
四、如何在KPI+SS绩效考核体系中体现价值管理理念
KPI形成“人人肩上背指标，公司指标大家挑”的企业氛围；同时，SS在工作中建立和形成一种互为客户关系的岗位间协作配合关系，也形成多元评价主体的绩效考核方法，使得考核结果更加客观、公平，并通过如下方法实现在KPI+SS绩效考核体系中更多的体现价值管理理念。
1.考核指标的选择及量化
KPI+SS绩效考核体系既要通过财务指标追求短期的价值创造，更要通过非财务指标兼顾长期的价值创造能力，绩效考核指标在选择过程中遵循重点突出的原则，反映考核客体最关键的方面；考核指标尽量量化，便于绩效考核体系的执行，但是量化不是数字化，只要把一项工作分解成可以操作的执行标准，这就是量化。
2.绩效考核标准的设定
评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据，常用的评价标准有经验标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。评价标准设定的过低或过高都不利于价值的创造，在设定评价标准时既要考虑标准的可行性又要考虑标准的挑战性，这样才能发挥考核指标的最大价值。同时，根据所考核指标价值的大小及重要程度的不同设定相应的权重，最大限度地监控关键价值指标的进展情况。
3.绩效考核方法的确定
有了考核指标和考核标准，还要采取科学而合理的考核方法对考核指标和考核标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效考核方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。在KPI+SS绩效考核体系中尽量采取定量为主定性为辅的考核方法，定量的考核方法有助于对考核指标进行客观公正的评价，也有助于考核客体向着明确的考核目标努力奋斗，创造更大的价值。
五、KPI+SS绩效考核体系成功实施的关键要素
基于价值管理的KPI+SS绩效考核体系成功实施必须强调三个关键要素：即高级管理层的领导及支持、培训及沟通、营造良好的绩效考核文化。
1.高级管理层的领导及支持
KPI+SS绩效考核体系是一个闭环的管理流程，流程中战略的制定、实施、调整都需要高层人员的参与和领导。常言道，选择比努力更重要，高级管理层所做的抉择在绩效考核体系中发挥着举足轻重的作用；另外高层管理人员在公众场合表现的他们对该项目的兴趣，会引导公司其他管理者的重视，改变保守、顽固派员工的观点，全心全意支持公司的管理变革。
2.培训及沟通
通过培训的方式反复向企业生产线及各层管理人员灌输绩效理念，促使他们认可并掌握本绩效考核体系的目的和操作方法。在绩效考核体系的实施过程中要求各级员工都来共同参与，尤其是在KPI考核指标的设定和干系人的确认环节，不仅需要明确考核主体的考核指标和评价标准，还需要与考核干系人进行沟通和确认，确保组织战略目标能够完全分解到最基层岗位，实现“凡事有人负责，凡事有人监督”的管理模式。
3.营造良好的绩效考核文化
绩效考核与绩效管理篇8
关键词：承包商；QHSE管理绩效；定期考核；输入；输出
Abstract: the regular assessment and evaluation contractor to mobilize the contractor performance management of QHSE QHSE management in enthusiasm, and guide its initiative to consciously QHSE management, improve the management level of contractor QHSE, ensure good QHSE performance is of great significance. This article through to a natural gas pipeline construction project contractor performance management of each cooperated-builing QHSE evaluation, summarizes the application share, proves the method in regular check the contractor performance management of scientific and reasonable quality.
Keywords: the contractor; QHSE management performance; Regular assessment; Input; output
中***分类号：C36文献标识码：A 文章编号：
目前，国内部分机构也对承包商质量和HSE管理绩效的评估体系进行了研究[1][2]，但是，该些评估体系主要针对的是合同执行完毕后对质量和HSE管理绩效的总体评价，且步骤较为复杂、繁琐，不易操作。为此，本文在分析QHSE管理绩效的概念和关键影响因素的基础上，充分借鉴部分国际跨国公司的先进管理理念和成熟做法，并结合工程建设承包商QHSE管理的主要活动，探索、设计和总结出了一套既易于操作，又可科学、准确、定量地定期考评承包商QHSE管理绩效的方法。
1 绩效与QHSE管理绩效的概念
绩效，从管理学角度看，是一个组织在一定时期内的投入产出情况。投入指的是人力、物力、时间等物质资源；产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
QHSE管理绩效是承包商合同执行期间每个月QHSE管理工作的输入输出情况，其考核指标应具有针对性、可度量、能实现、符合实际和时效性等特点。
其中：输入指的是会引起或影响QHSE结果的相关行动，如人员、设备、物资管理，方案编制与/或审查，监督检查与改进等质量管理活动；输出指的是所取得的确实成效，如无医疗事故、无可记录事故、无损失工时事故、无高风险事件或无质量事故等。
2 影响QHSE管理绩效的关键因素
影响承包商QHSE管理绩效的因素有很多，但其中关键的因素有以下几个方面：
（1）资源的管理情况。包括对关键岗位人员的管理，设备的管理，包括检验和试验以及监视测量设备的检定/校准等；
（2）关键岗位人员的工作态度与水平。如良好的质量和HSE意识，端正的工作态度，熟练管理或操作技能，丰富的专业知识等；
（3）施工组织与技术准备情况。包括施工作业目标、施工计划、作业流程、组织协调等准备工作，QHSE风险识别，其控制措施等；
（4）QHSE管理机制运行情况。包括QHSE计划、组织、落实、监督、控制、激励、反馈等相关机制的建立和有效运行；
（5）环境与氛围。包括文化氛围的营造、自然环境以及工作环境的改善等。
3 QHSE管理绩效考核的内容
3.1 QHSE管理行为的考核
对承包商QHSE管理行为的考核主要从影响QHSE管理绩效的关键因素出发，考核承包商是否开展相关管理工作，致力于提高QHSE管理绩效。考核主要从以下几个方面考虑：
3.1.1 人员管理行为的考核
对承包商人员管理行为的考核主要从以下几项QHSE管理工作进行。
（1）技术、质量和HSE培训情况；
（2）质量和HSE会议组织召开情况；
（3）质量和HSE案例分享工作开展情况；
（4）风险分析开展情况；
（5）安全行为观察开展情况
（6）应急演练开展情况；
（7）技术交底工作开展情况；
（8）项目管理和作业人员投入情况。
3.1.2 设备管理的考核
对承包商设备管理情况的考核主要从以下几项管理工作进行。
（1）设备维护和保养情况；
（2）检验和试验仪器以及监视测量设备的检定/校准情况。
3.1.3 监督、检查与改进工作情况的考核
完善的方案是否得以执行是保证施工质量和安全的另一关键点。为保证施工组织/技术方案的有效执行，还需对承包商的监督、检查与改进工作的落实情况进行考核，考核从以下四个部分进行：
（1）施工物资的验收与检查工作开展情况；
（2）施工过程QHSE监督检查与巡查工作开展和报告情况；
（3）质量内审/管理评审开展情况；
（4）质量数据统计与分析工作开展情况。
3.2 QHSE管理结果
对承包商QHSE管理结果评价分为以下四个方面：
（1）为达到QHSE管理目标而具体使用的各项HSE工具和措施后，所取得的QHSE实现结果，包括环境污染/环境破坏事件、需医疗处理的伤害事件、死亡事故以及质量事故等。
（2）自开展QHSE管理绩效考核以来的累积事故/事件，包括到本月止误工(损失工时)事故、可记录事故和高风险事件等。
（3）现场被检查发现的质量不符合和质量事故情况，包括业主、监理检查发现的一般不符合项，严重不符合项和质量事故。
（4）被检查发现的QHSE管理严重失误/失职情况，包括险情/高风险事件隐瞒不报，违章指挥/强令冒险作业，未按要求进行质量报验，施工技术方案未按要求进行审查，未按要求能够的进行现场检查等行为。
4 QHSE管理绩效考核的方法
4.1 质量管理绩效考核参数的设置
质量管理绩效考核输入从施工组织/技术方案的编制与审查，人员管理，设备的管理，监督、检查与改进四个方面共设置15项参数进行量化统计；输出从被检查发现的质量不符合与质量事故数量和质量管理严重失误/失职次数两个方面共设置9项参数进行统计，见表1。
表1质量管理绩效数据考核参数设置
4.2 HSE管理绩效考核参数的设置
HSE管理绩效考核输入从人员管理，监督、检查与改进以及损失工时累计效应的考核三个方面共设置16项参数进行量化统计；输出从HSE管理的现实结果和HSE严重失误/失职次数两个方面共设置15项参数进行统计，见表2。
表2HSE管理绩效数据考核参数设置
5 应用案例
以某天然气管网建设项目为例，自该项目正式开工建设起，即通过以上形式要求各参建承包商按月填报质量和HSE管理绩效数据，并将各项的进行***像化展示。另外，通过制定考核评分标准，对各承包商的主要质量和HSE管理输入数据和输出数据进行考核评分，并将同类承包商的得分高低进行排序，在质量和HSE绩效公告栏予以公示。自承包商QHSE管理绩效考核实施以来，充分调动了各承包商QHSE管理积极性，对引导和督促承包商自觉主动地关注和做好业主所关注的QHSE管理工作，提高QHSE管理水平起到了重要作用。
6 结论
通过广东省天然气管网建设项目的成功应用证明，此方法可科学、准确、定量地考评承包商的QHSE管理绩效，极大调动了承包商QHSE管理积极性，提高其QHSE管理水平，是一套可操作较强且科学、准确、定量地定期考评承包商QHSE管理绩效的方法。
参考文献：
[1] 赵平,郑利娜.施工质量管理绩效评估体系构建的研究.建筑管理现代化[J].2009,3.246-249
绩效考核与绩效管理篇9
【关键词】 绩效考核；人力资源管理；特点；方法
一、人力资源管理的发展
出乎多数人的想象，中国是最早注意并成功应用人力资源管理概念的国家。自春秋战国时期到明清民国时期，无论奴隶封建社会还是近代，各个朝代都积累了相适应的用人管理经验，并且被后代所发展应用。甚至被美国、西欧一些人力资源管理学者研究至今。西方世界从封建地主时代开始，其统治者也不断发展壮大，建立起了相应的人员管理体系。这些都是人力资源管理的先河。
人力资源管理作为管理科学正式走上历史舞台，是研究人员发现企业员工会对企业发展及规划产生重要影响之后。在工作中，影响企业经济效益的主观因素是员工的效率，而不是其他外界因素。著名管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》中提出了“人力资源”这一概念，标志着人力资源管理作为管理领域的一部分正式建立起来。员工作为企业的一种资源，其主观能动性是不可改变的[1]。相比于其他资源可以由管理者指挥利用，员工作为企业人力资源具有其特殊性，只能够被动激励。
人力资源管理，是指企业对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种***策、管理实践以及制度的总称。在现代化的企业中，人力资源的合理组织调配，能够充分激发员工自主性，利用其自身优势为企业在市场中获得竞争优势。
二、人力资源管理的特点
企业员工的自主性决定了人力资源不同于其他企业资源，具有一定的特殊性，因此在管理中也需要针对其特点制定相应措施。人力资源管理的特殊性如下：[2]
其一，人力资源的本质特点在于人的生物属性，无论管理者还是企业员工都是人，是企业所需要利用的活资源。
其二，企业的最终目标是获得经济利益，而员工通过生产为企业创造效益，并通过其社会属性相结合，人的社会本质属性会在其中影响经济效益的获得，从而影响其战略目标的实现。
其三，由于员工的技术水平可以通过培训、知识交流等得以提高，即人力资源可以在企业的生产过程中得以加强，为企业创造更多经济效益，因此人力资源具有可以增值的特点，并且有较大的提高空间。
以上特点使得员工成为企业核心战略资源，企业管理的核心即是人力资源管理。因此，企业在实现战略目标的过程中必须采用合理的人力资源管理方法，相应的有：
第一，员工是人力资源管理的核心，具有其自主性和社会属性，因此在管理过程中需要以人性化合理的方式进行管理，不应该进行刻板管理。
第二，企业的最终战略目标是经济效益，在进行人力资源管理的过程中还需要注重精神文化的传承。企业在进行人力资源管理的过程中，人性化管理是重要的一方面，同时也可以结合绩效考核的方法，统一合理的对员工进行管理。注重实践与奖励相结合，才能更大程度的激发员工的积极性。
第三，重视企业文化在员工培训中的积极影响，通过企业文化宣传和培训的形式，让多种多样的企业文化影响到每一个员工，促进员工生产力发展。
三、绩效管理与绩效考核的涵义及原则
绩效管理在企业人力资源管理中扮演着重要角色。从管理学角度出发，绩效是一个可以客观量化评价的概念，可能因为观察角度和量化指标不同导致评价结果不尽相同。绩效是指企业员工在一定的时间与条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为和实现的有效工作成果[3]。简单来说，就是一定阶段内员工完成指定目标的数量和质量，在工作过程中对其专业技能、知识水平和职业素养等通过量化考核，进行评价反馈的过程。对于企业来说，绩效也可表现为营销业绩、企业效益等方面的含义。
所谓绩效考核，就是在特定指标和组织的指引下，由考核者与被考核者，企业管理人员和相应员工，共同参与的绩效计划制定（P）、绩效辅导沟通（D）、绩效考核评价（C）、绩效结果应用（A）的PDCA循环过程。通过个人、部门的综合绩效评估，提高企业效益，实现组织目标[4]。
企业的绩效考核，即是评估企业营销行为等对其业绩、效益等产生影响的量化考核过程。在此过程中，企业会根据特定的绩效指标，应用相应的分析统计方法，对一段时间内企业效益和业绩作出客观、公正的综合评估。为了保证评估效果真实可信，需要从多方面因素分析，综合得出结论。总体来说，绩效管理应遵循以下原则：
一是公开性原则。绩效考核作为可以量化评估的审核，需要注重考核指标的真实性，评估过程需要坚持公平、公正、公开的原则。不仅要保证评估过程公开化，企业所执行的考核指标也需要公平公开，将绩效考核作为人力资源管理的重要环节，起到管理和引导的作用，确保评估结果具有准确性和公平性。
二是发展性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要一环，各个部门的考核指标都需要综合评价，通过前期分析员工特点和发展方向之后，由企业高层管理人员结合各部门管理实际，协调制定出符合其特点的考核指标，使之与企业发展方向相一致。
三是客观性原则。绩效考核的根本原则就是考核指标的标准化、客观化，不以个人的主观因素为转移。是管理者从公司战略发展目标出发，结合各部门发展实际，所制定出的符合其特点的评估指标。
四是反馈性原则。企业进行绩效考核的最终目的，就是通过其结果的评估反馈，提高员工的生产效率和生产积极性。通过对企业各部门各种因素综合进行多步分析，通过绩效考核得出客观的评估结果，同时将其结果反馈给管理者和员工，找出评估中存在的问题，为进一步提高工作效率做出及时指引。
五是时效性原则。所谓时效性，就是指绩效考核只针对一段时间内员工绩效评估结果，不能代表其他时间段内或其他标准下该员工的绩效。
四、绩效考核的方法
绩效考核之所以可以量化评估，最重要的因素就是考核指标，该指标既是绝对的也是相对的。在量化的绩效考核过程中，绝对的指标就是以一定的工作绩效为标准，按照其标准考核员工的工作效率；相对的指标就是通过与同行业或同部门同类型员工的横向比较，来评估员工的工作效率。
有学者提出在企业战略目标的引导下，人力资源管理可以分为两个方向：一个方向是从企业战略目标角度设计人力资源管理制度，使得管理者对员工的管理与企业发展方向相适应，从而为企业创造相应的经济效益；另一个方向是对于企业现有管理组织中具有较高效率员工的管理，将其快速有效的转换为经济效益。
绩效考核结果应用主要分为两个方面，一方面是针对参与企业员工，可以据此进行职务升降、工资调整、制定相应的培训计划等。另一方面对于所在的企业或部门，绩效考核不仅能够作为人力资源管理的必要基础，提高个人工作效率，还能整体提高部门的绩效，使相关部门顺利稳定的发展，更好的提高企业经济效率。
【参考文献】
[1] 武亚***.90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势.南开管理评论，1999.2.3-9.
[2] 姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望.预测，2003.22.12-18.
绩效考核与绩效管理篇10
【关键词】高校；行***绩效考核;薪酬管理
一、高校行***绩效考核的必要性
1.人才队伍建设的必然要求
经济是根本，经济基础决定上层建筑，市场经济条件下，薪酬水平在学校人才队伍建设中起到了重要作用。具有激励作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力优秀的人才干部，同时也能吸引一部分优秀人才来校加入关键岗位的工作，完善学校的人才管理队伍，促进学校发展。
2.调动高校行***人员工作积极性的必然选择
当前国家正推行全面深化改革，对事业单位分配制度的改革也在逐渐加大力度，高校作为事业单位之一，绩效薪酬制度的建立可以有效缓解原有薪酬制度中存在的诸多矛盾。绩效薪酬制度更注重日常的工作职责完成情况，改变了以往收入水平单纯同职务、职称、学历挂钩的情况，这种多劳多得的按劳分配制度，对行***管理干部尤其是青年干部的积极性调动有很大作用，真正重视有能力有水平的管理人员，促进高校的良性发展。
二、现阶段行***绩效考核薪酬管理制度中存在的弊端
1.根本思想上缺乏认识
现在很多高校没有意识到绩效考核的重要性，对绩效考核制度的实行只是流于形式。比如很多高校在对行***人员进行年度绩效考核时，采用年度考评表调查，从德、勤、能等不同方面填写自己年度内所完成的任务和做出的贡献，或者用述职报告的方式由直接主管部分评定。这样的考核方式主观性太强，不像专任教师考核，有教学科研等任务因而有相对科学的绩效考核方法，主观性过强的考核方式很难公平地反映一个人的年度工作业绩，长此以往，积极性再强的行***人员也难免会受到影响，导致行***管理人员质量整体性下滑。
2.考核队伍不够专业
考核工作完成度与考核人员的水平具有密切关联，目前高校考核人员很多都是临时组建，时间人员不固定也不专业，质量参差不齐，对考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，对考核工作造成很大影响。而且这种临时组建的考核班子只能进行年终考核等阶段性考核，对行***人员的平时工作绩效缺乏激励作用。
三、如何有效推行高校行***绩效考核与薪酬管理
1.科学规划岗位职责，将责任落实到个人
绩效考核的最终目的是提高绩效，首先应当从思想建设入手，将思想***治表现和品德学风要求列为教师考核评价的首要标准。按照不同岗位人才成长规律，坚持全面考核与突出重点相结合，全面考核师德师风、教育教学、科学研究、社会服务、专业发展等内容，重点突出业绩、贡献等关键绩效指标。在全校统一的质量导向和基本学术要求基础上，根据不同类型、不同层次教职工的岗位职责、工作特点，以及所处职业生涯的不同阶段，分类、分层次、分学部、分学科设置考核内容和考核方式，健全分类管理和评价办法。
2.针对性地完善监督和考核机构
专任教师、工程实验等系列专业技术人管理及工勤人员，是三个不同的教职工群，应从不同的注重点突出考核。对专任教师，采取聘期考核和年度考核相结合的方式，以聘期考核为主，按照一定年限聘任，个别教师有特殊理由经学院和学部审查同意，可以按合同确定聘期。教学和科研业绩均以聘期为时间单位来考量，聘期内如何分配教学科研时间，教师有自主权，帮助克服短期行为和教学科研时间上的矛盾冲突。年度考核只看工作进展、看社会服务贡献，不考察成果，鼓励教师报告学术进展，参与学校、学院共同性、管理性、服务性工作。
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