学文网技术人员绩效考核篇1
从根本上说，专业技术人员绩效考核是从企业发展战略目标出发，对专业技术人员的综合素质、工作效率以及其对企业的贡献程度所进行的综合评价。作为一种科学的绩效评价技术，绩效考核通过提高专业技术人员的工作绩效来带动企业整体绩效的提升，来实现企业可持续发展的战略目标。因此，如何对专业技术人员进行科学规范的绩效考核已经显得日益重要。
一、企业专业技术人员绩效考核的基本要求
所谓绩效，是指人们在一定时间和条件下完成某项任务时所取得的工作业绩、效果和效益，主要体现在工作效率、工作成果、工作效益等方面。绩效是劳动者自身各项素质的综合体现，是劳动者与工作环境相互作用的产物。而考核一般是由考核者对被考核者履行工作职责的全过程进行观察和记录，并以客观事实为依据，根据预定的考核目的对数据采集、计量、分析和反馈进行综合评价，以达到培养、开发被考核者能力的目的。专业技术人员绩效考核是指采用科学的方法，以促进企业发展战略全面实现为目标，根据强化绩效考核和优化人力资源配置的需求，考查和审核企业专业技术人员职责的履行程度，以对其工作绩效进行系统的评价。绩效考核是实现企业发展战略目标的一种结构化方法，是衡量企业专业技术人员能否完成该目标的手段。
专业技术人员绩效考核要求以企业发展战略目标为出发点，以客观事实为依据，对企业专业技术人员在企业专业技术工作中所作贡献的程度的综合评价，并将评价结果与专业技术人员奖惩、任用、调配等相结合，以提高企业的核心竞争力。专业技术人员绩效考核是企业人事考评管理系统的一个基本组成部分，是运用一整套科学系统的、有***策延续性的制度性规范、程序、步骤和技术方法进行的***评价。
二、企业专业技术人员绩效考核的基本内容
专业技术态度考核。心理学理论将态度定义为行为人对特定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。实践中有时会出现个别人能力很强但工作态度不端正的情况，其所作出的贡献甚至还不及某些能力一般但工作兢兢业业的人。专业技术态度考核剔除了专业技术人员行为的内在差异和外在表现，把考核目标准确地定位在企业专业技术人员对工作的主观情感上，所以专业技术态度考核必不可少。专业技术态度考核通常包括对专业技术人员工作主动程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬业程度的考核等。但是这些内容较为抽象，定量测度存在一定的困难，目前较为成熟的做法是对被考核者进行定性评价，并辅以定量测度。
专业技术能力考核。专业技术能力考核是针对从事不同专业技术工作的各层次专业技术人员所进行的。对于企业普通专业技术人员，应着重于应用能力考核和工作能力考核；对于企业学科带头人，应着重于技术能力考核和管理能力考核；对于学术领***人物，应着重于创新能力考核和协调能力考核。一般来说，较难直接对企业专业技术人员的能力进行定量测度，所以通常采用间接衡量方法。实践中，通过观察能力考核数据分布情况可以看出，正常状态下的分布曲线应近似于正态分布，但有时也会产生偏态分布等异常状况。经过统计、对比分析可以发现，企业专业技术人员能力数学模型常常会受到外部环境等非主观因素的影响，如因客观原因影响了企业专业技术人员的实绩，因职责岗位、研究方向、研究领域等的变更而使企业专业技术人员对新的工作不熟悉等。所以，有时还必须同时考虑一些其他相关因素，进行权重分配后再进行加权评价。
专业技术实绩考核。专业技术人员在一定时期内的专业技术行为对企业发展战略目标的实现有着重要影响。专业技术实绩是指企业专业技术人员在日常专业技术工作中所取得的实际业绩。通过专业技术实绩考核，能客观地反映专业技术人员对企业专业技术工作的贡献程度，这是考核的实质。在考核中必须坚持质与量相结合的原则，专业技术工作质量的提升是在量的积累基础上发生的质变，企业专业技术人员要在质量互变过程中进行自我评价、自我改进和自我提高。但需要注意的是，对不同专业技术发展阶段、不同专业技术专业技术资格、不同级别的专业技术项目等条件下的专业技术人
员，考核时要有所区别。
专业技术潜力评价。在专业技术潜力评价中，企业管理当局不仅要考核专业技术人员履行工作职责所具有的能力，更要注重专业技术人员的发展潜力和技术团队成长的周期。挖掘专业技术人员发展的潜力、对专业技术潜力的开发运用可以促进企业人力资源的优化配置。所以，专业技术潜力评价是考核企业专业技术人员绩效不可或缺的一项基本内容。专业技术态度考核、专业技术能力考核、专业技术实绩考核这三项基本内容在方法上重在“描述”，与这三项不同的是，专业技术潜力评价在方法上重在“推断”。在专业技术潜力评价方法中，较为普遍的是根据前三项绩效考核结果来进行推断分析；较为传统的是通过专业技术人员的学历学位证明、培训研修结业证明和有关主管部门颁发的专业技术资格证等来判断其所具有的专业技术潜力；较为客观的是根据企业专业技术人员的工作年限及其担任不同岗位职务时的工作表现等来推断其专业技术潜力；较为规范的是通过考试、测评和面谈等方式来进行专业技术潜力评价。
三、企业专业技术人员传统绩效考核工作存在的主要问题
目标不明，内容单一。有的企业不能结合自身发展战略实际来制定绩效考核目标，考核内容的设置未考虑企业专业技术工作的客观规律；有的企业绩效考核制度设计得不公正、信息披露不公开，从而引发了专业技术人员的抵触情绪；有的企业不分析绩效考核数据，考核结论过于单一。这些都无助于专业技术人员绩效的提升，使考核流于形式。
缺乏任务考核机制。传统的企业绩效考核所包括的评价标准的制定、标准的衡量、考核的周期是一次性的，不注重对考核工作的中长期规划，客观上造成了短期行为的出现。实践中，传统企业绩效考核缺乏任务考核机制所使用的循环往复式的考核评价技术，更不关注对考核数据的统计分析，致使考核结论只具备偶然性，这显然不能保证企业绩效考核工作的客观、公正。
注重个体，忽视总体。传统的企业绩效考核评价标准一般是以单个专业技术人员为基础，强调记录或考核专业技术人员个体的工作状况，这往往会引发考核个体只注重自身工作绩效，而不注重专业技术团队的合作，难以提高企业专业技术人员的整体绩效，进而影响企业发展战略目标的实现。
结论应用较为僵化。传统的企业绩效考核评价中专业技术人员与企业管理当局缺乏沟通，企业人事部门一般只将考核结果与专业技术人员的奖惩挂钩，未能从激励的潜在性、数据的监控性、任用的公允性等多维度研究和应用考核结论。在没有建立考核信息数据库、缺乏对考核数据进行深层次统计分析的情况下，以一个较为笼统的考核结果简单地与专业技术人员的奖惩挂钩，并不能达到提高企业专业技术人员专业技术能力、挖掘其潜在能力的目的，更难以提升其工作绩效。
四、完善企业专业技术人员绩效考核的基本思路
拟定绩效考核规划。这是企业整个绩效考核工作的起点。实施考核时的纲领性指导文件就是绩效考核规划，一般包括考核目标、计划、对象、内容、时间、方法等。考核目标不同，绩效考核规划涉及的内容也不相同。另外，考核目标与考核对象又会对考核的具体内容、实施时间、实施地点以及考核方法的选择产生重要的影响。
建立绩效考核指标体系。根据企业绩效考核规划的有关考核目标和内容建立绩效考核指标体系是绩效考核实践中最为复杂的一项工作。企业绩效考核指标直接决定着绩效考核工作的效率，如果没有较为公平、规范、系统的绩效考核指标体系，考核者就难以公开、客观地对企业专业技术人员做出正确的评价，如果绩效考核指标体系制定得不公正、不科学，那么考核结果和企业专业技术人员的实际工作情况之间就必定存在偏差，从而影响绩效考核的公信力。
采集绩效考核数据。采集绩效考核数据是进行企业绩效考核的基础工作，通过对企业专业技术人员各个方面的表现进行观察、测试，应用访谈法、指标***示法、问卷调查法、多元分析法等科学方法，计量和记录客观、翔实的基础数据。这里的“数据”是广义概念，即不仅包括数字信息，还包括文字、***片、录像、录音等多媒体信息。
实施绩效考核。企业绩效考核制度要设计得好，更要执行得好。实施绩效考核是绩效考核工作的重心，考核者要在绩效考核规划的指引下，以绩效考核指标为依据，应用绩效考核数据，对考核项目逐一进行评定，在量化处理的基础上对照企业专业技术人员的实际工作表现对每一个考核项目进行评分，直至对各项考核指标进行统计分析，最终得出绩效考核结论。
反馈绩效考核结果。在前四项工作结束后，企业管理当局应以通过一定的形式将绩效考核的结果以正式书面形式反馈给企业专业技术人员。反馈形式可以灵活多样，但一定要与被考核者见面。实践中，既可以采取绩效考核报告的形式让被考核者签收并征询意见，企业管理当局再给予回应，也可以采用面谈的方式将绩效考核结果反馈给被考核者。通过当面交谈两者可以直接交换意见，从而增进相互问的理解，也便于企业管理当局了解被考核者的思想状况。因此，面谈反馈在形式上比较人性化，也更符合和谐考核的内在要求。
技术人员绩效考核篇2
关键词：公立医院 卫生专业 技术人员 年度考核 量化体系
中***分类号：R - 0 文献标识码：A
在公立医院的年底绩效考核中，迫切的需要对传统的绩效考核方法进行改革，这也是提升医院人力资源管理、完善激励分配机制的需要，目前在我国的卫生专业技术人员的绩效考核还没有一个科学合理的考核方法，且考核指标的设置也缺乏合理性，没有对不同专业、不同岗位、不同职责人员的考核指标细分，目前人们逐渐重视考核机制中存在的问题，也开始研究有效的考核体系，希望可以制定出一套适用于公立医院卫生专业技术人员的科学合理的绩效分析指标量化体系。
一、制定量化体系的指导原则
（一）优胜劣汰
绩效分析指标的量化体系制定主要目的就是为了择优与竞争，使卫生专业人员能够在竞争中提高自己的工作效率，同时也是为了对以往考核与否都一个样的旧考核方法进行改革，将考核不达标的员工，从卫生专业技术人员队伍中淘汰，使优胜劣汰在卫生专业技术人员队伍的发展中成为准则，进而全面的促进医院整体的专业技术水平[1]。
（二）数量与质量并存
以往对卫生专业技术人员的绩效考核，将考核重点放在了日常业务的数量上，如门诊量等，这些直接可见的数量虽然能在一定程度上反映出员工的工作绩效，但是缺乏对其数量背后的质量考评，而将绩效分析指标的量化，其本身是为了把重数量考核转变为数量和质量相结合的考核，这样的考核能使专业人员更加注重质量，提高自己的诊疗水平，另外，该种量化考核还能够使患者享受到更高质量的医疗服务[2]。
（三）经济效益与社会效益并重
以往对卫生专业技术人员的绩效考核，更加注重其创造的经济效益，这种侧重的考核也会使卫生专业技术人员在进行日常诊疗活动中，更加侧重经济效益高的诊疗方法，而忽视了社会效益，这也是使医患关系更加恶化的一个重要因素。因此，在新的绩效考核指标中，应该加入社会效益，根据患者对专业技术人员的评价以及满意度对专业人员进行考核。
二、考核内容和考核方法
（一）考核内容
对医院专业技术人员的考核内容，可以从两个方面进行，一是医院各部门、各科室的年度绩效考核内容，考核的主要内容是业务性工作和综合性工作，业务性工作的考核内容要突出每个科室的主要工作特点和工作任务，考核的内容主要从科室管理制度的制定和实行情况、工作质量、业务指标、安全生产以及业务学习等方面进行，对于综合性的考核，要根据医院各部门或者各科室的年度工作绩效考核制度来进行，主要从***风廉***建设、劳动纪律、综治、职业道德、医德医风、节能降耗、***治学习以及会议等方面来进行考核。二是医院工作人员年度绩效考核内容，根据医院当年的工作要求和各部门、科室当年的工作要求制定相应的绩效考核内容，考核实行百分制，考核内容主要包括***风廉***建设、劳动纪律、综治、职业道德、医德医风、节能降耗、***治学习、会议、计划生育、维稳、工作作风、安全生产、履职情况以及服从管理等。
（二）考核方法
对医院专业技术人员的考核方法，可以从两个方面进行，一是医院各部门、各科室的年度绩效考核方法，对临床各科室制定相应的考核准则，由各科室的相关负责人根据考核准则和考核内容对专业技术人员进行考核，考核的计分方式是：综合得分=平时平均考核得分×60%+年度考核得分×40%+加减分。二是医院的绩效办公室对医院的全体工作人员实施年度工作绩效考核，考核的方式，由各个部门或者科室的相关负责人，每个月对所在科室的工作人员进行考核评分，平时的考核得分占年度绩效考核的60%，计分方法是：每月的绩效得分=每月得分总分÷12（月）×60%。对每位工作人员，定期进行劳动纪律、服务态度、职业道德以及医德医风等的监督记录，并根据制定的指标，对其进行绩效考核评分。最后是年度绩效考核评分，根据各科室制定的年度目标来进行考核，年度考核指标占40%，当年度的绩效考核结果等于100分时，绩效工资=财务指标×个人系数，当年度的绩效考核结果大于或者小于100分时，绩效工资=财务指标×个人系数+质量考核结果。
三、量化体系的指标设置
（一）医疗业务工作指标
在绩效考核指标中设置医疗业务工作指标，主要是为了考核专业技术人员的工作完成情况，该项指标的设置内容应该包括门诊工作量、会诊例数，各专业技术人员的患者出院例数、危重患者的抢救例数以及疑难病诊治例数等，这些内容的具体设置，还要根据各科室的具体情况进行针对性的设置，这样也能满足各个科室之间的协调[3]。
（二）护理业务工作指标
这项指标的设置主要是为了对护理人员进行专门的考核，该指标的内容设置应该包括护理患者数量、工作天数、护理技能的掌握程度、护理操作技能以及病情观察能力等，这样能促进护理人员提高自身的专业素质，提高医院的整体护理水平，也能使患者享受到更优质的护理服务。
（三）业务质量指标
业务质量指标的设置主要是为了使专业技术人员在诊治过程中，将数量与质量相结合，将经济效益与社会效益相结合[4]。业务质量指标的设置内容应该包括护理事件发生例数、投诉人数以及业务差错例数等，该指标的设置应该根据每个科室不同的医药护理技能，来设置不同的权重。
（四）医德医风指标
医德医风指标的设置主要为了促使专业技术人员，从业务数量到业务质量的观念转变，该指标的设置内容应该包括患者恢复期的情况、违纪情况、是否收受贿赂、被投诉次数以及患者的就诊满意度[5]。该项指标的内容设置方面，患者的就诊满意度应该放在核心位置，该项指标的设置包括了患者从入院到康复出院的全过程。医德医风指标的设置是专业技术人员绩效考核中一个重要的考察指标。
（五）继续教育以及科研能力指标
该项指标的设置能够促进专业技术人员不断的提高自身的专业素质，对于提高医院整体的医疗水平有着非常重要的作用，继续教育以及科研能力指标的设置内容包括实践带教例数、病例讨论次数、篇数、申请局级课题数以及专利数等。
（六）出勤指标
该指标的设置主要是为了促进专业技术人员的出勤情况，方便相关部门对全院人员的出勤情况进行统一的管理。出勤指标的内容设置主要包括两个部分，分别是医院的考勤情况和科室的考勤情况，将两者相结合形成最终的出勤情况。
四、量化指标体系中可能存在的问题及对策
（一）要有全面的数据信息
在使用量化指标体系对专业技术人员进行绩效考核的时候，要以全面的数据信息作为前提，而这就要求人事部门对专业技术人员的各项信息有充分的掌握，如果缺少某项数据，就会导致整个绩效评价失去公平的准则，所以对专业技术人员的量化指标体系考核首先要建立一套准确、全面的信息数据记录系统，在这种情况下，人事部门要协调各个部门全面形成一个完整的人员信息系统，及时、准确的将每位专业技术人员的考核指标数据导入到系统中去，科学、公平的对每位专业技术人员的工作进行评价。
（二）不能形成固定的权重
由于各个科室的情况不同导致在同一评价指标中不能形成固定的权重，不同的专业技术人员，其所在的科室均有不同，而各个临床科室之间又存在一定不同，这些不同之处的存在导致了绩效考核量化指标的不统一，其指标的权重也会有所不同，不便于进行统一的汇总、分析[6]。为了解决这些问题，相关负责人员应该广泛的征求意见，结合其他医院的绩效考核量化指标考核方式，对各个临床科室的量化指标权重进行调整，通过实践分析量化指标权重的科学性。
（三）一些非客观性的因素影响了量化体系的科学性
在使用量化指标体系对专业技术人员的表现进行评价的过程中，难免会因为一些非客观性的因素影响了评价的科学性，如患者在就诊或者护理过程中的护理或就诊满意度问题，有的患者会刻意的对护理人员或者专业技术人员的满意度给出低评价，这种情况并非是由于医疗水平或者是护理水平而导致的，这对接触患者机会更多的专业技术人员或者是护理人员的评价失去了公平性，导致其评价分数被拉低，而对于较少接触患者或者护理人员有非常大的优势，其满意度评分会比更多接触患者的专业技术人员高，因此，为了保证量化评价体系的科学性，应该将满意度调查设置的更具科学性，让患者对专业技术人员的评价更加科学、有效，能提高医院整体的就诊环境。
结束语：
在公立医院的年底绩效考核中，迫切的需要对传统的绩效考核方法进行改革，而构建新的绩效考核量化指标体系的时候，应该要立足于医院的现实情况，结合专业特点，从多个方面归纳出具体的指标，希望通过本文的研究为公立医院卫生专业技术人员的年度考核提供参考。
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技术人员绩效考核篇3
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
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技术人员绩效考核篇4
一、电力设计绩效考核管理存在的主要问题
1、绩效考核管理体制不健全。电力设计企业的设计过程是一个循序渐进和技术优化的过程，需要各专业设计人员密切配合，自觉的把设计工作最优化。但是目前电力设计企业内部绩效考核管理体制不健全，没有明确的绩效目标和考核指标体系，企业对设计人员没有系统的日常业绩记录，只在年终进行象征性的考核，考核多凭印象，考核结果缺乏反馈机制，对以后的业绩改进也没有实质性的指导意义，起不到对企业绩效的促进作用，阻碍了电力设计企业和设计人员个人技术水平和竞争能力的提高。
2、人力资源管理水平低下，没有针对电力设计企业人力资源特征进行重点管理，对整体设计队伍素质提高没有计划，人力资源缺乏有效的规划和组织。在流程组织中，没有充分考虑技术人员素质与工作技术含量的结合问题，不利于绩效考核指标的具体细分，造成设计效率得不到持续有效的提升，同时也对企业长远的技术发展和技术升级造成不利影响。
3、工程设计项目管理方法陈旧，项目管理依旧沿用直线型管理模式，以专业技术管理为主线，项目管理水平较低，至今未能形成真正的意义上的工程设计项目管理。员工的项目管理的水平已不能适应市场竞争的需要，不能对以顾客需要为中心的市场形势变化作出快速反应。
4、电力设计企业管理文化理念落后，薪酬分配过于平均。长期以来企业的生产任务是上级部门下达，并以完成生产任务为目的，思想上对于技术创新和核心竞争力的重要性认识不足，市场竞争的意识缺乏，管理理念相对滞后。在分配上也存在着严重的平均主义，激励体制不能与环境变化相适应，设计人员的积极性和创造性受到影响，严重制约了设计院的核心竞争力的提高。
为了建立有效的绩效考核体系，解决上述问题，有必要对电力设计企业及其人力资源管理的特征进行深入的研究。
二、电力设计企业及其人力资源管理特征分析
1.电力设计价值链与人力资源关系
电力设计工作主要分工程初步可行性研究，工程可行性研究，初步设计，施工***，售后服务等几个阶段，经过对每个阶段基本活动的识别，可以形成电力设计价值链。在整个电力设计价值链中占据重要地位的是企业基础设施（包括管理）、专业新技术的研发贮备、专业设计优化、专业服务和市场营销。企业基础设施包含的企业、技术和质量管理能力关系到电力设计企业目标的实现；先进的工程设计项目管理能够加强专业间的协调配合，使得工程设计总体方案最佳，决定了企业能否为业主提供一个满足需求同时对社会、企业和员工都有益的设计成品。企业市场营销需要企业拥有具有现代营销专业技能、明锐嗅觉和专业技术的营销人员，对业主需求的研究能力也对企业市场占有产生影响。
由此可见上述电力设计价值链中的主要价值活动都和高水平的管理或技术人力资源相关
2.电力设计人力资源管理特征
特征一：人力资源管理是工程设计项目管理的核心
电力设计工作的开展基本是以工程项目为单位进行的，电力设计项目管理就是在充分了解业主需要求的基础上分析电力工程项目建设的背景、定义项目工作的范围、细分项目的工作任务、设定设计进度和预算、实施整个设计工作、为业主提供各种技术服务。
特征二：设计人员技术能力的管理
电力设计企业知识密集型特点决定其人力资源管理的特征之一是对设计人员技术能力的管理。在形成竞争差异优势的过程中，技术的变革起着决定性的作用。所有的价值活动都或多或少，或高或低地涉及到某种技术，专业技术水平支配着设计成品的质量，任何技术进步都可能对价值链上的活动产生影响，从而影响竞争。
特征四：创新管理
企业要生存，就要形成别人不能模仿的核心竞争力，而不断进行技术创新，就是形成核心竞争力的一种主要方式。在电力设计市场飞速发展的今天，创新管理要充分发挥工程设计人员集体和个体的创新能力，提高设计人员的创新意识和创新的敏锐力，协调各种设计技能，努力把各种领先的技术整合在一起，不断进行技术创新，以满足顾客不断变化的要求和适应国家行业***策的调整，提高自己的核心竞争能力。
特征五：团队合作
电力设计企业人力资源管理的特征之五是促进设计人员在设计工作中发挥团队精神。由于电力设计工作是一项涉及多专业多人员协作的技术工作，因此团队精神尤为重要。首先，电力设计必须是所有相关专业密切配合共同完成，缺少任何一个专业，设计工作都无法开展。其次，即使这些专业的设计人员把自己的工作完成得再好，整个工程设计也并不一定是最优的设计，只有各专业从全局出发考虑设计方案，整个设计才会成为一个有机的整体。
三、电力设计企业绩效考核指标体系设计
通过对电力设计企业价值链和人力资源管理特征的分析，认识到电力设计企业绩效考核不仅要考虑员工设计工作的数量和成品质量，更应该从深层次的方面如设计人员的技术能力、组织协调配合能力、创新意识、学习能力、奉献和团队精神、为业主服务的能力等方面加强考核，从而建立合理的绩效考核体系，使绩效考核真正起到为企业的发展提供有力的支撑。
任务绩效和关系绩效的理论认为，任务绩效代表着员工从事某些活动的熟练程度，这些活动或者是其本职工作的一部分，或者通过从事某项技术直接贡献于组织的技术核心。而关系绩效则是对技术核心运作的组织、社会及心理环境提供服务［2］。电力设计绩效考核指标可以分为四类，分别为设计人员的品德意识、技术能力、工作态度和工作业绩。品德意识主要指职业道德和竞争服务意识；技术能力指专业技术和组织协调能力；工作态度主要指设计人员的奉献精神和勤奋工作的情况；工作业绩的考核是对设计人员工作质量和数量的考核。技术能力和工作业绩属于任务绩效，品德和工作态度属于关系绩效。
设计人员的技术能力包括综合分析能力、设计优化能力、开发创新能力、组织协调能力、学习能力、处理问题能力。品德意识包括忠诚度、团队精神、竞争意识、服务意识与责任感。工作态度包括奉献精神、工作勤奋、履行岗位职责和上进心。工作业绩包括完成工作的质量、完成工作的难易程度、完成工作的数量。
在绩效考核指标体系中，权重的设置反映了各个考核指标在测评中所占的地位和所起的作用，直接影响最后的考核结果。电力设计企业可以根据企业内部各工作岗位的具体岗位说明书对上述考核指标设置不同的权重组合，从而有效的反映出各岗位绩效考核中各项指标的相对重要程度,同时也使得考核结果更能够体现实际情况。lt=""type="#_x0000_t75">
四、电力设计企业绩效考核实施与反馈
电力设计企业是知识密集型企业，人力资源管理和绩效考核应该体现以人为本的思想，注重发挥设计人员的自觉能力和对个人潜力的发挥，把企业的目标与设计人员的个人目标相融合，帮助设计人员接受企业的目标并自觉地为企业的目标开展工作，同时电力工程设计是一种需要大量的设计人员协调配合共同完成的群体工作，所以团队管理是比较理想的人力资源管理模式。绩效考核也应在着眼于设计人员的技术能力提高和业绩的改善的同时，更多的让他们参与其中。360度考核法通过依靠别人来看自己和自身的参与，达到一种双向的沟通的效果，它不仅能帮助员工认清自己，还能够深入了解大家对自己工作的期望和要求。因此电力设计企业绩效考核采用360度考核法相对比较合适，设计人员可以参与绩效考核管理，考核信息收集也较为全面和对称，能够起到有效提高设计人员业绩的目的。
技术人员绩效考核篇5
关键词：医院 绩效工资 薪酬管理
薪酬是企业对员工所做贡献及付出给予的相应回报，是员工自身价值的体现。医院薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学、合理的薪酬体系作为医院实施激励的重要手段，能有效调动员工工作积极性，激励其创造性，能有效吸引外部人才、留住内部人才，增强医院凝聚力，提升医院管理水平，促进医院发展可持续发展。
1.医院现行薪酬制度
1.1 ***策依据
2006年，依据人事部、***印发的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的基本内容是建立岗位绩效工资制度，明确岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。新工资制度的实施旨在建立适应事业单位聘用制改革和岗位管理要求，以岗定薪、岗变薪变，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的收入分配激励机制。
1.2 医院岗位绩效工资制度的实施
按照事业单位工资制度改革的相关文件精神，我院现行薪酬制度是把工作人员档案工资中的岗位工资、薪级工资、护士提高10%部分、护龄津贴作为基本工资发放，把绩效工资和其他津贴补贴一并纳入效益工资发放范畴。基本工资作为员工基础生活保障按月及时发放，效益工资分配则在成本核算的基础上实行院科二级分配，对业务科室按照“收入-支出”×提成比例=科室效益工资及奖金总额的核算办法，科室员工的二次分配由科室依据日常绩效考核发放。行***后勤人员效益工资参照全院业务科室效益工资平均水平确定发放比例。
岗位绩效工资制度的核心是以岗位责任为重心，突出绩效考核，把员工收入与其岗位责任、实际业绩挂钩。岗位绩效工资制度的实施应当贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬的原则，体现向优秀人才和关键岗位的倾斜，最大限度的发挥其激励作用。多数医院虽基本建立了基于岗位绩效工资制度的薪酬体系，但大多仅仅停留在概念和理论层面，尚有诸多环节亟待完善，急需建立适合岗位绩效工资制度的绩效考核体系。
2.医院实施岗位绩效工资制度的影响因素
建立符合事业单位特点的岗位绩效工资制度需要有相应的配套机制做保障，目前，多种因素制约并影响着医院岗位绩效工资制度的全面实施。
2.1 岗位设置管理与按需设岗的矛盾
岗位绩效工资制度必须以规范的岗位设置为基础，岗位设置管理不到位，就无法实现“以岗定薪，岗变薪变”。1989年市编制部门核定我院人员编制为714人，20余年未重新核定。2010年8月开展岗位设置管理工作时实有在岗工作人员1069人，其中在编在册正式人员801人，其他均为编外聘用人员。根据国家、省、市有关事业单位岗位设置管理的文件规定，岗位设置管理的实施范围为医院在编在册的正式工作人员，未经人事部门履行正式聘用手续的编外聘用人员，不在岗位设置管理范围，且岗位设置总量不能超过在编在册正式人员数，因而导致岗位设置管理工作与医院实际应有人员配置不匹配。
此外，按照岗位设置管理工作规定，工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职，但医院管理岗位由专业技术人员兼职的现象在各级各类医院普遍存在。加之事业单位管理岗位工资标准低于相应专业技术岗位，多数具有专业技术职称的管理人员仍执行专业技术岗位工资。同时，为了岗位设置管理的平稳推进，首次岗位聘用要求确保工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级岗位。事实上，医院管理岗位与专业技术岗位混岗问题并没有通过岗位设置管理得到有效解决，岗位设置管理的局限性与实施岗位绩效工资制度本身存在矛盾。
2.2 事业单位绩效工资改革进程缓慢
2006年事业单位工资改革转变了过去的职务等级工资制为岗位绩效工资制，事业单位工作人员现档案工资结构中的绩效工资来源于原职务等级工资制中津贴的一部分，绩效工资金额在现有工资构成中所占比例极小，无法通过绩效工资拉开员工收入差距，起不到足够的激励作用。2009年10月1日起，公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资改革先行一步，但其他事业单位绩效工资改革进程缓慢，至今未全面推开，一定程度上影响了岗位绩效工资制度的实施。
2.3 绩效考核机制不健全
医院岗位绩效工资制度的实施应以科学发展观为指导，建立体现岗位风险、技术水平、工作实绩的绩效工资分配和考核机制，而医院性质的特殊性和岗位构成的复杂性决定了医院实施绩效考核的难度。目前，医院对业务科室的绩效考核往往仅注重经济指标的考核，忽视了对医疗质量、服务满意度、医德医风、社会效益等方面的考核，无法体现医院各类岗位的不同风险、不同技术含量。没有完整、规范的绩效考核机制做保障，使绩效考核流于形式，却促使了不合理的医疗收费。此外，行***后勤岗位更是绩效考核的死角，干多干少一个样。
2.4 绩效工资分配缺乏有效的监督机制
绩效工资分配应体现出公开、公平、公正，要求科室实行精细化管理。目前，多数医院在绩效工资分配上实行院科二级核算，即在总量控制的前提下由科室对员工进行二次分配。多数科室未成立相应的绩效分配和考核小组，科室与科室之间的绩效考核标准缺乏可比性，绩效工资分配的方法和程序不能做到公开、透明，医院又缺少必要的监管措施，势必会造成员工对绩效工资分配的质疑，甚至影响科室团队的和谐，无法实现绩效工资制度本身的有效激励作用。
2.5 医院信息化建设程度
绩效工资分配的主要要素是绩效考核，而绩效考核的重点在于对员工工作效率和贡献的考核。随着信息技术的不断发展,现代计算机在医院得到广泛的应用，计算机信息系统在一定程度上解决了员工工作效率和贡献难以量化的难题，能为绩效考核提供具体参考依据。因此，医院信息化建设程度直接影响到绩效考核的实施，影响到岗位绩效工资制度的实施。
3.关于实施岗位绩效工资制度的建议和措施
实施岗位绩效工资制度的出发点和着眼点在于建立激励到位、约束有力、科学合理的薪酬分配机制。岗位绩效工资制度的实施需要有相应的***策、制度、措施做保障。
3.1 科学合理的岗位设置管理是实施岗位绩效工资制度的基础
医院人员编制是岗位设置管理的依据，人员编制也直接影响到***府给予医院经费补贴是否到位。就我院而言，作为三级医院，1989年核定的人员编制远远无法保证医疗、护理及其他各项工作的正常运转。为了适应人们不断增长的医疗服务需求，各级医院的规模都在不断扩大，受人员编制限制及事业单位公开招聘机制不健全等因素制约，医院在编内人员无法满足实际工作需要的情况下，大量聘用编外人员现象越来越多，实乃医院解决人力资源短缺的无奈之举，应引起编制管理部门的足够重视。
科学合理的岗位设置，应根据医院实际承担的职能、任务、规模重新核定人员编制，使人员编制能够适应、满足医院的实际需求；应建立常态化的事业单位公开招聘机制，理顺医院各类急需人才的入口。通过核编和公开招聘解决现实存在的编外人员正式聘用问题，有效平衡编内编外人员的岗位设置管理，降低医院人力资源管理的难度，为岗位绩效工资制度的实施奠定基础。
3.2 合理调整事业单位工作人员薪资水平和薪酬结构是实施岗位绩效工资制度的前提
事业单位工作人员工资结构中的岗位工资，主要体现不同岗位的职责和要求，不同知识、技术、责任、风险的岗位，岗位工资标准不同。事业单位岗位分三大类，即专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位。专业技术岗位设13个等级、管理岗位设10个等级、工勤技能岗位设5个等级，各岗位各等级均执行不同的岗位工资标准。自2006年事业单位工资制度改革至今，事业单位工作人员岗位工资标准未再作过调整，现有薪资水平体现不出医疗行业的高风险、高技术、高压力，虽然各类岗位工资拉开了一定档次，但缺乏外部公平性和竞争力，使医疗卫生行业薪资水平远低于金融、电力等其他行业，医务工作者自身价值得不到体现，不能有效调动、激发工作人员积极性和创造力。对内而言，事业单位管理岗位与专业技术岗位工资标准的差异，是管理人员仍保留专业技术岗位工资的决定因素，也是管理岗位后继乏人的主要原因。
合理调整、确定事业单位工作人员薪资水平，加快推进事业单位绩效工资改革，调整绩效工资在工资结构中所占比例，才能充分发挥岗位绩效工资制度的激励作用，为医院岗位绩效工资制度的实施提供强有力的***策支持和依据。
3.3 建立科学合理的绩效考核体系是实施岗位绩效工资制度的保障
首先，完善的绩效考核体系要求每位员工与工作岗位都能有机结合，每一类岗位都应有相应的绩效考核标准。不同岗位绩效考核内容及指标的制定应在进行工作分析和岗位评价的基础上确定，结合各科室、各岗位的职责、任务、性质特点、技术含量、风险程度，重工作量、重工作效率、重技术含量、重风险，弱化经济效益指标考核，力争绩效考核体系公正、公平、客观、实事求是，实行量化考核，便于操作。业务科室绩效考核应围绕医疗质量和优质服务确定考核指标，行***后勤岗位的绩效考核应围绕为临床一线及全体员工提供主动服务确定考核指标，各有侧重。
其次，绩效考核是一项系统而复杂的工程，需要职能科室之间、职能科室与业务科室之间的密切协作，全方位的绩效考核需要在院内建立不同层级的绩效考核及监督机构，制定相应考核标准，确保绩效考核工作实施。针对多数医院在绩效工资分配方面的院科二级分配，医院应成立由相关职能部门组成的院级绩效考核及监督机构，制定医院对科室绩效考核标准，负责对科室进行绩效考核。各科室也应成立由科室负责人及普通员工组成的绩效考核及监督小组，制定科室对内部员工的绩效考核标准，负责对科室所属员工进行绩效考核和绩效工资分配。
同时，各职能部门还应在职责范围内，对科室二次分配进行跟踪，加强监管，确保绩效考核与绩效工资分配有效结合。
第三，医院的信息化建设应服务于岗位绩效工资制度的实施。医院信息管理系统的研发应在现有基础上考虑复杂的绩效考核需求，以高效便捷的信息系统为绩效考核提供及时、准确的量化考核指标，降低人工核算成本，提高绩效考核工作效率。
4.结语
岗位绩效工资制度的建立和实施是医院薪酬制度的深化，以科学合理的岗位设置为基础，以完善的绩效考核体系做保障，势必会推进岗位绩效工资制度的实施。
参考文献：
技术人员绩效考核篇6
[关键词]鱼骨***；绩效考核；考核指标；理论应用
1 鱼骨***分析方法简介
鱼骨***是由日本管理大师石川馨先生发明的，故又名石川***。鱼骨***是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果***”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，将问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的***形就叫特性要因***、特性原因***，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨***（以下称鱼骨***），它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨***也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
鱼骨***顾名思义像鱼的骨架，头尾间用粗线连接，又如脊椎骨。在鱼尾填上问题或现状，鱼头代表了目标，脊椎就是达成过程的所有步骤与影响因素。想到一个因素，就用一根鱼刺表达，把能想到的有关项都用不同的鱼刺标出，之后再细化，对每个因素进行分析，用鱼刺分支表示每个主因相关的元素，还可以继续三级、四级分叉找出相干元素。经过反复推敲后，一张鱼骨***就有了大体框架。针对每个分支、分叉填制解决方案。最后，把所需工作、动作以及遗留问题进行归类。这样就很容易发现，哪些是困扰当前问题项的要因，该如何去解决与面对，哪些可以马上解决，需要调动哪些资源等。鱼骨***有些类似树状***，都是分析思考、理清思路、找出问题点的工具。对问题要刨根问底，鱼骨***就是帮助全面系统了解问题、细化问题的利器。如果有几个相关人员一起来分析填制，或者自己经过几天来制作，效果往往会更好。
2 中国石油天然气管道工程有限公司专业技术人员考核体系构成
中国石油天然气管道工程有限公司（以下简称管道工程有限公司）自2000年开始探索绩效管理的有效方法和手段，经历了由点到线、由线到面、由面到体的发展过程，先后走过了以岗位薪酬为基础的内部分配制度到以完全量化考核为突破、实行项目工时量化考核为“里程碑”事件的脑力劳动定量考核的成功探索，目前已经建立起以量化考核为主、以综合考核为辅的较为完善的绩效管理体系。
目前管道工程有限公司专业技术人员考核内容包括项目工时量化考核和综合绩效考核，两者权重之比为6∶4。
2.1 工时量化考核
为充分的体现多劳多得，对于专业技术人员的考核，工时量化考核部分占主体。该公司对专业技术人员项目量化考核的流程规定为：项目策划、项目控制、项目考核、核定工时。项目策划，在项目实施前对项目进行整体策划，再根据公司预先编制的《工时定额手册》和项目WBS进行项目工时策划；项目控制，项目运行过程中，项目经理进行过程控制与检查，形成绩效记录，根据项目运行情况进行计划工时分配；项目考核，根据绩效记录及项目运行情况，从进度、质量、HSE、费用等维度进行项目考核。核定工时，专业技术人员项目工时量化考核由该公司负责工程项目任务管理协调的项目管理部、负责项目投标的市场开发部以及负责管理科研项目的技术发展部分别按照既定的项目工时量化考核办法进行考核。
2.2 综合考核
受科莱斯平衡记分卡思想的启发和影响，为避免员工过度的关注短期利益（工时数量多少），而是引导员工关注设计质量、技术发展、人才培养等关系企业和员工长远发展等方面，将企业的长期战略与短期行动联系了起来。管道工程有限公司运用鱼骨***的目标分解的方法将专业科室目标进行层层分解，提炼出专业技术人员综合考核关键绩效指标库，每年根据企业发展从指标库中由各单位选取一定数量的指标并赋予权重进行考核。[1]
3 鱼骨***分析法在管道工程有限公司专业技术人员综合考核体系中的应用
3.1 鱼骨***分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标方法
前文介绍了鱼骨***分析法是通过头脑风暴找出事物的相关影响因素，并将它们与事物本身具有的特性一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的***形，它实际上是一种透过现象看本质的分析方法。
管道工程有限公司采取“鱼骨***”分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标的基本方法是： 收集专业技术人员的工作岗位相关信息，在确定科室目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责中的关键职责和任务进行分析、归纳和提炼，再针对每一项目具体关键职责、任务找出恰当的衡量方法和考核内容，并提炼成可量化的关键绩效考核指标（KPI），通过这些关键绩效考核指标有效评价该岗位的工作业绩。通过这样的方法，提炼专业技术人员工作岗位的关键绩效指标，以构建专业技术人员综合考核的绩效考核指标体系。
下面就以管道工程有限公司专业技术岗位为例，介绍如何运用“鱼骨***”目标分解法，提炼专业技术人员综合考核指标（见下***）。首先，收集大量关于专业技术岗位描述或岗位说明的信息和资料，明确专业技术岗位工作人员的工作职责和任务。其次，根据对该岗位工作性质和工作内容的分析，了解到该岗位的主要工作任务包括几个方面：①完成设计工作任务；②技术发展；③教育培训；④人才培养；⑤设计质量和安全环保；⑥科研和专业技术基础工作；⑦职业道德；⑧科室基础管理工作等，针对这些方面的主要工作任务逐一做进一步的分析和研究，提炼出具体的、量化的关键绩效考核指标。根据实际工作情况衡量设计任务的完成情况，可以提炼出“设计进度”和“专业协同”两项关键绩效指标；衡量技术发展完成的情况，可以提炼出“技术创新”和“技术传承”两项指标；衡量教育培训完成的情况可以提炼出“课程讲授”“培训总学时”和“培训评估”三项关键绩效指标；衡量人才培养完成的情况可以提炼出“导师制培养考核”和“传帮带作用发挥”两项指标；设计质量和安全环保完成情况可以提炼出“安全质量事故与投诉”“标准、规范体系执行情况”两项考核指标；科研和专业技术基础工作完成情况，可以提炼出“科研项目”和“标准制定”两项指标；职业道道情况可以提炼出“廉洁奉公”“敬业精神”和“劳动纪律”等几项指标；科室基础管理工作则可根据各科室的实际情况自行灵活设定指标。
在分解提炼关键绩效指标的时候，应尽量做到可量化、易操作。对于一些不易量化的工作和考核指标，如上面提到的“设计进度”“技术创新”“课程讲授”“培训总学时”等指标都可以以量化的指标进行设置不同等级的数量标准拉开考核层次，绩效效果是非常明显的，对于不易量化的指标，则应该研究不同层次的评分标准进行考核。
管道工程有限公司专业技术人员综合考核指标分解
3.2 鱼骨***分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标的步骤
（1）收集与专业技术人员岗位相关的资料信息，明确岗位职责。管道工程有限公司从专业科室的组织机构职责和专业技术人员的岗位说明书、员工工作日志、工作总结、专家座谈等方面收集查找关于专业岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。
（2）针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，向各单位主任发放调查问卷，由这些专家们根据工作多年的经验找出影响专业技术人员绩效的关键职责和关键任务 （事件）。
（3）根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。
（4）将专业技术人员绩效考核指标体系交各职能部门完善，形成绩效体系征求意见稿。
（5）将绩效体系征求意见稿再次交给各专业科室，征集意见。
（6）汇总意见后，将初步形成的专业技术人员绩效考核指标体系报单位绩效考核委员会或领导班子研究修改。
（7）将讨论意见再集中修订后，批准下发。
通过鱼骨***分析方法提炼出的绩效指标能形成一个比较全面的考核指标库，各专业科室可以根据科室的实际情况从指标库中选取指标进行考核。[2]
4 取得的成效
管道工程有限公司通过鱼骨***分析法提炼出的绩效考核指标库，各单位将各项指标纳入员工的绩效合同中，将单位的绩效指标进行了进一步的分解和压力的逐级传递，因为考核标准明确，激励***策明晰，激发了基层员工创业创新的动力。2014年在公司收入和效益取得较大增长的基础上，综合实力得到了显著提升。全年开展科研项目40项；开展51项集团公司企标、行标和国标的编制工作；完成院技术标准体系顶层规划与设计、修订制定技术标准341项；内外技术交流80人次、发表技术论文97篇；全年获省部级科技进步奖3项、技术发明奖1项、优秀工程勘察设计类荣誉28项；全年开展各类培训579期次，参与11931人次，共计69943学时，新增各类执业资格135人等。
5 结 论
鱼骨***分析法将问题在定性分析的基础上层层剖析，得到问题各因素之间的横向和纵向的联系以及问题的重点。基于专业技术人员的岗位职责，采用鱼骨***分析法管理工具的运用结合头脑风暴法，通过广泛地发动各科室主任参与到指标的研究和制定中来，既充分发扬了民主，又容易被各级管理者所掌握，可操作性强，分解提炼出来的KPI指标更科学、更准确、更合理，能够保证较好的实施效果。
参考文献：
技术人员绩效考核篇7
关键词:研发类员工 绩效考核 机制
在现行的考核机制中,利用单一的考核工具,无法全面有效地评价研发类员工的工作绩效,使绩效考核流于形式。长此以往将会削弱员工士气,影响员工的绩效,也必将对企业发展造成不利影响。因此,建立并完善能够吸引、保留、激励研发类员工的绩效考核机制,将成为企业获得竞争优势的关键要素。
一、研发类员工绩效考核机制存在的主要问题
1.企业战略目标不明确,研发团队缺少明确的绩效目标。企业的战略目标决定了企业的发展方向,也是部门和员工的根本奋斗目标。而由于市场发展的不确定性、高层领导的市场敏感性不强等诸多因素,企业的战略目标难以被清晰地描述,部门和员工的绩效目标必然受到影响,将造成员工的工作目标不明确,绩效动机不足。
2.缺乏具有针对性的量化考核指标体系。在员工绩效考核实施过程中,不能针对研发类员工的特点设计考核指标,而各职位序列员工采用了相同关键绩效指标(KPI),并缺乏具有可操作性和针对性的量化标准。事实上,KPI作为评价员工绩效的标准和依据,根据不同部门、不同岗位职责,KPI也应有所区别,其作用是不容忽视的。
3.忽视绩效考核结果的应用,缺乏有效的绩效反馈。企业实际运行中,经常存在“为了考核而考核”的情况。在中庸之道、回避矛盾等观念意识的影响下,绩效考核一旦结束,考核结果的应用即被管理者搁置。对考核结果缺乏及时有效的反馈,员工无从了解个人的绩效结果,长此以往,必然使考核流于形式,使绩效考核的公信度明显降低。
二、研发类员工基本特点分析
1.具备高层次知识、深度专业技术。研发类员工大多都接受过全面系统的专业教育,学历较高,掌握一定水平的专业知识与能力。研发类员工的个人素质较高,具有强烈的求知欲,知识面较宽,学习及分析能力较强。
2.追求自我价值的实现,自我期望高。研发类员工需求层次较高,自尊心强,希望能够了解自己的工作绩效,了解别人的评价,希望自己的工作业绩能够得到他人的尊重与肯定。研发类员工难于满足一般性事物,更热衷于充满挑战与创造性的工作。
3.具有较强的创造性,高度的自主性。研发类员工从事的是复杂的脑力劳动,不同于机械的体力劳动,他们运用自己掌握的专业技术知识,指导头脑进行创造性思维,不断生成新的知识成果。研发类员工希望自己身心自由,倾向于宽松的工作环境与自主的工作时间,注重工作中的自我管理与自我引导。
4.研发工作过程复杂,难以全效监控。研发类员工的工作内容是常新易变的,具有不确定性,工作过程自主性强,创造性强,难以进行监控与考核。研发类员工的工作技术含量高,挑战性强,工作周期往往较长,成果体现需要较长时间。
5.工作成果难以准确衡量、直观评价。研发类员工工作性质抽象,成果经常以技术发明、技术创新等形式呈现,往往难以量化和直接体现。其次,对研发类成果的评价注重的是质量,并非数量,对质量的评价往往需要素质和专业水平较高的人员进行考核。
三、研发类员工绩效考核机制构建的核心思想
1.坚持“以人为本”,建立信任和尊重。研发类员工需要长期的激励,企业应最大限度地调动工作积极性,充分发挥他们的创造性,以人为本的观念不能只停留于口号,应该切实建立一种开放平等的企业文化氛围,给予充分的信任和授权,让研发类员工在宽松自由的工作氛围内发挥才能,为企业的研发事业贡献更多的力量。
2.通过战略目标层层分解,确保目标有效实现。通过绩效管理,每位员工在实现个人绩效目标的同时,组织目标也就随之实现了。如果组织的目标十分清楚明确,并且同每位员工的任务都相互关联,那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性,那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。
3. 考核体系差异化,注重实效性。结合研发类员工的特点,绩效考核应具有明确的针对性,应根据岗位和职责设计不同的考核指标、考核周期和考核方式。研发类员工的工作内容往往与研发课题和项目紧密关联,因此在构建考核机制时,应充分结合实际研发目标,以科研目标为导向,注重实效性,采取差异化方法。
四、研发类员工绩效考核机制构建的实证方案
1.明确研发团队职能,界定岗位职责。首先,根据公司发展战略、业务领域与行业特点,确立公司研发团队的设置原则和任务目标。其次,根据研发团队的职能和责权划分,进行工作分析,合理界定各岗位职责边界。最后,根据团队的职责拆分岗位,确定所需要设立的岗位。对每个岗位进行工作分析,编制岗位说明书,明确岗位名称、岗位职责、任职条件、技能素质要求等内容。
2.量身制订具有激励性的薪酬制度。根据公司的战略定位和行业特点,明确研发团队的薪酬体系设计目的,即所要达到的价值分配目标。首先确定薪酬体系设计的原则,并在与研发团队负责人充分沟通的基础上,制定薪酬制度、设计薪酬结构、确定固定薪资水平、浮动薪酬、绩效奖金水平和研发设计津补贴,明确薪酬等级的管理与调整办法。确保薪酬体系公开透明,易于操作,具有内部和外部竞争性。
3.分解绩效目标,制定绩效计划。研发团队基于公司发展战略,结合部门职责和岗位职责,积极面向市场,以市场需求引领技术发展,考虑市场与技术的平衡,结合项目发展技术,以期达到培育和开拓市场的同时确保技术进步,形成良性的滚动式发展模式。公司战略目标经过层层分解,确定研发团队年度绩效目标。团队目标经分解后,落实形成每个岗位及员工的绩效目标,实现公司整体目标的有效分解和高效传递。公司领导与研发团队负责人,团队负责人与每位员工分别签订绩效目标协议书。
4.制定研发团队绩效考核流程。如***1所示:
5.综合运用绩效考核工具。针对研发团队的绩效目标和工作特点,确立以平衡计分卡为核心理念,目标管理法、关键绩效指标法相结合的绩效考核工具的综合应用办法(如***2所示)。
研发类员工对企业进步的推动力不断加强并延伸,良性运行的绩效考核机制能够最大限度地调动研发类员工的积极性和主动性,以人为本的理念应该深入每位管理者的内心,切实将理念付诸行动,真正尊重研发类员工的创意、课题、成果。在日常管理中,渗透人本管理的思想和方法,在润物细无声中凝聚人心,引领团队,鼓舞员工不断提高工作绩效,激发员工的创新能力和进取精神,将会促进企业不断发展,提升市场竞争能力,实现长期发展的愿景目标。
参考文献:
[1]朴愚,顾卫俊著.绩效管理体系的设计与实施(第一版).北京:电子工业出版社,2006,4
[2]温素彬著.基于可持续发展的企业绩效评价研究(第一版).北京:经济科学出版社,2006,12
技术人员绩效考核篇8
关键词：绩效考核；考核标准；考核；结果应用
中***分类号：F243.5 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）05-0148-02
绩效是指企业组织中单位或者个人的实际工作表现和工作成绩。绩效考评也称考绩，是企业为了实现生产经营目标，根据岗位工作说明书对企业员工一段时间工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估，也就是对前一段工作的总结。目前，绩效考评已经成为现代企业人力资源管理的核心工作，越来越多的企业认识到绩效考评的重要性。但是许多企业也普遍感到要搞好绩效考评工作也不是一件容易的事。如果搞得过细，则十分复杂、繁琐，效果也不一定好；如果过粗，往往是虎头蛇尾，最后流于形式，达不到预期的目的。那么企业如何做好绩效考评使它充分发挥应有的功能促进企业经营发展呢？笔者结合所属企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，认为绩效考核的实施过程要关注以下环节。
一、制定科学合理的考核标准
所谓绩效目标，具体地讲，是指企业员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助企业员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱、能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而企业员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即根据组织战略目标进行分解出本部门的主要目标，然后基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人的工作绩效目标。
为了保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订、员工参与、双方确认。首先，对于工作的目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。目标制订后应让员工参与或者甚至***制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主空间，这样他们会更好地发挥自己的聪明才智，更加努力地实现目标。
二、制定具体、可衡量的、时效的考核标准
制订了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。通过许多企业的多次实践证明，绩效考核的标准必须是具体的、可衡量的，可达到的、与企业员工工作相关的、有时限性的。这个原则反映了所确定的绩效考核标准必须是可明确衡量的或是可计算的。同时，标准的设定还应分出档次，如优秀、良好、合格、不合格等。而通常将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
在指定标准之前要搞好工作分析。工作分析要求对每个岗位的工作性质、数量、质量、职责权限以及承担这一岗位的人员应具备的资格条件进行科学规范的描述，解决的是界定标准状态下岗位的复杂程度和难度的问题。工作分析是进行绩效考核的基础，通过工作分析了解每个岗位工作任务，依据个人工作任务制定工作计划，工作计划中提取岗位关键业绩指标（分为量化指标和定性指标），作为绩效考核指标。只有这样，制定的绩效考核指标和标准才具体、合理，并与岗位工作相关。
另外，绩效考核标准要符合实际，要有规范性、时效性、可操作性，要尽可能细化、量化指标和标准。先根据之前所确定的部门和个人绩效考核目标，对于不同部门及员工个人岗位职责在工作中所承担的责任大小，确定不同的考核侧重点以及不同的分值和奖金基数，并根据工作任务细分每一项考核指标，并按照不同的权重给予其不同的分值或奖金额度。与此同时要尽可能量化考核指标，便于操作实施。结合实际情况，对生产岗位的生产指标、产量指标、成本指标等容易量化的指标进行标准量化，对不易量化的机关工作岗位，要尽可能进行量化，如每天工作时间为多少小时；一月内出勤情况等。对于其他的服务态度、行为规范等，可采取测评的方式，以定性的方式体现出来。考核指标要简单明了，不宜过多过杂，选择最能反映岗位工作情况的指标，一般以2～3个为宜。另外制定标准时要考虑时效性，要使员工通过不断的努力能够达到标准，标准过高或过低都会失去绩效考核应有的激励作用。通过不断的考核使员工看到自己的优势和不足，通过考核标准使员工明确努力方向，以激励员工潜在的能量，从而达到企业生产经营发展目标。例如某矿业公司铝矿石采样工采样误差控制在Al2O3含量在5%以内，Al/Si在0.3以内；选矿车间浮选工铝矿石Al/Si不低于入磨Al/Si的2倍等。
三、绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则
绩效考核是对员工工作表现的评价，正确客观地评价一个人，对员工本身是一种促进和激励，绩效考核所制定的目标标准使员工有了努力的方向和目标。如果员工所付出努力得不到正确的评价和应有的回报，就会严重挫伤员工的积极性，影响员工情绪的稳定，产生与企业发展不利的影响，所以在进行绩效考核时一定要坚持三个原则，即客观、公正、公开的原则。评价时要坚持三公开，即标准公开、过程公开、结果公开；增加绩效考核的透明度，提高可信度。为了体现考核的公平性，在各个业务面中可通过职代会推选的考核评审人员对考核结果进行审核，对考核结果中有不同意见的可进行申诉，提高考核的公正性。另外，要将考核结果及时对员工进行反馈，有利于被考评者及时改进工作，提高绩效。反馈可采用公开和面谈的方式。厂务公开就是把一个考核周期的考核结果张贴在单位公开栏里，让每一员工都能看到，提高考核的透明度，让每一员工了解自己的优点和不足，及时改正，明确下一步的努力方向；面谈就是由员工的直接上司与员工进行一对一的谈话方式。上司在面谈前要充分了解员工的工作业绩，客观公正的对其进行评价，面谈的目的是对其下属提供必要的引导和帮助，为了交流和沟通某种绩效信息，而不是批评和指责对其造成心理压力，也不是单纯的提出指令和要求。通过沟通使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主选择适应性强的途径和方法，自觉地做出改进工作的决策。上司也可以与员工一同分析产生不足的原因，确定下一步的目标以及制定实现步骤和方法。目前大多数企业做到了考核结果的公开，但绩效面谈和绩效分析指导做得还不到位。
四、绩效考核要体现一个“挂”字
绩效考核的目的有两个：一是了解、评价员工的工作绩效，并通过结果的反馈使员工提升工作绩效；二是用来确定员工的职务晋升、浮动工资和奖金等分配。推行绩效考核是可以有效地激励和约束员工，但是绩效考核不与个人利益挂钩，再完善的制度也会流于形式，所以绩效考核必须体现一个“挂”字。具体体现在以下三个方面。
一是与员工的收入挂钩。按月进行考核，把绩效考核结果作为分配绩效工资的主要依据，并当月兑现；按年度或周期考核的，把累计的绩效考核结果换算成年终奖励和岗位绩效工资的档级调整的积分。不断强化绩效考核分值的分量，充分发挥绩效考核对员工收入的调节作用。
二是与岗位动态管理挂钩。比如对公司机关的基层管理人员、一般管理人员和技术人员，施行积分制考核。每一考核周期内，累计考核得分实行末位淘汰制。通过一个周期的考核综合结果来评定被考核人员，可以减少单一评定结果的不足，减少消极怠工等现象，形成清新向上的企业文化。在不断提高员工个人绩效的同时，促进企业的发展。
三是与个人技术职务、技术等级晋升晋级及其他荣誉挂钩。为了激励员工学技术、学业务，在工作中不断努力进取，把员工个人的技术职务、技术水平纳入绩效考核标准当中，把考核结果与年终评先相挂钩。对于干部年度考评结果为优秀的，优先推荐参加专业技术职务晋升，优先推荐参加专业技术培训或学历教育，优先参加科研项目，优先推荐为年终评先候选人，鼓励其在工作中多出成绩，多出成果；对工人年度综合考评为优秀的，优先参加技术等级考核，优先参加技术培训等。
五、克服绩效考核过程中的人为因素
绩效考核是由具体的人来完成的，不可避免会产生一些人为因素，人为因素是绩效考核不公平的重要原因之一。而绩效考核的结果与每一位员工的利益息息相关，这就要求在绩效考核过程中尽可能克服人为因素的干扰，保证结果的公平、公正。绩效考核的人为因素一般有以下几种情况。
一是晕轮效应，就是指测评者对被评价者某一方面的印象影响了他对被测评者其他方面的评价。特别是当特别欣赏或厌恶被测评者时，会产生过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生很难消除。克服这种人为因素可以采取让测评者只就被测评者的一个方面进行评价，然后再对另一个方面进行测评的方法。
二是近期效应。就是被评价者一段时间工作绩效的考核只根据近期表现来评价，而没有涵盖整个考评期。克服这种人为因素可以采取“关键事件法”，把被测评者考核周期内的工作表现以及工作结果进行跟踪观察记录，全面地以事实为依据来评价被考评者。
三是对比效应。是指在绩效考核评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，测评者在刚刚对一位较优秀的员工进行评定之后，对一位绩效稍差的员工进行评定时产生对比效应，给他较差的评定结果。对比效应的误差会随着在对员工绩效考核的过程中信息的积累而逐步减少消失。
四是过宽或过严的倾向。就是有的测评者在考核中标准要求过严或过宽，导致对某单位或个人的测评结果过低或过高。这样会带来群体之间的不平衡。
五是测评者的远足倾向。就是测评者做好好先生，测评出的结果中没有最好的也没有最差的，大家结果相差不大，难以区别。克服这两种人为因素都可以用“强制分布法”，就是规定一定比例的“优秀”、“合格”、“不合格”指标，迫使测评者评出最好的和最差的。除了以上这些，在绩效考核过程中，上司要经常与下属沟通。通过沟通可以全面、及时、准确了解下属的工作情况和绩效信息，防止测评时产生不必要的主观臆断和推测，从而保证考核结果的客观公正，提高员工的满意度。
总之，绩效考核是一顶复杂而重要的管理工作，关系到企业发展及员工的个人利益，企业要用好它来提高人力资源的整体水平，达到企业生产经营的总目标，需要进行长期的探索。通过不断地努力，吸取经验，发现问题，改变方法修订方案和考核标准，找到最合适自己企业的绩效考核方法，激发员工工作热情，开发员工潜能，达到企业生产经营发展总目标。
参考文献：
技术人员绩效考核篇9
[关键词]IT人员；绩效；量化考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.075
[中***分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-02
1 IT人员工作的特点
随着先进科技的广泛应用，烟草企业信息化程度不断深入，IT人员对企业来说愈发重要，其工作方式和群体特征愈加明显。相对于工人和职能部门的管理人员，IT人员工作的特点主要有以下3点。
1.1 工作过程难以监控、工作成果难以衡量
IT人员的工作大多是非体力性劳动，工作过程不能做到实时监控，工作成果往往是无形的，经济效益需要很长时间才能显现。根据这种专业技术工作的特点，如果沿用传统的考核方法会导致无法有效地衡量IT人员的工作业绩，造成IT人员工作考核的失真。
1.2 高度的工作自主性，工作时间很难估算
从表面看，IT人员与一般工作人员一起按时上下班，但实际上他们的工作时间远超出正常的工作时间，而且很多时候是不固定的。有时为了保持工作的连贯性和时效性，经常加班加点，有些管理人员并不了解技术人员的这个特点，用管理一般人员的方式考核评价IT人员，其结果可想而知。
1.3 工作的科技含量高，综合业务知识丰富
在企业中，IT人员大都具有丰富的综合业务水平和较高专业知识，特别是从事信息化的IT人员，如网络技术人员、技术开发人员、运行维护人员、信息安全管理人员与信息系统管理员等，这些人员都具有较强的专业知识，而且还要紧跟科技潮流，定期更新专业知识，以应对信息化的高速发展。
以上这些特点在烟草企业IT人员中是很典型的，但由于当前行业注重职级管理和从薪酬体系来体现地位，致使IT人员劳动、技能、业绩、甚至思路常常难以得到恰当地肯定和重视。
2 烟草行业现行IT人员绩效考核方法的分析
目前，烟草行业对IT人员的绩效考核依然延用传统的干部考核方式，主要是从“德、能、勤、绩”4个方面考核IT人员，并分为“优秀、称职、基本称职、不称职”4个等级。这种考核形式由于缺乏具体的量化指标，很大程度上忽略了IT人员的特殊性，所以难以真实地反映实际工作的绩效状况，从而无法给出客观的评价结果。现行IT人员绩效考核方法主要存在以下几个问题。
1.2 对IT人员绩效考核的认识不足
由于没有充分认识到IT人员绩效考核的作用，致使员工错误地认为绩效考核就是填写表格，只是为完善档案内容或是为拉开薪金差距，因而对绩效考核配合不够，最终导致考核结果不准确，无法分析利用。
1.3 考核方法简单，具有一定的模糊性
目前对IT人员的考核一般采用两种手段：一种是自然状态的考核，例如毕业时间、学历、工作年限及任现职时间等，主要是用数字表述的；另一种是文字评语，即业务水平，主要指德、能、勤、绩4个方面，通常采用评语形式或画勾，类似于鉴定。在实际考核工作中，这种量化与非量化相互混杂的做法容易造成考核结果伸缩性较大，缺乏可信度。
1.4 绩效标准不完善，考评准则缺乏科学严谨的定量指标
由于专业技术部门与职能部门的岗位职责存在不可比性，所以专业技术人员绩效考核应涵盖着各个系列和各个专业，只有根据工程、会计、经济、统计及IT系列等专业技术部门的具体工作性质和职责，制定各专业相应的考核标准，才能完善考核指标，实现量化绩效。而目前在IT人员考核指标的设置中并没有完全涵盖各职级和各岗位的不同要求，致使在指标设置上很难将全部指标量化，而只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上影响了绩效考核的客观性。
1.4 个人主观因素占主导，影响公平性
考核者通常没有掌握甚至完全不了解IT人员的专业技能，再加上人际关系的干扰，在考核工作时只能凭借印象或IT人员的总结报告，很难做到公平考核每一个人，影响了考核结果的公平性。
1.5 考核形式化，缺乏一贯性
考核大都只在年终进行一次，考核形式主要是听汇报，往往只注重考核的结果，而忽视过程，造成IT人员工作考核失真。
1.6 绩效考核结果运用不充分
由于考评规则设置的不科学，绩效考核指标不具体，考核方法不合理，评价体系不全面，致使绩效考核结果不能很好地用于IT人员的培训和职业生涯规划等更深层次的人力资源管理工作。
3 “定性与定量”相结合更适合烟草行业IT人员的绩效考核
IT人员的工作是高度结果导向型的工作，对其评价最终往往都要落实到工作成果上。因此，在IT人员的考核中，要遵循“结果考核为主，行为考核为辅”的原则，如果过度关注IT人员的行为，而忽略结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤IT人员的工作积极性。
要结合现有的考核体系，针对“德、能、勤、绩”4个方面，把“定性与定量”相结合，从工作业绩、工作能力和工作态度3个方面进行指标量化，以一定的分制形式（如百分制、十分制等）由考核者进行考核评分。同时，还要根据不同专业技术岗位要求和职能不同的特点分别设计出考核要素，突出考核重点，最终形成比较全面的绩效考核指标体系，从而实现国企对IT人员绩效的量化考核。
4 以某烟草企业信息中心为例说明具体指标的设定
由于不同类型的专业技术工作存在较大差异，信息中心作为专业性很强的技术部门，在对其IT人员考核指标的设计上应与其他专业部门有所差别。在具体指标设定上，主要从业绩、能力和行为三方面来考虑，突出结果考核与行为考核相结合、外部评价与内部评价相结合的原则，才能从不同角度对IT人员的工作情况进行全方位的考核，从而比较客观地反映出被考核者的工作绩效，体现出考核的公正性（详见表1“某烟草企业IT部门人员绩效考核指标列表”）。
4.1 具体考核指标的设定
（1）业绩指标，主要包括：工作质量、数量与秩序、项目管理、费用控制、联系与汇报以及内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。
（2）能力指标，主要包括：业务知识与技能、表达能力、执行力、判断力、交涉力、计划力与钻研能力等，该类别指标主要为客观性指标。
（3）行为指标，主要包括：工作的作风纪律、积极性、责任感、协作精神、团队意识、服务意识等，该类指标主要为主观性指标。
4.2 分值设定
将原来的绩效考核结果中的“优秀、称职、基本称职、不称职”4个等级改为对各项考核指标的评分，按照由高到低分为5个等级，对应分值为“5分、4分、3分、2分、1分”，从而完成定性向定量的转化，实现IT人员绩效的量化考核。
4.3 权重设定
权重的意义在于其真正能反映工作描述的准确性，如果对所有20个考核指标一视同仁，就无法体现不同岗位的工作性质和职务要求，难以真正突出评核的重点。由于绩效考核是对员工工作表现所作的一个系统化评审过程，而且IT人员的工作存在一定的特殊性，因而应赋予一些特定指标更大的权重，以体现考评部门的组织目标和价值取向。因此，建议考核指标在设计权重时，赋予某些关键考核指标多一倍的权重，以提高评核的准确性和精确度。
4.4 阶段持续考评
绩效考核的最终目的是为了运用，只有经过持续的考核，才能对考核结果的进行综合分析，实现在工作过程中纠偏和考核后激励。所以，在绩效考核周期的设置上，应充分考虑不同工种、不同层次、不同目的来决定，比如对高层管理、高级技术人员，考核期限以半年或年度为宜；对项目管理人员通常是一季度考核一次；对一般操作型人员按一月考核一次为宜。也可根据不同的建设项目，灵活调整考核周期，比如在某些阶段工作或关键事件中持续进行考核。
随着信息技术的不断发展，IT人员对企业来说越来越重要，相对于工人、普通员工和职能部门的管理人员，IT人员的工作方式和群体特征明显，通过对IT人员绩效考核的量化，全面评价员工的各项工作表现，使其了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，从而增强企业活力和竞争力，推动员工为企业创造更大的价值，提高企业市场地位，促进企业发展。
主要参考文献
[1]黄荔红，宋斌，黄春霞，等.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志，2012（12）.
[2]齐明山，张康之.一般管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
技术人员绩效考核篇10
关键词：建设项目 人力资源管理 绩效评价
面对市场经济的迅速发展，企业与企业之间的竞争，同时也是企业人才之间的竞争。目前，现代化的绩效考核制度正逐步的被引入应用到社会各行各业当中去，引入了以绩效考核和评价为主要内容的人力资源管理机制。
一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性
长期以来，由于受到国家体制的影响，企业单位只重视解决企业内部的资金、技术等环节，因此出现了人力资源管理理念落后、人力资本投资不足、人力资源管理模式单一及管理权限（体制）集中等问题，导致人才闲置，甚至严重流失，直接影响企业的高速发展。在充满竞争力的市场经济中，企业能否生存或者高速前行，其正确合理的进行绩效评价对企业人才管理至关重要。
人力资源管理的绩效评价是衡量员工工作行为的一种标准规范（即用制订的标准规范或目标同员工工作业绩相比较得出来的成绩进行评定）。主要内容包括：员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个评定过程可以有效的控制、检查员工的工作能力。第一，人力资源管理绩效评价是企业招聘新晋人才的考核依据。第二，人力资源管理绩效评价可以对人员职位的升迁、工资晋级、员工培训提供资料依据。第三，人力资源管理绩效评价是企业高层人员考核下属以及高层对企业发展方向进行决策的依据。
二、构建建设项目人力资源管理的绩效评价体系
构建建设项目人力资源管理的绩效评价体系，必须科学地、客观地，简便地制订评价方法、内容以及评价指标。切勿过多的分配基本指标和辅助指标以及进行繁琐的程序和要求。
第一，企业单位制定工作规章制度，并且根据相应人员的岗位职能制订责任权限。第二，明确企业建设项目总体目标及业务发展重点，从最高管理层向各个部门、各职位进行层层分解。第三，注重对业务流程的关注，即考虑自身的考核利益，也要掌控企业整体效益，保证目标体系的完整性、流畅性。
三、加强对建设项目人力资源绩效评价合理规划
（一）制订合理的考核指标
1.制定员工业绩考评指标：2.制定员工能力考评指标；3.制定员工工作态度考评指标。
（二）建设项目人力资源管理绩效优化配置的有效形式
1.加强管理人才及施工人员的培养。第一，岗前培训、岗后总结；第二，定期对专业人员进行技能培训；第三，引进技术人才，充实企业的技术力量，有效提高人才的素质和质量。
2.加强技术创新的能力。第一，以能力和业绩为指导方向，建设单位必须加大对设计施工技术创新的资金和技术投入，扩大研究开发规模；第二，建立技术中心和工程技术研究中心，安排专门人员做科技创新和研发工作。第三，建设单位对人员实行课题项目管理，优化技术项目结构，实行报酬市场运作。
3.建设项目的质量评价管理。确保施工质量，提高施工效率，重在建设项目现场施工质量的现场管理，即建设项目的质量建设单位支柱和基础。因此，建设单位要不断的深化和改革建设施工质量管理体系，探索、创新质量管理模式。第一，对施工准备工作阶段的质量管理，建立项目质量管理网络；第二，重视人才的管理，建立管理人员、施工人员、技术人员的阶梯式管理模式，加强三者之间有效的团队合作；第三，建设项目施工管理人员必须做好技术准备，不断改进和提高先进的施工技术和工艺水平，以确保工程质量；第四，以日、周、月、季和年度五个标准作为绩效考核评价，实现施工目标的重要保证。
4.加强建设项目成本核算。项目建设中的成本核算是建设项目人力资源管理绩效考核的效果评价的重要指标之一，实现建设项目全面的成本管理核算，提高经济效益，必须做到：第一，建立建设项目信息的筛选跟踪机制，认真分析建设项目的相关信息，辨别项目的审批证和立项的真伪，避免无效花费；第二，建设单位通过规范管理，深化项目管理环节，使责任成本落实到实处；第三，在建设单位高层领导下，办公室、财务部、工程部等部门的共同配合，全体工作人员共同做好建设成本分析工作，杜绝浪费。
结语
在建设项目过程中，人力资源管理的绩效评价需要结合建设项目的实际状况，科学地、客观地，简便地制订评价方法、内容以及评价指标，总结以往的经验与不足，不断的深化人力资源管理的绩效考核评价体制，创新出符合现代化人力资源管理的绩效评价，激发工作人员工作积极性，推动和促进建设项目的发展建设。
参考文献：
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