学文网情境领导篇1
我意外地读到一本关于“情境领导”的小册子，知道中国还有一所“终生领导艺术管理学院”。单是这名称就很特别，难道是专门培养“终生领导者”的？莫不是想***终身制？世界上真的有“终生领导”这样一种“艺术”？其实，“终生领导”就是“职业经理人”。他们的终生职业就是当企业的领导者，或者说这是任何一个职业经理人的终生追求。目前全球已经有一千多万职业经理人，应该说这是一个职能概念，是一个不断变动之中的职业选择，并不是一种持久不变的职业状态。
那什么是“情境领导”呢？其定义为：“帮助人们改变他们的行为，可以解决他们被替换的问题”。请注意，“被替换”这个词说得非常准确，简直是触目惊心！“被替换”就是被淘汰！市场体制下的竞争中人，谁不怕被淘汰？对“被替换”的恐惧就像一根鞭子，把现代商品社会驱赶得剑拔弩张、鸡飞狗跳，连喘息的工夫都没有。在充满激烈竞争以及公司间频频并购重组的时代中，每个企业、每种产品以及每个人，都面临“被替换”的巨大压力和实际问题。所以，“情境领导”的模式就应运而生了。这种方法教会领导者可以在多种不同的情况下，正面对追随者施加影响力，从而提高他们的工作绩效和满意度。
“情境领导”最大特点是关注追随者的行为，同时以具体任务为基本要素，充分体现了组织行为学的特点。追随者的状态是动态的，随时可以改变。这种动态，一方面是指在不同的任务面前，追随者的状态是不同的；另一方面，采取何种领导风格，也会引起追随者的状态变化，或者往正面的方向发展，或者向负面的方向衰退。还有一个因素，人是社会动物，其情绪会随着外比事件而波动，如股市下跌、配偶有了外遇、孩子没有考上重点学校……
因此，领导者是否使用了最合适的领导风格至关重要。正确的领导风格会促使追随者的状态提升，而不合适的领导风格则会造成追随者状态的下滑。可以说，“情境领导”的根本宗旨，就是有意识地变换领导风格来适应和激发追随者不同的准备状态，提醒领导者该何时介入，何时不介入，以及如何正确有效地介入。从而在管理过程中进退自如，游刃有余，进入崭新的领导境界，使追随者达到最好的工作状态：有能力，有信心和有意愿。并最终实现领导者与追随者的共同发展，提高组织的绩效，创造和谐人性的企业文化。
情境领导篇2
Abstract: Crisis situation gradually becomes the norm, which challenges the leader’s comprehensive quality and handling ability. Transformational leadership is a unique style gradually to be revealed in crisis prevention and treatment. This paper mainly studies the transformational leadership’s mechanism of the action in crisis situations and the behavioral characteristics in the crisis in the crisis management process.
关键词：变革型领导 作用机理 行为特征
Keywords: Transformational leadership Mechanism of the actionBehavioral characteristics
作者简介：杨柳 女 1985年5月出生 陕西西安人 延安大学文学院 硕士研究生 行***管理专业 领导学与人力资源管理方向。
一、危机情境呼唤变革型领导
1.危机渐成常态对领导者提出更高要求
当今时代是一个全球化、信息化的时代，也是一个企业危机频发的时代。近年来，国内外的优秀企业不断因为各种原因遭遇危机，其中不仅是受到金融风暴的影响，还包括很多企业自身的因素。面对各种日益复杂的情况,对企业领导者应对和处理危机提出了挑战。怎样才能有效地解决突发事件,把因突发事件而造成的危害降低到最小程度,保证企业健康发展,就成为领导者必须认真面对的课题。
就领导者来说，在常态下，要保持工作的有条不紊，需要遵从制度、按部就班、审慎稳重等等，但在危机的非常时刻，仅有这种品质是远远不够的，危机情境需要领导者承担更多角色。首先，他是危机事件的化解人，领导者必须尽快找到解决危机的方法和策略，使企业走出困难；其次，他是危机事件的协调人，在危机发生时，领导者需要统一不同意见，协调工作中的冲突，争取获得最佳支持和最多资源；第三，危机时领导者是企业的形象代表人，领导者的一举一动代表了企业解决危机的态度和方向。这些不同的角色要求领导者具有较高的领导素质，不断在实践中提高能力。
2.危机情境与变革型领导
变革型领导是美国***治社会学家伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。变革型领导认为领导是一个过程。在这个过程中，领导者与追随者一起努力，创立共享愿景，通过这一愿景使领导者和追随着的道德水准均得到提升。变革型领导关注追随者的需求和动机，尽力帮助追随者发挥其潜能,实现超越自我利益的更大价值。
面对不可避免的危机情境，随时可能会对企业的生存和发展构成威胁，但对于变革型领导者来说，其自身的独特优势可以使危机转变为企业发展的动力。变革型领导具有非凡的互动影响力,可以鼓励追随者面对变化的信心；变革型领导对组织战略愿景的思考,有利于从全局和整体上应对危机和风险带来的不确定性；变革型领导者所拥有的领导形象有助于取得信任，带领企业走出危机。由此可见，变革型领导是一种在危机情境下大有用武之地的领导类型。
二、变革型领导是在危机情境下的作用机理
变革型领导在危机情境下的作用机理，和领导者与追随者之间所形成的特殊关系有关，也与他们共同建立的愿景及规划有关。变革型领导的作用机理以变革型领导对追随者的强大影响力为基础，这里的追随者包括组织内部的下属，也包括组织外部的利益相关者。
1.领导者与追随者的良好关系有利于形成强大凝聚力共同应对危机
在危急时刻，大家最需要的就是一盏指路明灯，将人们凝聚在一起，齐心协力，共度难关。这时，如果领导者不发挥相应的作用，只是一味的逃避责任，追随者就会像一盘散沙，危机事态可能会进一步蔓延。由此可见，凝聚力在危机发生时有决定性的作用。
要想使组织内部形成较高的凝聚力，领导者与追随者之间应当建立牢固的信任关系。变革型领导是通过表现出对追随者的需要（而非个人私利）的更高承诺来构建信任关系的。变革型领导拥有远见的卓识和印象管理技能，他们运用这些技能来发展与追随者的强烈感情纽带。在危机发生时，追随者相信领导者对于企业的局面能够有清晰的认识、明确的方向以及切实有效的解决方法。他们愿意执行领导者的要求，乐意接受领导的指挥与影响，与领导者共同承担责任。这样组织成员的凝聚力得以增强，进而危机带来的压力将转变为解决危机的动力。
变革型领导学说将领导视为领导者与员工互动的过程。他强调领导对下属的模范作用，领导者注意自身的操行,勇于承担责任和风险。同时，又以员工为中心，充分了解下属的个性化需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励。这种互动的影响力有助于在不确定的环境里有效的指引下属们团结一心共度难关。
2.变革型领导的修辞技能和个人形象有助于外部利益相关者对企业重构信心
变革型领导拥有提升追随者的情绪层次、激发他们接纳这一愿景的修辞技能，尤其是擅长针对特定群体来修正自己的语言，因而能在智力和情感上更好地加以运用。相比于一般领导者，变革型领导可以凭借高超的演讲和说服技巧，减缓外部利益相关者对于企业的负面映像。变革型领导通过一种形象，看上去坚不可摧的自信、道德信念的强度、个人范例和自我牺牲以及非传统的策略和行为来建立起他们的领导和目标实现可能性的信任，在别人眼中他们有着非常的见识和能力并能以符合其愿景和价值观的方式做事。变革型领导的这种独特形象能够消除人们对处于危机中的公司能否生存下去的疑问，相信企业能够渡过危机，重新走出危机。
三、变革型领导在危机处理中的特征
1.拥有独特的感召力
变革型领导常常通过说明而不是道明原因、用感情而不是智慧、用逻辑演讲而不是各种社会强化机制使追随着忠诚于领导者。在人们常常看到，变革型领导因亲自参与下属的活动而使下属信心倍增，他们的这种感召力使下属有可能愿意冒更大的风险去完成自己的使命。危机发生之时，他们可以通过洞察下属的压抑情绪而去鼓舞和帮助追随者，在构造愿景的过程中加强沟通、传递情感，令追随者相信领导者的决策能够带领组织走出困境并承诺付出更大努力。
2.有效的沟通和激励
沟通是危机处理过程中最重要、最基本的手段和工具，有效的沟通能够力挽狂澜、使企业转危为安，相反，拙劣的沟通很有可能加剧事态的严重性，使企业遭受灭顶之灾。因此，有效的沟通对领导者非常重要，变革型领导在这方面具有得天独厚的优势。在危机情境下，变革型领导与追随者的良好互动过程有助于了解员工及利益相关者的心理，随时把握他们的变化及事态发展的严重性，帮助领导者及时的做出正确的决策。
激励就是通过一定的刺激，促使某种思想、愿望和行为产生的过程。激励的实质就是鼓舞人们作出抉择，并将其付诸行动。变革型领导的激励更侧重于激发人的更高层次的需求，促其付出更多的努力，使工作达到更好的效果。在危机情境下，变革型领导用自身独特的魅力将下属的积极性调动起来，让下属相信组织一定能够度过困难，实现愿景；其次，变革型领导身先士卒，处处率先垂范，并将自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于日常的处事与待人接物活动中，对员工起到激励和表率作用；第三，变革型领导以人为本，采取尊重人、理解人、信任人的激励原则去振奋精神，理顺士气，把人的积极性、创造性调动起来，通过建立一个全方位多角度的激励机制，形成每一个层次、每一个人既是激励主体又是激励对象的激励网络体系，增强了激励的有效性。
参考文献：
[1](美)詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯.领袖论[M].中国社会科学出版社,1996.
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[4]吕勇江・变革型领导研究综述[J].中国人力资源开发,2003，(7).
[5]朱立言,辛传海.论危机领导[J].学术研究，2005，(9).
[6]魏钢毅,王越,孟津.论领导魅力――从危机中的领导魅力谈起[J].技术与市场，2010，(06).
情境领导篇3
“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心***保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从 2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。
笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析
在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行***办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
我们来初步分析案例A，如***一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据***一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢？ 三、情境领导模式简介
如***二（下***），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A
当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。
通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。
我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。 五、案例B 招聘员工和开发
笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？
在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1。
我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。
情境领导篇4
结合当前工作需要，的会员“jinglingk-0”为你整理了这篇2020年度******领导生态环境保护目标责任书完成情况及生态环保问题通报整改落实情况报告范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
市委、市***府：
2020年，在市委、市***府的正确领导下，在市环保委的精心指导和市直相关部门的大力支持下，湄洲岛***工委、管委会严格对照环境保护目标责任书要求，深入贯彻落实生态文明思想和治理木兰溪的重要理念，全面落实***的及二中、三中、四中、五中全会精神，坚决打好污染防治攻坚战，巩固深化国家生态文明试验区建设成果，努力为建设美丽中国提供生动范本，严格落实各级******府生态环境保护责任，各项环保工作稳步推进。现将2020年度******领导生态环境保护目标责任书完成情况及生态环保问题通报整改落实情况报告如下：
一、2020年度******领导生态环境保护目标责任书完成情况
（一）坚持绿色发展
牢固树立绿色发展理念。成立书记担任组长、主任担任第一副组长的湄洲岛国土空间总体规划编制工作领导小组，按照莆田市国土空间总体规划编制工作部署要求，负责提供辖区发展战略报告、重点产业布局及各类专项规划，对接各类规划指标分解下达工作。配合市生态环境局全面推进“三线一单”编制工作；配合市自然资源局开展自然保护地优化整合和生态保护红线评估调整衔接工作。严格落实《莆田湄洲岛管理保护条例》和环境影响评价制度，提高环境准入门槛，积极引入平台经济新业态，全力发展旅游、文化创意等现代服务业，目前全岛第三产业占比GDP达60%左右。
推动形成绿色发展方式和生活方式。开展湄洲岛智慧节能生态建设，实施分布式光伏项目，推广清洁能源使用，提高全岛清洁电能在终端能源消费占比。用水总量、农田灌溉水达有效利用指标系数、耕地保有量、建设用地总量、新增建设用地规模等指标均控制在目标责任书要求范围内。污水处理厂日均处理量达2922吨，进水水质COD浓度平均在170mg/L左右，化学需氧量、氨氮主要污染物总量排放得到有效控制。因地制宜创新垃圾分类、投放、收集模式，不断完善和规范垃圾分类收运、处置体系，推动全岛生活垃圾减量化、资源化、无害化。依托深兰科技集团自动驾驶前沿技术，深化湄洲岛智慧汽车基础设施和机制建设试点，在湖石淉公园建成2.2公里长自动驾驶旅游体验线路并布局配套5G基站建设。
（二）持续改善环境质量
巩固提升水环境质量。持续实施截污、活水、净水、引水等工程保持湖石淉水质，市环境监测中心站及河长办检测湖石淉断面水质为IV类及以上，达到今年水质目标；严格控制农业面源污染及地表污水，确保宫下村宫下沙自然村省考点地下水监测点在丰、枯水期水质检测结果良好；规范海域养殖，严厉打击非法采砂，常态清理海漂垃圾，保障近岸海域水质二类。
持续提升空气质量。持续实施蓝天保卫战，禁止工业企业项目落地，加强扬尘管控，落实工地、道路扬尘治理常态化检查，实现全岛餐饮店油烟分离全覆盖，推行新能源汽车，限制燃油汽车入岛。全年轻度污染12天，首要污染物均为臭氧，其余指标优良天数比例达100%以上，其中PM2.5平均浓度达到15.78μg/m3。
夯实土壤污染防治基础。积极落实化肥使用量减量化行动，向农民推荐高效、低毒、低残留农药，禁止销售和使用高毒、高残留农药，预计同比上一年度减少2.5%；医疗废物按照“小箱进大箱”的模式，采取乡村医疗的医疗废物分类收集入小箱后，转运至附属医院湄洲分院入大箱，再统一送往医疗废物处置公司（福建康盛环保产业发展有限公司）进行集中处置，全年共送出医疗废物约6738.5千克，处置率达100%。
（三）加强生态保护
深入贯彻“保护好湄洲岛”重要工作。湄洲岛着力从依托妈祖文化优势，服从服务国家大局；明确区域功能定位，突出规划引领作用；保护自然生态资源，打造绿色生态岛屿；保护妈祖文化遗产，厚植拓展文化根脉；挖掘时代价值内涵，促进文化活态传承；坚持管控疏导并举，提升绿色承载能力；加大倾斜支持力度，强化人才资金保障；精心组织形成合力，营造保护浓厚氛围等八个方面下功夫，全面落实《莆田市湄洲岛保护管理条例》，全岛垃圾分类全覆盖、污水收集管网全覆盖、餐饮油烟治理全覆盖，绿化覆盖率提升至59.8%，天更蓝、水更清、岸更绿、沙更厚、云更美的海岛生态样板逐步成型。
统筹山水林田湖草一体化保护和修复。编制《湄洲岛造林绿化提升建设规划》（2020-2025年），开展公园道路提升、重要节点绿化彩化、重点地段防护林改造提升及全岛养护补植，建成3个口袋公园，引进并完成32亩东环菌草项目建设，完成88亩观光农业基地及鹅尾木栈道7.5公顷防护林建设。截至目前，我区自然保护区面积10062公顷（其中林业自然保护小区72公顷、海洋保护区面积9990公顷）；森林覆盖率达30.07%、蓄积量达2.9741万立方米、林地保有量411.9公顷；湿地保有量3386公顷。
深化农村人居环境整治。一是高质量完成三年行动任务，累计完成三年农村户用厕所无害化改造150户，占市里下达任务100%；完成新建改造水冲式公厕11座（其中城市公厕3座、乡镇公厕2座、农村公厕6座），占市里下达任务100%；完成2018年三格化粪池新建912户，占市里下达任务数354户的257%；完成农房整治270栋，占市里下达任务数190栋的142%；完成100%的房前屋后整治，新建农村公路11公里，建成1条整洁有序“示范街”、2条美丽乡村特色景观带等。二是超额完成“绿盈乡村”创建任务。莲池村、寨下村、汕尾村、西亭村等4个村于今年创建为初级版“绿盈乡村”，现全岛“绿盈乡村”累计占比达72.7%。三是完成农村生活污水治理。在《湄洲岛污水工程专项规划》的基础上深化编制《湄洲岛生活污水治理详细及实施性专项规划》。根据专项规划指导实施湄洲岛污水收集全覆盖项目建设，全岛累计铺设污水收集主、次干管约160公里,实现11个行***村污水收集管网“全覆盖”;农村每家每户三格化粪池应接尽接，将农村生活污水通过管网纳入城镇污水处理厂统一处理，累计纳管9427户，纳管率达100%，实现污水“全收集”。四是完善农村生活垃圾常态化治理机制。正式运行全省首家有机垃圾资源化处理站，探索建立了独有的农村生活垃圾分类“湄洲模式”，被评为“全国农村生活垃圾分类和资源化利用示范县”、“国家卫生乡镇”。
（四）打好碧水、蓝天、净土、海洋生态保卫战
坚决打赢碧水保卫战。一是不断完善“河湖长制”。设立区镇村三级河长，常态开展巡河、整治等各项河长制工作，由镇河长办成立的30人专业保洁队，以房前屋后河塘沟渠为重点，对全岛25处沙滩岸线、4条区级河道、9条镇级河道进行常态化保洁。年均清淤长度约10公里，清理水面及沿岸垃圾约7000立方米，清理水葫芦约1500方。二是实施全岛水系综合整治。利用中水回用，以及通过“截”、“蓄”、“净”、“补”等手段，拦截存蓄岛上降水，经过加压泵站、补水管线等补水系统，将拦蓄的雨水及中水补充到相应河湖，并在河道内设置分级低堰拦蓄河水，实现全岛水系连通和主要无水河段的盛水功能修复。目前该项目已开工建设，正在开展“两闸三渠”建设。三是实施城镇生活污水处理“提质增效”。在现有污水处理厂基础上投资6400万元，实施湄洲岛污水处理厂技改（扩容提升）工程，建成后污水处理总规模将达1万吨/天，出水同时满足城镇污水一级A标准及观赏性景观环境用水中河道水质标准，污水处理工艺采用A2O+高效沉淀+反硝化；该项目分两期实施，一期（提标工程）于2020年8月底动工，已完成基础施工，现进行高效池及反硝化滤池建设，计划于2021年1月完工，规模5000吨/天，二期（扩容工程）计划于2021年1月底动工，2022年6月完工。四是完成水资源、水环境承载能力现状评价任务。委托福建省莆田水文水资源勘测分中心完成《湄洲岛水资源状况调查报告》编制，掌握湄洲岛现状地表水、地下水量和质的分布情况以及蓄水工程可能的最大蓄水量。五是强化入河排污口整治监管。加快湖石淉水质监测体系建设，委托第三方污水检测服务机构开展常态化水质监测。通过实施农村污水收集管、三格化粪池纳管建设及雨污分流等措施，全面完成入河排污口（马西、沙厝、下肖等3条渠道雨污合流市***排水口）整治，排放水质达到Ⅳ类及以上。六是深化船舶和港口污染防治与监管。忠湄轮渡委托莆田市辰龙船务有限公司完成船舶污染物的接收、转运、处置，并编制年度船舶溢油及污染物泄漏专项应急预案，提高应急防备和处置能力。渔港码头设置“油污集桶”，统一收集、存放废弃油污。
坚决打赢蓝天保卫战。一是调整优化运输结构。大力推广新能源公交车，目前已投放电动游览车269部、新能源公交车37部，实现全岛公交电动化，切实减少燃油机动车数量；分时租赁项目现投放20辆新能源汽车；全岛共完成34座充电桩建设；公共自行车项目完成三期建设，目前全岛共有65个公共自行车站点，共投放1708辆自行车及50辆电助力车。二是加强机动车污染防治。加强源头管控，持续严禁湄洲岛居民新购燃油车入岛，落实“无绿标车”限行，禁止黄标车进入湄洲岛，禁止“冒黑烟”等尾气超标机动车、无标车(含营运车辆)进入湄洲岛行驶，禁止农用车等高排放车辆昼间上路行驶，加强施工工地渣土运输车辆管理；严格非道路移动机械管理，推进湄洲岛非道路移动机械摸底调查及编码登记工作，累计发放环保登记号码牌37个；收回岛上加油站的经营权，全面供应符合国六标准的车用汽、柴油。三是强化污染天气应对和区域联防联控。健全部门间协调配合，组织开展全区轻微污染天气应对工作，在全市轻微污染天气应急启动时，强化各项污染源监管，及时采取相应的响应措施，精准落实各项防控工作。
扎实推进净土保卫战。一是强化耕地土壤环境质量管理。委托农业农村部生态资源保护总站编制《耕地土壤环境质量类别划分技术报告》、《耕地土壤环境质量类别划分成果***件》，建立耕地土壤环境质量分类清单。二是严格建设用地环境准入管理。在办理土地征收报件时，明确土地环境质量状况后再确定是否报批；在办理土地收回、收购、供地时，严格按照《土壤污染防治法》《土壤污染防治行动》等要求，严把审查关。三是建设“智慧环卫”监管平台。搭建“湄洲垃圾分类”监管平台，集成“垃圾分类上门收集预约”、“大件垃圾上门收集预约”、“垃圾分类后台派件”、“垃圾分类数据实时分析”等功能，实现了垃圾分类全程智能化，监管精细化。四是有效处理餐厨垃圾。在做好全岛餐饮店摸底工作基础上，正式运行湄洲岛有机垃圾资源化处理站，将3部电动三轮垃圾收运车改造成餐厨垃圾收运车，用于收集全岛135家餐饮企业的餐厨垃圾。***情防控以来，餐饮店的餐厨垃圾暂时由荔盛公司处理，每天处理约1005.8公斤（含泔水），其余厨余垃圾由美城公司转运到有机垃圾资源化处理站，目前每天处理约2594.3公斤（含泔水）。
全力推进海洋生态保卫战。一是加强海岸带环境保护。委托第三方开展入海排污口“全口径”排查整治，完成排查和监测，并制定实施整治方案；开展围填海历史遗留问题生态修复，组织增殖放流4次，共计投放鱼苗约251万尾，贝类约70万粒，虾苗1.67亿尾。二是加强海岛污水处理及回用。在湄洲岛污水处理厂东南侧新建尾水回用景观池，开挖蓄水池塘面积约5400㎡，池塘有效容积约6300m3，并通过在蓄水池塘周边设置绿化景观带、果树种植区、抽水泵房和三条中水回用管等，实现水资源合理再利用；同时计划采用生态因子调控及功能生态礁净化组合技术对中水池水质深度净化，使中水池末端水质达到地表水环境质量标准湖库IV类水质标准。三是加强海上污染防治。配备海上清洁队及保洁船，持续不断做好海漂垃圾整治工作；依法严查船舶向滩涂非法排放油类及油性混合物、含油污水、船舶垃圾、废弃物、倾倒有毒有害物质等环境违法行为。
（五）推进生态环境治理现代化
一是全面落实环保网格化监管。全区划分为11个环保网格，配备11名专职网格员，55名兼职巡逻巡查员，实现环保问题“第一时间收集、第一时间交办、第一时间处理、第一时间反馈”。今年截至目前共收集环保案件162件，分别为沙滩垃圾、沟渠污水、水体垃圾废渣等问题。二是全面落实海洋生态监管。将湄洲岛周边海域列为海砂禁采区，常态化开展周边海域巡查，管住“人、船、砂”三个要素，取缔全岛非法堆砂点，基本消除湄洲岛海域非法采砂乱象。三是深入开展群众信访投诉处理。深入开展群众矛盾纠纷排查化解，及时就地处理群众环保信访问题，今年共接到12345环保投诉11件，均在规定时间办结；四是深化机构改革。结合湄洲岛实际，优化调整和提升管委会对行***事务的管理体制机制，调整成立湄洲岛生态资源局，对应市自然资源局、市生态环境局等部门。五是聚焦系统治理。通过“镇聘村用”模式，建设一支沙滩保洁队，常态化开展海滩清洁工作，确保沙滩干净、整洁，推进沙滩保护。六是加快推行“零排放”智慧出行。自2019年7月起全面禁止新购燃油车入岛，持续投放新能源公交车、新能源汽车、微笑单车，启用充电桩，实现新能源汽车3公里范围设有充电桩，200米范围能找到微笑共享单车，开通岛内旅游专线1条，通过多种交通工具组合，有效提升出行体验。七是推进工作落实。对接市委、市***府进一步保护好湄洲岛工作领导小组，研究制定《保护好湄洲岛任务实施方案》，全力落实保护好湄洲岛工作任务。
（六）解决突出环境问题
全力抓好中央生态环境保护督察及各类突出生态环境问题整改落实。
一是加强污水处理设施运行管理。完善湄洲岛污水处理有限公司运行管理制度并上墙，健全污水厂值班制度并做好运行管理台账，强化厂区运行管理，市水务集团从水质净化公司派驻人员驻厂协助运维；强化污水厂建章立制，制定了岗位职责、管理制度、安全生产制度、操作规程等，并完善运行记录表等台账，保证厂内工作开展正常有序；强化设施运行维护，确保尾水达到一级A标准排放，同时完成进水***设备验收与联网，实现进水水质指标***监测。
二是落实养殖水域滩涂规划。编制水域滩涂养殖规划并颁布实施。完成禁养区养殖清退工作，合计清退5家55亩；规划内养殖面积共613.27公顷，已全部办理养殖证；不符合养殖规划的，养殖户已自行清理到位。
三是加强柴油货车路检路查。实施源头管控，持续严禁湄洲岛居民新购燃油车入岛；开展柴油货车常态化路检路查，加快推进柴油货车污染治理。
二、通报2019年生态环保存在问题整改进展情况
根据《莆田市环境保护委员会关于2019年度******领导生态环境保护目标责任书落实情况的通报》（莆环保委〔2020〕2号）文件通知，市环境保护委员会通报了我区2019年度******领导生态环保目标责任书落实情况存在“农村污水配套管网建设滞后，污水处理设施进水浓度偏低，日常管理运行不到位，超标排放问题时有发生”问题。为落实******领导生态环境保护目标责任制，确保完成问题整改，我区制定《湄洲岛2019年度******领导生态环境保护目标责任书存在问题整改方案》（湄工委〔2020〕11号），针对上述问题明确区牵头部门、责任部门、整改时限、整改目标和整改措施。
截至目前，该问题已完成整改。我区已全面完成农村污水治理任务，全岛累计铺设污水收集主、次干管约160公里,实现11个行***村污水收集管网“全覆盖”;农村每家每户三格化粪池应接尽接，累计纳管9427户，纳管率达100%，实现污水“全收集”；全岛1个污水处理厂、1个小型污水处理站、2个污水提升泵站、6座一体化污水提升泵井全天候不间断运转，实现污水“全处理”；湄洲岛污水厂尾水排放符合城镇一级A标准，实现尾水排放“全达标”；建成有效容积约6300m3污水处理厂尾水蓄水池塘，实现水资源合理“全利用”。各项具体整改措施完成情况如下：
一是完成农村污水收集管网建设。处级领导及区直部门实行挂村督导，每周至少一次现场调研，实地解决问题；依托“湄洲镇污水管网建设指挥部”工作群，最后两个月部门、镇、村坚持“一日一汇总”，每天统计现场施工人数、管网建设、三格化粪池纳管进度及存在的困难建议，区主要领导、分管领导第一时间予以点评、督促及协调解决问题，推进工作落实；项目业主旅建集团倒排工期，不断加快完善污水管网建设，按目标完成全岛剩余最后12公里农村污水收集次干管建设。
二是完成农村三格化粪池改造及纳管。镇村主导三格化粪池新建改造及纳管建设，由湄洲镇人民***府负责制定《湄洲岛农村三格化粪池接入管实施方案》，将三格化粪池改造任务分解下达各村，明确责任人及完成时限，确保三格化粪池应建尽建，污水管网应接尽接；配合全岛农村剩余污水次干管建设，同步实施拟建管网覆盖区域三格化粪池改造及接入建设，并落实三格化粪池改造每户予以补助3000元、新建三格化粪池每户予以补助600元、排污管接入市***管网每户补助800元补助***策，今年累计完成三格化粪池纳管接入1830户。
三是推进雨污分流，提高污水收集浓度。组织区、镇、村挂钩人员，对各村管网、三格化粪池建设、接入管纳管情况进行逐户走访排查，做到应查尽查，查清排水管网、排水口、检查井及雨污错接混接点结构性和功能性缺陷，对存在问题即查即改，截至目前累计完成雨污混流整改138处；邀请南昌市***所所长带领技术团队来岛开展污水治理指导工作，分别对环岛西路、崇福街、塞下村周边、环岛东路、湄洲大道等地方进行排查，并对排查过程中发现的污水管道混接、错接以及管道错缝、坍塌等问题立即组织整改，同时举一反三，组织对全岛污水管网开展排查整改。
四是加强湄洲岛污水处理厂日常运营维护。完善湄洲岛污水处理有限公司运行管理制度并上墙，健全污水厂值班制度并做好运行管理台账。强化厂区运行管理，市水务集团从水质净化公司派驻人员驻厂协助运维；强化污水厂建章立制，制定了岗位职责、管理制度、安全生产制度、操作规程等，并完善运行记录表等台账，保证厂内工作开展正常有序；强化设施运行维护，确保尾水达到一级A标准排放，同时完成进水***设备验收与联网，实现进水水质指标***监测。
五是强化污水厂长效监管。落实属地监管责任，建立污水厂常态化管理制度，进一步完善日常监管机制，委托第三方对污水处理厂的进、出水质各项指标进行不定时抽测，确保污水处理厂达标排放。
中共湄洲岛国家旅游度假区工委
情境领导篇5
关键词：领导寿命周期理论；领导成员关系；任务结构；职位权力
一、领导行为理论
领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。
1.基于职权运用角度的领导风格分类
坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1985年提出了领导行为连续体理论。以领导者职权运用的程度为依据划分的领导行为风格，实际上是一个连续变化的系列，专制式和放任式只代表着两种极端的形态的领导行为，在它们之间还可能存在多种中间形态的领导行为，仁慈专制式和支持式就是领导行为连续统一体中的两种中间形态。
从下属自主范围的角度来看，上述四种风格组成如下顺序：
专制式仁慈专制式支持式民主式放任式下属自主的范围:小――――――――――――大
2.基于态度与行为取向的领导风格分类――管理方格论
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，以及两者结合式的。罗伯特・布莱克(R o b e r t R.B l a k e)和简・莫顿(Ja ne S.Mout on)提出的“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有9.1型(任务式)、1.9型(乡村俱乐部式)、1.1型(贫乏式)、5.5型(中庸式)、9.9型(团队式)。管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
二、权变领导理论
1．依被领导者素质而权变的领导方式――“领导寿命周期理论”
赫塞・布兰查德的“领导寿命周期理论”（或情境领导理论）认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式（按对任务和相互关系的注重程度）有四种：命令式(高任务、低关系)、说服式(高任务、高关系)、参与式(高关系、低任务)、授权式(低关系、低任务)。
随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。
命令式说服式参与式授权式下属成熟程度：低――――――――――――高
2.对于领导寿命周期理论的进一步分析
将领导寿命周期理论管理方格论、基于职权运用角度的领导风格分类相对照，可以得出如下对应关系(表中“中关系、中任务―支持式”为笔者所加)：
表1 领导寿命周期理论与基于职权运用角度的领导风格、管理方格论对照
从上表可以看出，基于职权运用角度的领导风格也应与下属的成熟度相对应，下属成熟度越高，可给予下属自主的范围也越大。从上表也可以看出，管理方格论中的“贫乏型”并不“贫乏”，而正好适用于下属高度成熟的情况；“团队型”也不一定是最理想的，它只是最适用于下属成熟度较低的情况（下属高度成熟时，领导过分关心任务/反而会被下属认为不受信任）。
3.依环境条件而权变的领导方式――领导的随机制宜理论
菲德勒的领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。这种要求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。以上三个因素的组合形成了八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利和中等状态：
表2 领导的随机制宜理论
4.对于领导的随机制宜理论的进一步分析
(1)环境类型的坐标表示。从上表可以看出，环境的有利程度取决于领导成员关系、任务结构和职位权力三个因素，因此也可将上述八种不同的环境用如下坐标***表示：
(2）环境有利程度函数。根据表2可以认为，领导与下属关系对环境有利程度的贡献最大，任务结构次之，职位权力对环境有利程度的贡献最小。因此可作如下设定：设环境有利程度为R，并且是领导与下属关系、任务结构、职位权力三者的函数，领导与下属关系为X，任务结构为Y，职位权力为Z；则有函数式：R=X+0.5Y+0.3Z对应上***中各点：
A：X=1，Y=1，Z=1，R(A)=1.8
B：X=1，Y=1，Z=0，R(B)=1.5有利环境
C：X=1，Y=0，Z=1，R(C)=1.3
D：X=1，Y=0，Z=0，R（D）=1
E：X=0，Y=1，Z=1，R(E)=0.8环境有利程度为中等
F：X=0，Y=1，Z=0，R(F)=0.5
G：X=0，Y=0，Z=1，R(G)=0.3不利环境
H：X=0，Y=0，Z=0，R(H)=0
可见，上述函数式能够很好地体现环境有利程度与领导成员关系、任务结构和职位权力三个因素的关系，并且可包括各种中间状态（如当估计X=0.8，Y=0.6，Z=0.4时，R=1.22）；当R＞1（A、B、C）时，环境对领导有利；当0.5≤R≤1（D、E、F）时，环境有利程度为中等；R＜0.5（G、H）时，环境对领导不利。
(3)专制的任务中心式和民主的任务中心式。根据表2可以认为，面对有利或不利的环境，领导者都宜采取任务中心式；只有在中等有利的环境下，才适宜采取关系中心式；所有的教科书也都这么认为。其实与前述对于领导寿命周期理论相对照，可以得出，面对有利的环境下领导者采取的任务中心式，应为民主的任务中心式（即授权式，授权式虽被定义为低任务、低关系，但仍可以任务为中心，只是在任务明确的情况下不需再强调而已）；面对不利的环境下领导者采取的任务中心式，应为专制的任务中心式。同样是任务中心式，民主的任务中心式给了任务后授予相应权力，让下属自主地去完成。专制的任务中心式给了任务后还要严密地监督和指导。对照企业的实际情况也是如此：环境不利的情况下领导者往往要更多地依靠或加强职位权力来提高领导效能，环境有利的情况下领导者要更多地依靠有利的环境引导员工齐心协力、自主地去实现目标。这样又可以得到如下顺序：
环境有利程度:不利――――――――――――有利R值: R=0～0.5 R=0.5～1 R=1～1.8
领导方式：专制的任务中心式 关系中心式 民主的任务中心式
作者单位：浙江长征职业技术学院
情境领导篇6
在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。
赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
剖析：孔明失街亭的根源
《三国演义》中第95、96回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将***，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。
现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下：
领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。
就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的R1，或顶多是R2。若以R2的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。
在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。
例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按2人或1人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。
领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强
情境领导篇7
一、总体目标
在全乡范围内开展城乡环境卫生专项整治工作，重点是指导各村及各部门做好污水排放、医疗垃圾回收、焚化处理等工作，加强市场环境卫生整治，为病毒感染的肺炎***情防控工作提供优良的卫生环境保障。
二、领导小组
组长：
成员单位：卫生院、农业站、林业站、畜牧站、水管所、农机站、草原站、土地所、派出所、司法所、文化站、王文明、各村。
三、职责分工
（一）乡卫生院负责全乡医疗垃圾回收、焚化处理及检查指导东兴村的环境卫生整治工作。
责任领导：
成员:
（二）乡农业站负责检查指导东太村的环境卫生整治工作。
责任领导：
成员：
（三）乡水管所负责农村饮用水源地环境卫生整治工作及检查指导西太村的环境卫生整治工作。
责任领导：
成员：
（四）派出所负责检查指导宏源村环境卫生整治工作。
责任领导：
成员：
（五）林业站负责检查指导新兴村的环境卫生整治工作。
责任领导：
成员：
（六）畜牧站负责检查指导新茂村的环境卫生整治工作。
责任领导：
成员：
四、整治时间
1月28日至2月28日。
五、工作要求
（一）全面开展排查。各成员单位要按照各自行业环境卫生标准，对应管理领域进行排查，横向到边，纵向到底，不留死角，全面彻底排查，记录问题清单，形成工作台账。
（二）彻底清理清运。对排查的问题进行分类，一次性清理、清运，并且按照相关要求，对垃圾进行无害化处理。城市垃圾做到日产日清，当日处理；农村垃圾要按照“户分类、村收集、乡转运、县处理”的原则，及时运输，及时处理。
情境领导篇8
【关键词】 领导职位 特征 理论分析
【基金项目】 本文系上海市***校系统战略聚焦课题“上海市******领导干部综合素质测评研究”和“领导班子结构匹配和干部资源开发”的部分成果。
【作者简介】 申林，上海行***学院人力资源测评研究中心副主任，副教授，博士，从事领导素质及其测评研究。
从历史的发展来看，领导现象是为同时代的文化和***治服务的，领导现象又是实践的产物。为此，对领导的研究既要包括领导者个体方面的各种变量，也应该考虑到所处的领导职位、环境因素。
一、领导职位特征理论的形成
1. 领导与领导职位
领导与职位的匹配是中外历史上领导理论研究中的重要内容。领导与职位的匹配也是领导与领导职位分离的时展要求。领导是与职位匹配的过程，人职匹配是人力资源管理中的基本命题。脱离职位的领导理论研究结论往往面临很多矛盾和无法解释的问题。无论从何种角度对领导的研究，都不应该脱离特定的职位与任务要求。同样的领导者在不同的职位、环境背景下，其效能却可以相差甚远。反过来，领导职位的差异会改变领导的行为甚至影响其生理结构。
在今天这样一个对领导普遍需求、专业化要求和注重长期利益目标的时代，大到一个国家，小到寥寥数人的团队都可以有自己的领导，出现了企业的、行***的、***治的、社团的更加细致的行业分工；每个领域的领导都有着决策、协调、执行等不同的层次；面临着***治、文化、社会、技术等不同的内容，领导职位具有非职业化特征。另一方面，领导甚至可以是在某一领域内的专家或仅仅是长年资历功绩的一种补偿，人与职位发生了分离。换言之，处于领导职位上的人未必就是天生的职业化领导。领导是在合适的领导职位和环境影响下逐步形成、不断提高的过程，并在特定的职位上得以展现。对领导的研究必须与其职位特征相结合，脱离领导实践的领导理论研究只能是无的放矢。权变理论注意到了领导情景的重要性，它将情景定义为任务结构、职位权力和成员关系。
但权变理论一直没有得到有效地验证，其中一个原因在于该模型所定义的领导情景包括了“人”（成员关系）与“物”（任务结构和职位权力）两方面的因素，而职位因素具有非人格化、规范化特征，二者在表现形式、测量手段上是截然不同的。将职位因素从领导情景中分离出来，然后再将领导——职位匹配系统放之于包括被领导者因素的领导情景下来研究，这样有利于更好地解释权变理论中关于领导风格形成的原因。所以我们将领导职位定义为承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。领导职位特征是指承担工作的人必须进行的与工作相关的各种活动表现，其中包括任务要求、承担这些任务的职责、组织工作流程及其各种工作关系、工作的组织层次、工作的技术性、创新性和复杂性特征；领导职位具有复杂的行业特点、层次高低、时代要求和特定任务。领导职位特征所反映的是影响领导效能的静态因素。领导职位特征是领导活动所依存的内部组织要素，它直接决定了领导的行为与决策。
2. 领导情景与领导背景
中国法家的观点强调领导者与被领导者的牵制与监督，强调法律、法规对领导行为的规定性。西方从领导行为理论的研究开始注重领导者与被领导者的相互关系对领导风格的影响，而权变理论将领导情景扩大到了职位权力、任务结构等情景因素，以此证明：领导行为是在与领导情景的互动中逐渐形成的；领导情景对领导效能的形成有直接作用。
然而，权变理论所定义的领导情景中的成员关系和上下级关系有交叉重叠之处，且没有区分领导情景所具有的行业和层次的特殊性。保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（KenBlanchard）强调下属的成熟度水平的情景理论被广为推崇。该理论认为：一个有效的领导者实施正确的领导行为要根据追随者的成熟度水平而定。“成熟度”是指个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。该理论将领导情景定义为下属的成熟度水平的反映。目标——途径理论试***解释权变理论中所没有解决的下属的行为与工作的联系问题。然而，令人沮丧的是目标途径理论的研究迄今尚未证明下属的特征与领导行为之间的高度相关性。根据现有的领导理论研究成果，我们至此将下属行为归为领导情景的一个因素。
由此，领导情景是一个更大范围内的概念。它是指制约和推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是***治、经济、文化和自然要素影响领导行为模式的社会氛围和外在条件。即领导活动所依存的自然状态和社会状态是怎样的。具体表现为领导内部环境和外部环境，内部环境是组织文化及下属特征；外部环境是指时代所赋予的***治权力、法律规定、社会文化和环境地理特点。
另一方面，领导能力和领导风格的形成还受到先天的遗传因素和后天的家庭背景、地域文化、教育训练、工作经历等的影响，这些因素构成了领导背景因素。美国心理学家阿纳斯塔西（A.Anastasi）指出：“二三十年前，遗传和环境关系的问题曾经是人们激烈争论的中心，但这已为今天的许多心理学家所忘却。现在大家普遍认为，遗传和环境两者共同影响着人的全部行为。”认知资源理论（Fiedler，Joe ?Garcia，1987）证实：领导者的先天的智力和后天的经验水平在领导面对压力时会对领导效能产生不同的影响。研究表明：良好的背景训练可以显著提高领导能力。
3. 领导素质
领导素质研究有着长期的历史。在中国，各家学说都提出了很多领导者素质的内容，尤其重视道德素养。在西方，从最早期亚里士多德的“天才论”、“伟人论”所研究的身高、体格等先天素质研究，到20世纪70年代后关于能力要素、业绩要素、性格要素的研究，直至今天的魅力型领导特质理论的回归，这些理论进行了大量的领导个性、能力的研究。然而，国内外有关领导特质的研究结论却往往得出了不同的素质模型。对比国内领导素质的研究成果可以看出：国内研究较多的处级领导者素质特征有很大的差别。
研究表明，领导特质理论在成功地预测实际领导行为的有效性上是不充分的，领导特质或特质群与领导有效性之间并没有一致的匹配模式。即使颇有影响的权变理论研究至今仍有很多值得商榷的问题。
领导素质在基于职位特征的领导理论中的重要性是不言而喻的。但是，在进行领导素质研究时不能忽视其他变量的影响。领导者的“替代物”研究（P.M.Podsakoff，1993）表明领导者的成功依赖于下属、团队、组织等因素，它们都可能成为领导行为的替代物发挥作用，使领导行为变得不必要或不太重要。因此，在研究领导理论时，不宜过分夸大领导素质和风格的作用。当然，反过来，领导者也可以通过员工选拔、工作设计、奖励等对替代物产生影响。
二、基于职位特征的领导理论模型的建构
回顾中外领导理论的研究，总结现有的领导特质论、行为理论、权变理论及其领导理论研究的最新成果，我们可以看出：任何一种领导理论的研究都只解释了其中的某一个方面。领导理论的研究除了包括我们广泛关注的特质因素，还应该将成长背景、职位特征和环境变量纳入到领导理论的研究体系中，进行系统化研究。将现在通行的权变理论中的领导情景中的任务结构、职位权力和成员关系重新进行组织，将领导职位因素分离出来，形成领导职位、领导情景两大要素；考察领导素质区分为先天特质与后天的培养开发，将领导风格作为领导行为的具体表现，从而形成个性特征、领导背景因素（领导素质与开发）、领导职位和领导情景模型。这一模型遵循了领导研究中领导者与领导情景的互动联系，但强调了领导职位对领导行为的影响。见***l。
一个成功的领导者是由其个人的个性特质在有利的家庭、教育、职业经历等领导背景因素的影响下，在特定的、适于其领导能力等个性因素发挥的领导职位上，借助相关的情景资源（如，上级支持、下级配合、资金配置、权力、工作性质、内外部文化和历史条件等），并充分调动各级人员的积极性来实现领导效能的发挥。其中，领导个性和领导背景直接决定了领导者的职业特征，这一特征是具有共性的领导素质研究的内容；职位、情景因素是变化的动态的情景化因素，或称之为职位特征，领导者的职业特征和职位特征良好匹配才能发挥出优秀的领导效能。领导职业特征和领导职位特征相互作用构成了权变理论所研究的内容，即领导个体与领导情景的结合和相互作用。领导职业特征和职位特征相互影响，职业特征在职位特征的影响下不断得以培养开发，领导职位特征又要求领导职业特征适应职位的要求和环境状况。
所谓的领导者的“职业化假设”是不成立的。同样的领导职位，例如，总经理职位，如果具有不同的工作任务，就会出现很大的差别，从而进一步导致领导职位要求的条件差异极大。一个在某领导职位上成功的领导者并不意味着他能适应所有同级职位，即使是相关领域的职位。如上所述，领导素质是由多种因素共同作用的结果。领导具有非职业化的特征，也就是说某个具体的领导素质并不具有一个放之四海皆准的真理性，领导效能的发挥直接与他的领导职位的环境特征有关。领导的职业特征因素是其个性特征与成长背景的综合作用，它的形成明显要受到职位特征的影响。领导理论的职位模型展示了领导者与领导职位、领导情景的互动，为领导方法、领导决策、领导艺术、领导过程、用人与激励的研究提供了一个比较全面和系统的研究体系。
而现有的许多关于领导素质的研究是将领导***于其相关职位之外进行领导风格或领导个性的调查或测量，其研究结果所揭示的是多种因素共同作用、相互影响的领导行为表现。从而导致其领导风格或领导个性构成的结论千差万别。我们在领导科学研究中所关注的领导“潜能”实际上恰恰是那些具有共性的领导职位特征下所形成的显性特征，是对领导者的职位特征因素进行的测量，这些因素是领导素质的个性特征在特定情景下的显性表现。我们能够发现的是构成领导者职位特征的那些具有共性的基本特征要素，但我们如果据此就认为我们发现了领导素质的那些隐性特征，即领导素质的个性因素和背景因素，将使我们混淆了个性、背景和职位特征，这也是我们在领导理论研究中经常得出互相矛盾的结论之原因。***2表现的是领导素质与其特征的一一对应关系。
情境领导篇9
关键词：教练员；领导理论
中***分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2010）12-0004-02
一、教练领导理论架构的分析
领导行为长久以来一直是人们所关心的话题，综观近年来教练领导行为研究的趋势，Chelladurai(1993)指出目前运动教练领导领域的研究依不同的情境领导理论，发展出三种主要的教练领导行为模式：一是多元领导模式（The Multidimensional Model of Leadership）二是领导调节模式（The Mediational Model）三是教练决策规范模式（The Normative Model of Decision Styles in Coaching）。
1.多元领导模式（The Multidimensional Model）Chelladurai （1990） 将这些变项（情境、领导者特质、个人特质、领导者行为、满意度、成绩表现）抽离出来，并视之为领导效能情境中相当重要的因素，提出所谓多元领导模式。在多元领导模式(The Multidimensional Model)的理论架构中，主要由三个变项所构成： 前因变项（Antecedents）、领导者行为(Leader Behavior)、以及结果变项（Consequences）。
在多元领导模式中，前因变项中包括运动情境特质、领导者特质、及团队成员特质等三种。「情境特质系指运动组织的目标与组织结构、团队的工作任务与其相关的技术、社会规范、文化价值观等。「领导者特质则包括教练个人的人格特质、能力、与经验。至于「团队成员特质则包括运动员个人的特质、以及所有团队成员凝聚而成的整体特质。而运动员以及团队的成绩表现与成员的满意度，应是前因变项与领导者行为等多元因素共同交互作用的整体结果。依该理论模式，这些前因变项情境特质领导者特质团队成员被喜欢的实际行为被要求的成绩表现满意度的交互作用，将影响教练的领导行为。
多元领导模式的研究，探讨不同的前因变项对于选手知觉的、喜欢的教练领导行为与教练自我知觉的领导行为三者及结果变项的影响，同时探讨教练领导行为中各行为向度对于变项影响的情形。由于多元领导模式能兼顾多种领导理论基础，同时考虑到个人、团队特质及情境因素的影响，因此成为现今研究教练领导理论的主流。
2.领导调节模式（The Mediational Model）领导调节模式是由Smoll and Smith(1977)所提出的。此模式认为指导团队获得胜利是所有教练的目标，而教练也致力于寻找能让选手达到颠峰表现的效能。Smoll,Smith and Curtis(1979)指出教练事实上很少会察觉，自己做了哪些对选手没有帮助的行为，教练认为是对的，而选手可能完全不认同。领导调节模式即是要藉由对教练行为的观察，了解教练与选手间，彼此相互知觉的长度配合一连贯实际的纪录，让整个团队互动的过程得到可供解释的依据。领导调节模式，是由下列三个基本因素所构成：「教练行为、「选手的知觉和回想、与「选手们评价反应。而这三个因素，又受到教练与选手的个别差异变项、教练知觉选手的想法、以及情境因素等三类变项的影响。本模式以“教练行为衡鉴系统”（CBAS）的系统观察法作为观察与纪录教练行为的研究工具，这的主要宗旨是希望藉由这样的方法来改善教练的行为。
上述两种教练领导行为的理论模式中，就「多元领导模式而言，是以问卷方式来对教练的领导行为加以了解，透过选手的角度来陈述解释教练的行为，而本研究是藉由领导调节模式的「教练行为衡鉴系统为工具，透过第三人客观的角度来实际观察记录教练的行为与反应，了解选手知觉与第三人观点间的有效性。
二、目标取向理论下教练领导理论分析
社会认知理论自70年代开始蓬勃发展，人们开始用社会认知的角度来探索成就动机的历程与成就行为，社会认知理论注重个人如何建构及解释与成就有关的事物，并重视个体对他们本身的活动所赋予的价值。而在社会认知学派中最被强调及应用的理论就是成就目标取向理论（Achievement goal orientation）（Nicholls,1984,1989）。最初对目标取向理论的架构进行学业成就研究的学者Ames（1984）、Dwesk（1986）、Nicholls(1984,1989)等人所提到，个人对于行为的所以会有改变，主要是受到对行为目标有不同认知的影响，因此在从事活动时，个人会投入多少努力、时间及精力，取决于个人对该目标所赋予的成就目标为何。以运动而言，运动情境本身就是一个成就情境，在运动情境中，个人成就行为的目标在于展现高能力和避免展现低能力，同时个人会透过两种目标观点，来解释能力与成就目标有关的事物，这两种目标观点分别为工作涉入与自我涉入。Nicholls(1984)提出在成就情境中个人在建构能力与成败上主要透过两种目标观点来表达，第一种称为「工作涉入(task involvement)， 此种涉入者，是透过和自己比较的方式（self-referenced）来展现自己的能力，若是自己的技术比以前进步精熟，表示能力提高便会知觉到成功；第二种为自我涉入(ego involvement)，具有此种涉入者，是透过与他人比较的方式来展现自己的能力，若是表现超越他人或是打败他人，表示具有高能力会知觉到成功。的所以会有两种不同涉入状态，主要是受到情境与个人目标取向观点差异的交互作用影响。而这些基于目标取向观点的差异，而倾向工作涉入状态的特质称为「工作取向(task orientation)，若是自我取向涉入状态的特质则称为「自我取向(ego orientation)，二者合称为目标取向(goal orientation)。而不同目标取向的选手，对于个人判断其能力及建构成功定义的观点会有所不同，倾向工作取向者的个人会认为建构成功的方式是以个人技术精熟，与自己比较，强调个人的进步为观点；而倾向自我取向者对于个人建构成功的定义，是采用与他人竞争以胜过他人，或是透过客观的社会评量标准来建构及定义成功。而造成个人特质上的差异，乃是因为个人在成长过程中，受到重要他人在某一目标取向的增强作用或是环境的影响，而凸显了某一目标取向特质的显著。譬如儿童从事运动时父母亲（或是重要他人）只关心他的输赢，无形中使儿童注意输赢的重要性，而倾向自我取向。若是父母重视儿童是否玩的愉快，培养儿童注重运动过程所带来的经验，无形中使儿童体认到进步的重要性，而提高工作取向。过去相关文献提及，不同目标取向会因不同的情境而改变，而个人在的特质或情境上，工作取向及自我取向两者是相互***的，也就是说个人的特质或环境因素，均有可能同时具备高工作及高自我取向，或是低工作低自我取向、又或者是高工作低自我取向或是低工作高自我取向(Duda & While,1992;Nicholls,1989)。White(1996)曾以204位14-17岁的女性排球员为研究对象，以知觉动机量表与目标取向量表为工具，探讨父母亲所塑造出的知觉动机气候，对选手目标取向的影响，结果发现父母亲如果是强调成功是不需要努力的（自我取向气候），则能有效预测选手的自我取向；父母亲是强调成功是由努力及愉快的学习而获得(工作取向气候)，则能够有效预测选手工作取向。同时目标取向的观点也指出在竞争的情境下，会造成个人目标取向特质及团队动机气候的差异，Nicholls(1989)的研究也指出处在不同情境因素的下，会影响个人倾向自我取向或工作取向，尤其是自我取向、与知觉自我取向气候的选手，其能力的来源是以击败对手或赢为主，因此较为容易受到竞争情境的影响。综合上述可知，在影响选手动机的情境因素中，教练在团队中所塑造出的动机气候，会影响选手如何建构能力感和成功的主观定义，进而影响个人的认知型态、情绪、反应与成就行为(Ames & Archer,1988)。Deci & Ryan(1980)探讨不同目标取向对于内在动机的影响，以修习GOLF课的大学生为研究对象，探讨自我取向或工作取向的推杆教学课程对内在动机的影响，结果显示在工作取向课程下的学生有较高的内在动机。Seifriz,Duda&Chi(1992)以PMCSQ为工具，调查高中篮球选手如何知觉教练所塑造的团队动机气候，并探其个人目标取向、内在动机与成功信念的关联。结果发现高工作取向气候的知觉与高乐趣及高内在动机有关。Kavussanu&Roberts(1996)以285位选修网球课的大学男女为对象进行知觉动机气候对内在动机与自我效能的相关研究，研究结果发现知觉工作取向气候与愉努力及自觉能力有正相关；相反的由知觉动机气候与紧张有正相关。
参考文献
[1]Chelladurai P.(1993).Leadership.In R.N.Singer,M.Murphey,& L.K.Tennant(Eds.),Handbooks of research on sportpsychology (P.648).New York:Macmillan.
[2]Chelladurai P.&Arnott,M.(1985).Decision styles in coaching :Preferences of basketball players.Research Quarterly forExercise and Sport,56,15-24.
情境领导篇10
论文内容摘要:公司治理及管理创新对企业绩效发挥着重要的推动作用，权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践瞬密地联系起来。本文介绍了权变理论的观点、研究领域等观点，重，x突出了基于权变理论的公司治理理论对我国企业管理实践的指导意义，通过权变理论的指导转变企业领导模式将会对企业的发展提供管理模式的突破。
一、权变理论概述
(一)权变理论观点。权变理论最早是由j.w.lorch提出的，其核心观点是随机制宜-在变化的环境中，应灵活运用管理的理论和原则。卡斯特和罗森茨韦克都是美国管理学家，是西方管理学中权变理论的代表人物。《组织与管理—系统与权变的观点》是权变理论学派的代表作之一。其主要观点为:1.组织是一个开放系统:一个企业组织或一个***府机关，都处在一个开放系统与环境的持续相互作用中，并时刻努力达到动态的平衡。2组织是一个整体系统:是一个整体的、与外界环境有一定界线的社会技术系统。3组织的权变观点:(1)权变组织理论强调组织的多变量性，主张应具体地研究组织中各变量间的关系及组织和它所处环境间的关系。(2)每个组织的外部环境和内部各分系统都处在动态的变化之中，不存在普遍适用于所有环境的组织原则和管理方法。(3)权变组织理论致力于谋求组织与其环境之间及组织内部各分系统之间的动态的、具体的一致性。
(二)权变理论研究方向。权变理论的研究主要集中在3个方面:1.组织结构的权变理论;2.人性的权变理论;3领导的权变理论。
二、权变管理理论
权变管理理论(contingency management theory)形成于20世纪70年代，到80年代达到顶峰，是世界上各种管理学教材的必讲内容。有关权变管理理论在企业的运用，各管理大师在自己的著作里都作了详细论证。
三、基于权变理论的领导情境模式
“权变”一词有“随具体清境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导情境理论主要有下列几种:
(一)领导行为连续带模式。这个模式是行为科学家罗伯特。坦南鲍姆和沃伦.斯密特于1958年提出的。他们认为，在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成一个连续带。领导方式不可能固定不变，领导者在选择其领导方式时，应考虑自身的能力和部属的能力。
(二)菲德勒的权变模式。1967年，美国华盛顿大学教授菲德勒经过15年的调查研究，提出了一个“有效领导的权变模式”。菲德勒认为，任何领导形态关键是要与环境相适应。
(三)路径—目标模式。最早由加拿大多伦多大学教授m.g埃文斯于1968年提出，其同事r.j.豪斯于1971年作了扩充和发展。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
(四)领导—参与模型。1973年美国行为学家v.弗隆和p.耶顿运用决策树的形式试***说明在何种情境中在什么程度上让下属参与决策的领导行为。他们在领导者单独决策和接受集体意见决策之间按征求和接受下属意见的程度划分出五种不同的领导方式，并以提问的形式按照信息来源、下属接受和执行决策的不同情况划分出八种情境因素，让领导者利用肯定否定式的决策树选择方法，依次从这八种情境因素的判断中找出最佳的领导方式。
(五)不成熟—成熟理论。美国学者克里斯。阿吉里斯认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化:从被动到主动、从依赖到***、从少量行为到能做多种行为、从错误浅薄的兴趣到较深较强的兴趣、从时间知觉性短到时间知觉性较长、从附属地位到同等优越地位、从不明白自我到明白自我控制自我。领导者应针对下级不同的成熟程度分别指导，对心理不成熟或心智迟钝的人，应使用传统领导方式;对较成熟的人应扩大个人责任，创造一个对其有利于发挥才能有助于成长发展的社会环境。
(六)领导生命周期理论。领导的生命周期理论是一个比较新的理论，是科曼1966年首次提出，后由赫西和布兰查德予以发展。该理论也是以俄亥俄州大学的领导行为四分***理论为依据，与阿吉利斯的“不成熟—成熟”理论接近，是一个三维结构的领导有效性模型。其主要观点是领导者风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。
四、权变理论对企业管理的指导意义
进人90年代，面对全球经济一体化信息化的浪潮，权变理论对企业适应新环境有重要的指导意义。在新形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率、降低成本、提升企业竞争力。
(一)不同岗位企业中的权变应用:1.生产一线的体力劳动群体:这部分劳动容易监督和管理，其劳动成果易于计量和检测，对于本企业来说，计件报酬也不是一成不变，对于大批量简单品种的生产，单件报酬应该低一些;对于小品种试制新产品的计件报酬则应高得多。2.技术工人、一般技术员、重要管理人员、部分研究开发产品的人员:他们的工作专业性强，不易替代，工作内容相对稳定。他们不仅着眼当前的报酬，更关注企业发展和自身成长。工作分配要许以重任、压以重担，让其使命感与责任感倍增，激发其创新潜能和工作热情。
(二)不同特点员工的权变运用。对于以体力劳动为主的工人群体，挣工资养家是主要目的。因此对其要重物质激励，重短期激励。对于体力脑力均衡的劳动者，他们不仅考虑物质利益，且重自身发展和提高，需要赢得管理者的重视和信任，觉得自己的能力被重视，能激发其更努力地去工作。