学文网企业竞争优势篇1
1顾客让渡价值理论的提出与分析
1996年，美国著名的市场营销专家菲利浦•科特勒首次提出“顾客让渡价值”理论。
他认为在一定的搜索成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化的追求者，科特勒把顾客价值称为“顾客让渡价值”。顾客让渡价值是指顾客购买商品或劳务所获得的总价值和支付的总成本之间的差额。可以将菲利浦•科特勒的顾客让渡价值理论概括为如下模型:CV=TR-TC
其中，CV为顾客让渡价值；TR为顾客总价值（品价值、人员价值、形象价值和服务价值）；TC为顾客总成本（包括产货币成本、时间成本、精力成本和体力成本）。
显然，为了增加顾客让渡价值，企业要么增加顾客总价值，要么降低顾客总成本，而这一切都将带来企业成本的上升。与此同时，企业成本的上升会给顾客带来更好的产品、服务等，从而导致顾客总价值上升；企业成本的上升会降低顾客投入的时间、精力等成本，也从而导致顾客总成本的下降。当然，顾客总价值的上升和顾客总成本的降低都是有极限的，也
就是说顾客总价值不可能无限上升，顾客总成本也不可能无限地下降。如***1所示。
另外，在***中企业成本从0到A点之间，由于顾客总成本大于顾客总价值，即顾客让渡价值为负值，此时的理性的顾客不会发生购买行为。同时，由于企业存在的目的是获取利润，当企业成本达到一定程度（假设此点为B）大于顾客收入时，企业也将停止经营。因此，从顾客和企业两方面看，顾客让渡价值的有效区域就落在了A-B之间的阴影部分。
2顾客让渡价值理论进行竞争优势分析模型
20世纪80年代，美国产业组织和战略管理专家波特认为企业要取得竞争优势必须做好两个方面的工作：一是通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业；二是通过价值链的分析在行业内寻求相对有利的竞争地位。
2.1产业间竞争优势顾客让渡价值分析模型
波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，认为企业的竞争优势取决于产业的吸引力。从顾客让渡价值看，就是一个产业比另一个产业可以为顾客提供更多的让渡价值。此时的顾客让渡价值，我们不能仅仅用绝对值比较，而更重要的是一个比值，即：
以甲产业与乙产业为例，在产业平均成本为C时，乙产业的顾客总价值为TRG，而顾客总成本为TCH，则顾客让渡价值为。在产业平均成本为D时，甲产业的顾客总价值为TRE，而顾客总成本为TCF，则顾客让渡价值为。虽然，不同产业的产业平均成本不同，但是我们仍然可以看到，即使是TCF＞TCH，而由于TRE＞＞TRG，最终CV甲＞CV乙，这说明甲产业为顾客提供的让渡价值大于乙产业的顾客让渡价值，甲产业具有潜在的吸引力，是企业建立竞争优势要选择的产业。
由于“产业五力”的存在，导致不同产业的利润差异，那么，怎样进入那些可以为顾客提供更多让渡价值的具有吸引力的产业呢？其一，通过内部发展进入，其二，通过收购进入。其三，连续进入，即最初进入一个集团，然后从一个集团到另一个集团继续移动。
2.2产业内竞争优势顾客让渡价值分析模型
要确保企业在产业内有利的竞争地位，从顾客让渡价值方面来讲，就是能为顾客提供比竞争对手更多的让渡价值，就以甲企业与竞争对手乙企业为例。
企业竞争优势篇2
【摘要题】人力资源管理
【关键词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势
一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗
人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。
另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。
对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。
以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。
理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。
但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。
二、系统化人力资源实践
系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源***策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。
（一）系统化人力资源实践的概念内涵
1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。
2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。
3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。
4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。
（一）系统化人力资源实践的特点
1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。
2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。
3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力（Teece等，1997）。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力，正所谓“熟能生巧”。潘罗斯也曾经指出，新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而，一旦管理人员熟悉了这些问题，就能有效地处理这些问题，而且“逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化”。管理人员的管理能力得到释放，产生更高层次的新能力。
三、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势
系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践。第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值，不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践，称为资产型系统化人力资源实践。
企业战略学家波特（Porter，1985）指出“尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，但企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性”（波特，1997）。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。我们认为，成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势，而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。
为了便于分析，我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践，以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势，虽然这样的拆分破坏了系统的整体性。
（1）招聘和筛选。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。
而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业的后续人力资源实践活动，如培训、开发和人力资源配置，有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势，但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源，增加企业的成本。
（2）培训和教育。成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源，它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工，比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者，这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。所以，这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练，试***把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低，以建立和保持企业相对成本优势。比较而言，资产型系统化人力资源实践注重提供正式的教育和培训等人力资源开发实践，注重员工知识和技能水平的提高。另外，不仅强调单个员工的知识和技能等教育和培训，而且强调以团队为基础的训练，提倡员工之间的交流和沟通，鼓励交流信息公开化，鼓励和支持员工的创新活动。
（3）工作定义和工作范围。成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义，有明确的工作规程和工作范围界定。员工通常被要求按工作规程的规定，在明确的工作范围内进行有效率的生产。这样可以减少协调工作，提高员工的工作熟练程度和劳动生产率，保证生产有序、稳定和高效地进行，获得产品和服务的稳定输出，从而实现相对成本优势。
资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。鼓励员工在完成自己的工作职责之外，向相关工作领域拓展，鼓励员工参与决策，不断提高工作能力，充分发挥员工的工作积极性和创造性，注重弹性工作管理，以建立与众不同的歧异性竞争优势。
（4）职业发展。成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划，几乎没有相关的职业发展指导，强调员工较少的职业流动（不提倡工作轮换），减少职业变动对生产效率带来的负面影响，以满足企业的低成本要求。
相比之下，资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。
（5）就业保障。成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障，视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。因此，企业会根据生产需要机动地决定员工数量。当经济不景气，市场需求萎缩，企业减产时，很可能会解雇员工，以达到最优产量所需要的最优员工数，减少富余人员给企业造成的负担。当经济繁荣，市场需求高涨，企业提高产量时，企业就会需要更多的雇员？而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。这种企业因没有就业保障的约束，可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工，可以根据产量来确定最佳员工人数，以降低人工成本，赢得成本最小化优势。
与之相比，资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障，企业明确表示继续保持雇佣关系。虽然企业可能因为经济周期性变化，市场需求波动，而出现人力资源富余或短缺的情况，在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势，但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障，有利于满足员工的安全感和归属感需要。从而能激发员工的工作热情和创造力。
（6）绩效评估。成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制，严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率，目的是为了更好地控制员工的操作。这种绩效评估追求的是员工工作的标准化，减少或消除不必要的动作或工作，寻求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本优势。但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性，丧失了对工作过程的控制。
相比之下，资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制，这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导，但同时更注重员工的技能、知识发展。
（7）薪酬体系。成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬，并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。这样可以保持相对较低的成本，有利于企业建立成本优势。
资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性，愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业歧异性竞争优势。
【参考文献】
[1]Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,（17）:99—120.
[2]Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment[J].StrategicManagementJournal,1992,（13）:111—125.
[3]Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantage:ACompetency-basedPerspective[J].TheAcademyofManagementReview,1994,（19）:699—727.
企业竞争优势篇3
企业专业化的成长期、专业化的屏蔽保护、市场反弹力、专业化的超额利润、专业化经营的信心瓶颈、专业化的独占等
今天外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点研究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。
企业的专业化及企业专业化成长期
我们认为企业的专业化应包括以下三方面内容：
1．产品、服务的技术水平：
技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础。企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固。
2．产品、服务的技术独特性
技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值。无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的
技术基础上，差异化越明显，专业化越强。
3．产品、服务的技术市场认同度
追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场接受，或者是有限的接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求的专业化产品。
产品有产品的生命周期，对于企业的专业化，我们在此引用企业专业化成长期的概念来描述企业专业化的成长过程。之所以放弃生命周期的概念，是因为我们相信：在排除一些意外因素之后，企业对专业化的追求应该是无止境的。为了描述的方便，我们把企业专业化的成长期分为三个阶段：专业化初期、专业化中期和专业化高级阶段。
专业化企业的竞争优势分析
我们将分析企业专业化成长期三个阶段上的：企业的竞争力和市场进入阻力、市场反弹力、利润以及专业化独占的延续性和扩展性等特征。进而探讨专业化企业的竞争优势。
一．企业的竞争力和市场进入阻力
如果把某一行业作为一整体，一个企业进入一个行业所要考虑的主要问题就是该行业的进入阻力。行业的市场阻力是行业内企业相互作用而对外来者形成的排斥，他由行业内企业综合竞争力水平决定，随着行业内企业专业水平的提高，行业的进入阻力将明显的增强，由于在专业化初级阶段和中级阶段，进入阻力和企业的竞争力两者与专业化有几乎相同的关系，所以除补充说明以下两点外，此处将不再重述。
1．从***上比较来看，在专业化的高级阶段，随着专业化水平的提高，市场进入阻力的水平将比企业竞争力水平有较高的增长，原因是对于整个的市场而言，企业的专业化过程也是市场的结构化过程，而这种结构化过程又为置身于其中的企业形成了一道无形的进入屏障，我们称其为专业化屏蔽保护。
2．企业发展到专业化的高级阶段形成的专业化独占不是通常意义的垄断，虽然两者都具有很强的市场进入障碍，但两者至少有以下区别：
2．1．垄断是市场结构的一种，是企业的规模、综合实力发展到一定阶段而取得的市场地位，他是以市场份额为标志；而专业化是企业核心产品、服务的技术发展趋势，专业化高级阶段是企业技术或产品、服务成熟的标志。2．2垄断的形成可能有很多外部因素，包括通过行***手段达到对市场的独占，而专业化高级阶段所具有的对市场的独占是以其相对于同业企业所具有的技术、产品的独特性和先进性而获得的。
2．3．垄断以规模成型，并以规模实现其利润，垄断可能是对专业化全程的独占；而专业化是追求独特性、先进性，并以对细分市场（专业化高级阶段的细分市场）的独占为利润的突破口。小企业不能形成垄断，但可以形成对细分市场的独占。从这方面说，专业化是对垄断的强有力的挑战。
二．市场反弹力与企业专业化
市场反弹力是企业生存环境的一个重要参数，它与企业的竞争力有某种特定的关系，在此之所以放弃市场的竞争力而引用市场反弹力的概念是基于以下两个原因：首先，竞争力一般用来描述企业的市场活动能力，所以此处回避用竞争力来描述市场，另外在市场这个系统中，企业的行为是主动的，而外部市场对企业的作用是企业竞争力的一种反作用，所以我们引用反弹力的概念。另外这两个力在专业化的不同阶段也不是完全相等的关系。
基于企业专业化的不同成长阶段，我们用以下的曲线来形象的表示企业所受到的市场反弹力和企业专业化之间的关系。
1．在企业专业化的初期，企业所受到的市场反弹力
较小，而且随着企业专业化程度的加大，市场反弹力的增加也不是很大，在这个阶段企业可以快速的增长，在很短的时间内企业可以走完专业化的初级阶段。在这一阶段，企业易于进入，易于成长。顺便说明一下，近几年来我国的经济处在转轨与跟进的时期，这一阶段新的商业机会层出不穷，使得我国新生的企业多如牛毛，由于处在专业化的初级阶段，市场的反弹力很小，这些小企业会在很短的时间内变成中小企业或中型企业，这就是近几年我国出现的一种经济现象的原因：民营企业象麦浪一样此起比伏。
2．在专业化的中期，随着企业的市场竞争力的加强，企业所受的市场反弹力也逐渐增大，此时企业所受的反弹力和企业的竞争力几乎是作用和反作用的关系，另外随着企业专业化程度的加大，市场反弹力以更大的幅度增加，市场反弹力主要来自以下几个方面：
a.由于和处于在专业化初级阶段的企业没有拉开明显的专业化的距离，后者的低质量、低成本、低价格对前者产生了很大的压力。
b.专业化中级阶段的企业面临的直接竞争对手都有一定的实力，而且企业的竞争是有目标的、有目的的。
c.市场的专业化高级阶段的企业以专业化的优势阻碍了中级阶段的企业的发展，同时专业化高级阶段的结构化市场也给处在中级阶段的企业施加了很大的反弹力。
尽管承受很大的市场反弹力，在这一阶段企业必须以专业化来拉开和竞争对手的距离，通过专业化以追求自己的细分市场，从而回避和强有力的竞争对手的竞争。进入这一阶段的企业可能很多，但发展、生存下去的企业却很少。
3．当企业进入专业化的高级阶段时，企业所受到的市场反弹力的会奇迹般的变小。这就是我们前面所说，市场反弹力有别于企业竞争力的原因，专业化的增强，企业的竞争力也必然增强，但另一方面，由于在专业化的中期幸存的企业采取的专业化竞争策略和市场的优化组合，进入该阶段的企业都拥有自己的细分市场，独特的专业。整个市场形成一个结构合理的格局，这就是专业化的屏蔽保护，他能大大减弱市场对企业的反弹力，顺便说一下，企业只有进入专业化的高级阶段，才从生存问题的主要矛盾中解脱出来。
三．利润和专业化
1.在专业化的初级阶段，企业的专业化差距不明显，企业的产品和服务除了形式上的差别外没有实质的不同，市场表现为无序竞争，单位产品的毛利润没有多大的差异的，企业的利润和企业的市场份额有直接的关系，在这一阶段，随着专业化程度的增加，利润有所增加，但增加的幅度很小。
2.如前所述，专业化的中期是企业面临市场反弹力
最强的阶段，虽然这一阶段随着企业专业化的增强，单位产品的毛利润有所提高，企业的市场份额也有所加大；但另一方面，由于必须应付激烈的市场竞争，企业必然要牺牲很多的利润，所以总体上来说，企业的利润在这一阶段很低，有的甚至比在专业化初级阶段还有低，主要有以下原因：a.明显化的对手竞争抑制了企业的单位产品的价格。
b.为了应付竞争必须增加营销成本。成长期
c.为了追求专业化、扩大差异化，必须增加科研、管理的投入。
从利润的角度来说，这一阶段是企业的最困难时期。很多发展势头比较好的企业都可能在这一阶段走向破产。所以处在这一阶段的企业应早早的对自己进行市场定位确定自己的细分市场，加速专业化进程，尽可能快的回避市场反弹力的最大期，从而使企业尽快进入专业化的高级阶段。
3．基于以下原因，我们认为进入专业化高级阶段的企业，其获取的利润会大幅度的增加；拥有专业化优势的企业，会获取超额利润：a.企业能够左右自己专业化产品的市场价格，以获取很高的毛利润。
b.企业可以在全球范围内，在低阻力下扩展自己的市场，使其销售额大幅度上升。
c.如前所述，由于此阶段市场作用在企业身上的反弹力特别小，所以企业节省下来的巨大的竞争力潜力将最终转化为企业的利润------企业的管理费用、营销费用将大幅度下降。
四．专业化独占的延续性和扩展性
企业一旦进入专业化的高级阶段，他会很容易保持其独占地位，由于专业化的优势和结构化的市场模式，企业所受到的威胁非常小，又由于专业化高级阶段的丰厚的利润，企业有能力推进自身的R§D的发展，使企业持续的保持该行业的竞争优势，所谓”一招领先，招招领先”。另外，基于很高的专业化水平，企业可以轻松的进入相关领域的专业化高级阶段，进行高质量的“多元化”战略，享有专业化的超额利润。如英特尔通过对PII、PIII等产品的专业化独占，从而实现对CPU市场的独占；微软通过Windows支持平台的专业化升级，从而实现对大部分软件市场的独占，所以说：
1．进入专业化高级阶段是企业成熟的标志。
2．“多元化”战略的最佳时机应该是企业进入专业化高级阶段以后。
中国企业的误区
说中国的企业长不大，这没有道理，我们的确有创造企业神话的社会环境，层出不穷的商业机会会使一些企业一夜成名；说我们没有大企业也没有道理，我们有很多行业垄断企业，有时一个企业就是一个社会。但有一点是可以肯定的，和国外同等规模的企业相比，我们的企业没有竞争优势，其专业化水平很低。我们要么是小作坊式的企业，靠钻市场的空子，靠打“球”而生存；要么就是昙花一现、高台跳水式来去匆匆。要么就象我很多的国有企业一样，大而空、大而全。可以说对企业专业化的长期不重视是这些企业的共同的弊病，致使我们能够跨入企业专业化高级阶段的企业寥寥无几。
一．为什么在最须要专业化的时候放弃
专业化战略
市场
1．市场反弹力和利润匮乏的共同作用
随着企业进入专业化的中级阶段，市场作用在企业的反弹力迅速的增大，企业面临着巨大的市场反弹力。另一方面，在专业化的中期，企业的利润将由于激烈的竞争而变得很小，同时企业的各经营费用将趋于最大化，企业在这一阶段将面临着巨大的资金压力。如果企业没有长期的规划，如果经营者（或所有者）对现代企业专业化成长期认识不够，单从企业的短期盈利角度来说，很容易主动的或被动的退出市场。如***所示，我们把这一阶段称为企业经营信心的瓶颈区。
2．对于一些在短期内完成专业化初期而进入专业化中级阶段的企业，往往会遇到管理的脱节，企业的原有管理平台只能支持企业到某一专业层次，进一步发展须要“二次创业”，我国的很多民营企业都遇到这样的问题：如果企业的管理平台无法升级，那只有放弃专业化的升级。
3．太看重市场的麻木扩展，而忽视市场的扩展
和专业化水平之间的必然联系，我们谈到竞争优势就很自然的想到市场规模，似乎市场规模全面的反映了企业的竞争优势，在这种思想指导下，我们的很多企业往往把太多的精力投入到市场扩展上，而忽视了对企业专业化水平的发展。其实市场的扩展和专业化水平之间有着必然的联系，他们必须同步发展，企业才能获得最大利润率，见***－企业利润/成本最大曲线。在追求利润的过程中，放弃对专业化的重视，而以销售额的膨胀来弥补太多毛利润的不足，这种“粉饰太平”的方法是很危险的。
二．为什么会麻木的进入其他领域
对企业专业化的轻视还表现为我们的企业“多角化”经营的战略，虽然社会对“多角化”经营有不同的看法，但时下“向××行业进***”的口号依然很流行，“多角化”经营会直接削弱企业的专业化，在今天我们企业的专业化水平都普遍低下的情况下，“多角化”无疑对整个社会的综合竞争力的增强不利。那么为什么有些企业还要奉行“多角化”呢？
1．期望过高、困难低估（见进入阻力曲线和利润曲线）
对其他行业的利润的预测以业内处于专业化高级阶段的企业为基准，如前所述，我们认为任何行业内处于专业化高级阶段的企业都会得到该行业的超额利润，而待进入的企业往往看中的就是这些超额利润，比如说IT行业的华为的效益好，人们就认为IT行业有利可***，所以进***IT行业就成了时下最时髦的话题。然而他们却忽视了多年来华为所积累的几千名专业硕士、博士员工，忽视华为在长期实践中总结出来的《基本法》以及华为每年投入销售额10％的R&D费用。另一方面对市场反弹力的预测是以业内处于专业化初级阶段的企业为标准，企业往往从专业化初期进入该行业，其所受的市场反弹力也就是此时的进入阻力，而这些永远不是企业在以后发展过程中所受到的市场反弹力，企业如果要想在某一行业中发展，也必然遇到在自己行业中同样的专业化问题，那种在自己行业中都无法立足，却想到其他行业去碰碰运气的企业，其结果必然是失败的。
2．担心自己日后发展的空间
在我国的今天，这种想法虽然有些可笑，但的确是一些企业进行横向扩展的理由，有些企业在自己的专业化进程中有很好的发展前景，由于认为自己的领域不足以提供企业日后发展的空间，从而过早的进入其他领域，放弃或削弱其专业化战略。目前在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种动向。相信他们在进入其他行业时都会经过深思熟虑。但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法：专业化很强的公司，你可以在全球范围内无限制的扩展，而专业化水平低下的公司你将不得不将自己拥有的国内市场让给别人。
3．把机体的膨胀作为追求的目标
对企业机体膨胀的麻木追求是我们企业经营的又一误区，很多国内大企业都把进入世界五百强作为企业的长期的经营目标，企业的规模固然重要，但如果在追求规模时而忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤：在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时（来至专业化的压力），企业只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着我们和世界五百强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，企业的这种膨胀将给企业进一步发展带来包袱、埋下隐患。
4．认为“多角化”经营能够分散风险
笔者以为：“多角化能够分散经营风险”的提法只是一个借口，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场反弹力的作用，从前面的分析我们知道，如果企业在每一个领域都把自己置于专业化的最低级阶段，他才会接受很小的市场反弹力。所以从专业化的成长期的角度看，多角化经营实际上是在制造风险后又逃避竞争，尽而回避风险。这样我们的企业将永远长不大，我们的市场将永远被国外企业所控制。从专业化的角度，我们的很多所谓大企业目前的根本问题不是进入世界五百强的问题，而是生存问题。
建议：
1.企业应该认真的研究自己行业的企业专业化成长期。明确本企业所处的具体的阶段，从而制定相应的发展战略，不要为其他的诸如资产、年销售额、年利润等不太可靠的因素左右，而对自己企业的市场地位作出不切合实际的判断。对于一个大企业或一个意在进入国际市场的企业，在企业的营销和科研的高层结合部增加一专业化战略研究职能是非常必要的。
2.企业的中长期目标应充分考虑企业的专业化水平的提高，企业规模的扩大应建立在企业专业化水平增强的基础之上，充分研究并促成企业规模和企业专业化水平的合理关系。
3.面向国际市场，提高企业的国际竞争力，踏踏实实的经营，着重将企业的专业化水平向纵深方向发展，以谋求企业的专业化的国际地位。
企业竞争优势篇4
关键词：企业战略;企业文化;竞争优势;文化构建
面对复杂动态的竞争环境，企业如何制定企业战略、如何获取竞争优势是当今企业面临的现实问题。随着企业文化理论的不断发展，企业文化对于企业战略、竞争优势的重要性日益显现。基于此，本文在企业战略理论、企业文化理论、竞争优势理论的基础上，对三者之间的关系进行讨论，提出如何构建适合于企业战略、增强企业竞争优势的企业文化。
一、企业战略、企业文化与竞争优势基本理论
（一）企业战略基本理论
1.企业战略的概念
在动态复杂的经营环境下，企业要获得长期的生存和发展，需要制定总体的发展谋略，这就是企业战略[1] 。也就是说，企业在保证实现经营目标的情况下，根据环境中存在的机遇与挑战，明确企业经营范围、成长方向及竞争对策，对企业结构进行调整、对企业资源进行分配以获取某种竞争优势。
2.企业战略的影响因素
作为企业的总体性、指导性谋划，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性及风险性，并受到以下因素的影响：
（1）远景规划。远景规划由使命、核心价值观和愿景三个部分构成。一个企业存在的最为核心的内容就是远景规划。使命和愿景的一个重要作用就是指引战略制定的方向;而引导战略思考方式以及执行策略的恰恰是核心价值观。
（2）外部环境。外部环境包括了宏观环境和产业环境。宏观环境主要是指区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。根据波特（Porter）的五力模型，产业环境则包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者[2] 。
（3）内部因素。内部因素包括两个方面，一是企业核心竞争力，二是企业文化[3] 。企业战略受到企业核心竞争力的影响，企业核心竞争力形成企业竞争优势;企业文化影响企业战略的制定、实施及变革，并在一定层面上增强或限制了企业的竞争优势。
3.企业战略层次
企业战略从层次上可以分为如下三个基本类型：
（1）企业总体战略。又称公司层战略，用以确定企业目标，明确企业经营范围，配置企业经营所需资源，协调各项经营活动。因此，企业总体战略主要包括总体资源配置和经营范围确定两部分。
（2）经营单位战略。又称业务层战略，它是在公司层战略的指导下，关于特定的业务领域如何竞争制定的具体计划和行动，确定企业具体业务的竞争策略。可见，业务层战略主要用以内部资源配置和确定竞争优势。
（3）职能部门战略。又称职能战略，是为了配合总体战略及经营单位战略的实施，而对各职能部门进行的短期战略计划，明确各职能部门在战略实施中的任务及职责。职能战略看重协同作用和资源配置，服务于总体战略及经营单位战略。
（二）企业文化基本理论
1.企业文化的概念
企业信奉并不断践行的理念体系即为企业文化，它是企业在长期的生存和发展中，形成并共同遵守的经营理念、价值标准及行为规范等的总和。作为某一个特定企业的文化，企业文化需要考虑企业长期的生存和发展，反映出本组织的使命及特色;与此同时，企业文化又必须切实可行、具体清晰，在不断的中短期实践中获得长远发展。
2.企业文化的层级结构
企业文化由三个层次构成，分别如下：
（1）核心层的精神文化。作为企业文化的最高准则，精神文化反映出全体员工一致的内心境界、思想认识及意志状态，限定员工行为，决定企业业绩。
（2）中间层的行为文化。将企业精神、价值观念具体化就是行为文化，它是企业员工在生活、工作中产生的活动文化，企业的经营作风及精神面貌通过它动态反映出来。
（3）表象层的物质文化。为满足企业生存和发展需要，企业的产品、设施等物质具体形态及它们所反映出的外在文化就是物质文化，它的主要研究内容为物质形态[4] 。
3.企业文化的作用
作为一个组织的烙印，企业文化在组织中发挥以下作用：
（1）导向作用：企业文化反映出企业整体的价值理念及行为标准，对企业领导者及员工的思维方式及行为方式产生导向作用，引领企业全体成员为完成确定目标而共同努力。
（2）约束作用：正式的规章制度所构成的硬文化及企业中形成的无形的、非正式的软文化共同作用于员工个体，对员工思想、心理和行为产生约束作用，员工自觉按照文化的规范和要求行事，进行自我管理和控制。
（3）激励作用：企业文化对员工具有极大地鼓舞作用，能够使员工产生自豪感和荣誉感，在企业形成良好的激励环境及激励机制，将职工的被动行为转化为自觉行动，通过员工行动实现企业利益。
（4）凝聚作用：共同一致的价值观念能够在员工中形成一种整体认识，使员工产生命运共同感，形成强大的向心力及黏合力，使全体员工聚合起来，以强大的凝聚力为实现组织目标而共同努力。
（5）调适作用：强有力的企业文化有利于员工进行自我心理的调整与适应，化解员工之间、员工与企业、部门之间的矛盾，这种调节作用就是企业文化所发挥的调适作用。
（三）竞争优势基本理论
1.竞争优势的概念
竞争优势的概念最早出现于张伯伦（EoChamberlin）的《垄断竞争力论》中，后被霍弗和申德尔（Hofer&Schendel）等人引入到战略管理领域并逐渐成为战略管理学的研究热点。尽管学术界对于竞争优势的概念并未达成统一认识，但竞争优势的基本内涵却是确定的：企业竞争优势是企业所具有的能力或属性，它使企业在竞争中超越竞争对手，从而在一定时期内创造超额利润或获取高的盈利率水平。
2.竞争优势的来源
对于企业获得竞争优势来源的解释主要有两种：一是关注企业外部环境分析的企业外在成长论（竞争优势外生论），一是以分析企业内部资源、能力为基础的企业内在成长论（竞争优势内生论）。
企业外在成长论认为，企业扩张方式、行为和边界受到企业外部环境因素（法律环境、社会文化、经济***策等）影响，对外部环境的正确分析是企业竞争优势的来源;企业内部成长论则认为企业竞争优势来源于内部资源及能力，战略选择的基础和出发点是资源和能力，它影响企业经营范围及竞争策略。
3.持续竞争优势的驱动力
企业是一个能力体系或能力的集合，能力决定企业的竞争优势或绩效。作为企业的战略性资源、关键技能及智力资本，能力影响企业决策和创新。一般认为资源整合能力、核心能力、创新能力和学习能力是企业持续竞争优势的驱动力。
二、企业战略、企业文化与竞争优势的关系
（一）企业战略与竞争优势的关系
1.企业战略流派通过竞争优势观划分
企业战略理论有两大类别：企业外在成长论和企业内在成长论。“组织跟随”、安东尼-安索夫-安德鲁范式、“产业定位”构成外在成长论的三种战略流派;企业资源理论、学习理论、企业核心竞争能力为内在成长论的三种战略流派。
2.企业战略理论主要的研究内容是企业竞争优势
企业以低于竞争对手的成本提供客户价值，或者以与竞争对手相同的成本提供高的客户价值的能力或属性就是竞争优势[5] 。企业之间的利润差别和长期利润保持是企业战略理论的研究实质，企业战略理论发展及演进的主要研究内容就是解释如何取得、保持、转移企业竞争优势。
（二）竞争优势与企业文化的关系
1.企业文化作用于企业其他能力间接形成竞争优势
企业文化作为组织的一种非常重要的无形资源，确实能够给组织带来竞争优势，但是企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。这四种驱动力量分别是：资源整合能力、核心能力、创新能力及学习能力。
2.企业文化对企业竞争优势具有加强或限制作用
企业作为一个整体系统，在企业文化导向下进行生产、经营、管理，企业竞争优势必然会受到企业文化的影响。文化的导向作用、凝聚作用及激励作用能够使竞争优势在企业中得到巩固与加强，不断强化企业竞争优势。而企业文化所具有的独特性及继承性等特点往往会产生文化刚性，这种刚性会制约组织变革，对于企业竞争优势产生限制作用。
（三）企业文化与企业战略
1.企业树立正确的战略伦理离不开企业文化
企业战略伦理要求企业在实现企业目标的同时，兼顾各方利益，承担一定的社会责任。它要求企业向社会展示企业的价值观、目标、使命及精神态度，而企业文化正是这些要求的重要体现，并有利于这些要求的实现与巩固。企业文化所提倡的精神内涵及价值观念引领企业战略伦理的方向，企业文化所发挥的各项功能及作用加快企业战略伦理的实现。
2.企业文化对企业战略的实施有促进或约束作用
正确的战略制定、选择及实施是企业健康持续发展的关键，而战略的制定、选择与实施又离不开企业文化，尤其是实施。企业战略的持续贯彻实施需要依靠强有力的企业文化来获取战略竞争优势。特定的企业文化形成独特的企业战略，而独特的企业战略的实施要求强有力且协调一致的企业
文化的配合。因此，企业文化对企业战略的实施具有促进或约束作用。
三、基于企业战略及竞争优势的企业文化建设
（一）建立与企业战略相融合的企业文化
企业文化一旦形成，就很难进行变革，也就是说企业文化具有刚性[6] 。企业文化是一把双刃剑，它即能够服务于战略制定与实施，也能够限制企业战略的制定与实施。
因此，企业要建立与企业战略相匹配的企业文化，将企业战略的理念融入企业精神文化建设之中，通过企业最深层次的文化要素打牢战略理念;将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合，通过目标与行为的统一指明员工努力的方向;以企业物质文化建设体现企业战略对员工的要求，用物质文化促进战略目标的实现。同时，一旦企业战略要求发生变化，企业需要有意识的对企业文化进行变革，以减少原有文化对新战略实施的阻力。
（二）构建驱动企业能力、促进企业持续竞争优势的企业文化
根据前文企业文化、企业战略及竞争优势关系的讨论，可以得出这样的结论：企业持续竞争优势的重要来源就是作为无形资产的企业文化。但是，企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。
因此，企业需要构建具有个性和特色的企业文化以彰显企业文化的差异性，为资源配置提供导向;构建与企业核心能力互补的企业文化获取文化竞争力，为核心能力保驾护航;构建持续创新的企业文化以激发组织创造力，为战略变革打下基础;构建不断学习的文化以打造学习型组织，为企业获取持续竞争优势提供动力。
参考文献：
[1] 柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2003年01期.
[2] Porter Michael.The five competitive forces that shape stratrgy[J].Harvard Business Review，2008-01.
[3] 韦斯特三世等.战略管理（英文版）[M].中国人民大学出版社，2011-03-01.
[4] 赵曙明，裴宇晶.企业文化研究脉络梳理与趋势展望[J].外国经济与管理，2011-10.
企业竞争优势篇5
摘 要 产业集群在一些国家和地区所呈现的强劲的竞争优势,引起了国内外理论界以及***府部门的高度重视。文章在引入产业集群概念的基础上,以产业集群中的企业作为研究对象,分析了集群企业依托产业集群较非集群企业所形成的竞争优势,并提出集群企业获取持续竞争优势的途径。
关键词 产业集群 集群企业 竞争优势
一、产业集群概念的引入
随着经济全球化的不断深入,国外一些以中小企业为主体的产业集群,在全球范围内表现出了惊人的竞争力,如意大利北部的纺织业集群、美国硅谷的IT产业集群、印度的班加罗尔软件园、瑞士的钟表业等。近年来我国东部沿海地区的产业集群也在快速发展,如温州的皮革与制鞋集群、宁波服装、义乌小商品、乐清低压电器等。这种产业集群表现出的强劲且持续的竞争优势,使得各国学术界对产业集群领域的研究投入了极大的热情。
马歇尔(1997)将集群定义为在一个由历史与自然共同限定的区域内,中小企业积极地相互作用与当地社会形成一个完整的系统,后形成了其以劳动市场共享、专业性附属行业的创造和技术外溢为支撑的产业集群理论。波特(2000)认为,产业集群是某一特定产业、大量产业联系紧密的企业以及相关的支撑机构在空间上的聚集,并形成强劲、持续竞争优势的现象,是在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合。国内学者王缉慈(2001)认为,产业集群是指在有限地域的特定产业或产品生产中(通常以一个主导产业为核心),大量企业及其相关支撑机构(包括供应商、生产商、顾客、地方***府、中介组织、知识生产机构等),依靠比较稳定的分工协作和纵横交错的网络关系形成有利于产业组织协调的空间集聚体,代表着介于市场和等级制之间的一种新的空间经济组织形式。
二、集群企业的主要竞争优势分析
传统的经济学和管理学者往往把企业看成是以孤立的原子状态存在并展开交易和竞争的实体,忽略了企业间关系对企业竞争行为的影响。许多区域经济的发展经验证明,企业依托产业集群――即通过集群内成员的相互竞争和合作,可以增强自身竞争优势。
(一)成本优势
市场经济的不确定性及快速变化的技术使内部的规模经济和范围经济走向衰退,但聚集经济可通过各种水平和垂直经济活动的外包来节约交易成本。由此可见,聚集经济所具有的外部规模经济和范围经济,能够降低交易成本,从而为集群企业带来竞争优势。波特(2003)认为:比起其他如垂直整合,与外界企业建立战略联盟,或从远地“进口”原料等做法,集群企业更有机会接近优异的、低成本的最佳专业化元件。因而,当本地供应商竞争激烈时,产业集群就成为一种有效配置资源的组织形式,吸收新的优质资源的进入,促进创新,为企业从事柔性专业化创造平台,形成更低的交易成本。集群内企业通过集群控制成本驱动因素,获得低成本优势。如企业可以通过兼并、拓展产品种类来增大规模降低产品成本,通过同类企业的横向联盟、集聚等网络形式扩大市场、提供较多的产品组合,获得规模经济。
(二)市场竞争优势
产业集群对各种资源的吸引力形成一系列市场,并使集群企业与市场相互促进,在竞争中居于有利地位。第一,企业市场议价能力增强。集群内主导产业一般都有较高的市场占有率,可以实现大批量购买,能够对原材料的质量标准、规格、型号等统一要求,同时集群内也有部分配套的供应商,对群外供应商构成替代威胁。第二,企业应变能力的提高。由于地理邻近与相互信任,有关产品、技术、竞争等市场信息可以在集群内企业间迅速集中和传播,这是小企业发挥其灵活机制优势的前提。市场信息可以帮助企业洞察市场环境的变化,捕捉有利的市场机会,以便及时调整产品结构,避免或降低因市场变动造成的损失。第三,增强企业市场竞争压力。集群中同类企业同居一地,同行业相互比较,有了价格、质量和产品差异化程度评价标尺,给企业带来了竞争压力。企业通过集群内部竞争压力,获得了单个企业难以拥有的利润集中度,竞争能使企业提高效率,改进产品质量和创新。
(三)区域营销优势
无论法国香水、意大利的时装、瑞士的手表还是我国的金华火腿、绍兴黄酒,都给人以高质印象。产业集群在一定程度是品牌的象征,给集群企业进行免费宣传,创造区域营销优势。集群企业区域营销优势的形成,关键在于产业集群具有区域品牌效应。产业集群集聚、竞争、合作、学习和创新的内在机制,创造了产业集群的营销优势,从而促进了区域品牌的形成,而集群的群体效应又可以加速区域品牌的传播。区域品牌和单个企业品牌相比,更形象直接,是众多企业品牌精华的浓缩和提炼,更具有广泛而持续的品牌效应。集群形成区域品牌后,可以利用这个巨大的品牌价值,不仅通过批发商零售,而且以专卖的形式垄断销售,获取纵向一体化利润。如“第三意大利”服装业企业群中,大多企业利用区域品牌效应,以专卖店的形式在全球范围内直销,像“别尼通”公司在全球有5000多家专卖店。
(四)创新优势
创新作为产业集群的竞争优势之一,是集群企业发展的动力。产业集群是在一定区域内形成的企业网络,是具有高度创新能力的企业系统,集群内企业通过互动合作与交流,可以发挥规模经济和范围经济的优势,同时也可以产生强大的溢出效果,带动某一地区乃至整个国家的经济的发展。波特(2003)认为,发生在产业集群内的竞争压力、潜在压力和持续的比较也构成了集群企业的创新动力。竞争力主要取决于创新和升级的能力,只有创新才能创造并维持集群所必需的竞争优势。产业集群能够促进集群内企业的增长并提升企业的持续创新能力。由于存在竞争压力和挑战,企业将更加努力地获取对抗竞争对手的优势,同时竞争者的存在也迫使企业不断创新。而产业集群的地理接近特征为企业紧密合作创造了条件,而这种合作有利于新知识、新观念和新技术的传播与扩散,并形成知识外溢效应。
三、集群企业获取持续竞争优势的途径
产业集群会对群内企业产生影响,但并非企业只要进入集群就可以获得优势。企业要想形成持续的竞争优势,需要不断的学习和创新。
(一)动态竞争下的集群企业学习能力的培育
产业集群的知识溢出效应是通过产业集群各行为主体的互动学习来实现的,正是由于正式或非正式互动学习的存在,提高了集群成员的创新能力。因此,集群学习是集群企业动态创新能力实现的重要途径。对于集群企业来说,只有整合知识,持续培育和提升核心能力及创新能力,才能在动态竞争中保持稳定的优势地位。集群有利于其群内企业的学习,集群竞争优势的提高又会进一步促进群内企业的发展,如此形成良好的互动,群内企业的竞争优势也得以维持。
(二)创建良好的集群企业文化氛围
创新的成功实现不仅需要企业具备实现创新所需的硬件资源,更加重要的是企业要具有支持创新的文化。良好的集群企业文化孕育着集群企业的精髓,是集群企业发展的关键和动力。一方面,企业在产业集群这一生长环境下,吸收集群文化的同时,还必须创建有别于其他集群企业的文化,从而形成一种其他企业难以模仿的内在素质。另一方面,企业应当根据自身条件建立与竞争战略相适应的集群企业文化,企业在做出战略选择时,也要分析现有的文化是否适应或促进战略的发展。
(三)制定并实施科学的企业战略规划
在产业集群中,企业的发展既要从企业本身考虑,也要兼顾集群这一大环境。将企业自身的发展战略融入到集群的可持续发展中,这是企业获得持续竞争优势必须考虑的战略问题。集群企业在选择企业发展战略时,一方面应立足于产业集群,制定能够推动产业集群发展的措施,另一方面应当在产业集群价值体系中找准自身的定位,并以此为依据利用集群优势制定促进自身发展的战略举措。企业只有制定基于产业集群的企业战略,利用产业集群优势,发挥微观主体的能动性,才能获取持续的竞争优势。
参考文献:
[1]迈克尔•波特.簇群与新竞争经济学.经济社会体制比较.2000(2).
[2]迈克尔•波特.竞争论.北京:中信出版社.2003.
企业竞争优势篇6
论文关键词：产业群；企业竞争；生产成本；生产率；区域创新；区位品牌
产业群作为某一区域内同一产业或相关产业的企业聚集体，相对于分散在各地的同一产业或相关产业的企业来说，具有本身不可忽视的竞争优势。产业群能产生强大的外部性，群内企业资源共享、相互学习以及互补匹配等是产业群外部性的具体体现，而且产业群的外部性特征往往有利于促进群内企业的合作和创新。产业群的竞争优势不仅体现在同一产业或相关产业的企业聚集一起所带来的成本的降低，还表现在群内企业竞争协同效益等所带来的生产效率的提高。归纳起来，产业群内企业的竞争优势主要表现在如下五个方面：
一、成本降低优势
成本领先战略是波特在《竟争战略》中提出的三种战略之一，波特认为：产业和企业的竞争优势最终均表现在其盈利能力上，而成本的降低，首先就使企业在竞争中处于有利的地位。产业群使企业成本降低，主要体现在：第一，可以利用共同的基础设施，不同企业聚集一处，可以减少企业对道路、用电设施、供、排水等方面的额外投入，这些设施对企业来说是必不可少的，独处一地的企业花费的成本相应要大得多；第二，减少交通和通信费用，这些费用都是附加在产品中的，如果企业在地理位置上彼此接近，同类企业及相关企业在产品的前后联系中减少了彼此的运输和通信费用，从而带来成本的降低；第三，节约搜寻费用，包括寻找符合自己意***的高级人才、搜寻专业信息的时间和费用；产业群内同类企业的集聚意味着更多机会和较低的流动风险．带来=专业人才的集聚，企业为寻找高级管理人才、专业技术人才所付出的搜寻成本和交易成本大为降低；同时，产业群内同一产业的企业在地域上的集中，有关市场的、技术的、产品的以及其他与竞争有关的各种信息在区域内大量积累和迅速传递，这也减少了到其他分散地去搜寻相关信息所花的时间与费用，带来成本的降低；第四，节约交易的费用。产业群是建立在信任基础上的新型竞争与协作，由于彼此的信任．交易过程中可以减少一些不必要的费用，如监督费用、律师费用。总之，由于产业群内企业在地理空间上的集中，并且通过网络手段进行交易，可以带来成本的降低；企业之间交流越频繁，总的交易成本越低，就越具有竞争优势。
二、更高的生产率优势
生产效率在一定程度上是企业生存之本，生产效率越高，企业所获得的利润越大，企业也越具有活力，对经济的贡献也越大。产业群内企业较之于分散各地的企业有更高的生产率，首先表现在企业的聚集所带来的专业化分工，同一产业的企业在地理上的集中．本身就是这个产业的一个规模很大的专业化市场。专业化分工提高了生产率，马歇尔早在1920年《经济学原理》一书中，就强调了大量专业化中小企业地域集中和发展的重要性。在产业群内部，大量专业化企业集聚在一地，使区域实现了规模生产，相应地创造了一个较大的市场需求空间，对分工更细、专业化更强的产品和服务的潜在需求量也相应增加，同时随着技术发展和需求变化，工艺过程日益高度专业化，这不仅为专业化生产商提供了很大的生存机会，还使他们实现规模生产，两者形成日益良性循环。不断提高产业群内企业的整体生产效率。其次产业群内企业具有更高的生产效率归因于产业群内特有的竞争协作机制。同一产业的企业同居一地，同行业相互比较，有了价格、质量和产品差异化程度评价标尺，为企业带来了竞争的压力，企业之间的相互竞争推动了成本的下降与操作方法的优化，竞争的结果使每个企业认识到在竞争中相互协作的重要性。因此企业之间既竞争又合作，使每个企业感到压力的同时，又从产业群中获得益处，结果是更加注重提高产品的质量和生产的效率．形成企业问的良性竞争。此外，产业群内人才的专业化集中可以更好地满足企业对人才的需要，这在现代以知识、技术为核心的年代里，直接推动了群内企业生产效率的提高和工业产出的增加，给企业带来竞争优势。
三、规模经济优势
产业群内企业与孤立地区企业相比，具有更容易生长的环境。企业进人产业群相刘‘来说进入壁垒较低，群内有完善的产业分工协作体系、基础设施、信息服务体系、技术熟练的人才资源、市场资源等新建企业所需的基本条件。而且，企业进入后的退出也较容易，因为在产业群内产权交易或企业并购较为活跃，产业退出风险相对较低。进人群内的同一行业或相关行业的企业不断集聚不仅可以带来聚集效应，而且在信息、技术的获取，在创新与技术中的相互协作，在共同获得***府以及公共机构的支持与***策方面甚至在吸引消费者方面都具有优势，这些优势对同类企业及相关企业具有极强的吸引作用，使得产业群的规模逐渐增大。而产业群规模的扩大，又是实现规模经济的一种良好形式。产业经济学认为，某些产业的发展必须达到一定的规模，具有规模效益才能具有更强的竞争力，但这种规模又必须处于一定的范围内，超过这一范围，就可能出现规模不经济，即由单个企业规模扩大而带来的企业内部组织成本过大，对市场反应刚性、等规模不经济。产业群的规模，是由各个同类企业共同结合而成的，同行业的企业通过合资、合作或建立联盟等方式共同进行生产、销售等活动，如大量购买原材料，不仅可以降低原材料价格，也节约了单位运输成本，产业群的这种规模经济，不仅可以克服大企业中的规模不经济，而且可以降低由不确定性大、交易频率小等纯市场制的缺陷引起的市场交易费用。可见，并非只有大企业才能实现规模经济，由众多小企业集中形成的产业群也是一种实现规模经济的良好形式，带来规模经济效益。
四、区域创新优势
20世纪70年代以来，区域创新能力正逐渐成为地区经济获取国际竞争优势的决定性因素，创新能力不仅仅是高新技术产业的专利，一些传统产业群也具有创新的环境和获得不断创新的动力，产业群内企业的创新构成了区域创新系统的重要组成部分。产业群具有提高群内企业持续创新的能力，这种创新能力归因于产业群内具有持续创新的环境和动力。创新，是很多行为主体通过相互协同作用而创造(生产)技术的过程，因此，创新的环境尤为重要。最新国际研究也表明：智力密集、风险资本、基础设施、信息服务等因素并不与创新过程发生必然联系，而与创新的环境联系更大。产业群内就具有极好的创新环境，群内具有高度专业化技能和知识、机构、竞争者、相关企业及老道的客户在地理上的集中，能产生较强的知识与信息累积效应，为企业提供实现创新的重要来源以及所需要的物质基础。
首先，产业群内同企业的集聚，促发了企业家集体学习，企业之间出现了干中学、用中学，它不仅仅是知识、信息的传播和扩散，也是一种知识的创新过程，往往是对原有技术进行改组后的传播，创造新的生产方式和新的消费方式。而且产业群内同行业问的非正式交流，带来了知识信息的传播与扩散，为创新创造了可能。其次，产业群内同企业的竞争，如发生在企业群内的竞争压力、潜在压力和持续比较构成了企业创新的动力，尤其是其他企业的创新活动，迫使企业不断追赶技术变革的浪潮，产生“追赶效应”，带来创新的动力。而在灵活的专业化分工的情况下，具有一定创造力的熟练工人在使用多种用途的生产设备中，能不断发明新的产品和发现新的生产方法，从而也促进产业群内企业不断创新。再次，一个较成熟的产业群内，现代化通信和网络技术以及产、学、研一体化的网络组织，又为群内企业的创新提供了条件。群内高等院校和各种科研、培训机构通常融人企业的生产经营活动．企业往往集产学研一体，这既提高了企业的竞争力，也有力地促进了一个地区的创新环境的形成，地区创新环境对企业的创新有着极重要的作用。创新环境与创新动力共同促进了群内企业较之与分散各地的企业有更多的创新行为。新晨
企业竞争优势篇7
[关键词] 可持续竞争优势 定义 理论基础 综述
随着经济全球化、消费者需求的个性化,以及新技术的不断涌现,市场竞争更加剧烈、更加复杂。如何在激烈的市场竞争中赢得优势并保持优势的持续性问题,是理论界和企业界关注的重大课题。对这一问题,人们从不同的视角提出不同的认识和看法,因此可持续竞争优势也有了丰富的内涵。
一、持续竞争优势的定义综述
Hofer和Schendel(1978)将持续竞争优势定义为企业特有的,针对竞争对手发掘的,能给企业带来持续的超越竞争对手的能力。企业持续竞争优势既可以是内生的,由内部核心能力决定;也可以是外生的,由外部环境条件赋予,因而它是企业系统化的综合能力,具有持久的生命力。波特(1997)认为一个企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩,就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。邹国庆(2003)指出,持续竞争优势包含两层含义:一是企业所能为客户创造的价值方面具有超越竞争对手的能力重构的动态过程;二是竞争优势不一定只反映在更高的利润率上,因为企业可能将当前利润进行了长远投资(能力及未来所需的资源),以获得能够长期为顾客创造价值的潜能。
吴应宇,路云(2003)认为决定企业持续竞争优势有两类性质不同的因素:一是能力和知识差别及不可仿制性,二是资源、能力和知识的不可替代性。区别这两点,对于持续竞争优势的创造十分重要。而这两种因素对竞争优势的持续性贡献则是在企业与环境相互作用中体现出来的。游达明,彭伟(2004)认为,可持续竞争优势以两种状态呈现出来:一是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持,二是由多个短暂优势连续叠加而成。持续竞争优势是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持,即在所有的仿制作业被尝试之后,企业仍能保持的竞争优势。尽管有竞争者或潜在进入者倾力模仿或减少它的优势,而企业的优势仍然存在。因此,持续竞争优势被定义成一种所有的仿制作业已被尝试之后仍然存在竞争优势的均衡。
刘建伟,张正堂(2003)进一步概括可持续竞争优势的两大特征:一是“动态性”,即可持续竞争优势不是宿命论,不可能因为运气或拥有某项秘诀而一劳永逸地获得竞争优势,无论在什么结构的市场上(完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断),竞争优势都是暂时的,有条件的。只有不断创造新的条件才能维持竞争优势,或者以新的竞争优势替代旧的竞争优势,自我更新、自我超越才能实现可持续的竞争优势;二是“连续性”,即绝对的竞争优势是由相对的竞争优势组成的;长期的优势是由短期的优势组成的,可持续竞争优势是由一系列不间断的、甚至是一些小的和不重要的、短期的竞争优势积累而成的。
在经济和管理研究领域中,由于具体的分析角度不同,对企业可持续竞争优势的研究也出现了一些不同的观点。
二、持续竞争优势理论基础概况
对持续竞争优势研究的理论可分以下四种:
1.产业结构决定理论模型为代表的持续竞争优势观
该理论以迈克尔・波特为代表,认为企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场位势。企业在针对决定产业竞争的五种竞争性力量,即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争的作用和影响下,能以低于竞争对手的成本来完成这些活动,或能以特异的方式创造客户价值,或能在某一细分市场内获得高于产业平均水平的收益,企业就能获得持续竞争优势。
赵骅,李德玉,陈晓慧(2004)认为企业的持续竞争优势来源于企业与外界环境的物质能量的交换过程之中,分析创建企业持续竞争优势的要素应当从企业的内外两个维度加以考虑,并将异质性资源、特异能力、创新和行业环境作为四个关键维度要素。
2.资源基础观为代表的企业可持续竞争优势观
资源基础观以沃纳菲尔特和巴尼(1986)等人为代表,认为企业是由一系列资源束组成的集合,企业的可持续竞争优势源自于企业所拥有的资源,尤其是这些有价值的、稀缺的、不可完全模仿和不可替代的异质性资源。企业在信息不对称和有缺陷的要素市场上,通过资源选择和配置的最优化,实现资源价值的差异化和最大化,同时使竞争对手无法复制该资源。唯有这样,企业才能获得可持续竞争优势。
付晓蓉(2005)认为,由于企业的外部环境和顾客价值都是动态的,资源的价值性和稀缺性不可能恒定不变,要获得持续竞争优势,企业必须扩大资源的稀缺性,对资源稀缺性的关注就演变成对相关资产和流程如何创造卓越的顾客价值的考虑。因此,有效地利用现有资源,更快地进入市场,谋求创造顾客价值的先动优势:借助于企业基于市场的智力,预测顾客价值的潜在变化趋势,调整资源结构和使用方向,为未来的顾客价值创造做好筹划,这是对企业能否持续地为顾客提供卓越价值,赢得持续竞争优势的最大挑战。
蒋东仁(2005)提出了基于顾客价值的持续竞争优势获取过程:关键资产的形成,顾客价值创造及其效应,持续竞争优势的获取。在激烈竞争中,拥有大批忠诚顾客的企业才具有持续竞争优势,忠诚顾客是持续竞争优势的落脚点。
企业越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源。隐含经验类知识的概念是波拉尼在20世纪50年代末60年代初提出的,他最早将知识划分为隐含经验类知识和编码化知识。从隐含经验类知识的内涵和特性出发,王江、金占明(2004)将其划分为四种类型,即:技巧、心智模式、处理问题的方式以及组织惯例。对于企业来说,这种集体的隐含经验类知识越是广泛和深厚,竞争对手就越难以模仿和复制。经验、技能和心智模式等这些隐含经验类知识由于其巨大的客户价值、稀缺性、不易模仿性和复制性,成为企业持续竞争优势的真正源泉。
金培(2000),贺小刚(2002)认为企业是资源的特殊集合体,那些与竞争对手相比具有资源独特性和优越性、并能够与环境相匹配的企业就会具有竞争优势,这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。王静鹏,樊耘(2002)也从资源基础理论的角度出发,讨论了企业竞争优势的形成原因;针对当前复杂快变的竞争环境,提出企业要获得持续竞争优势,必须不断获得异质性资源;并探讨了资源生成的过程、企业家能力在企业资源生成中的作用,从而提出企业家能力是企业可持续竞争优势的最终来源的观点。同时并建立了一个持续的竞争优势的循环圈模型,在这个模型中,企业家能力处在循环圈的起点,所以说企业家能力是企业持续竞争优势的根本源泉。
3.基于核心能力的企业可持续竞争优势观
核心能力观以普拉哈拉德和哈默尔(1990)为代表,认为企业竞争优势的来源在于企业内部内生的“核心能力”。企业通过自身独特的、有价值的、根植于企业组织内部的核心能力获得持续竞争优势。此观点强调在企业内部行为和过程中所体现的特有能力,强调企业应培育使竞争对手难以模仿、能为顾客创造显著价值并能开辟潜在市场的核心竞争力。
谭京生(2003)认为,竞争优势的可持续性主要取决于企业的组织能力,保持它的不可替代性,以克服Eisenhaxdt等提出的等效性问题。Zott(2003)对此进行了进一步的探索,认为建立持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性:时间、成本和学习。肖海林,彭星间(2003)提出了基于企业可持续竞争优势的产业平台、制度平台和市场权力概念,构建并探讨了以产业平台、制度平台、核心能力和市场权力为核心要素的企业可持续竞争优势四面体结构模型和分析框架,通过实证检验该模型,分析了可持续竞争优势来源的构成、层次关系和竞争优势得以“可持续”的机制。李梅英及吴应宇(2006)指出企业异质性是指在竞争市场中不同的企业在长期运行过程中积累形成,其他企业难以模仿的对于内外部资源利用、均衡和协调的能力,是企业持续竞争优势的源泉。企业持续竞争力取决于企业的异质性优势。
另外,也有学者认为优秀的企业文化是一个企业的核心能力,所以企业文化也能够形成企业持续的竞争优势。Hansen and Werner felt(1989)比较了组织内部效应和市场位置对绩效的影响。他们的研究发现,组织内部因素比市场位置更有影响力,而且这两者之间几乎没有相关性。Barney(1986)从经济学的角度对组织文化进行了讨论,并定义了组织文化影响组织绩效的条件,提出文化成为持续竞争优势的来源必须满足三个条件,即具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性。
4.动态可持续竞争优势观
前面所述三者都是静态的持续竞争优势论,但静态竞争优势论只立足于企业所处的稳态或静态环境,并且着眼和局限于解释某一个方面,出现了它的局限性,动态的持续竞争优势论也因此开始出现。赵红菊,高雄,杜跃平(2003)认为,随着新经济的日益盛行,产业环境的动荡和不可预测,这些理论已经无法完整的和合理的解释企业可持续竞争优势的性质及其来源,更无法用来指导现代企业的实践。在新经济的大背景下,只有创新型企业,即在不断变革的环境中,那些不断应用创新来提高自己产品及服务差异性以增强应变能力的企业,才可能获得可持续竞争优势。技术创新是形成和提升企业在新经济中可持续竞争优势的关键要素和源泉,离开技术创新,企业的可持续竞争优势就成为无源之水,无本之木。
陆奇岸(2004)认为,在动态环境下企业竞争优势的演化不是线性的,而是非线性的,企业获得可持续竞争优势的关键在于实施相应的战略,突破原有的均衡态,从而不断获得新优势。谭力文等(2007)指出创新是企业竞争优势的源泉,而持续竞争优势的来源则是不断的创新。企业的持续竞争优势是各个竞争优势的连续积分的过程,即竞争优势的动态演化。
三、结语
从以上的文献综述中可看出,可持续竞争优势的内涵非常广泛,不同的定义导致的观点及侧重点是不同的;因此,若仅从某一方面进行论述,显然有失偏颇。同时我国企业在国内的成长环境不同于国外企业,不同企业类型条件下寻找可持续竞争优势的有效方式也会不同;加之全球化的到来,我们更应该找到适合我国企业基业长青的可持续竞争优势理论,帮助我国企业获取可持续的竞争优势,从而让理论真正和实践相结合。
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企业竞争优势篇8
[关键词]因果模糊；可持续竞争优势；能力资源专有化；麦肯锡7s模型
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705016
1引言
持续竞争优势是企业的生存基础，为企业在激烈的市场环境中立足并长期发展提供不竭动力。大量的研究论述并证明了企业可持续竞争优势的条件，其中资源学派从资源角度出发，提出了企业可持续竞争优势的根本来源于那些企业专有的、有价值的、难以模仿的资源。而关于企业如何通过对运用专有化资源来实现企业的可持续竞争优势，资源学派的多数学者认为企业内外出现的因果模糊现象是联结二者的桥梁：Reed与 DeFillippi（1990）提出焦点企业管理者与竞争企业间的不对称因果模糊性是焦点企业维持可持续竞争优势的前提，Lippman与 Rumelt（1982）将“能力资源的不可模仿性”定义为企业可持续竞争优势的成因，而能力资源不可模仿性的形成则依赖于它们与竞争力之间 “因果模糊”的关系，竞争企业无法完全得知焦点企业的专有化能力资源。可以看出资源学派普遍认为企业的可持续竞争优势来源于企业的能力资源专业化导致的因果模糊，但对于这三者之间具体的影响过程及影响因素的说明阐述却并不统一。
鉴于这些内外部影响因素最终都可归结为对企业所拥有的能力资源产生作用，进而才会对企业的可持续竞争优势产生积极或消极的意义，而且企业无法把控外部环境的变化，但能通过对自身可把控资源的调整支配来对外部环境作出积极的反应。如时间与空间的变更与延迟为不可控因素，但受到其影响的落后的技能战略是企业的内部可控因素，企业能够改变与调整的是这些可控资源因素。以资源本身为立足点的竞争优势分析将更利于企业正确认识内外部影响因素对其产生的真正影响。因此我们决定将能力资源专有化―企业因果模糊―企业可持续竞争优势三者作用过程中涉及的所有影响因素统一定义在企业能力资源的角度，而关于企业所拥有的能力资源，麦肯锡7s模型中七大资源维度可以完整全面地解释企业的各类资源形式。
本文引入麦肯锡7s模型，并立足企业可把控的资源层面，将内外部影响因素整合到企业自身资源变化上，构建企业可持续竞争优势的资源模型。此模型的意义在于：帮助企业冷静分析自身局势，为企业提供一个更为直观且明晰的视角来看待内外部因素变化对其可持续竞争优势的影响，将不可控的外部环境因素转化为可把控的资源因素，从而企业能对自身可把控资源进行正确的调控配置来改变内外部环境的不利状态，最终实现可持续竞争优势的建立与保持。
2模型框架及模型要素
结合以往学者的理论学说，我们将可持续竞争优势的资源模型构建为：以“能力资源专有化引发两种因果模糊进而对企业可持续竞争优势产生双面影响”为模型的主题脉络展开资源维度上的探讨，从企业自身可把控资源的角度出发，阐述能力资源专有化―企业因果模糊―企业可持续竞争优势三者之间的影响方式与影响过程，模型简易***如下***所示。
接下来对所构建的企业可持续竞争优势的资源模型中每个假设关系与模型因素展开逐一的科学合理且深入全面的解析。
21能力资源专有化
获取可持续竞争优势的根本在于企业拥有十分稀有且难以模仿或替代的能力与资源（Barney，1991），资源是一类企业本身所拥有的，与企业存在半永久性联系的无形与有形资产的总和（Wernerfelt，1984）；能力作为企业利用资源与技能的最佳途径，它指明了企业要做什么（Hall，1992）。能力资源的三大特性――暗默性、复杂性与异质性是能力资源专有化的主要成因，也是企业获得可持续竞争优势的本质来源。
Nonaka（1994）提出能力资源的暗默性由企业的经历与经验得到的，其他企业很难借鉴与模仿，能力资源的暗默性为企业提供一个推测并定义市场的视角，它影响到企业和竞争者对因果模糊关系的理解，如知识技能，管理者的认知与决策等；复杂性是由于企业中大量不同的技术、技巧、规范等相互联系相互影响，从而使每个***要素趋于复杂，企业因此拥有了一套整合完善且独特专有的能力资源库，再者，由于环境的复杂多变，这套能力资源库很难被竞争企业@得或模仿，且需要竞争企业花费巨大成本（Jared M，2001）；异质性是企业区别于竞争企业所“天生”具有的，独特且很难被重新部署另作他用的能力与资源（Williamson，1985），具备异质性的能力资源极有可能转化为企业的独特可持续优势。
22麦肯锡7s模型
20世纪80年代，托马斯・J彼得斯和小罗伯特・H沃特曼通过对美国43家历史最悠久且最杰出优秀的模范公司进行调查研究，发表了著作《追求卓越――美国企业成功的秘诀》，并在书中首次提出：企业要想获得经营成功必须具备七大资源要素，即战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、员工（Staff）、技能（Skills）、风格（Style）、共同价值观（Shared Values）（陈景新、刘炜，2010），这就是著名的麦肯锡7s模型。麦肯锡7s模型指出，企业只有对这七大要素综合考量，有效发挥七大要素的协同作用才能实现企业可持续竞争优势的建立并取得成功。麦肯锡7s模型启发着我们可将其运用到企业可持续竞争优势的资源模型中，以七大资源维度为考量单位对企业的每种状态作出不同角度的针对化解释。
23 能力资源专有化―企业内因果模糊―企业可持续竞争优势231能力资源专有化―企业内因果模糊
当外界市场环境变化，企业试***重新配置能力资源以适应环境的改变并继续占领市场先机时（Teece D J，2007； Teece et al，1997），由于专有化的能力资源在很大程度上限制并“强制”确定了企业未来的发展方向，改变战略走向需要投入巨大的人力、物力与财力成本且成效未知，因此形成了能力资源封闭（Liebowitz S J，1995）的“病态”现象。可以得出，能力资源专有化在创造企业独特竞争优势的同时也很有可能形成资源封闭，阻碍企业的转型与调整，诱导企业内因果模糊现象的产生。
专有化导致的能力资源封闭是威胁企业可持续竞争优势的主要原因，因此我们有必要对其深入讨论，诊断现象成因，寻找资源封闭的根本来源，从而帮助企业制定相对应的解决策略，降低产生企业内因果模糊现象的概率。Moorman与Miner（1997）认为：能力资源封闭导致企业将获得的独有能力与资源内嵌在组织活动中，而且由于员工，管理者等的更换调配（Levintha、March，1993），人员认知本企业能力资源的速度低于市场需求变化速度，因此诱发能力资源形式固定不易更改或管理者认知不足，更改方向出现偏差的现象，进而导致企业内因果模糊的产生。
从麦肯锡7s模型为切入点更能直观地解释能力资源专有化对企业产生的具体影响：麦肯锡七大要素构成了企业完整的资源体系，能力资源专有化将直接影响到这其中的几个或全部因素，进而形成能力资源封闭，如时间、空间的偏差将导致企业技能或战略的延迟，人员更迭与调动造成管理风格与市场趋势不匹配，管理者对企业特有化的结构制度不能完全掌握以至于对企业特有优势的认知缺失，员工的企业文化认识能力不足导致信息传递闭塞等，这些现象将直接导致企业内因果模糊。
由此提出 H1： 能力资源专有化会引发企业内因果模糊，企业内各类资源将受到冲击。
232企业内因果模糊―企业可持续竞争优势
企业内因果模糊与企业可持续竞争优势成负相关关系，企业内因果模糊性越强，越不利于企业可持续竞争优势的形成或保持，具体原因有两点：首先，企业内的因果模糊激化了企业应对市场变化不断调整配置资源与员工对企业资源的调整配置认知不足之间的矛盾，员工甚至可能把具有竞争力的能力资源误认为普通资源（Williamson，1985），这种认知盲区来源于优势资源没有得到有效且充分的保护。其次，企业内因果模糊性会降低企业对竞争力进行再投资的可能性，管理者不能充分理解与运用优势资源与创造价值间的关系，从而阻止了竞争力的应用和企业绩效的维系（曹振兴、张娆，2012）。
由此提出 H7：企业内因果模糊对企业可持续竞争优势产生负向作用。
24 能力资源专有化―企业间因果模糊―企业可持续竞争优势241能力资源专有化―企业间因果模糊
企业拥有区别于争企业的独特且难以复制的资源，专有化的能力资源会进一步形成企业间因果模糊，这是因为：一是资源作为一种企业的隐性知识，具有无组织、非正式的特点，相对其他知识难以领会（Wagner、Sternberg，1985）且需要通过实践与经历才能得到。具有隐含性的资源与能力比可表达的更难以模仿（李清、王国顺，2007）；二是企业资源之间相互联系，相互依存。在资源配置整合形成的组织系统中各能力，技术等关系越复杂，越会阻碍竞争企业的模仿，从而形成企业间因果模糊；三是能力资源专有化使得能力资源在企业之间难以转移，难以为企业管理者共享，专有化的能力资源往往体现出企业“与生俱来”的竞争优势，如焦点企业独占的优势地理位置，其他竞争企业很难通过后天弥补；四是获取这类资源往往需要竞争企业消耗大量时间与财务成本，即使获得也可能由于缺乏实际经验而难以适应并充分运用，模仿风险极大，导致竞争企业无法有效捕捉焦点企业的成功体系，从而形成企业间的因果模糊现象。
由此得出H2： 能力资源专有化可引发企业间因果模糊。
242企业间因果模糊―企业可持续竞争优势
一些学者，如Reed、Defillippi（1990）、Arney（1985）等认为企业间因果模糊对焦点企业维持其可持续竞争优势起到积极的正向作用。但笔者认为这种说法稍显简单片面，原因在于企业间因果模糊将引发竞争企业的不同反应和市场环境的竞争强度的变化，而企业与市场不同的反应可能对焦点企业的可持续竞争优势起到正向或负向的作用，以下将对企业间因果模糊通过哪些途径对企业可持续竞争优势产生怎样的影响做出详细阐述。
首先，就竞争对手的不同反应而言。当企业间出现因果模糊时，竞争企业的反应大体可分为：面对模仿壁垒，做出消极反应与能力资源创新与替代两类。一方面，竞争企业对焦点企业资源之间联系的不对称性认识、时间空间等的延迟或偏差以及战略文化等的差异都是竞争企业难以攻破模仿壁垒的原因（Fang et al，2008），这些客观问题也往往不能借助竞争企业本身的战略调整得到解决，企业间因果模糊限制了竞争企业的模仿能力，使得成功的模仿仅是随机的偶然事件（Mosakowski，1997），焦点企业由此建立牢固的竞争隔离体系，从而维持自身的可持续竞争优势。但另一方面，对能力资源进行创新与替代又可能为竞争企业带来不同视角的竞争优势，放弃模仿途径，建立专属于自己的不可复制的竞争力资源体系，从侧面对焦点企业构建的模仿壁垒发起有力的攻击。
由此得出 H3、H6：企业间因果模糊会引起竞争企业积极或消极的反应，这些不同的反应对焦点企业的可持续竞争优势会对起到正向或反向作用。
其次，就市场竞争的强度而言，笔者认为，焦点企业与竞争企业之间的因果模糊博弈应是一项全面资源信息的传递与反馈活动。在由企业间因果模糊所创造的焦点企业可持续竞争优势的传递过程中，不仅仅是竞争企业的反应，传递过程中外部环境的变化也能对焦点企业可持续竞争优势产生“二次”影响，这种影响途径主要体现在市场竞争强度的变化对企业可持续竞争优势的作用。
具体而言，企业间因果模糊使得竞争企业陷入无法捕捉或模仿焦点企业优势能力资源的困境，一些竞争企业会选择另辟蹊径，收集适应自身发展并具有市场竞争力的资源筹码与焦点企业相抗衡，竞争企业不断更新建立的竞争力能力资源体系将会激化企业之间的竞争格局，竞争强度不断提升，企业之间趋向于专有化能力资源间的正面对抗，这极有可能对焦点企业的可持续竞争优势产生双重影响，其一：正如Fang et al（2008）所言：在低竞争强度环境下，一些没有稀缺或有价值能力资源的企业或许能够存活，获取较可观的利润，但随着竞争强度的提升，差异化的资源优势会越发受到重视，因为这将是企业创造价值的驱动力量。因此，竞争强度的提升也使得竞争企业出现前景分化，一些竞争企业未能寻找到具备竞争力的能力资源，无法适应市场竞争环境进而被市场淘汰，进而巩固了焦点企业的竞争优势；其二：一些竞争企业凭借全新的优势资源体系改变市场格局，对产品特性，消费者需求导向等市场环境发挥作用，通过改变市场结构反作用于焦点企业的专有化能力资源对市场环境的适应能力，焦点企业原有的资源优势将失去价值被市场淘汰，且面对高竞争强度无法做出及时有效的调整，焦点企业原有的可持续竞争优势“不攻自破”。
由此得出H4、H5：企业间因果模糊性导致竞争强度提升，进而巩固或威胁焦点企业可持续竞争优势。
总体而言，企业间因果模糊通过竞争企业的反应与外部环境的竞争强度两种途径，对企业可持续竞争优势产生积极或消极的影响。
3结论
结合可持续竞争优势的资源模型，根据对能力资源专有化―企业因果模糊―企业可持续竞争优势三者传递过程中各资源影响因素的分类，我们可以得出以下结论。
31企业可持续竞争优势的根本来源――能力资源专有化
能力作为一种特殊的“无形资源”，与传统意义上的有型性资源共同构成了企业的能力资源体系，而能力与资源的暗默性、复杂性与异质性是能力资源专有化的内在原因，能力资源专有化是企业建立可持续竞争优势的根本原因。
32能力资源专有化―两类企业因果模糊―企业可持续竞争优势321能力资源专有化―企业内因果模糊―企业可持续竞争优势能力资源专有化会由于时间、空间等的偏差，市场环境的改变等原因而产生企业战略、制度不适用、管理风格落伍、企业价值观贬值、技能延迟等诸多资源问题进而增加了企业内因果模糊，对企业的可持续竞争优势构成威胁。
322能力资源专有化―企业间因果模糊―企业可持续竞争优势焦点企业的能力资源专有化会形成竞争企业无法得知或模仿焦点企业资源优势的现象，这将引起企业间因果模糊的产生，而企业间因果模糊将从两种途径影响焦点企业的可持续竞争优势―竞争企业的反应以及市场竞争强度的变化。
其一：企业间因果模糊将引起竞争企业的不同反应，大体可归为竞争企业进行能力资源创新或替代或遭遇模仿壁垒，产生消极反应两类。前者降低了焦点企业专有化能力资源的市场价值，从而减弱焦点企业的可持续竞争优势，而后者则会巩固焦点企业的竞争优势，部分竞争企业可能丧失市场地位，甚至退出市场。
其二：由于企业间因果模糊的现象存在，更多的创新模式被开启，整个市场的竞争强度将愈演愈烈，此时焦点企业的专有化能力资源优势很可能不再是优势，而成为企业转型的“绊脚石”，阻碍了企业对可持续竞争优势的开发与建立。
4管理者的启示
能力资源专有化可能对企业的可持续竞争优势产生双向作用，从企业可持续竞争优势的资源模型中我们可以看到：在能力资源专有化―企业因果模糊―企业可持续竞争优势的传递过程中，各影响因素被统筹到企业的自身资源层面，最终直接地对企业可持续竞争优势起到积极或消极作用，管理者只有做到对自身可把控资源进行正确有效的调整配置才能确保自身的可持续竞争优势不被市场淘汰。
41企业内因果模糊
由企业可持续竞争优势的资源模型看出，能力资源专有化可能会形成企业内因果模糊，企业内部管理者或员工由于市场环境的改变而无法充分理解和灵活支配企业的自身资源，这就启示管理者可从自身资源的调整管理出发，对自身资源体系进行再塑造以适应市场环境的改变，迎合市场需求，重新寻找自身可持续竞争优势以创造自身资源价值。
42企业间因果模糊
企业的能力资源专有化同时也会对企业可持续竞争优势的建立与维持起到积极作用。竞争企业因为无法模仿焦点企业的专有化能力资源，无法得知焦点企业竞争优势的全部信息而感到困惑，业绩受损甚至退出市场，但也可能出现能力资源创新替代进而削弱焦点企业竞争优势的情况，因此，企业在处理企业间因果模糊的关系上应审时度势，确保自身的能力资源优势不因为竞争企业的举措受到不良影响，做市场潮流的领先者而不是被动追随者。
43 竞争强度
企业可持续竞争优势的资源模型提出并解释了企业间因果模糊与可持续竞争优势的另一种作用途径――竞争强度，竞争强度的增加可能会对企业的可持续竞争优势产生双向影响，这启发着企业管理者面对着愈加激烈的市场环境，更应该将自身资源优势这块企业的成功基石打磨成市场需求的形状，培养更为敏锐的市场嗅觉，实现自身资源优势的市场价值最大化。
5研究不足与方向
本文构建的“企业可持续竞争优势的资源模型”是从企业自身拥有资源的角度出发，定义并分析企业在确立可持续竞争优势过程中可能涉及的影响因素，但并没有对这一理论模型进行大量的实证考察，做出科学的定量分析，从而无法确定各资源因素的影响指数。未来的研究可以将以企业可持续竞争优势的资源模型的实证研究作为重点，确定每一资源因素的影响指数，从而为企业处理各资源因素引发的竞争优势问题提供更为具体的理论依据。
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企业竞争优势篇9
一、核心竞争优势
何谓核心竞争优势?笔者认为核心竞争优势即企业能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源(含竞争策略)和核心能力。所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。
二、企业核心竞争优势构建的原因分析
(一)企业核心竞争优势是企业实现利润最大化目标的基础
企业经营的目标是实现利润最大化,企业利润的最大化要求企业必须在同行业竞争中获取超额利润,那么超额利润来自哪里呢?经济学的理论告诉我们,一般企业的管理运营只能靠同质化的产品获取行业平均利润,而平均利润只能维持企业正常的生存;相应的,正是那些拥有核心竞争优势的企业才能通过差异化的产品获取行业超额利润,这就保证了企业利润最大化的实现,为企业发展提供了物质基础保障。
(二)企业核心竞争优势是企业价值的体现
如前所述,企业的核心竞争优势是其实现利润最大化的基石,这不仅保证了企业的发展,而且也为企业实现其社会责任提供了物质保障,为企业愿景的实现和企业使命的完成奠定了基础。
三、企业核心竞争优势构建的路径选择
(一)资源整合力是企业构建核心竞争优势的核心能力
经济学的基本假定就是所有资源都是稀缺的,而在实践中,任何企业都不可能拥有其发展所需的一切资源,这就需要企业不断寻求其生存和发展所需的资源。正因为资源是稀缺的,那些拥有优势资源和较高议价能力的企业又为什么要把资源共享给你呢?从法律制度和行业准入的角度看,资源整合需要突破诸多的障碍和跨越较高的门槛;资源整合从商业逻辑的角度看,可以通过资源共享实现利益的提升和合作双赢;从游说和谈判的角度看,资源整合给整合者实现资源整合提出了严峻的挑战。凡此种种。从这个意义上讲,我们说资源整合力是一种核心竞争能力。
(二)人力资源整合是提升企业核心竞争优势的关键选择
人力资源整合(Human Resource Integration,简称为HRI),是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者,日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。
企业的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉人力资源的管理较少可能被人模仿。因此,通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。
第一,竞争者们很少接触一个公司的人力资源管理实践,就是说,这些实践对外人不是非常清楚可见,因此不可能轻易被模仿。
第二,即使在这些实践清楚可见时,如果竞争者们使用它,其影响也未必同样有利。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理实践使用时才可以成功。
四、适度规模是构筑企业核心竞争优势的组织保证
(一)适度规模
企业发展战略的基本内涵就是培育企业的核心竞争优势,而适度规模是企业核心竞争优势的一个关键因素。适度规模是指与企业资本实力、技术能力、生产特点与水平、市场组织方式与企业管理水平等系统整体相适应、相协调的生产(销售)批量与能力。当企业达到适度规模时,也意味着企业的各种资源配置达到了最优状态,正是在这个意义上,企业的适度规模是构建企业核心竞争优势的保证。
(二)组织弹性和组织张力
德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中指出,“我们应很清楚,没有所谓的‘唯一正确的组织形态’这回事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效的一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。”
五、企业创新是构建企业核心竞争优势的不竭动力
创新,需要企业不断调整其商业模式的同时不断的完善其运营流程,实现无缝对接。唯有创新才是企业保持其竞争优势的源泉,唯有创新才是企业构建其核心竞争优势的不竭动力。
(一)技术创新
企业经营环境的变化要求其不断重新塑造新的竞争优势,而技术创新是企业核心竞争优势的来源。技术创新对提高企业核心竞争优势有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本扩张与创新收益。三是增强企业整体实力。
(二)制度安排创新
由于资源的有限甚至是稀缺,一个企业不可能在每个环节都能建立强有力的竞争优势。企业必须集中有限的资金与资源,来不断聚焦、强化自身的竞争优势,从而实现竞争优势所产生的经济效益的最大化。
(三)管理创新
第一,企业要完成其传统管理向现代管理的转型。第二,提升员工忠诚度。第三,培养客户忠诚。
企业竞争优势篇10
[关键词] 高技术企业 动态环境 动态竞争优势
电子信息、新材料、新能源、生物以及环保等领域内技术的突飞猛进及产业化，深刻地改变了人类的社会经济结构，高技术企业成为各国经济增长的发动机。高技术产业发展于动态的竞争环境并且加剧了环境的动态变化，其本身就是一个充满动态竞争的产业，因此，我们有必要从动态竞争的视角分析高技术企业的竞争规律，探讨高技术企业动态竞争优势的形成，从而为实践界提供理论指导。
一、高技术企业所面对的动态环境
技术的进步、市场的变化、竞争的多样使得今天的企业面对着一个充满变化的环境，不确定的因素越来越多。高技术企业由于其技术的复杂性、影响的深远性、高额的收益性以及高技术企业重要的战略地位，使高技术企业所面对的环境更加复杂。
1.各国***府把高新技术放在战略地位，积极制定更加详细的发展计划；
2.跨国公司直接参与高新技术的研发，在垄断竞争加剧的同时，出现联合和联盟；
3.技术更新加快，经济成本递减，产品周期缩短，科学和技术界限趋向模糊；
4.产业规模加速发展，市场份额大幅度扩展，创造出新的产业和市场；
5.高新技术不断向工业领域渗透，工业技术呈现高技术化，并促进技术间的互相融合，不断开发出新的产业和市场。
高技术企业处于一个动态发展的环境当中，而高技术企业的特异性又进一步促进了环境动态发展，高技术企业面对着比传统企业更加激烈的竞争环境。
（1）在高技术企业中，技术知识占有重要的地位，而知识是无形的，一旦企业掌握了技术知识，就可以生产相应的高技术产品，因此，不仅是大企业对本企业构成威胁，小企业同样对本企业构成了极大的威胁；
（2）高技术产品带来的高额利润，吸引了众多的竞争者开发新的替代品，甚至是模仿，使竞争异常激烈，呈现不断变化的发展趋势；
（3）高技术企业的技术一旦成为行业标准，企业将彻底击败竞争对手，控制整个产业，获得巨额的利润。由于高技术市场的这种竞争动力，导致无论是掌握标准的企业还是没有掌握标准的企业都在努力进行技术的创新和市场的创新，从而形成了高技术企业间激烈的竞争互动；
（4）高技术企业是在一个高度动态、充满了不确定性风险的环境中成长起来的，这样的环境培养了企业的动态竞争意识，不断地发现新的竞争优势。
二、高技术企业的动态竞争优势分析
高技术的快速更新和高技术企业竞争环境的动态发展决定了高技术企业必须具备快速的反应能力和应变能力，才能在激烈的竞争环境中获得竞争优势。时间对于高技术企业来说变得至关重要，一旦竞争对手的研发取得成功，成为行业标准，将使企业投入的大量研发费用成为沉没成本，标准的制定者在高技术领域中处于绝对的主导作用。而落后者也总是在设法创造新的技术以超越现有的标准，作为现有标准的制定者只有不断进行技术创新，才能在竞争中不断取胜。
针对高技术产品和高技术企业的特点，我们来分析高技术企业间动态竞争的规律以及在动态竞争的过程中，企业竞争优势的动态演化过程。
我们以高技术企业A作为研究对象，通过高技术企业A与高技术企业B的竞争互动，分析高技术企业的动态竞争及其动态竞争优势的形成。
1.环境预测。高技术企业面对更加复杂多变的环境，既包括***治、经济、社会、技术等宏观环境，也包括竞争者、供应商、合作者等行业环境，企业必须具备一定的环境识别能力，及时、准确地预测环境变化的趋势、技术的发展方向和市场的消费需求，抓住环境变化提供的机遇和市场机会，在竞争对手采取行动之前，快速的反应，创造新的技术和产品，占领市场，建立企业的先动优势。
2.建立先动优势。许多学者的研究表明，先动企业的市场份额和利润高于后进者。我国学者高建的研究也表明在我国，企业进入市场的先后与其收益存在着显著的关系，进入市场早，则收入增幅显著；进入市场晚，则潜在总收入的减少越多。
对于高技术企业来说，先动不仅意味着巨大的市场份额和利润，而且还意味着对其他企业控制能力的增强。企业一旦获得研发成功，并迅速的开始进行商业化、市场化，将获得巨大的市场发展空间、形成规模经济、建立领先声誉、积累经验，如果企业可以将技术发展为行业标准，将实现对整个产业的控制，其他相关产品必须与企业的技术相兼容、互换，因此，相关产品市场的扩大，将进一步增加本企业产品的市场份额。
3.设置障碍。企业A虽然研发出新技术，提供了更加满足市场需求的产品，建立起先动优势，但是，后进者B会对企业A发起攻击。企业B或者加大研发投入，创造新技术超越企业A，或者模仿企业A的技术，侵蚀企业A的市场。因此，企业A要使自己的先动优势维持较长的时间，就必须设置障碍，阻止企业B的攻击。
企业A可以为跟随者企业B设置障碍:降低价格、减少利润，降低本市场的吸引力;将技术建立在隐性知识上，保持技术秘密；控制新技术和新产品的专利;通过品牌的力量吸引消费者，并增加消费者的转移成本。
由于各种因素的变化，障碍会很快消失，企业A和企业B掌握了同样的技术，生产相同的产品，竞争转向了成本/质量的竞争，企业如果不想陷于此竞争，就必须要开发新的高技术，创造新的优势。
4.创造新的竞争优势。在动态竞争的环境下，任何优势都不可能长久的维持下去，即使企业A的技术成为标准也会面对竞争者B和其他竞争者的挑战，他们会跨越障碍，进行技术、产品的创新，不断地侵蚀、削弱企业的竞争优势，因此，对于高技术企业来说，最重要的就是要不断地创造新的竞争优势。新一轮的动态竞争开始。
高技术企业间的动态竞争，进一步影响了企业的竞争环境，竞争与环境相互作用，使环境更加复杂。在新一轮的动态竞争中，企业A未必仍是竞争的领导者，拥有先动优势。企业B也许在上一轮的竞争中，积累了经验、拥有了实力，成为先动的企业，或者其他竞争者加入到竞争中，成为先动企业。
三、构建高技术企业动态竞争优势的关键要素分析
基于高技术企业动态竞争的分析，我们知道，高技术企业构建动态竞争优势的关键在于准确地预测环境的变化、积极的反应、快速的创新、建立先动优势开拓市场。
1.预测环境的变化。高技术企业竞争环境的高度动态化，要求企业必须具有快速掌握和预测各种信息并做出相应反应的能力，即准确、快速的预测能力。具体说包括企业面向宏观竞争环境的变化，抓住市场机会，避免环境威胁的能力；对市场趋势的预测并抓住市场机会的能力；对顾客需求变化做出快速预测能力；对竞争对手的行为趋势预测的能力。
环境扫描可以帮助企业获得有关环境的信息，但是因为环境扫描包含的因素较全面，没有针对性，使企业不能抓住重点，而且大量的信息也会增加企业的成本，反而使制定战略成为企业的负担。因此，就需要企业具备在众多信息中，识别、筛选能够给企业带来机会和形成自身优势的环境变化，我们认为企业的这种能力是企业在不断经营的过程中所形成的一种知
识积累的能力，主要是企业的企业家精神、创新意识和学习能力。
（1)企业家精神。企业家精神是蕴涵在企业组织行为和组织惯例中的隐性的共有的知识，它根植于企业长期的实践过程中，是企业建立、生存和发展的原始动力。企业家对市场机会的识别和把握，以及对未来发展的预见，是企业制定战略决策的基础。企业家在对环境变化洞察的基础上，制定新的决策，培育新的竞争优势，从而打破原有的均衡，使企业获得超额利润。其他竞争者的模仿、跟进，使企业在互相竞争的过程中，不断地降低了原有的优势，超额利润消失，达到新的均衡，而企业家正是在这个过程中不断发现机会、创造机会、打破均衡，推进经济的发展。企业家精神一方面不断地培育企业的竞争优势，另一方面不断地摧毁企业原有的优势，使企业拥有持续的竞争力。
（2)学习能力和创新意识。企业家精神是企业不断学习和创新的推动力量。企业学习获取知识的过程是企业与环境交互的过程，通过获取知识企业不断地进行着动态的更新，增强了应变能力，同时在知识的积累过程中，企业不断地创造出新的知识。对于高技术企业来说，学习和创新是企业永远的主题。学习、创新能力会改变高技术企业、员工看待问题的方式，形成新的认识和观点，从而发现新的机会和问题，应该说学习是提高企业敏感性最有效的途径。企业通过不断的“学习—创新—学习”循环，保证了企业在环境动态变化的过程中，仍具主动性。
2.对环境的变化做出反应。在企业识别变化，发现机会之后，企业应充分利用其资源、技术、战略柔性和网络关系等对这种变化做出迅速的反应，形成一种先发优势，从而分享这种变化所带来的超额利润，同时，由于资源、信息的流动性越来越强，企业的优势很容易被对手所模仿，企业可以通过其先进入的优势，制定规则，为竞争对手设置障碍。
（1)资源和技术。有价值的、稀缺的、不可模仿和不可替代的资源会给企业带来竞争优势，但是当环境发生变化，这一资源就可能成为企业的劣势。因此，高技术企业在运用资源的过程中应具有一定的柔性，在环境发生变化时，及时调整、调配资源以适应新的环境。
对于高技术企业来说，技术是环境变化中不确定性最强的一个因素，它给企业创造了新的机会，同时也给企业提出了新的挑战。企业应尽量准确地预测或理解技术环境的变化，在企业已有技术的基础上，增强对新技术的把握。应该指出，对新技术的把握，同时是一个学习的过程，一个学习型的组织，往往是技术变化的创造者，领导着技术的发展方向。
（2)战略柔性。战略柔性是一个相当广泛的概念，它是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境互动，进而持续地塑造环境或及时进行调整并做出快速反应的能力，是用来做出反应或塑造环境的动态能力所构成的体系。一般来说，企业的战略柔性体系主要有四个层次构成:战略层次、职能层次、制造层次和基础层次。
在战略层次上，柔性主要表现为企业面临新的环境所表现出来的适应能力、快速防御风险的能力和利用机会的能力；在职能层次上，主要包括研究与开发柔性、市场营销柔性、制造柔性和组织结构柔性以及系统柔性；在制造层次上，主要包括扩张柔性、数量柔性、新产品柔性、物料处理柔性、作业柔性、改进柔性、劳工柔性、生产路线柔性、组合柔性和机械柔性等；在基础层次上，主要包括产品、过程与组织构架柔性，整合柔性和信息技术基础设施柔性等。在这样的战略柔性体系下，企业可以根据识别的环境变化要求，制定相应的策略，组合所需的资源、技术、管理能力等，从而抓住机会，并实现机会所带来的经济效益。
（3)网络关系。计算机技术和网络技术已使企业的竞争范围无限扩大，企业与供应商、生产商、销售商、顾客、其他组织和利益相关者的关系越来越紧密，形成了一种网状的关系结构。在这样的结构里，不同的组织和企业进行着合作，交换和发展各种知识、信息和其它资源，企业可以很快地把握上、下游的信息，察觉环境的变化。在高技术企业与其他企业所形成的这种合作竞争的关系网络里，各企业实现着优势互补、知识和信息共享、风险共担、利益共分，这种网络关系增强了企业对环境变化的反应能力。也许企业已识别环境的变化，发现了潜在的机会将给企业带来的优势，但是很可能企业并不具备***的资源、技术、知识、管理能力等来运用这种机会，而企业的网络关系可以为企业提供帮助，与企业共同合作，从而把握机会，建立优势。企业网络关系的建立是一个相当长的时期，它需要企业之间的相互信任和长期的合作，并且企业需要不断的维护和发展这种网络。
3.竞争优势的衰减。企业通过识别环境的变化，利用企业的资源、技术、战略柔性和网络关系等对变化迅速做出反应，从而建立起企业自身的竞争优势。但是这种竞争优势并不是持久的，由于环境的变化、技术的更新、竞争对手的模仿等企业的竞争优势会不断地受到侵蚀、衰减，直至消失。在这样的竞争环境下，企业如果只是停留在已有的竞争优势上，只将战略定位在保持已有的竞争优势上，一定在竞争中被淘汰。企业只有不断地识别变化，适应变化，创造新的竞争优势或者通过学习，增强对变化的预测能力，制造变化、引领变化，不断地建立新的竞争优势，才能使企业在动态的竞争环境中不断获得竞争优势。
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