学文网商业帝国篇1
赵本山是靠演二人转入行，后演小品成名，但发家却是从卖煤和运输开始的。早在1993年，赵本山就成立了本山艺术开发总公司，虽然打着艺术名号，但是盈利却是靠煤炭和运输。可以想象，在东北这个重工业基地，再加上当时有利的社会环境和赵本山的名气，做煤炭生意为他积累了原始财富。究竟赚了多少钱，赵本山本人一直是讳莫如深。不过，煤炭生意赚的钱却为他的文化产业积累了原始资金。赵本山懂得社会资源的重要性，并知道如何利用。他能最大程度地广交朋友，让社会关系为己所用。
完成了创业资金的原始积累后，赵本山把赚来的钱都用在了文化产业投资上。
2002年，赵本山在当时租来的沈阳大舞台搞起了二人转演出，开始持续获得较高收益。2003年6月6日，本山传媒有限公司正式成立。
2004年，赵本山买下沈阳大舞台，更名为“刘老根大舞台”，并宣布连锁经营。当时二人转的总票房收入一年能达到1.5亿元，普通单张票价在200-300元，且经常爆满。
本山传媒并没有止步于此，而是趁热打铁地塑造了一个以二人转为源头的文化产业链。
首先，赵本山亲自挂帅，带着师徒上春晚，通过自己的明星效应进一步推高二人转在全国其他城市的影响力。其次，投资拍摄大量的电视剧，将二人转从舞台模式逐渐转变为电视剧模式。
本山搭台，众人唱戏。这是对本山传媒组织架构最好的诠释。一名接近本山传媒的人士表示，因为有众多商界友人，赵本山熟稔现代企业管理模式，甚至自创了本山传媒独有的集团架构：结构是现代公司化结构，管理则是“法治”与“人治”的有机结合。
在这种模式下，本山传媒在近几年持续做大，这种独具特色而又经过市场检验的发展模式，在文化产业领域独树一帜。
在2013年初，本山传媒对主要高管进行了新的调整，在靠二人转起家的本山传媒里，集团高管鲜有人是二人转演员出身。
这个新的高管团队也显然有别于其他现代企业――职业经理人的比重并不大，更多的是跨界人士，“经历丰富”甚至“传奇”，是这个群体最主要的标签。
在这个以“笑”为主要产品、草根演员为核心员工的企业里，丰富的社会生活经历和从艺经验更为重要。
艺术总监刘双平毕业于武汉大学哲学系，为武汉大学哲学硕士，曾任中央歌舞团（中国歌舞团）团长助理、中央歌舞团东莞分团团长。2006年，赵本山正式邀请刘双平加盟本山传媒。经历过从***、从商、从艺等多次大跨度转变，刘双平人生经历颇具传奇色彩。
总裁马瑞东为赵本山妻弟，追随赵本山多年，在管理方面有着丰富的经验，对于本山传媒基地的建设以及旗下大舞台的筹建贡献颇多。
副总裁刘辉此前任沈阳本地某企业高管，现主要分管本山传媒影视剧拍摄以及各项对外交流活动。
另一名副总裁刘流为知名相声演员，负责本山传媒出品的部分电视剧、电视栏目运作、发行及广告的洽谈。
此外，张家豪、卫国、唐铁***、颜安等十余位公司副总裁在集团内部分管行***、演出、宣传等业务。
通常情况下，一个企业规模越大，员工的分工就越细。娱乐圈的造星工厂，例如华谊兄弟和光线传媒，会有职业经理人包装及管理艺人。
这一点，本山传媒恰恰相反。
作为一个专业的“造星工厂”，本山传媒从管理层到二人转艺人，都强调一个词――一专多能，技能越多在这里的发展空间就越大。
从管理层来说，赵本山本人就肩负着集团董事长和演员的双重身份，偶尔高兴了或者有圈内的明星来做客，他也去刘老根大舞台即兴唱一段二人转。
如果按照上述组织架构和稳定的人员组成继续发展下去，上市则将成为本山传媒兑现收益的最佳路径。刘双平也曾在公开场合明确表示，未来肯定会上市，但还需要积累。
关联方影视公司IPO预披露
事实上，一些与本山传媒有着千丝万缕联系的影视公司已经率先启动上市计划。
千乘影视，一家没有***、仅22人的神秘公司在去年6月悄然登上创业板IPO预审名单中。其招股书显示，2013年千乘影视营业额达2亿元，净利润9000万元，但公司员工仅有22人，设立了8个部门，平均一个部门不到3个人。除了创意策划、销售发行等工作外，其余导演、编剧、演员等全部外包。
由于规模较小，千乘影视每年只投拍一两部剧作，其制作的电视剧鲜有大牌明星。直到2011年起与本山传媒合作，千乘影视制作发行的电视剧中开始出现赵本山、小沈阳等，但这和不用付片酬有很大关系――本山传媒以片酬作为投资，换取项目股份。
在近年来电视剧市场下滑的情况下，千乘影视这种无大牌明星、投拍少量电视剧、低成本运营的模式暴露出了抵御风险能力弱、业绩波动大的问题。
千乘影视2012年营业收入一度达到4亿元，净利润1.3亿元。但2013年其营业收入仅有2亿元，同比下滑50%；净利润9000万元，同比下滑30%。
造成这一局面的主要原因是，2012年千乘影视有两部剧销售收入超亿元，其中与本山传媒合作的《怪侠》销售收入1.9亿元。但到了2013年，同样与本山传媒合作的《第二十二条婚规》却盛况不再，销量仅7500万元，另两部剧――《老兵》《生死相依》合计仅贡献了不足9000万的收入。
本山传媒与千乘影视的合作，主要目的在于拓展南方市场。赵本山曾坦言：“我们以前拍的电视剧都是农村题材，这些剧在北方很火，但到了南方收视率就不是很满意。要开拓南方市场，仅靠《乡村爱情》肯定是不够的。我思考让本山传媒往南方发展。”
如果本山传媒想要打造真正的影视产业基地，引进新面孔、签约更多新艺人是重要环节，这势必会抬高制作成本，但也能从县级地域文化逐步向全国、全球范围拓展。
龙凤胎儿女可能接手商业帝国
赵本山的一对龙凤胎儿女渐渐浮出水面，女儿赵一涵的曝光度要高一些，主要是女儿能歌善舞；儿子赵一楠则低调得多，很少曝光，一直专注学业。
赵本山有两次婚姻，共生育了4个儿女。1979年初，赵本山与前妻葛淑珍结婚，1979年底生下了女儿赵玉芳，1982年生下了儿子赵铁蛋。1991年5月，葛淑珍与赵本山办理了离婚手续。经协商，女儿赵玉芳、儿子赵铁蛋由葛淑珍抚养，赵本山一次性付清了葛淑珍及两个孩子的生活费、抚养费、医疗费。同时，他还把夏利轿车、三室一厅商品房及屋内设施全部交给了葛淑珍，选择了“净身出户”。1994年冬天，儿子赵铁蛋因心脏病发作去世。
商业帝国篇2
两个小伙伴
1924年6月3日，杰・温安洛出生于密歇根州的大急流市，父亲是一个汽车商人。理查・狄维士是他高中同学，两人都是荷兰人后裔，同样出身于虔诚的基督教家庭。两个小伙伴从那个时候就结下了深厚的友谊，持续了一生，在这个深厚友谊的基础上，两人一起闯荡江湖，创立事业，彼此称对方为“一世之友”。
15岁的温安洛有一辆父亲送给他的福特A型车。虽然他家庭并不富裕，但因为父亲是汽车商人，所以才有这样的便利条件。那个时候高中生有一辆车并不多见。温安洛没有仅仅用此炫耀，而是用来搭载同学，一星期收25美分，当时一加仑汽油才10美分，这个收入够他买汽油和零花的了。
有一天，有个叫理查・狄维士的学生跟他说想搭车，两家离得不远，温安洛高兴地接下了这笔生意。就是这笔再简单不过的买卖，缔造了两个小伙伴一辈子的交情。
他们一起约女孩子出去玩，一起打篮球，一起讨论以后的理想和计划。个性上，狄维士比较外向、活泼，更善于打入群体之中。温安洛则像个书呆子，气质上比较安静。尽管个性上有差异，两个人却是“秤不离砣”，形影不离。
温安洛后来上了耶鲁大学，二战期间两人都服过兵役，温安洛被授衔为少尉。战后回到家乡的温安洛和狄维士商量起未来的道路，两人都不愿意继续念书， 他们更愿意将彼此的友谊投入到合伙从商的事业中去。
事实证明，两个伙伴的相互信任成就了他们一生的事业。比如在创建安利公司时，一开始他们的头衔是轮流坐庄的，比如今年温安洛担任董事长，狄维士做总裁;隔年董事长换成狄维士，温安洛做总裁。这种方式轮了好几年以后，他们的律师认为事情不必要搞得那么复杂，于是两个人讨论了几分钟，狄维士说：“杰，你年纪最大，就这么决定，董事长你来做吧。”
温安洛39岁生日那天，狄维士写了一封短笺给他：
亲爱的杰：
生日快乐！我写这封信只是要告诉你，你对我而言意义何等深刻。过去二十五年以来，虽然我们的想法、做法不见得都一样，但我们的友谊之中，某种更重要的情愫贯穿其间。要怎么用简单的方式表达出来，我不知道。也许就是所谓的“互敬互重”，或者“友爱”是更好的说法。
我们这几年的经历，都非常美妙。我很难把它们条理分明地一一列出，但正是因为我们两个并肩协力，才有这些年来的兴奋、激动和喜乐。真的，原本只是一星期二十五分钱的便车，从那天起一直到现在，这趟车程竟是如此美丽。
谢谢，让我有你这样一个朋友。
理查敬上！
商业的起点
温安洛在其自传里开玩笑说：“要不是当年碰上了些小问题，说不定今天安利就是一家航空公司了。”
二战后的美国曾掀起飞机热潮，甚至大家都认为以后飞机将替代汽车成为主要的家庭出行工具。在这种背景下，两个小伙伴在当地开了一所只有一架飞机的飞行训练学校，飞行员是雇来的，他们自己去拉业务。
万事俱备，城市的机场跑道却迟迟没有建好。两人想办法在飞机底下装上浮筒，利用格兰河河道充当起落场。狼獾空中服务公司总算开业了。随后他们又在河边开起了餐厅，在格兰河开发泛舟业务，经过两年被他们称为“不眠不休”的努力后，他们拥有了一个航空训练班，兼营飞行执照训练、飞机修理、飞机及汽油销售，同时又开展游艇出租及船舶证照业务，而且还有一家餐厅。这时候，公司已经拥有12架飞机、15位飞行员了。
温安洛回忆起创业初期，“问题实在是没完没了”，例如飞机场没有如期完工;餐厅水、电没有装好;有一次用错油，好几架飞机引擎受损;冰雹和强风，也好几次把飞机弄坏了……但是，什么也取代不了他们的坚持和变通。他认为有坚定的决心是他们成功最重要的品质。
走上了创业的道路之后，两个小伙伴又先后尝试了进口海地的桃花心木器，自产自销一种握有专利权的摇动木马，开了一家面粉制品公司，专营烘焙糕点的批发和零售，甚至开发出邮购市场，这些生意有赚有赔，但终究对他们掌握做生意的窍门大有裨益。
开始卖药片
1949年，温安洛的表哥尼尔・玛斯坎特向他父亲推销了一种叫纽崔莱的营养食品，老人家买了之后就开始定期服用这种维生素。
两个小伙伴那时已经卖掉了之前的公司，正在寻找新的生意。当听说表哥靠卖这小小的药片居然能每个月收入1000美元之后，那可是1949年的1000美元啊，温安洛动心了。他说服狄维士一起成为了纽崔莱的直销商。当时看来，这似乎是无足轻重，然而，就是这不经意的一小步，事实上却攸关重大。
第一盒纽崔莱很好卖。在拿到货的隔天，一位在亚达城开杂货店的老先生就成为他们的第一个客户。不过这是因为他喜欢这两个小伙子，想让他们有个好的开始。很快他们发现，赚钱不容易。他们跑了好些地方，跟一些朋友推销，朋友们都说他们两个头脑有问题，因为那个时代很多人认为吃维生素根本就是浪费钱。结果奔波了两个礼拜，第二盒一直卖不掉。这家纽崔莱直销商，空有其名而无其实。在初期销售失利之后，他们开始怀疑，照这样，一个月哪来的1000美元呢？
后来，尼尔邀请他们去芝加哥参加纽崔莱直销商会议，本来没抱什么希望，认为这个会议也不可能说服他们继续销售。但那次会议的规模颇大，共有150人参加，每个人看来都相当体面，而且对销售维生素都很热衷。其中更有不少人已经卖出心得，销售成绩相当好。他们跟一些人交谈了之后，才知道他们有些人竟然把原先还不错的工作辞了，全职销售纽崔莱，结果赚了更多。在会议中发言的人，都把他们销售纽崔莱的成功经验，说出来跟大家分享，希望可以提升整体的销售量。经过这次会议，纽崔莱对我们而言好像也变得越来越有搞头了。
在从芝加哥回家的路上，两人决定把其他生意通通停掉，专心来卖纽崔莱。
这次会议真正扭转了他们的命运。包括这种依靠会议传递销售经验、鼓舞士气的方式，成为了此后安利公司最重要的工作方式。
创建安利公司
两个人的纽崔莱生意做得很不错，但纽崔莱公司却有了麻烦。
纽崔莱由两家企业组成，一家叫纽崔莱产品公司，负责生产制造;一家叫麦亭格-卡瑟贝利，纽崔莱销售商的直销权就是从这家公司取得的。在遭遇美国食品及药品监督管理局在50年代初“宣传不实案”之后，当局要求，纽崔莱不得再以使用者证言的方式来做广告。
像用小册子里消费者证言的宣传方式，对销售是最有效的。不能利用这个方法，业绩随即缩水。如果不能以实例的方式跟人家说这东西哪里好，当然很难卖得出去。
纽崔莱公司继而开始生产化妆品，并自己销售。这一点让公司和卡瑟贝利公司之间产生了没法弥补的隔阂，双方的合作开始瓦解，并开始抢夺销售员，互挖墙角。
温安洛和狄维士对这种明争暗斗十分反感，他们决定组建自己的队伍。这个队伍，就是安利公司最初的直销员班底。
1959年，温安洛和狄维士正式创建了安利公司，新公司的实验室和工厂就设在温安洛家的地下室里，第一个产品是一种可降解的家居清洁剂。这是一种可以被生物分解的浓缩洗洁精，叫弗瑞斯科，也就是后来的乐新多用途浓缩清洁剂。
有纽崔莱的前车之鉴，安利公司一开始就寻求自行制造。为能充分掌握制造商，安利买下了产品制造商五成股权，并说服股东把公司名字改为安利制造公司。1960年下半年，他们将工厂迁到亚达城。现在，如果到密执安州亚达城的安利全球总部参观，就可以在M21号公路的旁边，看到非常壮观的工厂综合大楼。今天，安利的很多产品都是在那里制造的。
一套成功的制度
现在每个安利人都津津乐道的“安利直销计划”，其实是脱胎于纽崔莱公司。
温安洛和狄维士将纽崔莱的那一套直销方式拿来做了几点修改，强化了个人激励。根据安利直销计划，每位加入的直销人员，都可以销售安利的产品，而且必要的话，可以组建自己的销售组织，以扩增业绩。他的业绩越高，就能得到越多的报酬;他的销售组织业绩越高，他也就能赚得更多。除非把东西卖出去，不然一分钱也赚不到。
为让直销商的努力和报酬成比例， 最努力的人可以获得最高回馈，温安洛和狄维士趴在厨房地板上，用很大的纸仔细筹划，尽量做到利益均沾，将整个奖金制度设计得异常复杂。
安利公司一开始表现平平。1959年4月，公司还窝在亚达城文帝坡的家庭地下室。为了省钱，两家只牵一条电话，再互相装个电铃来通知对方。那一年两个创始人常常窝在地下室里，筹划销售手册，在乒乓球桌上做校对，再用油印机印出来。
秉承了温安洛他们一贯有啥卖啥的作风，安利公司一开始卖了不少产品：多用途浓缩清洁剂、高效洗衣液、厨房用品及滤水设备、汽车亮光蜡，有阵子连防空避难设备及发电机都卖。卖汽车亮光蜡的时候，为了测试哪种蜡效果最好最持久，温安洛的车天天都在不同部位打上不同牌子的蜡。
经历了前几年的艰苦创业，甚至曾在公司净值1万美元的时候欠债6万美元，安利公司终于走出了困境，几年后，以2200万美元买下纽崔莱过半股权，取得了经营权。
安利与“老鼠会”
在上世纪60年代到70年代中，美国一下子出现了很多“老鼠会”，这使得人们将安利直销与“老鼠会”联系起来。不知道是否与安利的直销模式有关，“老鼠会”看上去似乎就是将直销发挥到了极致。
“老鼠会”组织对大众进行宣讲，让他们以为只要开头拿点钱出来，也不必承担什么义务，不用工作，就可以坐享美好的将来。这些会员唯一要做的事情，就是再找两三个人入会，缴足初始费用，再去招引亲朋好友。利用这种方式，在金字塔结构最高层的少数几人，可以取得非常惊人的财富。当最后突然发现再也找不到人加入时，这个金字塔结构就崩溃了。
在这种虚无的组织中，“商品”本身在“老鼠会”的金字塔系统中变得无关紧要，即使完全没有也没关系。“老鼠会”公司不必卖任何东西，只要不断有人加入就行。
1975年，联邦贸易委员会正式对安利公司提讼。温安洛和狄维士当然不认为自己是“老鼠会”。他们把安利的产品定价标准和奖金制度不厌其烦地做出解释，经过四年诉讼，相关文件往返成千上万份，几百次的询问、访谈，花了400万美元以上，安利直销计划最终获得联邦贸易委员会的认可。
这不是安利公司第一次被误以为“老鼠会”，也不会是最后一次。1982年秋天，《底特律自由通讯报》开始一系列《安利阴谋》的故事，直指安利公司，称安利公司就是“老鼠会”。
温安洛和狄维士对此采取了高调的反击措施。他们把一间旧会议室改成危机处理中心，配备了电话和传真机，一天24小时都有人值班，来应付公关危机。面对那些不利的报道，他们的做法不是回避和退缩，而是通过自己的渠道把真相说出来，撰写整版广告的文案，在报纸上刊载，以揭示自己的立场。
通过长时间在媒体上的据理力争，安利公司为自己赢得了生存空间。在看完一档当时的热播脱口秀电视栏目对安利公司的***访谈后，当时的副总统夫人芭芭拉・布什特别给狄维士寄去慰问卡片，后面写着：“狄维士――10分，唐纳休（持反对意见的节目主持人）――0分！”署名是“敬爱您的芭芭拉”。
在中国
80年代末，安利公司决定进入中国。历经5年之久的准备和谈判，1991年8月安利公司获得中国***府有关部门批准立项，1991年8月签订合同，正式进入了中国，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房。
安利公司为了打开中国市场做了不少有针对性的研究，采取了一系列的有效措施。比如安利公司表示将逐步从中国国内采购原材料，积极开发中国原材料市场，推动国内原料工业的发展，并尊重中国***府对“三资”企业所有的管理***策，努力提高产品的外销比例，力求形成原材料成品出口外销的良性循环。
开业之初，安利（中国）首批上市的产品共5种，包括乐新多用途浓缩清洁剂、碟新浓缩洗洁精、透丽浓缩玻璃清洁剂、丝白洗衣液和速洁浓缩去渍剂。
因为安利特殊的直销方式，很快在中国遭遇到类似“老鼠会”的非法传销的质疑。安利利用销售员会议提升士气、激励人心的做法，很快被聪明过头的中国人发挥到极致，去听过安利现场会议的人，要么是被天花乱坠打鸡血式的热情感染，要么就是极度反感。
不管安利的产品品质多么好，安利直销方式在中国给了很多人通过三寸不烂之舌一夜致富的希望。很长一段时间里，全国各地都能随处可见在公交车上、在路上、在商场等任何地方“做安利”的人，他们将自己的情绪力调得很高，企***用极大的热情去感染陌生人，告诉别人怎样使用安利产品提高生活品质。
这种令人充满了防范和反感的方式并没有给安利产品带来正面的影响力。加上安利刚刚进入中国的时候定价很高，远超出正常家庭的承受能力，这一点与美国的情况不太一样。在美国直销员说服亲朋好友买一点自家的优质维生素或者清洁用品很正常，在中国就变了味，因为价格高得离谱，比如当时的一管牙膏是市面上其他产品的十几倍，直销人员的亲朋好友被迫购买，感觉“不堪其扰”。“安利”一词一度被打上了非常负面的标签。
随着中国经济的发展，中国人的生活水平快速提高，消费力提高，安利产品的价格在市场上不再显得出奇的高，其品质与价格比让人们感觉正常了，安利产品反而逐渐获得了人们的认可。
同时安利公司也逐渐向中国展示出其真面目：安利纽崔莱维生素不是“万能药片”，只是千千万万营养辅食的一种，安利清洁用品和其他产品也只是优质日用品的一种，而不是生活必需品。安利公司的成功，是了不起的商业成就，但是，商业就是商业，不是一夜暴富，也不是不劳而获。
医学的反讽
从1988年开始，温安洛及伙伴和家人开始受到病痛的侵扰。先是温安洛的妻子贝蒂患上老年痴呆症，接着是理查・狄维士的心脏病，他自己也患上了帕金森症。
1997年6月，理查・狄维士接受心脏移植手术。
安利产品在中国遭遇最大的诟病，也是直销员们所宣传的“神奇”营养品可替代现代医学的神乎其神的说法。很难说这种对现代医学的轻视是否来自于安利公司创始人的潜移默化，但是一系列安利高管人员因病早逝，对这个“神话”给予了最讽刺的一击。安利成冠3S系统创始人陈观田因肝癌56岁去世，服用了27年纽崔莱。安利大师、超凡创办人王慈官（《远离贫穷》《完整的植物是最好的药物》）作者因肝癌61岁逝世。安利著名的网络21系统创始人吉米・道南65岁因癌症去世，服用了安利产品43年。
温安洛在自传中回忆，自己一直以来对现代医学没有好感，但是当自己和家人面对病痛，感到绝望与无助时，才发现必须支持医学研究，以现代医学技术来延长人类寿命、减轻病痛折磨。1996年，他设立温安洛协会，旨在钻研医药科学以造福全人类，特别是在心脏病、癌症及认知与神经系统疾病，如老年痴呆症和帕金森症方面，希望能取得重大进展。
在自己生命的最后几年，杰・温安洛终于与现代医学达成了和解。他说：“我知道眼见所爱的人在患病衰弱时受尽折磨是什么感觉，也晓得要是能亲眼看到他们在技艺高超的医生手中逐渐康复，又会是多么欣喜。”
商业帝国篇3
在经历了同根相煎、集团***、领导人入狱、甚至生命代价的种种磨难之后，白手起家的郑氏家族如今并未褪去光环，而是依旧左右着韩国的经济动脉，甚至在***治上也凸显锋芒。
作为郑氏家族现阶段的代表人物，现代集团创始人郑周永的次子郑梦九如今主宰着现代汽车集团的命运；其弟郑梦准则掌管着现代重工业集团以及附属子公司。2011年，73岁的郑梦九和59岁的郑梦准分别以74亿美元和41亿美元的净资产雄踞“《福布斯》韩国富豪榜”第2位和第3位。排在第5位的，是郑梦九的另一个儿子，现代汽车集团副总裁郑义宣。
其实，自10年前因继承权之争而引发“王子之乱”后，曾经在韩国企业集团中排行第一的现代集团已然四分五裂。不过，***虽削弱了家族财富的整体实力，却似乎给了郑周永后代各自“施展才艺”的机会。
一个人的王国
可以这么说：在2000年之前，现代集团是郑周永一个人的。因为他不仅仅是现代集团的缔造者，更是这家横跨汽车、建筑、造船、重工、电子等多个领域，年销售额相当于同时代韩国***府的年平均预算，并几度“杀入”世界500强前100名大财阀的核心灵魂。
或许是厌倦了面朝黄土背朝天的贫苦农村生活，又或许小小村庄根本容不下他的志向和抱负，1935年，未满20岁的郑周永决定离家出走，放手一搏，即使那时他的兜里仅有半年砍柴换来的4角7分钱。
出门闯荡的郑周永在仁川码头做过苦力，在汉城当过工人……直到后来在一家米店找到了一份待遇相对较好的工作。3年后，郑周永终于靠自己的诚实、勤奋换来了老板的信任，一跃成为米铺“福兴商会”的老板。在赚到了第一桶金后，他的商业生涯一发不可收拾。
凭借敏锐的商业嗅觉，从1940年，郑周永开始把目光投向汽车维修业务，并于6年后正式挂出了“现代汽车工业社”的牌子。当时进驻韩国的美***车辆很多，郑周永因修理经验多、技术好而取得客户信任。不到一年工夫，郑周永的工厂就发展成为近百人的大型修理厂。
“贪婪”的郑周永并没有轻易满足。在他看来，仅仅靠汽修获利还是太少，二战之后百废待兴，建筑应该会是一个新兴产业。于是1947年5月，在对建筑业一窍不通的情况下，郑周永在“现代汽车工业社”旁挂出了“现代土建社”的新招牌。虽然一开始，现代土建仅有一位建筑技术人员和10余名工人，且混迹于众多二手承包建筑商之中，但郑周永坚信可以以优制胜。很快，凭借良好的信誉和工程质量，郑周永拿下了一项1530万韩元的项目，并藉此名声大振，在建筑业立稳了脚跟。
其实，给郑周永带来好运的，不仅仅是其敏锐的商业嗅觉和多年来积累的人脉和信誉，他那近乎苛刻的勤奋是更重要的原因。
郑周永永远是公司里最忙碌的人，每天4点钟起来，听汇报，看报告，还会把大部分时间花在工程现场。无论是创业期还是公司成熟期，无论是在京釜高速公路工地还是在蔚山船厂工地，都能看到他足蹬***靴身穿工作服的身影。一到工地，就能听到他的吼声：“要快！快！”在不少工人眼里，他是名符其实的“老虎”和“暴君”。“我相信一个人用10倍的干劲去工作，就会得到10倍的回报。”郑周永不止一次地和别人分享他的创业心得。
1968年，郑周永对企业进行了改制，即成立以现代建设为母体，其他各公司为子公司的集团制，现代集团雏形形成。以“家族经营”加“多领域垄断扩张”为特征的现代集团体系开始运转。1997年现代集团达到空前规模，旗下子公司多达38家，涉及汽车、重工、建设、电子、商船、航空、物流、冶金、化学、证券、投资、媒体、娱乐等多个领域，年销售额高达806395亿韩元。
或许是贪婪、抑或是执着，郑周永直到去世前，依然操纵着自己的商业王国。虽然进入耄耋之年后仅担任名誉董事长，但他每天依然坚持到汉城总部上班，而同时他也多了一个头衔――“国王董事长”。
王子之乱
龙生九子，各有不同。这句话用在郑氏家族身上，再恰当不过。
郑周永共育有八子一女。不过，1982年，很有经营才能也深得郑周永喜爱的长子郑梦弼在一场车祸中身亡。四子郑梦禹虽出任现代制铝的会长，却受严重的抑郁症困扰，于1990年在首尔的一家旅馆自杀。同时，三子郑梦根、七子郑梦允、八子郑梦一分别担任现代百货集团会长、现代海上火灾保险公司理事会议长、现代企业金融集团会长。其唯一的女儿郑庆姬则自己***运营一家以海运为主的鲜进海运公司。
次子郑梦九、五子郑梦宪和六子郑梦准是接班人中最引人注目的，这三人也先后进入了现代集团的核心领导层。然而，正是这三兄弟，在郑周永晚年掀起了被称为“王子之乱”的兄弟之争，并最终瓜分了以财富著称的现代王国。
事件的起因源于职位。先是1996年，郑梦九出任现代集团会长，之后，郑梦宪于1997年12月被任命为现代集团联合会长。一山二虎，自此，兄弟二人的权利斗争日益公开化。
外界观察二人：郑梦九沉默寡言不喜社交，遇事沉稳冷静，却曾极为害怕父亲，凡有郑周永出席的场合，他总是站在远处；郑梦宪则多才多艺、喜欢文学，和父亲的感情最好，坚定贯彻父亲的意志，颇得郑周永信任和喜爱。于是，在权利的博弈之中，天平开始向郑梦宪倾斜。
果然，郑周永在宣布从集团引退之后，竟然命令郑梦九一同隐退。没想到，一向害怕父亲的郑梦九这一次并没有服从父亲的安排，而是选择了对抗。
3个月后，郑梦九宣布，其下辖的10家公司组成的，总资产超过34万亿韩元的现代汽车集团正式脱离现代集团，由此集团裂变的序幕拉开了。2001年5月，在父亲去世后两个月，郑梦准掌控的现代重工也宣布不再受集团节制。随后，由于资金流动问题，优良资产现代电子、现代建设、现资信托的经营权为债权团所掌控。自此，“三家分晋”的格局初定。
经历了裂变风波，伤筋动骨的现代集团资产严重缩水，仅剩下现代电梯、现代商船、现代物流、现代证券等7家子公司。而其控制人郑梦宪后来因为涉及***治献金问题频繁接受审查，不堪重负于2003年跳楼自杀。随后，现代集团落入其妻玄贞恩的掌控之中。
从一个庞大的商业帝国，到一个四分五裂的乱局，似乎在郑周永离开的那一瞬间，这一切就已经注定。有评论指出，正是由于家族经营过程中出现财产继承纷争、过度多领域扩张、与***府关系过密等问题，阻碍了现代集团的进一步成长，才最终导致了这一商业帝国的***。
不过，凡事均有利弊。***后，现代集团的各个板块得以更好地集中力量在各自领域发展，走专业化路线。郑周永的后代似乎在割据中找到了自己的归宿。在外人眼中，现代集团的拆分是其走向衰落的标志，可在这些兄弟的眼中，拆分却被视为各自重生的开始。同时，亲情和利益之间也达成了一种相对平衡。
商业帝国篇4
18世纪80年代中期，顾拜旦发现了奥林匹克品牌的巨大价值。在他的不懈努力下，1894年，美国、希腊、英国、德国等二十几个国家的代表一致同意创建奥林匹克公司。首届董事会一国际奥委会由15人组成。维凯拉斯担任董事长(奥委会***)。顾拜旦任董事会一国际奥委会的秘书长。
经过几十年的发展，奥林匹克公司的运营已经越来越规范，生意也越做越大。到现在，作为一个只有200多人的小组织，奥林匹克公司管理着世界上最大的项目；经营着世界上最知名的品牌(据调查，有94％的人能够正确识别出五环标志)；有着让人艳羡的赢利水平(上届雅典奥运会为奥委会带来了近15亿美元的收入)。而且，奥林匹克公司也是全球最国际化的公司，它在全球205个国家和地区部开展业务(国际奥委会成员的数量)。奥林匹克公司还是顾客最多的公司，在上届雅典奥运会，有近40亿观众观看了比赛。奥林匹克公司还是影响力最大的公司之一，商业巨擘甚至是大国***府也得完全按照它的计划和安排行事。
作为全球第一的奥林匹克品牌如何在一百多年的历史中保持品牌的活力和影响力?这家奥林匹克公司又是如何通过愿景和整合(虚拟经营)的力量，以其非商业价值(人文价值)，让所有现实和潜在的市场合作伙伴日益推崇的同时，成为无可争议的品牌管理标杆?当我们把“借鉴也是一种智慧”当做一条人生的箴言。那么，就让我们以关注、信服、追随、践行来对待标杆带给我们的新的思维方式和启迪吧。
奥林匹克公司的成功基石
相信所有的企业都会梦想成功，而事实上，但凡成功的企业光环的背后大多掩饰了一条崎岖坎坷的泥泞小路，只有当他们走出泥泞踏上坦途的时候，才有权利庆幸自己选择了一条正确的路径，也因此有了崇拜者的鲜花。
奥林匹克公司也不例外。纵观顾拜旦的奥林匹克战略，其之所以能够成就辉煌的几个要素非常值得研究。
普世的理想高度决定商业未来
一个企业的战略高度与创始人对公司的定位和理解息息相关，有的可以高举高打，有的却只能慢慢积累，不同的视野和背景决定了行进的每一步足迹。
皮埃尔・德・顾拜旦之所以能够站在历史的高度创建奥林匹克公司这与他个人的视野和家庭背景密不可分。1863年1月1日皮埃尔・德・顾拜旦出生于法国巴黎的一个贵族家庭，承袭男爵头衔，拥有可以出入上流社会的入场券。同时，他从父母处继承了大笔的遗产，这些都为顾拜旦发展自己的爱好、实现自己的价值理想奠定了良好的物质基础。正是源于这样的背景，他才得以站在古代奥运会的遗址上“着手恢复奥林匹克古代光荣的历史。”
奥林匹克公司创办的开始是没有商业目的，这点可以从顾拜旦所处的历史背景中挖掘到线索。法国当时刚刚结束了普法战争，一个自以为拥有欧洲最辉煌文明的帝国被一个小小的普鲁士击败，这让法国的民众心理很受伤害，整个国家迫切需要找到一种能够重塑民族自豪感和希望的信心基石。顾拜旦也不例外。
在振兴民族自信心的动力驱使下，顾拜旦萌生了教育救国和体育救国的思想。1888年，顾拜旦出任法国学校体育训练筹备委员会秘书长，并发起成立了第一个“全法学校体育协会”，设立了“皮埃尔・德・顾拜旦奖”，以表彰最优秀的运动员。1891年，在顾拜旦的奔走呼吁下，弘扬奥林匹克精神，举办世界性奥林匹克运动会的目标为越来越多的法国民众所接受，顾拜旦出任法国田径协会秘书长。
从某种意义上讲，顾拜旦的动机是完全的民族主义驱动，丝毫没有商业目的，因此顾拜旦的这一主张也获得了广泛的社会支持，正应了那句话“越是民族性的，也越是世界的”。而后来奥林匹克公司商业上的巨大成功完全是顾拜旦这一民族理想的副产品，这点即使是他本人也丝毫没有想到。
事实上，很多企业的巨大成功更应该归结成为一种价值理念、一种文化的成功，商业不过是企业实现目标的技术手段和过程，纯粹功利色彩的企业是很难达到如此高度的民众认同的。只有秉持并推行这样理念的企业，才能够将自己的小我融入到永无止境的全人类的大我实现之中，企业才能获得生生不息长远发展的源动力。
从这种意义上讲，奥林匹克公司的商业成功是一种偶然，是顾拜旦民族主义理想的自然实现，这对于当下中国企业所面临的社会现实――激烈变革与社会矛盾相互交织冲突的大背景下，企业应该如何定义自己的商业价值和社会责任是具有及其强烈的警醒意义的。因此，我们在对成功的企业研究中，除了吸取和借鉴商业模式等技术层面的基因外，更需要挖掘商业成功背后的非商业动力，这样才能从更普世主义的本源上找寻到成功的内在基础。
制定和维护规则是聚宝盆的基石
企业的成功是一群具备共同价值追求的人的成功。除了价值理想的高度和坚持外，商业的手段是这一目标成功实现的助推器和放大器。
事实上，奥林匹克公司成立之初，其商业模式是十分模糊的，产品也存在着很多缺陷，比如比赛项目不固定、缺乏规范、场地设计不统一等。奥林匹克的发展非常艰难，在磕磕绊绊中蹒跚前行，这点非常类似曾经互联网泡沫期下海冲浪的网络公司。
更严重的是人们对奥林匹克精神的认同尚需时日，对于接受奥运会这种国际性的文化缺乏必要的思想准备，所以顾拜旦的主要精力都放在推广普及自己的价值主张上，不仅创办杂志，还四处发表演说寻求各个国家的支持。
1908年伦敦奥运会是公司发展史上的一个重要里程碑。“重要的不是取胜，而是参与”的标志性口号让人在几秒钟内立即明白奥林匹克公司倡导的理念和愿景，奥林匹克也随之获得了更广泛的普及和认同，品牌的张力得到了缓慢实现。
但是，在随后很长的时期内，奥林匹克仍然处于一种有品牌没有商业模式的尴尬状态。是萨马兰奇打破了现代奥林匹克的商业禁锢，他设计了奥林匹克的TOP(The Olympics Partner)模式，将各个国家奥委会的所有权力捆绑在一起以求完成商业实现，而尤伯罗斯更是让1984年洛杉矶奥林会成为“奥运大逆转”的开始，***治、经济上的成功让曾经连年亏损、经营混乱的奥运会格局被打破，国际奥委会IOC也真正成为能量巨大的国际体育管理巨人。
事实上，也是这一模式的确立，以TOP为首的***赞助商们的权益才得到了保护，奥林匹克才在商业力量的推动下迅速成长：同样，国际奥委会也严格坚守了最后的伦理底线，不让
赞助商商业影响渗透到奥运赛场，客观维护了聚集在五环旗下运动员和观众的利益，保证了品牌的民众基础。
两者相互制约同时相互促进，共同成就了今天奥林匹克的繁荣。而从商业的角度来看，雅典、盐湖城、悉尼这几届奥运会都堪称奥运会历史上最成功的产品。人们对奥运会的兴趣也处在历史上的最高点，电视转播收视人数连创新高，在北美和欧洲这些主要市场，连2012年的奥运会转播权都已经售出。
保持奥林匹克的价值观和基本道德准则，满足民众和商业的综合需求，而不是将其出卖给贪婪的欲望，这一切的实现都是根源于对制度的坚决捍卫和严格遵守。比如1 984年尤伯罗斯接受竞标价格更高的富士，而将美国本土公司柯达踢出局，以及对游泳场馆“麦克唐纳”(麦当劳的音译)的命名等，奥委会一直恪守了任何侵犯奥运会权利的行为零容忍的态度。赞助商和观众都是奥林匹克的资产，只有通过精心的管理以及长远的合作，才能将此维系下去。
中国有句老话，“没有规矩无以成方圆”。一小群人成功其实就是将自己价值追求放大到更广泛社会意义上的成功，所以必须维护不同群体的权益和诉求。没有对此的捍卫，很难想象奥林匹克会受到如此的追捧。在此，奥林匹克以其严格而苛刻的遵守为商业规则树立了标杆。
反省中国历史上商号、商帮的兴衰，无一不演绎这价值理想和规则底限之间的冲突激荡。而现实中一些企业以自我利益为最高目标，肆意践踏商业规则和社会赋予企业的价值实现，怎能取得长远的发展和广泛的社会认同。“自古不谋万世者，不足谋一时：不谋全局者，不足谋一域。” 构建并恪守健康的商业准则，也是在构建自己生存的基石。
事实上，当我们能够透过这些成功企业的光环，看清他们之所以能够成就伟大今天的每一要素的时候，我们距离开启希望之门的距离才会越来越近，我们才可能跳出他们成功的局限而走出自己的创新之路，因为颂歌只能给那些已经攀登到顶峰的英雄，而更多的登攀者，需要的是坚实的脚步和不屈的目标。而这，才是我们解读经典的本源。
主持人语：每四年，五环旗总要在举世的注目下高高升起。炫目的人文理念光晕中。五环旗作为一个商业帝国的象征，那灿灿金色的光环同样也光芒万丈。那么，奥林匹克公司如何一次次赚得盆满钵满。成功完成一个个将品牌信仰、客户资源和商业组织能力完美结合的战略行动?
解密奥林匹克公司“炼金术”
奥林匹克公司，商业帝国……这里，我们力***用最媚俗的商业词藻来诠释和解构奥林匹克这一全球最具感召力的、经营最成功的“非商业”品牌。但在内心深处，我们却更愿秉承一份无尚的景仰与虔诚，来追寻奥林匹克步入辉煌的”炼金“之术。毕竟，奥林匹克是特殊的，它不仅仅是当下最炙手可热的财富加速器，也不仅仅是跨文化传播的，最广为推崇的品牌管理标杆，它无以伦比的魅力与光晕，乃至其蕴涵的人文价值不只宣示了体育运动自身的魂魄与至臻化境，更是全人类共通的精神财富与心灵家园的终极归宿。君不见，奥运会――奥林匹克母体上衍生出的具有无瑕观赏性的文化产品――不让全球40亿虔诚的“信徒”在四年翘首企盼的轮回中，沐浴奥林匹克这一“仪式消费”祭典中最神圣的文化洗礼与精神召唤。
可以说，奥林匹克具有天然的、与生俱来的盈利秉性。早在1896年的第一届雅典奥运会上，奥组委就通过销售奥运会邮票筹集经费。此后，纪念币、吉祥物等奥运主题产品的开发与创新，都为奥林匹克运动的发展创造了非凡的经济价值。但是，真正为奥林匹克开启财富之源的功劳簿上，却必须铭记3位体育巨擘的历史功绩：萨马兰奇、霍斯特・达斯勒、尤伯罗斯。试想，如果没有萨马兰奇这位伟大舵手力挽狂澜于大厦将倾的革故鼎新，奥林匹克这艘行将枯朽于自恋的航船或将迷失在“乌托邦”的氤氲大海；如果没有营销鬼才霍斯特・达斯勒有关建立奥运市场营销计划的神来之笔，没有美国商人尤伯罗斯对于奥林匹克商业价值开发具有转折意义的乾坤一掷与成功实践，很难想象今时蒸蒸日上的奥林匹克公司能够驶上品牌价值倍增的快车道。正是有了这股戮力于将奥林匹克人文价值与其巨大商业价值完美融合的风气之先，电视转播权捆绑销售计划、TOP赞助商计划、授权经营、托管经营，乃至超边界的虚拟经营等标杆式的品牌经营模式创新，才能成为坊间津津乐道的营销经典，从而构建起奥林匹克清晰的盈利模式和巨大而广泛的影响力，将这一典型的非营利组织经由“被动―参与―主导”的品牌资产经营轨迹实现了品牌化组织的历史嬗变。
CEO品牌资产管理有限公司首席品牌架构师杨曦沦先生曾经精辟地指出，奥林匹克利用自身的品牌销售了三种虚拟的东西：一是注意力，二是价值观，三是体验感。笔者早先亦曾论及，在奥运会、企业、消费者三位一体的品字形结构中，要想臻于美学中和谐、自然的至高境界，需认真体悟如下公式：绝配=奥运文化+品牌真韵+消费者真性情。说白了，以笔者观之，奥运营销无非就是以奥运为舞台，以企业品牌(产品)为道具，使消费者融入其中，不仅要娱乐消费者，还要使他们参与其中，学习新颖而多元的体验活动，以奥运文化与企业品牌之美感动消费者心灵，从而产生出毕生难忘的情感体验。今时，站在奥林匹克公司的视角，比照杨曦沦先生如上的阐述，或许笔者当时的论断忽略了奥林匹克品牌资产价值一飞冲天的另一个推手：媒介资源的融合。
奥林匹克品牌资产经营是一个将品牌信仰、客户资源和商业组织能力完美结合的战略行动。有鉴于此，奥林匹克应是多元价值创造与融合的产物，由此我们可基于此蓝本对奥林匹克公司的盈利模式予以清晰的构建，见***1。
奥林匹克卓绝的盈利能力立基于其无可匹敌的品牌影响力，而其影响力的构建过程以及多元价值的创造过程，则呈现出一种典型的“二元市场”。从社会学和经济学的角度看，奥林匹克的影响力可分为社会影响力和市场影响力两大类。而从市场营销学的角度看，奥林匹克公司产品的消费者同样具有二元性：普通受众、TOP赞助商等各个层级的奥林匹克合作伙伴。
奥林匹克公司产品售卖的第一阶段可以看做是电视媒体利用原材料(奥林匹克节目)制造产品(受众注意力)的过程。本质上看，此阶段是奥林匹克公司构建社会影响力，进而创造公共价值的过程。所谓奥林匹克的社会影响力，是指奥林匹克作为受众了解和体验其品牌精髓以及满足文化、审美、需求等产生的对于社会的影响力度。同时，借助媒介资源的整合效力，第一阶段也是传播奥林匹克主义崇高理想，彰显其独一无二之全球性人文价值的过程。
奥林匹克公司产品售卖的第二阶段才是合作伙伴实现品牌价值转换，进而获取社会和经济效益、创造私人价值的过程。不难看出，有别于一般的有形产品，奥林匹克公司市场影响力的构建过程，实际上是奥林匹克公司将凝聚在媒介产品上的”虚的”注意力资源出售给合作伙伴的售卖过程。
从***1分析可知，奥林匹克公司市场影响力的构建依托于其巨大而广泛的社会影响力，或者说，私人价值的创造能力依
托于公共价值的创造水平，而对于奥林匹克而言，公共价值的源泉则来自其差异化的人文价值。一般而言，社会影响力越大、人文价值和公共价值越高的品牌(如奥林匹克公司)，其市场影响力也越大、私人价值也越高。
由此可见，奥林匹克公司品牌经营的秘诀就在于：奥林匹克的理念团结了奥林匹克大家庭的所有成员，制造出了这个世界上最富吸引力的“产品”――奥运会。由于这个“产品“吸引了全世界的眼球，因此电视机构愿意花巨资购买这个”眼球价值”并将其转卖给广告商：同时，奥林匹克公司又把企业文化――奥林匹克主义这一全球认可度最高的价值观，卖给了TOP赞助商，从而实现了商业企业人文价值追求与奥林匹克经济价值需求的完美结合。正是通过这样的良性互动与循环，方使奥林匹克公司借助出售电视转播权和实施TOP赞助计划的双引擎，为奥林匹克运动的可持续发展提供了强健的资金支持。
毫无疑问，21世纪最稀缺的营销资源将是消费者的注意力，眼球曝光率将成为企业开启消费者心灵之窗的第一要务，而奥运会恰恰就是这样一个天然的眼球聚焦镜、绝佳的曝光倍增器。有数据显示，2004年雅典奥运会开幕式，来自全世界300个频道对其“集中轰炸”，当时全球观众的总收视人数达到40亿――这就是奥运，能够将全球60亿人口中的三分之二汇聚在一起，共同关注一件事。无怪乎，奥运五环标志、名称等奥运营销资源的垄断性开发，能够成为奥林匹克公司招商过程中最炙手可热的筹码，而奥运合作伙伴(The Olympic Partner，TOP)这块金字招牌则成为各路英豪苦心孤诣竞逐的皇冠。
2008，北京奥运，华夏神州再次开启奥林匹克的旷世盛宴。足以庆幸与自豪的是，北京奥运，我们在现场……
主持人语：谈到品牌运作与管理。恐怕很多人都会觉得繁复无比，望而生畏。但事实上，太阳底下没有新的东西。同样。奥林匹克的品牌运作也没有什么独门秘方，把复杂的问题简单化、把简单的事情做到极致。这就是成功的秘密。
至简至极的绝招
在古龙先生的《多情剑客无情剑》当中，有一个名叫“阿飞”的绝世剑客，自从他能拿起兵器他只练一种武功，就是拔剑；他也只有一个招式，就是刺，但“天下武功，唯快不破”，他的武功尽管简单但是有效，别人根本看不清他如何拔剑和剑的样子就已经被洞穿了咽喉。从这个角度看，阿飞的剑法与奥林匹克的品牌运作方式有着惊人的类似，一个是只练“三板斧”――找到一把适合自己的剑、只练拔剑、出剑，另一个是关注三件事――营造品牌信仰、经营品牌资产、持续改进，简单说来就是“三化”：第一是文化，第二是简化，第三是变化。
铸剑――赋予品牌独特的文化，独特的信仰
传说中，神兵利器与普通兵刃的区别，就是神兵要有灵魂。这就是说，凡铁有了灵魂就是神兵。同样，品牌有了信仰，才能成为真正的品牌。
品牌，既是个产品符号、企业符号，也是个文化符号。对品牌而言，文化不是万能的，但品牌成长离不开文化是万万不能的!而奥林匹克就是将品牌与文化、信仰完美融合的一个典范。在西方的社会学研究中，将奥林匹克运动视为一种信仰，一种“运动宗教”，将现代奥林匹克运动会比喻为现代的文艺复兴。奥林匹克主义的核心是将古代奥运会中对神的崇拜转化为现代奥运会对人自身的崇拜，自信人类可以通过自己的努力去求得团结、友谊、进步，求得一个和平美好的世界。奥运会的几个耳熟能详的口号都体现了这点：“更快、更高、更强”寄托了人类对自身的希望；“团结、友谊、和平、进步”寄托了人类最美好的愿望“公正、平等、坦率”寄托了人类追求的崇高美德。奥林匹克成功地将自己的品牌和人们对“和平美好世界”的憧憬紧密联系起来，并上升成为“增强体质、意志和精神并使之全面发展的一种生活哲学”。从另一个角度来看，奥委会就是这种“宗教”的“教会”，分布于全球的各国奥委会就是散步在各处的“教堂”，四年一次的奥运会就是这个“教会”的献祭活动，奥委会的工作人员就是这种“品牌宗教”的“神职人员”，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给“教民”――奥林匹克运动全球的支持者和关注者。
其实，每个世界级的品牌本质的内涵都是“改变人类的生活品质，改变人类的生活方式”。创建一个百年品牌是每个企业家的理想，而只有具备深厚文化底蕴的品牌才能延续成长，加糖的碳酸水不值钱，但如果它变成了美国文化的代名词，变成了活力、激情、时尚、动感的象征，那么他就是世界上最值钱的品牌――品牌价值高达704亿美元的可口可乐。难怪明基董事长李耀煜要说：“做品牌一定要有宗教般的信仰。”
当我们艳羡别人驰骋商场、无坚不摧时，不妨低头看看自己的武器，检视下自己的品牌，到底是一块缺少了灵魂的凡铁打造的菜刀，还是一把深具文化含量、充满灵性的宝剑?
拔剑――抓住核心环节，化繁复为简单
剑的招式有砍、刺、削、挑，拔剑也有很多方法，但是阿飞都不讲究这些，他的剑法就是用最快的速度拔剑，然后用最直接的方式直刺要害。奥委会也是这样，它将资源和注意力都集中在自己最能干也是附加值最高的事情上，扬己所长，而把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织，避己之短，抓住一点，不及其余。这就是奥林匹克的品牌资产运营的“虚拟经营模式”。
许多公司都在尝试外包，但国际奥委会可以说是业务外包最彻底的一个组织，它既不修建运动场馆，也不训练运动员，产品生产――奥运会的举办也都外包给各个承办国完成，其销售和营销外包给了ISL公司，公共关系外包给了伟达公关公司，市场调研由***S公司负责，而把所有注意力都聚焦在对奥林匹克主义的传播和奥林匹克品牌的打造和管理上，使奥林匹克运动形成了一个“外部关系内部化，内部业务外包化，局部利益整体化，整体利益分享化”的品牌化组织。虚拟经营，使得奥委会只保留品牌资产运营这个最核心的关键功能，而将其他非优势功能或能在社会服务体系中廉价获取的功能虚拟化，通过各种方式借助外力推行整合，整合了其他企业的优势资源，突破了有形的组织边界，顺应了信息时代市场需求个性化和需求快速变化的两大特征，提升了组织优势。而同时，由于品牌资产始终掌握在奥委会手中，又有效规避了虚拟经营容易过度依赖外部资源而丧失***性、弱化战略性资源控制力、失去对外部市场的控制力等弊端。
品牌资产是20世纪末所兴起的一个重要营销理念。按西方学者Aaker的定义，品牌资产是“一组和品牌、名称、与符号相关的资产与负债，而这组资产与负债可能增加或减少产品或服务为消费者及企业所带来的利益”。Aaker更指出，品牌资产由五个构面组成，分别是品牌忠诚度、品牌知名度、知觉到的品质、品牌联想及其他专属品牌资产。借鉴Aaker的分析，我们可以清晰地看到奥林匹克品牌资产管理的模式，见***。
奥林匹克品牌金字塔的底层是奥林匹克运动的三大组成部
分：奥林匹克主义，奥林匹克组织和奥林匹克运动会。在这个坚实的地基上，国际奥委会通过权利保护、权利控制和权力限制等方式建立了奥林匹克品牌资产权利保护体系，避免竞争者去侵蚀公司消费者基础与忠诚度；在品牌知名度方面，奥委会采取主动出击的姿态，同***府与非***府的组织建立广泛的联系，积极灵活地斡旋于国际的风云变幻中，不断地创造新闻、主导舆论，通过电视转播权的出售，强制要求电视信号必须免费向大众传播，使奥运会深入人心；在质量控制方面，通过对奥运会举办城市筛选、仪式、进程、内容、体验活动等方面的控制，创造大众的优质体验；另外，通过圣火传递、吉祥物设计等方式，建立品牌联想，建构品牌感动，不断提醒客户奥林匹克的理想以及奥林匹克正努力做什么；最后，通过奥林匹克主义的宣传、推广，将大众对美好世界的追求与奥林匹克精神完美融合，从而使世界愈加认同乃至忠诚于奥林匹克品牌。
在中国的企业中，每个人都觉得品牌重要，但总是“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”，每年都提要塑造品牌，但市场部还是没有预算、没有编制；每月，每周的例会，老板的眼光也总是集中在销售额提高了多少、生产计划完成得怎样，对于品牌建设，消费者满意度，从来无人关心，无人过问：即便知道品牌重要，也不知道该如何着手去经营品牌资产……从奥林匹克孤注一掷地专心营造品牌资产的案例中，我们也许可以学到很多。
出剑――持续改进，与时俱进
商业帝国篇5
花5亿美元血本苏富比夺下亏本的拍卖权
去年11月的3场陶博曼系列拍卖为苏富比带来将近4.4亿美元的总成交额。其中，11月4日的印象派及现代艺术夜场拍卖最为耀眼。意大利天才画家莫迪里阿尼（Amedeo Modigliani）的一幅女子肖像拍得4281万美元，买家是亚洲人。业内猜测是华谊兄弟的董事长王中***，但未被证实。2000万美元以上的作品还有德库宁（Willem de Kooning）《无题XXI》、罗斯科（Mark Rothko）《无题（淡紫和绿色）》以及毕加索的《女子坐像》。11月5日的现当代日场拍卖则收入4270万美元。接下来，11月18日的美国艺术专场拍得1300万美元，最高价来自马丁・约翰逊・赫德（Martin Johnson Heade）1887年作《伟岸的佛罗里达日落》，被明尼苏达海洋艺术博物馆以590万美元购得。2016年1月27日的古典专场，还有陶博曼旧藏的拉斐尔等大师油画上拍。
虽然4亿多美元的总成交额，看上去很是风光，但苏富比其实还在亏本。2015年4月陶博曼去世后，为了极力争取其庞大艺术遗产的拍卖权，苏富比和佳士得的竞争一度白热化。最后苏富比放出史上最大狠招――做出了5亿美元巨额担保。这意味着之后的拍卖无论成交如何，其家属已经预先得到了5亿美元。再加上整个专场的全球运营与宣传费用，苏富比的成本远超5亿。这也是为什么在公布拿下拍卖权后，其股票在纽约证交所反而下跌了。
其实苏富比深知这是一桩不会赚钱的大买卖，但是必须拿下。他们输不起。倘若自己前总裁的藏品落到死敌佳士得的手中，那简直是一个让人无法接受的讽刺，将给苏富比带来前所未有的打击。按理说，陶博曼执掌苏富比二十余年，与这里的许多元老都很熟。他的遗珍交给“自家人”拍卖，岂不顺理成章？但是陶博曼的后人起初并未这样做，而是启动了“公平竞争”，把两家拍卖行忙得前仰后翻。人们猜测，这是陶博曼子女给苏富比下的套。最终当然还是老东家愿意花血本拿下这一单。
至于为何选择拍卖来处理父亲的藏品，小儿子威廉・陶博曼（William Taubman）直言不讳：主要为了处理遗产税及分配方面的相关问题。拍卖是最透明和最直接的方式。
陶博曼的遗产分配，的确不好搞定。媒体关于其前妻三个子女与他们的继母朱迪（Judy Taubman）之间纠纷的报道不绝于耳。甚至爆出朱迪被挡在门外，儿子们在屋里头撤画之类的夸张桥段。或许是为了回应这些豪门恩怨的八卦，在夜场拍卖的开始，苏富比全球行***总裁泰德・史密斯（Tad Smith）特意说，陶布曼所有的子女以及朱迪本人都在拍卖现场。记者们在“天厢”（skybox）的贵宾看台发现了朱迪，她与一些苏富比前高管坐在一起，十分认真地关注着拍卖动向，但是那些子女却不在身边。极有可能，陶博曼的孩子们另开包厢了。
草根富豪 陶博曼是谁？
无论如何，陶博曼生前多达500余件的显赫艺藏已成为拍卖史上最贵的私人艺藏。他的遗珍注定载入史册，他的个人奋斗也堪称“美国梦”的励志榜样。
这位享年91岁的高寿富豪，白手起家，生前资产高达31亿美元，在福布斯“最富有的400位美国富豪榜”上停留20年。无论是中产阶级蜂拥而至他创意十足的购物中心，还是有钱大佬来苏富比购买世界上最高端的艺术品，陶博曼以改变人们的购物体验而著称。他从密歇根大学辍学后空手创业，后来做得天大地大。陶博曼的另一个身份是苏富比前董事长。他不仅曾拯救苏富比于危难之中并强势逆袭，更打造了当代拍卖业的全套规范。“阿弗烈・陶博曼创造了今天大家所熟知的苏富比――不仅是其标志性的纽约总部，更包括藏家熟悉的现代拍卖流程体系，”苏富比行***总裁泰德・史密斯说，“今天的国际艺术市场中，陶博曼的精神和远见处处可见。”
踏入人生最后十年，他慷慨资助众多艺术、教育及医疗为主的重要项目。捐赠慈善事业的总金额高达2.5亿美元。其中，为母校密歇根大学累计捐资1.42亿美元，成为捐资最多的校友，虽然他曾在此辍学。这让人想起从哈佛辍学的世界首富比尔・盖茨（Bill Gates）。看来奇才们的人生轨迹，有时也撞撞路，比如辍学、创业和慈善。
患阅读障碍犹太小男孩童年艰难
然而时光倒回陶博曼的童年，他竟然是一个患有阅读障碍的贫穷犹太小男孩。他的父母20世纪初移民到美国时，一个英语单词都不会。阿弗烈是父母最小的孩子，1924年生，排行老四，说话口吃，识字阅读都成问题。这让他的童年格外不容易，学习成绩也不好。
需要说明的是，他的阅读障碍症并不是因为智力低下。很多患者智商极高，甚至包括像达・芬奇、爱迪生、爱因斯坦、肯尼迪等人在孩童时期都被认为成绩极差的“笨孩子”，后来科学家发现他们都属于阅读障碍症的典型例子。老天爷让陶博曼在阅读方面有点困难，所以另一些方面给了他天赋。陶博曼可以自如地三维思考，特别善于对空间的想象与把控，这让他日后的设计工作如鱼得水。
由于1930年代的美国经济大萧条，陶博曼家境越发窘迫。阿弗烈9岁就开始打工，11岁就放学后去商店卖鞋子。那段时间，让全家人共度难关的是“我们的爱与信仰”。
借钱创业 开拓郊区购物新时代
进入密歇根大学就读艺术与建筑后不到一年，太平洋战争爆发，陶博曼加入空***。在东京，他看到美国重要建筑师赖特（Frank Lloyd Wright）设计的帝国酒店（Imperial Hotel），还画了下来。几年后，他见到赖特，很是激动。回到美国，他继续在密歇根大学学习建筑。然而退伍后再回校园的他一心想闯天下，从此便无心学业。绘画课的学期成绩更是因为缺席太多而拿了C，但教授并未责怪，反而赠予一幅亲手画的线描作品以资鼓励。这幅画也成为了陶博曼人生中的第一件收藏。他特别珍视之，直到晚年都挂在家里。
虽然没拿到毕业证，但他收获了一份甜美的爱情。他与大学同学Reva Kolodney相识相恋，1948年结婚，并成为一名建筑师。1950年，心怀梦想且极具商业头脑的陶博曼向银行借了5000美元，建了一家商店，并在门口配有足够车位的停车场。也许他自己也没想到，第一年就挣了15万美元。1950年的15万美元！那一年他26岁。
后来，越来越多的商店和停车场项目接踵而至。公司成立的前十年，他已在密歇根做了几个大型的购物中心，并且着手扩展到美国西部。这十年，他还陆续有了三个孩子，大女儿Gayel、两个儿子Robert和William。两个儿子如今已执掌整个陶博曼公司的业务，大女儿负责陶博曼研究院的事务。
1960年代，陶博曼敏锐捕捉到美国汽车文化将会给城市郊区带来蓬勃商机。他说：“人们会在住所附近购物，而不是在办公地点买东西。”于是他选择在郊区的高档社区附近设计并建造超大型的室内购物广场，在门口配置大量的停车空间，商城内部开阔敞亮，让消费者很自然就愿意进去逛逛。他仔细考虑人流线路设计，让顾客不需要太多思考就可以逛遍商城内的全部店家。他还在商场内引入餐饮区，让顾客不仅买东西，还能享用美食、与朋友欢聚。购物成为一项重要的休闲娱乐。更出名的是，他还在购物中心内放置博物馆级的艺术品。这些对于今天人们来说习以为常的购物模式，却在那个年代，对消费者必须到闹市区买东西的旧有习惯提出了挑战。
《纽约客》杂志曾写道：“如果说维克特・格鲁恩（Victor Gruen，20世纪的建筑师）创造了购物中心的模式，那么陶博曼使之趋于完美。”他为零售购物体验带来全面革新，许多设计构思至今已成为业界标竿。
上世纪六七十年代，陶博曼的事业进入迅速扩张的辉煌期，财富大量积累，跻身美国新贵，甚至登上了1971年《商业周刊》的封面。事业蒸蒸日上的他，对艺术收藏的兴趣愈发浓厚。繁忙的商业日程之余，他经常带着孩子去美术馆和著名画廊看展，与艺界切磋交流。家里挂的和摆的艺术品也越来越多。
拯救苏富比强势逆袭将拍卖推广给私人藏家
1977年，陶博曼与妻子Reva Kolodney结束了29年的婚姻。1982年，他抱得比自己小20岁的新婚妻子朱迪。朱迪曾经是佳士得的前台，年轻时当选过以色列小姐。在遇到陶博曼之前，她有过一次婚姻，并且是两个孩子的母亲。接下来的33年，朱迪一直陪伴在丈夫身边。
不知是否与朱迪的拍卖行背景有关，陶博曼对艺术拍卖的关注增多。1983年10月，陶博曼收购了苏富比。这一年，他59岁，积累了半辈子购物中心设计与开发的经验，并且成功投资地产、餐饮等领域，风头正劲。与此同时，已拥有两百多年历史的苏富比（当时还名为苏富比-帕克勃内公司Sotheby Parke Bernet）却陷入危难关头，资产价值已经减少到2000万美元。当时曾经有两位商人表示愿意提供1亿美元收购之，但这家拍卖行的管理层认为他们太粗鄙。陶德曼后来支付1.248亿美元收购了苏富比。这些钱很大一部分都来自他的朋友们，其中还包括亨利・福特二世（Henry Ford II）。
陶博曼走进苏富比的那一天，员工们“恭敬地点头致意，当然他们当中很多人之前并未想过刻意去讨好这位购物中心的大亨”。他把自己在奢侈品零售业方面的经验用进来，着手开始大刀阔斧的改革。此前，拍卖行主要是艺术商人的竞价场所。因为经纪商出手阔绰，买进量大，甚至大画廊经纪人或古董商控制了整个拍卖厅，进而控制了作品的价格。所以，旧时的拍卖行很少将目光放到争取私人藏家上。工作人员对私人买家经常不太理睬，让人有被拒之门外的感觉。而且，彼时的拍卖程序对普通藏家来说不易理解，拍卖行似乎遥不可及。做零售业出身的陶博曼深知聚集散客购买力的无比重要性，他降低“门槛”，让更多新的潜在买家乐意走进拍卖行。
经过近二十年的实践，陶博曼的确改变了苏富比的经营方式，将拍卖推广至传统画廊及古董商以外的客户群体，更为国际艺术市场成长注入强大能量。他善用自己对设计的敏感度改善展览空间及艺术品陈列方式，增强对客户的吸引力。不仅如此，他还将苏富比原有的几项客户服务重新打造，提供估价、金融、教育与修复等全方位服务。1988年，满血复活的苏富比在纽约上市，员工获得股票份额，这让他们更有归属感。
在陶博曼的领导之下，苏富比推出“温莎公爵夫人珠宝收藏”（1987年）、“安迪・沃霍尔收藏”（1988年）、“杰奎琳・肯尼迪・欧纳西斯故藏”（1996年）等知名拍卖。1989-1990年，苏富比创下32亿美元的总成交额。这个数字，是他7年前买下苏富比时成交额的5倍。
可以说，如今的拍卖体系很大程度上得益于陶博曼。一连串的给力措施让佳士得也不得不跟进改革。当时市场占有率超过80%的两大拍卖巨头前后变革，带动着整个拍卖产业的旧貌换新颜。难怪咱们国内的拍卖业先驱中国嘉德的老板陈东升在1996年创办嘉德时，就是带着几位同仁一起去香港学习苏富比的全套模式。
操纵佣金上涨被罚巨款年近八旬入狱
在陶博曼的鼎鼎大名背后，还有一段不得不说的“老黄历”。2000年，媒体披露苏富比和佳士得共谋价格垄断、联手操纵佣金上涨的丑闻。这桩21世纪以来颇为轰动的商业案件，震荡了全球拍卖界。
2001年，纽约地区法庭裁定苏富比董事长陶德曼与佳士得时任总裁安东尼・泰能特爵士（Sir Anthony Tennant）合谋提高卖家的佣金，同时减少买家的优惠。为此，经过16天的审理，美国人陶博曼被判违反了反垄断法，入狱1年零1天。而英国人安东尼・泰能特则拒绝来美国接受审判。按照英国法律，他不能被引渡。
此外，苏富比公司还支付4500万美元的罚款，了结了利益受到侵害的客户们提出的2.56亿美元民事索赔诉讼。为了避免进一步的法律责任，陶德曼支付了1.56亿美元的民事赔偿，外加3000万美元解决了股东们提起的诉讼。2003年6月，快80岁的陶博曼在一个中转站获释。
塞翁失马焉知非福。遭牢狱之苦的陶博曼，因此安享了普通人的晚年生活。2005年他出售了部分股份，不再控股苏富比，结束了自己长达22年作为苏富比主要所有人的岁月。他撰写了自己的回忆录《临界阻力：奢侈品零售先锋的卓越职业生涯》（Threshold Resistance： The Extraordinary Career of A Luxury Retailing Pioneer），谈及自己漫长而丰富的职业生涯以及因操纵艺术品拍卖佣金而获刑。“我丢了半条命、我的名声，还有差不多27磅（约25斤）的肉。”陶博曼这样回忆。但他随后又补充说：“我现在出来了，但我心里没有怨恨。我依然相信这个体制――它依然是这个世界上最好的体制。”
物是人非艺术秘藏如今各有新主
虽然陶博曼的事业一向受公众关注，但他非凡的艺术珍藏却极少曝光。这些杰作挂在他各地的豪宅中，从纽约第五大道的著名公寓到佛罗里达棕榈泉和英国南安普顿的海景别墅，再到他家乡密歇根的现代主义大宅。
“我爸爸喜欢买艺术品”，他的儿子罗伯特说，“他喜欢和这些东西一起生活。”“我父亲有空时也画画速写和漫画，做做雕塑，他对艺术是真心喜欢”，陶博曼的女儿Gayel 说，“他的艺术收藏处处透露他敏锐的美学眼光。这些艺术品也是我们生活的一部分。”只是，这部分个人生活一直被保护得很妥帖，外人几乎没机会看到。
“能去阿弗烈家里的人，并不多。”苏富比的一位高管Hugh Hildesley是其20年的老友，他说：“阿弗烈只是独自静静地珍藏这些作品，一点不作秀。” 所以他的艺藏一直是个谜，直到去世才揭开面纱。因为他亲自挑选每一件作品。对于他这样的藏家大鳄来说，不请经纪人帮忙，很是罕见。他也从来不在博物馆做展览，以免炫富。当然，他也没有为艺藏出一本书。
“我去年夏天在撒丁岛度假时，苏富比刚刚宣布将拍卖陶博曼的珍藏，” Hildesley回忆道：“有不少重要藏家也在那里。接下来的几个晚上，我被不停地问到同样的问题，‘他有什么藏品？’”现在，大家都眼见为实了。他的收藏范围之广，数量之多，令人赞叹。从古典大师到印象派和现代艺术，从战后当代再到美国艺术，均有大作佳作。不仅如此，他还有来自埃及、罗马和中国的古董以及越南的家具。
商业帝国篇6
微博。
而关于微博，营销人谈论最多的是什么？
微博营销。
艾瑞分析报告显示，截至2011年10月，微博用户规模已超过社交网站用户规模，社交网站及微博的用户培养已进入成熟阶段，而商业模式仍处于探索阶段。
然而，由量变到质变的积累似乎已经到了爆发的前沿。
新浪全国销售总经理李想认为：“以微博为代表的社会化媒体正改变着网民的生活及消费习惯，整个互联网的形态都会发生变化，并逐渐衍生出一条完整的微博生态链。这是一个新的时代，可以说，‘微时代’到来了。”
新的商业计划正在匹配这个“微”时代。“在数字营销方面，微博绝不是一个孤立的平台，它是一个错综复杂的庞大体系。新浪搭建整个体系，就像架构一个社会，并且能够让它长远发展。”(李想语)
《成功营销》通过对新浪微博——这个中国微博的先行者的调查与访问，发现在新浪微博企业版、新浪微领地+SNS组合……一系列新举措的背后，一个庞大的商业计划正在露出冰山一角。
这个商业计划远比我们想像的要庞大，要复杂。即使是新浪微博本身，在未来也需要用长达三至五年的时间，以打造微博商业体系为核心，全力以赴进行自我完善。新浪要通过开放性大平台的搭建，通过一系列创新产品和工具，“帮助广告主和用户达成更好的匹配”。
3～5年。在变化万千的互联网，这几乎算是“一代”的时间。微博营销并没有先例可循，而中国的互联网界总是在创造惊喜和惊奇。
在本期，我们试***将这种惊喜提前揭幕，而“整合多营销平台”、“社交星球”、“用户端”、“微博生态链”、“微卖场”……这些热词，也正在向营销人抛出“暧昧”的眼神。
一个事实是我们不得不承认的，在本篇文章，我们所揭示的也不过是这个“微时代”的基本脉络。关于微博和营销，2012年，我们还要不断地讲下去。
微时代
“微”时代下的营销跃进
在数字营销方面，微博不是一个孤立的平台，它是一个错综复杂的庞大体系。新浪搭建整个体系，就像架构一个社会，并且能够让它长远发展。
如果用微博作为关键词，2010年被称作是“微博元年”，2011年被称作是“微博营销元年”。那么2012年呢？
日前，新浪全国销售总经理李想接受了《成功营销》记者独家专访，她表示：2012年，中国广告的“微时代”真正到来了！“无论是用户、媒体还是营销，都见证了‘微时代’的来临。微博重构营销生态，一个以微博为核心的营销生态链正在形成。”
微博改变了用户。因为微博，互联网的魅力再次被涂上重彩。微博在“每一个人都是媒体”的基础上，让用户更加主动地跟每个信息节点接触并展开互动，在“关注”的同时被“围观”，致使信息快速地被分享和裂变，爆发出微博才有的“转发”和“围观”力量。
微博改变了媒体。微博实时、互动、长尾的特性，再加上传统媒体的常规报道，共同形成现代传播中多维的传播架构，不同的维度、不同的空间，促进了现代媒体产业的变革和发展。对互联网媒体而言，SoLoMo(社交+本地化+移动)代表着其未来发展趋势，而微博则是SoLoMo的黄金产品。
微博还有力地推动着营销的变革和创新。微博让营销逐步从追求“一年几次轰轰烈烈项目”的断点形式，转向常年进行“品牌资产积累运作”的可持续阶段。以微博为中心，构思独树一帜的营销方案，已经成为众多营销人的先行实践。
李想表示，以微博营销为代表的社会化营销正从消费者洞察、引爆营销、持续营销和品牌关怀四个方面给企业带来巨大价值。同时，微博跟传统入口的价值整合带来四种新现象：跟搜索整合，促成实时搜索或者社会化搜索的兴起；跟门户整合，给门户带来新的流量；跟移动终端整合，是促进移动互联网向SoLoMo(社交+本地化+移动)趋势发展的有力推手；跟电子商务整合，会促进社交商务的成熟和落地。而新浪的“门户+微博”双平台，更有利于企业进行整合营销。
微营销元年”回顾
2011年，一些有远见的创新型广告主与商一起，充分利用新浪“门户+微博”双平台，探索社会化营销，为中国企业迎接即将扑面而来的新营销浪潮沉淀了宝贵的智力财富，并引领了中国社会化营销方向。据李想介绍，目前已有国航、中粮、中行、光大银行(601818)、招商银行(600036)、凯迪拉克、一汽马自达、奔驰、大众、三星、诺基亚、李宁、百威等5万多家企业入驻新浪微博，他们的社会化营销不仅为自身企业带来新的品牌财富，也得到了营销行业的高度认可，中国国际广告节上的多个行业奖项，都对他们的营销案进行了充分的肯定和认可。
“这些广告主及其广告商的实践还证明，以新浪微博为代表的社交媒体为营销行业提供了丰富的想像空间，为广告主提供了相当便利的营销工具。”李想介绍，对于广告主及其公司来说，微博不仅仅是一种新兴社交媒体，更是一个广告营销平台，各个行业的广告主能够在这个平台上与消费者翩翩起舞，没有任何阻碍地创意自己的营销方法。
在李想看来，微博从营销维度上分析，以下三个价值尤为突出：
其一，直接沟通。微博让企业近距离接触消费者，营销的通道被大大缩短，营销效率得以提高。消费者相互之间直接沟通，有着共同兴趣爱好的用户在微博上交流，发表对品牌和产品的感受，企业可以由此了解、掌握营销的方向和渠道，调动、运用相应的营销资源。
其二，社交关系。微博属于社交媒体，其每个账号都与其他用户保持一定的关系，“我在关注别人，别人在关注我”。在微博上，社交关系意味着企业、品牌与消费者的距离，企业、品牌的粉丝就是其忠诚的消费者。企业恰当运用消费者资源，就可以通过粉丝影响更多的消费者。
其三，新的传播模式。每个微博账号后面，都是一位活生生的消费者。在微博上，每个人既是信息的接受体，又是下一次传播的源头，每个用户都有自己的粉丝，层层传递下去就实时增大了用户的覆盖面，而且这种传播可以带来持续效应，进而导致企业的营销理念和模型发生变化。传统的营销过程在消费者购买完成以后就结束了，但社交媒体营销却可以有序地、不断地扩大与延伸。因此，无论是对品牌忠诚的粉丝，还是对尝试性购买产品的消费者，企业都应该不断地“沉淀和积累”他们，在微博上持续地与他们沟通，让他们接受自己的品牌信息，体验自己的产品和服务，通过有效引导，让他们主动传播，帮助自己进行病毒式营销。更为重要的是，从粉丝沉淀开始往下的营销环节所带来的用户主动传播，完全是免费的，是“赚来的媒体”。
“微时代”畅想
在“微时代”，由于微博正在宏观地改变网民的生活和消费习惯，网络的整体形态都因此会发生微妙的变化，“建造一座城市，首先要有人；在微博平台上，首先也要把人迁移过去，然后再让人和人之间发生关联和交流。”
对于即将到来的“微时代”，其营销蓝***是否已经初露端倪了呢？
在李想看来，整合是一个关键词。2011年新浪微博营销集中在品牌广告主的尝试层面，并把微博和视频、公关活动等其他手法整合在一起，让营销效果无限放大。而在未来，新浪会继续利用其所擅长的整合营销模式在市场不断开拓更多的新型商业模式，使自身成为一个重要的整合营销平台。
“在数字营销方面，微博绝不是一个孤立的平台，它是一个错综复杂的庞大体系。新浪搭建整个体系，就像架构一个社会，并且能够让它长远发展。”
而新浪也将继续注重门户和微博两个营销平台的“互博”关系，李想表示，双平台有着不同的营销目标和侧重。媒体属性更强、用户更多、广告形式更具冲击力的门户平台将更多承载着品牌背书和覆盖到达功能，而微博将更多地帮助企业实现与用户互动和分享，创造营销长尾。企业可以把两者有机结合起来，产生协同效应，让营销价值最大化。
例如，正在测试的新浪微博企业版，为企业提供了一个更加强大的自媒体平台。企业可把其作为自己的新***，不仅在上面进行品牌、产品展示，还可以与用户互动，建立品牌跟用户之间的新关系，并利用它开拓新的销售渠道。微博企业版还可提供基础的数据服务和管理工具，提升企业的沟通效率，大大降低企业的运营成本。(详见“微应用”报道版块)
然而，微博的商业潜力并不仅限于此。
新浪微博企业版和即将推出的社会化广告还只是微博平台商业潜力的一小部分。“未来新浪在微博平台上不仅将从企业这端获得收入，也有可能从用户端获得收入。”
李想表示，新浪在过去10年里的盈利模式主要都是将门户媒体的用户流量通过售卖广告的方式去进行变现。
但是，微博平台的出现和成熟则有可能打破这一状况。
在新浪的规划下，微博未来的收入模式将有很多种可能。
“未来我们希望不只影响那些处于金字塔尖的广告主，还要影响那些投入较小的中小企业主。这样的商业模型也正在开发当中。”
“微博是一个开放的平台，它上面会有很多应用，其中有很多是提供给用户的应用。那我们就可以去想像，如果用户认为这些应用可以满足他在互联网上的需求，比如他对于新闻资讯的需求，对于娱乐、生活资讯方面的需求，那么他可能会愿意为需求的被满足去支付小额的费用。”李想称，就目前以微博为代表的移动互联网应用平台的发展情况来看，基本上还处于市场培育阶段，但一旦成熟，很有可能出现收入的井喷。
微应用
从2010年到2012年，在微博营销不断进化的过程中，商业应用在不断完善。未来，新的微博生态链将产生。
在这个生态链上，除了品牌广告主的社会化营销体系进入实践，还涉及到产业链各部分的合作，比如微博与电子商务、移动、搜索、门户等等的整合。
新浪要通过开放性大平台的搭建，通过一系列创新产品和工具，“帮助广告主和用户达成更好的匹配”。
其中，新浪微博企业版、微领地，正在更准确的把握用户习惯及消费者习惯，不断地进行完善……
企业版微博——社会化营销新***
为了把企业用户区别于个人用户，同时针对不同类型企业用户给予更多的扩展支持，新浪微博企业版顺势推出，既是企业用户的服务平台，也是企业在社会化媒体营销中的新***。
从2009年10月份第一家企业入驻，到现在全面覆盖包括从国际品牌到地方商户的大中小近5万家企业，如今新浪在企业***微博运营方面已经有了比较长足的发展。在这个过程中，新浪打造的不仅是企业用户的服务平台，也是企业在社会化媒体营销中的新***。
新浪微博企业版是基于微博为企业、机构用户量身打造的服务平台。它是一个基于客户关系的信息分享、传播以及获取平台，企业可以通过Web、Wap以及各种客户端组建个人社区，以140字左右的文字更新企业信息，并实现即时商业分享。
然而，微博能够实现的不仅仅是信息、评论、转发等功能，新浪微博企业版还给企业带来了“展示设置”、“营销工具”、“舆情监控”、“数据服务”等通用功能，同时针对不同行业不断研究开发其行业特有功能，更加方便企业沉淀品牌粉丝，管理社会化资产。
企业版微博的主题产品分“企业主页”和“管理后台”两个部分。用户所看到的微博界面是“企业主页”，企业可在该页面与粉丝互动。而“管理后台”是企业版特有的，包含多种功能设定和数据分析等相关插件。
新浪微博企业版为企业提供了具有更丰富的个性化页面展示功能设置、更精准的数据分析服务以及更高效的沟通管理后台，支持企业更便捷地与目标用户进行互动沟通，提升营销效果转化，挖掘更多商业机会。
新浪微博企业版应用
展示设置：根据不同的展示传播需求，可以在微博首页设置不同的模块，实现更具商业价值的展现，如：***片、视频、友情链接、企业简介等。
舆情监控：可设置关心的话题关键字，查看不同的用户群体(包括：所有微博用户、粉丝和名人用户)对该话题的讨论，帮助及时发现用户的负面投诉或恶意诋毁，及时响应，避免负面口碑扩散。
数据服务：粉丝属性分析可以查询微博粉丝基础属性并进行数据统计，包括年龄、性别和地域分布；粉丝行为分析通过分析粉丝的关注、评论、转发等行为的数据，了解自身微博的运营状况，作为制定后续营销策略的参考依据；页面流量统计可随时查看微博页面的流量变化趋势，了解用户的关注情况；通过短链点击统计服务，可以监测***账号创建的短链点击情况，并作为衡量微博传播效果的重要指标。
营销工具：可以发起各类线上或落地活动，邀请用户参加，通过页面展示设置功能，将活动模块呈现在微博首页，吸引每一个到达***微博首页的用户关注和参与。如果要进行微博用户的信息或意见收集，可以使用投票工具创建投票主题，并设置多个投票选项，限定多选或者单选，还能追踪每一个参加投票的用户微博，查看他的更多信息。
微领地——“位置”营销平台
LBS对于消费者来说似乎与“签到”一词联系得更为紧密。但是设想一下，如果LBS和SNS相结合，会出现怎样的景象？
假如我们插个“***钉”或发条微博，说想喝咖啡，而踩着踏板车的星巴克咖啡配送员即刻给我们送来外卖，这是不是很酷！而且这也不是空想，星巴克已经在美国推出LBS应用程序Mobile Pour，用户可通过手机并基于自己所处的位置下订单。
在中国，基于LBS+SNS平台OEXTM上的新浪手机服务产品微领地也已经能实现这一愿望。微领地的基本功能包括签到、足迹、勋章、优惠券、领主、同步分享、地***等等。用户不但能随时了解各路明星的动态，更可即时搜索所在地周边各种吃喝玩乐的实用信息。而商家则可使用OEXTM平台上基于位置的CRM商家自服务系统随时特惠信息或活动，使得微领地在服务个人用户的同时，更为商家用户提供了针对目标用户群精准有效的营销推广渠道。
目前微领地已经开始与各大品牌及WiFi商洽谈合作，Costa品牌的34家门店已与其进行深入合作。此外，微领地与魔时网的线下活动合作也在进行中，用户在活动指定地点使用微领地签到，可获得额外奖励。比如现场三维码签到，到现场出示从手机微领地获得的三维码，经ICODE设备扫描，即可完成签到，并获得相应礼品。另一方式是手机微博签到，新浪微博用户直接使用微博账号登录即可完成签到，同时还可使用微博产品的其他功能。
LBS产品近年来不断受到各互联网公司青睐，从街旁网到盛大“切客”，再到“网易八方”，无一不想从LBS市场分一杯羹。微领地的，宣布新浪正式加入LBS战斗大***，与旗下产品新浪微博的结合，使其一出炉便坐拥众多用户及强大微博资源，微领地的威力着实不可小觑。
微档案
微时代到来，无疑微博成为未来商战的又一重要战场，各行业、企业、品牌纷纷在此上演营销好戏。以下选取金融、汽车、快消、IT四大活跃行业的优秀微博营销案例，他们的积极实践，不仅为自身企业带来新的品牌财富，也为营销界提供了丰富的想像空间。
中银掌上行：WEB+WAP整合推广
这是金融行业难得的整合了传统互联网与移动互联网的营销活动，而新浪微博则充当了影响力营销的长期阵地。
移动互联网势不可挡地改变了人们的生活方式、消费方式，改变了传统的企业经营方式，银行业也正面临它带来的机遇和挑战。近年来，在银行、通信运营商和第三方支付平台的大力推动下，移动支付越来越受到人们的关注，手机银行随之进入人们的视线。
在各大银行的轮番广告轰炸下，手机银行在网民心中的认知度越来越高。艾瑞调查显示，有89.1%的网民表示听说过手机银行，但表示自己使用过手机银行的用户仅为33.2%。在手机银行的实现方式中，短信银行是主流，使用比重高达65.4%。可见，很多用户对手机银行的认识都存在误区。
从活动平台到微博平台
中国银行(601988)早在2000年就推出了基于STK卡技术的手机银行，并在2010年推出基于WAP方式的手机银行及使用客户端软件的手机银行，并给自己手机银行的品牌命名为“中银掌上行”。鉴于网民对手机银行认知度高但使用率不佳，中国银行联合新浪发起“中行电子知识挑战大赛”，这是金融行业难得的整合了传统互联网与移动互联网的营销活动，传统互联网主要为中国银行提供曝光品牌的机会，而新浪微博则充当影响力营销的长期阵地，促进网友与中行品牌信息知识的互动。
活动利用了新浪的优势媒体资源进行推广：在新浪互联网站及手机新浪网受众聚集的地方进行品牌集中曝光，通过互动活动的方式进行手机银行业务知识普及并提升开户数，利用新浪公关维护，有效提升品牌在行业中的权威地位，并通过微博、论坛、博客等口碑增强用户对中行手机银行的好感度和美誉度。
其中，中国银行通过引导，使用户循序渐进参与体验，同时与微博有机结合，利用奖品道具将活动平台延展到微博平台，基于微博平台开展活动，获得更大的影响力。
团购与移动支付的“混合动力”
该活动最有创新点的环节之一，在于融入时下火爆团购元素，使用户快速了解并体验中行手机银行业务。
活动组织者将新浪团购首次运用于WAP提供给移动用户，通过“中银掌上行”特别定制团购产品，达到迅速积累用户的效果。而且，通过在WAP平台为“中银掌上行”用户特别定制团购产品，实现手机***支付。
在手机新浪网的团购页面，手机团购内容与新浪团购内容保持一致。同时，页面会接入中行手机银行支付功能，让手机网友认为这是中行手机银行网友专属的团购优惠价格。当用户点击商品进入购买页面，系统会提示网友需用中行手机银行进行支付，指导其进行线上及线下开通中行手机银行并进行支付。
由于团购商品的强烈性价比，吸引了诸多网友开通中行手机银行业务并进行支付，从而迅速为中银掌上行积累用户。
在整个活动全程的55天中，参与答题的人数超过1000万，获得了极佳的活动效果。并且通过此次活动，加深了用户体验，在用户心中建立中行手机银行品牌的认知并形成良好印象，普及手机银行的概念，打消了用户的顾虑。此次合作将普通用户需求与广告主客户需求结合起来，对用户来说，为其提供了更多深层次的服务；对客户而言，把简单的广告投放升华为整合服务，无论是用户体验还是营销效果，绝非纯广告可比。
凯迪拉克：微电影大制作
如何让一条传统TVC在网络上迅速引爆关注，使其在众多豪车竞争中脱颖而出，成为凯迪拉克营销团队面临的挑战。
在我们的刻板印象中，伴随着一辆新车的，肯定逃不了TVC广告片在各大电视媒体遍地开花。与此同时，营销人也越来越意识到，通过传统的传播渠道，单个视频不可能展示品牌所有的内容。
2010年11月，凯迪拉克豪华商务座驾SLS赛威全新，为了全面推广这款新车，凯迪拉克携手影星吴彦祖拍摄了片长90秒的TVC。如何让一条传统TVC选择最合适的平台进行有效传播，尤其是要在网络上迅速引爆关注，助力品牌在众多豪车竞争中脱颖而出，成为凯迪拉克营销团队面临的挑战。
电影+微博=微电影？
百年汽车品牌凯迪拉克与电影有着不解之缘，凯迪拉克在众多经典电影中都有着精彩出演，何不让凯迪拉克的电影营销传统在2.0的世界继续发光？
“凯迪拉克在做2.0互动营销时遇到了很大的创意挑战，于是我们就考虑到从微文化入手打造一个新的阵营——微电影。”上海通用汽车媒介策略主管张琦说到，“微电影是全新的传播理念，它拥有大明星、大制作、大手笔和超强的视听感受，并且它可以随时随地观看，而通过新浪微博，在互联网的整合渠道传播起到了很好的作用，而且新浪微博是SNS2.0体系的互动平台，能够带动用户与品牌进行互动。”于是，由吴彦祖主演的史上第一部微电影——《一触即发》诞生了。
新浪作为这部微电影传播的支持平台，为其专门辟出优质媒体资源，搭建SLS赛威2.0TSIDI上市专题，包括“上市主新闻稿”、“六大车型亮点”、“参数配置”、“微电影营销、媒体感言”、“现场&；；产品***集”、“微电影花絮”等板块，并在专题焦点处设置“微电影”直播窗口，锁定专题页首要关注，最大化地扩大SLS上市的震撼力。
互动，一触即发
在微电影的传播过程当中，从受众角度出发的互动策略让整个活动取得了成功：
首先，活动前期，新浪发挥双平台协同效应，整合新浪娱乐与新浪微博的媒体资源，在微电影放映之前全面预热。比如通过凯迪拉克***微博宣布吴彦祖代言凯迪拉克、亮相广州车展、领衔拍摄微电影《一触即发》等信息，结合播放现场拍片花絮，充分引发网民的好奇心，使预告片在车展所有的新浪微博排行中达到前3名。
其次，在微电影上映期间做了充分的影片推广。凯迪拉克在***微博发起“#一触即发#看片答题有大礼”的活动。《一触即发》上映当天，微电影成为了微博最热的伙伴，凯迪拉克也成了微博炙手可热的话题。
再次，微电影放映之后，引发微博病毒信息传播。车模奖品的刺激以及对明星和微电影的好奇，引发网友主动传播；通过媒体平台、专业评论员、汽车行业专家、影评家和名人等意见领袖将微电影信息扩散至整个微博圈，提升SNS用户以及搜索关注度。
内容是微博的生命力，在整个凯迪拉克新浪微博营销的过程当中，一直遵循发表高品质内容的互动传播机制。凯迪拉克的微博里不但有明星、行业热点话题，还有故事(比如猫王与凯迪拉克的故事)及热门影视信息，这些融合凯迪拉克产品信息共同打造了一个“有料”的凯迪拉克***微博。而发表自由宣言、有奖竞猜等互动机制的设置，在激发受众热情的同时实现了品牌内涵的有效传达。
在活动开始前，凯迪拉克***微博只有不过一千多粉丝；而此次活动开始后，粉丝猛增至11万之多，截至发稿前更增至52万。随后，尝到甜头的凯迪拉克还拍摄了第二部微电影《66号公路》，同样引人瞩目。
李宁：轻呼吸，听见跑
跑者时刻是在移动中的，是在跑步中自主发声、自主传播的。李宁要将全世界跑者的声音汇聚在一个地方，让他们在轻呼吸中，分享跑，听见跑。
面对国际品牌的强势包围、国内品牌的紧紧跟随，以及行业性产品的同质化，如何突出李宁独特的品牌理念，进一步提升市场占有率和品牌影响力？这要求李宁的传播计划必须有独到创新之处，将其与竞争品牌区隔开来，并引发消费者的主动传播和互动，创造营销长尾。
分享跑，听见跑
对于热衷于跑步的消费者来说，无论你是明星还是普通人，跑步已经成为他们生活的一部分，是压力的缓解，是不断挑战并且战胜自我，更意味着渴望放下一切、畅快呼吸的真实感受。抓住这一目标消费群体的心理特点，2011年4月，李宁推出了全新跑步产品——轻呼吸跑鞋，并签约世界短跑名将奥运冠***鲍威尔，从专业跑者的角度，诠释新一季的推广主题——“世界随我轻呼吸”。
跑者时刻是在移动中的，李宁希望皆由跑者在跑步中的自主发声、自主传播，将全世界跑者的声音汇聚在一个地方，让他们在轻呼吸中，分享跑，听见跑。以“随时随地分享快乐”为产品理念，新浪微博无论从产品特性、用户人群，都与此不谋而合。
语音微博是新浪微博最新推出的基于IVR技术，以语音更新微博为特色的业务。所有用户在***码绑定新浪微博账号后，均可通过拨打语音微博号码，注册、录制、语音微博，同时还可收听自己已经的语音微博，每条录制时间限定在一分钟之内。语音微博成功后，将会同时在新浪微博这条语音链接，点击播放按钮即可收听该语音微博。这将使得轻呼吸产品的目标人群特性——奔跑与微博的随时随地移动使用完美契合，让用户在奔跑过程中实时录制、实时上传、实时分享，也成为鞋服业首次使用语音微博的案例。
同时，为聚集具有共同爱好和心理需求的跑者，李宁推出iRun跑步俱乐部，并于2010年年底在新浪微博平台上设立了“李宁跑步”账号，汇集微博上的品牌用户，积极在网络上对李宁品牌进行推广，希望借由这个用户关系的集群社区和新的产品和技术，向千万跑步爱好者提供一个机会，与所有人一起尽情轻呼吸，让世界实时听见他们的跑步声，仿佛整个世界都在随着他们而奔跑，传递李宁独有的“轻呼吸听见跑”的创新产品理念。
基于门户+微博的APP应用
值得一提的是，这些活动并不是孤立地基于APP移动应用发起的，无论是新浪微博还是新浪网，都可以作为APP应用的载体。新浪网主要承担覆盖、到达和有效展示的作用，新浪微博主要承担互动、传播和分享的作用。构筑在新浪网与新浪微博基础上的APP应用，作为网络整合营销传播的一分子，提供了广告主与消费者直接互动的渠道。
在为期1个月的网络推广期里，新浪语音微博成为李宁新一季“轻呼吸”跑鞋的主要推广手段，网友在此次活动里参与热情高涨。此次活动设立了幸运奖(上传作品幸运奖，我猜幸运奖)、人气奖、专业奖，活动总曝光量为288608次，***访问用户为245427人；李宁IRUN社区会员已达到206601名，李宁***微博粉丝增加到54426人。
活动***还直接链接到李宁跑步***网站，那里展示着李宁的跑步产品，了跑步哲学、新闻活动等讯息。另外还设置了“跑步训练”，链接到李宁跑步***网站的“跑步训练”栏目，在直接进行产品推广的同时，也传播了健身知识，增添了消费者对品牌的好感。
三星：“4+1”计划
4部短剧+1部电影，将三星智能手机的社交圈功能植入剧情，这就是三星的“4+1电影计划”。
为了最大限度地迎合网络时代年轻消费群的娱乐需求，三星把目标对准了广受年轻消费群欢迎的网络视频短剧，香港导演彭浩翔联手推出“4+1”电影计划——先期拍摄四部网络短剧，再拍一部电影，将三星智能手机的社交圈功能植入剧情。
同时，三星还与新浪结成战略合作关系，联合出品了四部网络短剧《4夜奇谭》，新浪除了动员既有明星资源为短剧挑选、联系演员，还整合了新浪视频、新浪娱乐、新浪微博等平台资源，配合网络短剧的拍摄和播出进行了全方位宣传。
整合平台资源
网络短剧拍摄之初，新浪娱乐频道进行了全面预热，用大量软性资源进行炒作。比如导演彭浩翔的报道，动员明星资源，在明星专区制造话题、上传明星谍照制造悬念，进行拍摄爆料引起关注。同时在新浪娱乐搭建了《4夜奇谭》专题页面，为接下来全程宣传四部网络短剧的拍摄、播出情况提供了一个完善的资讯平台。
网络短剧拍摄阶段，新浪微博作为活动平台，通过明星效应、话题炒作快速聚集粉丝，吸引眼球。新浪微博为四部短片的主角建立了角色微博，随时通报拍摄进展，拍摄花絮。同时组织粉丝较多的博主去拍摄场地探班，利用探班者的微博进行炒作。角色微博也用占星、怪僻、测试、音乐等热点话题与网友进行互动，并在互动中植入品牌相关信息。新浪微博还为《4夜奇谭》了含有分享到全网络功能的微博群，号召关注短片的网友加入微博群，网友可以在群中观看、讨论、分享网剧相关内容，有效凝聚了粉丝。
网络短剧播出阶段，新浪视频搭建了《4夜奇谭》直播剧场，四部短剧的视频，通过快捷按钮将网剧分享到全网络。同时，角色微博在这个阶段将剧情转换成话题，在微博平台上进行低成本的快速传播。为了把资源有效整合起来，直播剧场还将各个微博ID进行了整合链接，使各微博ID的内容最终指向“4+1”剧场，放大了各个微博ID的作用。
为了吸引网友观看，直播剧场在每集视频播出时针对剧情和角色微博更新的内容悬赏任务，任务答案需要在视频中或四个剧中人物的微博当中寻找。同时还针对微博用户发起了勋章收集活动，网友通过观看剧目登陆页面获取勋章，根据集齐的数量兑换礼品。直播剧场的活动将视频平台与微博平台打通，拉动微博粉丝向视频平台迁移，使受众有效互融。
Web1.0+Web2.0一呼百应
在整个推广过程中，新浪以新浪视频、新浪娱乐作为Web1.0的宣传出口，使三星网络短剧得到了大范围的曝光；新浪微博则作为Web2.0的宣传出口，承担着与网友进行互动的任务。同时，新浪首页、新闻、视频、娱乐、生活、财经等各个频道还进行了硬广和软文的曝光，通过多个入口将用户导向角色微博互动平台、《4夜奇谭》网络剧场以及新浪娱乐《4夜奇谭》专题页面，为推广活动提供了有力支撑。
活动中的创新亮点——三星智能手机网络剧场，充分发掘了新浪微博的裂变式效应，尤其是角色微博，塑造了4个精彩的人物角色，实现了剧中人与网友互动，每个角色均加入了不同的热点话题：占星、怪僻、测试、音乐等。这一系列话题可谓创造了一种全新的互动形式，为后来者提供了有益启示。
微观点
Q1：微博在营销活动中起到了什么作用？
微博给予品牌与用户多触点接触
杨秦燕尚扬媒介董事总经理
网络媒体在营销活动中起到了很关键的裂变传播作用，尤其是新浪微博，不但实现了朋友圈子的二级传播，还扩展到三级以上的几何传播，大大超过了以前一些活动的传播效果。新浪微博给了品牌和用户一个多触点接触的机会，随着新浪微博注册的人数越来越多，这种平台机制的优势也将越来越明显。
微电影的大力量
张琦上海通用汽车媒介策略主管
凯迪拉克在做2.0互动营销时遇到了很大的创意挑战，于是我们就考虑到从微文化入手打造一个新的阵营——微电影。通过与新浪微博合作此次活动，借助这个SNS2.0体系的互动平台，带动了用户与品牌的互动。现在凯迪拉克的新浪微博是汽车品牌的第一位，粉丝数量已经达到51万，目前数量还在不断增加，更多的网民能够进来了解凯迪拉克的***信息。最后，我们会以这部微电影的公映作为整个营销活动的结尾，并让它更好地延续下去。
与消费者真正建立关联
张一北京新意互动广告有限公司副总经理
之前我们可能更多地把消费者看成教育对象或者服务对象，但实际上品牌与消费者是一个利益共同体，换句话说，就是需要与消费者建立关系。这个关系包括很多层面，比如：能让消费者在他所需要的时间段找到我们；能够与他们建立潜移默化的情感沟通；能够让消费者与消费者之间建立关联，共享他们关于产品或者品牌的信息和服务；能够让他们参与产品研发、定价、服务过程中的所有环节，请他们监督品牌营销过程中存在的一些问题。这种联系决定了品牌能够存活多久，也是一种能够双赢的联系。
Q2：微博营销应该如何去做？
微博营销应打“组合拳”
Puting Socialbeta创始人
各个行业的性质不同，各个企业的情况也不同，这就导致他们利用微博的目的不同。换句话说，我觉得企业对微博平台的利用应该打“组合拳”。目前国内企业在微博营销价值的开发上相对比较初级，今后还需要根据自身特点以及平台特性去充分挖掘微博潜能，而这不仅仅是某个部门的任务，而是应该放在企业战略层面进行调整。
营销人的观念需转变
肖明超资深消费行为与营销趋势专家、新生代
市场监测机构副总经理消费者今天24小时生活在不同的时间和空间，移动化的特征也很明显，从营销大的战略角度，线上线下组合是品牌传播的主导模式，但是***上也需要更多的媒体组合，比如门户的显示广告和搜索引擎、网络视频营销、微博营销的整合，这样可以让品牌***上的影响力得到更大的扩散；同时，与移动互联网上的位置服务、手机互动的结合，将可以驱动消费者到零售终端；数字化的营销整合更能够在人们购买决策达成的最后环节起到作用，现在流行的“SoLoMo”就是这样一个趋势的体现。挑战在于营销人如何转变营销观念，让数字营销平台、线下销售终端、移动中的消费者都能够关联起来，并形成一套可以激发人们购买决策的营销模式和体系规划。
运用高质量体验吸引用户
Sunny Ye社会化媒体专家
中国用户对移动网络使用行为的大转变，新浪微博在移动终端的普及功不可没，微博正在成为一个私人的、个性化的社交产品。高质量的用户体验会更吸引用户，对使用新
浪微博的企业来说，当前最主要的需求是如何用更准确的思维运用微博。微博是个较新的社交媒体平台，新浪需要教育品牌如何准确地运作微博营销，结合教育经验和微博为企业提供的管理和分析功能来更高效地推动微博营销。
Q3：未来微博营销会怎样？
搭建品牌社群是核心问题
唐兴通携手互动营销CEO
品牌必须找准自己在微博上的定位，用人的感情与消费者交流，这样的交流才是有人情味的交流。从营销从业者的角度看，以前他们可能只需要做一个创意或者活动即可，现在不同，他们还需要花大量时间和精力来与消费者对话。这就对营销从业人员的能力提出了极大挑战，他们必须时刻紧跟社会化媒体的议题变化，了解消费者动向。利用微博等社会化媒体做营销，最重要的就是搭建品牌社群，这也将是未来十年的核心问题。
从媒介形式到个体生活
马旗戟北京互帮国际技术有限公司联合创始人、执行副总裁
无论是线上线下的组合，还是其他媒介形式或者不同创意的组合，都有一个基本的思考前提。2011～2012年，营销侧重将进一步向消费者生活即时体验和商家终端获益倾斜，营销方***上，归纳总结式样将被更多的演绎所取代，策略的长期一致性将被更底层规则所取代，从传播实效上消费者感知影响会超过经验判断的作用。因此所谓整合营销将是对个体生活整合的能力，而不再是简单的媒介与策略整合。
协同创意时代到来
商业帝国篇7
项目背景
中山华帝燃具股份有限公司成立于1992年4月，是从事燃气具、厨房电器、家用电器为主的专业制造及经营的实体。自1992年到2001年，公司资产总额从100万元增加到3亿元，年销售额由3000万元增加至6亿元。目前，华帝产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机和太阳能热水器四大系列200多个品种，畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
华帝2000年实施经营体制变革，在民营企业中老板率先让位职业经理人，引起社会传媒和同行业的高度评价。但由于公司在新的竞争环境下，其发展战略和业务模式越来越不适应高成长的需要，从2000年到2002年的3年时间，销售平均增长每年不到8%，低于国家国民经济收入平均值，失去了小家电企业快速发展壮大的难得时机，这期间，家电大品牌的海尔、美的和浙江的方太、老板、苏泊尔实现了较高速的增长。2002年下半年，黄启均先生成为新成立的华帝股份的总经理，积极引进咨询公司和国际广告公司为华帝的营销变革作准备。深远企业顾问机构从2002年10月从第一届经销商大会进行培训开始，12月正式启动营销变革咨询项目，至今已连续为华帝提供营销咨询服务两年多的时间。
应变之道
我为华帝制定营销变革管理路径的过程如下。
竞争分析 中国的小家电市场开始和大家电市场一样，从一个竞争程度不高的行业，变成了一个竞争激烈的行业。这主要是由于国内一些大家电企业（如海尔、美的等）以及一些国际品牌的介入，使得这个原先较为平静的市场一下变得紧张起来。品牌概念的崛起，使得竞争向深度方向发展，这对华帝的产品线和市场营销都提出了更高的要求。一场箭在弦上不得不发的竞争态势即将来临。
趋势分析 通过分析，我们发现了以下一些与华帝有关的发展趋势：中国的小家电市场已经开始从不大受人关注变得受到国内外家电企业的青睐，大家电企业如海尔、美的、西门子等品牌都纷纷进入该市场。一种品牌整合的趋势在不断形成。
一个企业要发展，必须实现较好的企业增长，而当时的华帝正面临增长不力的问题。在我们对其咨询服务的前3年，华帝每年的销售增长率仅在7%～9%之间，比行业的平均增长速度要低。而一个销售不能很好实现增长的企业是很难在市场中获得生存的。
我们认为，在一个较长的时间内，中国的渠道所呈现出的是一种多元化的格局。我们在进入华帝时，关于华帝商的渠道体系已经引发了很大的争议：一部分人认为商制度已经阻碍了华帝的发展，已经与现代市场的渠道发展不相适应，主张用更扁平化的渠道模式来取代现有的商模式；但我们经过分析认为，作为以小家电业务为主的华帝必须采取与中国市场渠道特点相适应的模式，而这些经销商与华帝是多年的合作关系，其价值还有巨大的增长空间。随着中国经济的进一步发展，小家电市场有着巨大的成长空间。在发达国家，一般家庭有上百件的小家电，而该比例在中国还很低，因此，其营销变革的价值也就非常大。
增长分析 在营销变革管理中，最核心的问题是增长的解决问题。2002年的华帝，连续保持了3年在7%～9%之间徘徊的低增长，销售的动力机制没有得到有效体现，而这严重影响了公司的市场竞争力。营销变革管理的关键是要解决增长停滞问题。事实上，两年来的实施效果已证明了营销变革的价值—它有效解决了企业的增长停滞问题。下表是华帝近五年的销售增长率表。
营销战略的制定 营销战略是前面所有要素的核心，也是我们所强调的重要问题。整个营销变革工程就是一个以营销战略为导向的运动，而营销战略导向则是对产品导向和用户导向的整合。我们给华帝确定的营销战略是：进行建立在三个导向之上的、以实施三个沉降为动力的、以到达三个提升为目标的营销实践。
规则的制定 在华帝的营销变革中，规则首先表现为渠道从暗流汹涌到清流可见。在2002年前，商和厂商之间是买卖的规则，是一种完全的生意关系，也是一种非理性的感情规则。商的关系大于所有的关系，如果业务人员和哪个商关系不好，商一个电话就可以要他“下课”，厂家对商的依存度很高。随着华帝的不断壮大，厂家对营销应该具有可控性和决定性。因此，我们必须重新制定新规则。于是，“华帝五星级标准模式”出台了，它意味着华帝的经销商管理从无序开始走向规则。该规则将对华帝成千上万个商进行分类，并用动态的方法打破商原先干与不干都一个样的局面，从根本上改变商原先的竞争规则，使商在规则的作用下完全纳入到公司的营销管理中来，使原先的感性的、非理性的关系转变到合同的、公平的竞赛中来。
在此规则的指导下，我们又根据平衡计分卡的思想，设计了一些对经销商的考核指标，主要有：财务增长指标、市场推广指标、组织建设指标、过程管理指标、用户满意指标。在“华帝五星级经销商管理”模式的带动下，华帝商的面貌发生了根本性的变化。
商业帝国篇8
2015年12月8日，商务部直销行业管理信息系统公示郑州黄帝养生园开发有限公司申请直销牌照的声明。郑州黄帝养生园成为河南省第一家申牌企业，从传统步入直销，它经历了什么样的心路历程？
英雄出处
据悉，郑州黄帝养生园成立于2009年5月，董事长为宋自甫。黄帝养生园的成立与董事长宋自甫的经历和初心有着密切关系。毕业于河南医科大学的宋自甫，凭借着过硬的医术和管理能力，在医院做到管理层。因为各方面表现优异，他被调派到位于北京的国家中医药管理中心工作。在那里，他开始从更全面的角度审视我国医疗健康产业，他发现中国医疗健康产业存在严重问题，认为从传统的中医养生理论和实践来改变中国的医疗健康产业状况大有可为。
实际上，宋自甫在医院工作时就见到太多生离死别，甚至很多医生都在四五十岁就得了肿瘤。他归结为，中国人太不注意生病前的预防和保养，正应了那句俗话――平时不养生，生病养医生。所以他认为预防养生比治病更有意义，这也是他愿意到国家中医药管理中心工作的初衷。
当完成中国医疗健康产业的全面摸底后，宋自甫开始探索怎样来改变这一切。当时，国内中医养生市场非常混乱，宋自甫意识到想把养生事业做大做强，必须有一套正规强大的文化作支撑。生于河南的他，自然将目光投向了源自中华始祖轩辕黄帝的《黄帝内经》，这是中国历史上首屈一指的传奇医典。
宋自甫回到河南，经过缜密的思考和积极游说争取，他成功创办以中华始祖命名的企业――郑州黄帝养生园开发有限公司。该公司利用黄帝和《黄帝内经》的恢宏文化历史背景，以弘扬中华养生文化、推动《黄帝内经》天人合一养生思想及治未病的健康理念为己任，开发生产出一整套从内至外、从保健到美容的立体养生模式。
经过几年的发展，公司已经发展成集黄帝养生园、焦作市绿洲怀药生物科技有限公司、郑州百拇大营养会馆等机构于一体的集团企业。同时，公司在中华炎黄文化研究会、河南省民***厅等部门带动下，成立了河南省炎黄文化研究会黄帝养生专业委员会。
在具体的市场发展中，黄帝养生园坚持与时俱进，在产品和模式方面展开了多种新的探索。比如，近年水资源和空气质量恶化引起了人们的强烈关注，黄帝养生园抓住这一契机，开始主推空气净化器和净水机。郑州当时正值老城区到新城区的过渡，很多都市村庄变成小区，有很多搬迁户手头阔绰。通过和搬迁户聊天沟通，以及和当地村委的接触，黄帝养生园在团购方面做得如鱼得水，迅速发展。
消费者在使用半年水机之后，就产生了售后服务，包括磁化、保养、水机滤心的维护，形成了二次服务和销售。在此过程之中，黄帝养生园想到了推广会员制，一方面能减少会员流失，另一方面便于二次开发，形成新的销售。企业领导人也恰好在那个时候接触到直销行业，他们发现，直销的理念和制度比他们施行的会员制要高出几个级别。
剑指直销
“传统行业的销售过程，结束于把商品卖给消费者；实行会员制，我们会提供跟踪服务，直销模式使我们和客户的关系在销售之后才刚刚开始。”黄帝养生园副总经理寇金康面对记者的采访时表示，公司一致决定进***直销。
2014年，黄帝养生园董事会开始调查河南直销市场。他们了解到，当时郑州有26家落地直销公司，其中11家企业设有服务网点，另有15家设有分公司，分食当地市场。但是整个河南省，还没有一家土生土长的直销企业。
黄帝养生园决定尝试做河南第一家直销企业，并开始了解成为直销企业的流程，市场运作机制和***策风险，最终决定将申牌工作提上日程。
2014年5月14日，黄帝养生园注册资本由1000万元增加到9000万元，法定代表人由董事长宋自甫变更为副总经理寇金康，企业股东包括宋自甫、宋英伦、寇金康，正式开始申请直销牌照。
黄帝养生园甚至去多家内资直销企业进行了拜访、考察，通过学习企业的申牌和市场经验，慢慢把申牌所需硬件、软件要求弄清楚后，逐渐准备妥当。
第一个吃螃蟹的人必然会遭遇不一样的挑战，黄帝养生园的申牌之路并非一帆风顺。尽管有很多外省来的直销公司，面对申牌工作，河南省商务厅对这块工作并不熟悉。
当时，国家商务部具体负责内资直销企业审批的机关是市场秩序司，而河南省商务厅当时由市场建设处负责直销板块，相当于还没有一个能够跟上级机关匹配的管理机构，流程自然也不熟悉。但是，河南省商务厅非常重视这家本土企业的申牌工作，各方面全力配合和支持。2015年5月，黄帝养生园开始正式申请直销牌照工作，河南厅商务厅甚至调整了管理架构，把直销的负责部门从建设处改到了市场秩序处。
2015年7月，黄帝养生园完成了所有申牌工作的准备，根据商务部的要求把2000万元保证金交到了指定银行。国家商务部要求地方商务厅审理各个企业申报的时间是7天，但是黄帝养生园花了几个月，因为管理机构和他们都有很多不清楚的地方。正所谓磨刀不误砍柴工，这几个月，黄帝养生园也和地方主管部门结下了很深的友谊，同时也对直销事业有了更深的理解。
2015年11月，恰逢《直销管理条例》和《禁止传销条例》颁布实施十周年，黄帝养生园作为河南省的准直销企业获邀参加行业座谈会。他们从河南商务厅负责人员处得知，公司申牌材料已通过审批正式递交到了商务部。此后又经过几次沟通，2015年12月8日，商务部直销行业管理信息系统正式公示黄帝养生园的申请直销牌照声明。
申牌申明后，商务部将把有关黄帝养生园的征询函发给各地公安、工商等部门，完成此番征询和服务网点的审核后，按照流程，不久就将获得正式的直销经营许可证。
“目前，整个征询过程都很顺利，一些对公司不太了解的主管部门也主动打来电话了解情况。”寇金康表示，“现在我们一直和商务部和河南省商务厅保持密切沟通，以保障拿牌的进度。当然，公布申明并不意味着我们已经拿到牌照，我们会全力争取早日获牌。”
商业帝国篇9
“做童装和卖白菜可能没什么区别。”说这句话的人叫罗建凡，是北京派克兰帝有限责任公司的创始人和总裁。
尽管创建派克兰帝这一童装品牌已有11年之久，但是对于服装产品本身，罗建凡承认自己到目前为止还是外行。每次公司高层一起去考察市场，负责销售的高管对各种品牌的展示布置看得津津有味，设计总监会去观察其他品牌的风格，分管技术质量的则会关注服装的工艺做工和面料，唯独他“看不出个所以然来”，这总是让他“觉得有点不知所措”。
这个自言面对童装产品不知所措的外行却创造了国内童装第一品牌，派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位，并且在2003年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe3个童装品牌，年销售收入达到2亿元人民币。
信息化的“皮包公司”
“偶然”，是罗建凡用来形容自己进入服装行业的词汇。如果不是因为哥哥为侄女买不到合适的衣服，罗建凡现在可能是一家软件公司的老板。
1994年，在国外一家软件公司工作了几年的罗建凡选择了回国创业。罗建凡开设了一家从事计算机软件、硬件贸易的电子公司。除了这家电子公司的业务外，他还“乱七八糟做了很多的尝试”，其中有一个项目就是童装店。
实际上这是他哥哥罗杰凡开的一个很小的童装店，开这个店的原因是因为罗杰凡的小孩出生以后买不到合适的衣服，一次他去南方出差的时候买了很多，于是觉得这个市场很有潜力，就开了一家童装店。
电子公司虽然能够挣钱，但是罗建凡感觉自己不能适应国内IT市场的人才争夺和知识产权保护环境。同时，他涉足的其他项目也让他觉得受外部条件的限制太大。而当时的童装还处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场的竞争比较小，竞争对手的层次也不是太高。
于是罗建凡停掉了其他项目，开始专心做童装生意。一条卡通小鱼被定为这个企业的品牌Logo。
当时国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。
与当时整个童装行业不同的还有，罗建凡的派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如说企业管理和品牌经营。”
罗建凡不懂服装，但他在美国公司的工作中积累了丰富的信息处理和管理经验。派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这也导致公司的整个供应链拉得非常长。而有效的信息管理体系则可以最大程度地弥补这些不足。
比如，如今的派克兰帝拥有3个品牌，6条产品线，一个季度投产的款式就有500到600款，牵扯到200家供应商，原料的种类上万种，仅一份原料合同就需要考虑数量的多少、质量验收、价格比较的情况，以及到货时间等等。要最大程度地减少时间和资源的损耗，就必须拥有一套很好的信息系统，在罗建凡的推动下，如今派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司这套信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。
在派克兰帝即将召开的销售终端订货会上，经销商们将通过公司的信息系统看出产品的设计进度，每一条产品线的生产状况，甚至是每个人的工作进度。罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计、生产，到终端销售中的各个环节。
渠道突破下的品牌运营模式
派克兰帝1994年开始运营时，罗建凡选择以专卖店的形式推广派克兰帝品牌。这些店面的规模不是很大，招聘的员工也都是40多岁的下岗女工。最初的一两年，由于在产品和其他方面的经验不足，公司第一年的营业额还比不上罗建凡在美国一年打工的收入，更谈不上盈利，直到1999年以后，罗建凡才慢慢地感觉不再需要这种生存期的算计。
经过一段时间的运营，罗建凡认识到仅仅靠自己的专卖店销售难以树立品牌形象，要获得更大的空间就必须进入服装销售的主流渠道――商场。在中国，商场这一销售渠道实际上对服装品牌来说有相对程度的控制。1995年，得知北京西单华威大厦有童装卖场要出租，罗建凡使出了浑身解数租下了一块面积达300多平方米的卖场，在当年被称为“北京童装卖场的一大景观”。树立了高档品牌形象的派克兰帝逐步在北京站稳了市场。
1997年左右，国内童装业在产品日趋丰富后，开始出现品牌营销热潮，先行一步的派克兰帝此时开始收获品牌效益。这时，北方一些像郑州、太原、西安等省会城市开始有商、经销商主动找到派克兰帝，要求加盟连锁。
到1998年，派克兰帝已经成为北京市场前3名。并从1999年开始牢牢占据市场第一的份额。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。
从2000年开始，派克兰帝开始尝试进入上海，但是上海的童装市场并不接受外地品牌，更何况是在上海人眼里有着“傻大黑粗”形象的北京品牌，于是罗建凡用比较高的代价在上海一家商场里开设了一个面积比较大的专柜，并租了一个非常醒目的橱窗。虽然铁定赔钱，但是起到了非常好的宣传效果，其他的商场开始同意让派克兰帝入场。就这样，派克兰帝逐步打开了上海市场。2003年，派克兰帝又进入了深圳市场。目前派克兰帝在全国已经拥有直营和加盟连锁店近400家。
从2000年开始，派克兰帝开始走多品牌战略，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌BabyMe。
实际上，罗建凡并不愿意走多品牌路线，但这是没有办法的权宜之策。因为在一家商场派克兰帝专柜的理想面积是80到100平方米，但是商场却很可能只给20到40平方米，这对于商场销售渠道占据派克兰帝80%以上销售份额，面对商场的营销成本占到总成本50％以上的局面，罗建凡只能选择通过多种品牌策略把市场细分化，通过不同品牌获得商场给予更多的销售通路，以此获取市场份额。
商业帝国篇10
2000年下半年的某天，笔者曾经在公共汽车上碰巧听到一对青年男女的对话，因为内容特别，所以至今印象深刻。女青年说：“不要灰心，等过一段时间，把网站卖了，至少得100万，看谁还能瞧不起你。”男青年默然。
不知道那个男青年的网站最终卖出去没有，但是我知道2000年之后，网络公司的冬天就来临了。我想，就算他的网站可以出手，也应该不会能够卖到100万的价钱。自从网络泡沫破灭以后，很难再有个人网站能够吸引投资者的注意，也很难再得到真正的亲睐。当然，总有意外，就像闪客帝国，真正有内容并且发展前景很好的公司，都会受到VC（风险投资商）的偏爱。
当高大勇刚开始创建他的闪客技术推广网站“闪客帝国”的时候，只是想要推广Flash这门技术，并没有想到自己的这点兴趣，最终会吸引数百万会员的注册，也最终会引来多家VC（风险投资商）的垂青，并且会与Flash技术的拥有者―Macromedia公司结成战略合作伙伴关系。
2005年5月20日，对于高大勇来说，是一个值得纪念的日子。在这一天高大勇的“闪客互动文化传播有限责任公司”与Macromedia结成了战略合作伙伴关系，宣布要致力于推动Flash的开发和内容服务，为Flas产业在中国的健康发展注入新的动力。
2005年5月23日，很久没有更新自己MSN空间的高大勇，在MSN 空间上写下了这么一段话：“20 日下午在人民大会堂的新闻会，向媒体记者和各大网络运营商宣布了这一消息。现在大家有理由相信 Macromedia 对中国市场的信心，也标志着 Macromedia 正式进***中国。”
这次合作，对于高大勇和他的闪客帝国来说，无疑意义巨大。他终于得到了他想要的商业化发展道路，因为他认为只有商业化，才能继续做大。
在中国，Flash商业化的道路并没有可以借鉴的先例，无疑闪客帝国迈出来的是第一步。情况也就像高大勇所说的那样，“闪客帝国是跑在前面的，正确的道路是哪条，我们也不知道，但这不妨碍我们去摸索。”
“我们在今后会致力于无线业务的发展，有了Macromedia的支持，发展速度会大幅度加快。”
“边城浪子”的浪荡时代
“边城浪子”是高大勇的网名，很多知道Flash的人或许不知道“边城浪子”就是高大勇。
他是中国第一批成长起来的玩网高手，1996“一不小心”做出来的个人网站“东方回声”，在1997年被入选过“中国十大个人主页”，也曾被《电脑报》评过“1998年十大网民”，当时一起入选的还有张朝阳和丁磊。
边城浪子的意思有两层含义，一个是因为高大勇来自遥远的东北边城佳木斯，另外一个就是含有电脑编程人员的意思。
高大勇在自述中这样说道：“一不小心做了个人网站，就到处散播自己的业余爱好――实在是当时闲得无聊啊。竟然进了‘年度十大个人主页’和‘中国十大网民’――由此可见那时候有个人网站的网民还少得很。”
专注做个人网站的高大勇，在一次偶然的机会看见了Flash。“Flash 2刚刚就被我看见了――那时候的上网条件可是真令人羡慕啊！”他总是认为自己的运气不错，“于是……我就开始跟Flash干上了。”
从这年偶然的“一闪”，就从此打开了中国Flash产业的大门。
从拿到Flash 2.0那一刻起，高大勇就打算创建一个针对这项技术的专门网站。当时网络上的新技术并不像今天这样日新月异，而Flash 引起了他很大的兴趣，也激起了他的热情。这样，他在自己的个人网站上建立了Flash技术交流频道，希望能吸引更多的爱好者。
1999年9月15日，高大勇正式创办了闪客帝国。当时正值电影《黑客帝国》热播，凑巧域名又叫flashempire，由此“闪客帝国”这个名字也就应运而生。
他说：“闪客帝国一点一点的成长起来，有那么多朋友初期支持，让我现在想起来心里还有一种暖暖的感觉。”
“很多闪客都参与了闪客帝国的建设，比较知名的爬行榜，以及当时很火的技术论坛，都是通过热心闪客们的努力一起搭建起来的。网站在发展过程中也遇到很多困难，比如服务器，搬来搬去换了很多地方，真是有点疲于奔命的感觉。网站上的闪客们多次呼吁要集资搞服务器，很令人感动。”
然而，尽管遇到很多困难，当时闪客帝国的发展，依然没有任何商业计划，高大勇只是一心一意地做Flash技术推广和交流的工作。
直到高大勇遇到姜海，这个被他称之为“特长是做管理和市场”的人，闪客帝国才开始决心成立公司，走商业化道路。
姜海的商业化动作
高大勇并不清楚Flash“钱途”如何，为了维护闪客帝国这个网站，他不得不在别的公司打工，直到后来受到一位同事的“怂恿”，才开始尝试商业化运作。
这位同事，就是姜海，即今天闪客帝国的总经理。“如果没有他，闪客帝国现在可能还是一个纯粹的个人网站。”高大勇说。
2003年1月28日，由高大勇、姜海等三人筹资，闪客帝国完成公司组建，成立闪客互动文化传播有限责任公司，注册资金100万元，开始全面商业化发展。
公司成立后，闪客帝国就制定了商业计划书，并进行完善。“现在已经比较成熟了。”高大勇表示。
姜海将Flash商业化的方向总结为三个：动画市场、无线增值业务（手机动画）和互动应用。这三个方面，正是目前闪客帝国的主营业务。它的客户群与合作伙伴，包括了无线互联增值服务合作机构和专业动画机构。
它将自己能够提供的服务描述为“以集中服务于华人网络个人用户为主导，提供包括***收费动画点播（动画 VOD）、无线网增值服务（MMS－MobileFlash）、动画产品***购买、迷你游戏社区、***动画教育在内的一系列独具特色的服务。”
姜海的确擅长做市场。自2003年开始商业运作以来，闪客帝国已经与移动运营商、电信运营商、电视台等机构，一一建立了合作关系。在闪客帝国的带动下，整个Flash内容产业的发展开始初具形态。
“闪客帝国的两大盈利点是广告和无线业务，比例基本持平，这两方面的收入占到了总收入的90％以上。”姜海不愿意透露公司的具体营收数字，他透露：“2003年亏损，但是从2004年1月开始，闪客帝国就持续盈利。”
“摸索”中的闪客帝国，至少给后来者提供了一些方向，而且也吸引了越来越多的闪客加入商业化的队伍中。就像姜海所说的，要“结束闪客‘只红不赚’的历史”。
其实，VC（风险投资商）一直对闪客帝国很感兴趣，甚至在好几年前就有VC与他们接触。截至2004年，闪客帝国已经接待了超过30家的VC，他们中的大多数对闪客帝国的商业模式表示赞同。但闪客帝国对VC的选择也相对谨慎。
高大勇强调：“选择有利于今后发展的合作伙伴，是我们的核心思想。”而最终与Macromedia的合作，使得闪客帝国成为了Macromedia在中国的全面合作伙伴，也让闪客帝国走上了国际化的发展道路，从此得以用国际化的模式运作。
“Macromedia 给我们带来了更多的机会，使我们的发展更加迅速。”高大勇显然对此次合作极为满意。
闪客帝国的商业化进程
・2003年1月28日成立闪客互动文化传播有限责任公司，开始商业化。
・2003年1月，与中视传媒联合制作，在旅游卫视推出国内第一档Flash专题节目《闪客阵线》。
・2003年3月，与北京奥组委签定合作协议，成为其***网站多媒体设计合作单位。此举意味着闪客帝国在多媒体设计领域得到世界顶尖体育机构的认可。
・2003年3月，与Macromedia 结成了战略合作伙伴关系，Macromedia 授权闪客帝国销售 Flash 软件给其注册会员，并提供相关的培训、认证服务；另外，双方将特别针对移动通信市场进行技术和内容方面的紧密合作，联合开发无线增值业务，共同推动 Flash 动画在无线终端上的应用。
・2003年5月，与北京维亚泰克网络技术有限责任公司（韩国SK所属中国企业）、北京移数通科技发展有限责任公司（小灵通）签署无线网合作协议，代表着闪客帝国在动画领域的无线增值业务开始启动。
・2003年9月，与中国电信互联星空签署合作协议，进***宽带增值领域。